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Instituto Superior
INTEGRANTES:
Brelis Díaz Barboza.
Andy Lucero
Jean Casiano
Yelsi Campuzano
CICLO: I
OCÉANO AZUL
TEMA. “Océano Azul”
I. INTRODUCCIÓN
Desde hace mucho tiempo, las empresas compiten frontalmente con el propósito de
alcanzar un crecimiento rentable y constante. Luchan por conseguir una ventaja
competitiva, batallan por una mayor participación en el mercado y se esfuerzan por
diferenciarse. Sin embargo, en los saturados mercados de hoy, la competencia
directa no produce otra cosa que «océanos rojos» teñidos de la sangre de los rivales
que pelean por una reserva de utilidades cada vez más reducida.
Las empresas al estar enfrascadas en las mismas estrategias de solo competir y
seguir la línea del océano rojo, al bajar su demanda y su crecimiento se dan cuenta
que necesitan innovar para poder crecer y encontrar un nuevo mercado, con la
estrategia del océano azul se puede lograr esto, al ya no ser irrelevante la
competencia se crean nuevos factores que beneficien y los clientes los vean con
más valor, al crear la estrategia y siguiendo los pasos de crear un mercado único,
hacer irrelevante la competencia, crear y atrapar nueva demanda, romper reglas y
alinear al resto de la organización con su elección estratégica: diferenciación y bajo
costo
La Estrategia del Océano Azul: como desarrollar espacios de mercado no
disputados donde la competencia sea irrelevante. Basado en un estudio de 150
acciones estratégicas desarrolladas a los largo de 100 años en unas treinta
industrias, los autores plantean una nueva visión sumamente innovadora en relación
a la estrategia de negocios: se trata de ganar a través de la no competencia.
Los autores concluyen la existencia de dos tipos de estrategias: la del océano rojo y
la del océano azul. La primera lleva a las empresas a competir en espacios de
mercado existentes. La del océano azul, en cambio lleva a las empresas a generar
un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevantes la competencia, creando y
capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con
el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor
de los productos.
Para los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos
saltos de valor que constituyan en sí mismo una barrera infranqueable para la
competencia, al menos durante un período suficientemente largo de tiempo. Tres
criterios definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un
mensaje contundente para comunicarle al mercado.
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II. TEORÍA
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2.2.1. La estrategia del océano rojo frente a la
estrategia del océano azul
Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar
el riesgo en lugar de propiciarlo
2.2.2.1. El cuadro estratégico
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2.2.2.2.El esquema de las cuatro acciones
Reducir Crear
¿Cuáles variables se deben ¿Cuáles variables se deben
reducir muy por debajo de crear porque la industria
la norma de la industria ? nunca las ha ofrecido ?
Incrementar
Eliminar ¿Cuáles variables
¿Cuáles variables se deben
que la industria da incrementar muy
por sentadas se por ensima de la
deben eliminar ? norma de la
Una nueva industria?
curva de valor
reducir el valor.
perciben.
OCÉANO AZUL
Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los
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2.3.Formulación de la estrategia del océano azul
2.3.1. Reconstrucción de las fronteras del mercado
El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las
fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear
océanos azules.
Explorar industrias alternativas
Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector
Explorar la cadena de compradores
Explorar ofertas complementarias de productos y servicios
Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
Explorar la dimensión del tiempo
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demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no
existía.
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La última barrera es política. Tal como lo manifestara un gerente,
“en nuestra organización uno recibe el disparo antes de ponerse de
pie”. Según la sabiduría convencional, mientras más grande es el
cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesarios para
producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la
sabiduría convencional y recurrir a algo que hemos denominado
liderazgo para inclinar la balanza.
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III. CUERPO
3.1. CIRQUE DU SOLIEL
a) Océano Rojo
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b) Recursos que emplea para logra sus resultados
superiores
Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que administra
estratégicamente, que le permiten consolidar su propuesta de valor,
crecimiento y resultados, destaquemos los principales:
Estrategia: Para ganar sin competir, naturalmente hasta el
momento que lo imiten se dirigió no a los clientes tradicionales del
Circo como son los niños sino que lo hizo a los no clientes como lo
son los adultos y clientes corporativos.
Sistema de gestión: Liderazgo y sistema de gestión de clase
superior, que le permiten concretar resultados ejemplares y
convertirse en una de las empresas de entretenimiento más
importante, valorada y famosa del mundo.
El talento humano: Más de 3000 empleados en todo el mundo de
40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y
profesionalidad, muy valiosos por cierto, cuya edad media
promedio es de 34 años aproximadamente, y que realizan una
actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que
llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de búsqueda y
selección por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos
por todo el mundo.
Relación con los espectadores: Cirque du Soleil construyó, un
vínculo único entre los artistas y los espectadores del mundo entero
y son los mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones
creativas.
Innovación con valor: Generando propuestas de valor
innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias
gratificantes.
Recursos teatrales combinados con alta tecnología: A través de
los que consigue sorprender con imágenes conformadas por la
combinación de destrezas físicas y tecnología.
Desempeño logístico: Muy buena administración de una logística
muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser eficaz, sino
también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos.
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Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega en cerca
de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80,
100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200
mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior
y el estacionamiento.
3.3. Nabi
Es una empresa fabricante de autobuses originaria de Hungría. Los mayores
clientes de esta industria son las municipalidades, que gestionan el transporte
público en la mayoría de las ciudades del mundo. Nabi observó que el precio
de cada autobús no era el coste más importante al que un comprador tenía que
hacer frente. Después de todo, la vida útil de estos vehículos puede llegar a
ser de 12 años. Lo más oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento de
las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de
ruedas debido al elevado peso de los vehículos o la corrosión de las
carrocerías. Sin embargo, todos los fabricantes parecían luchar
encarnizadamente por reducir únicamente los costes de fabricación como
fuera.
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Recursos que emplea para logra sus resultados
Nabi pensó en dar una solución a los altos costes de mantenimiento y
para ello diseñó un autobús como no se había visto hasta entonces:
construyó las carrocerías con fibra de vidrio en lugar de acero, tal como
era lo habitual. La fibra de vidrio evita la corrosión, permite una
reparación de las abolladuras mucho más rápida (no se necesita
desmontar todo un panel para repararlo, sino aplicar una nueva capa de
fibra) a un precio muy inferior al del acero y, por si aún fuera poco, su
ligereza hace que el peso total del vehículo disminuya en torno a un 35
%y, consecuentemente, se consuma mucho menos combustible. Aunque
Nabi cobra algo más que la media del sector por cada autobús, ha sabido
crear un océano azul reduciendo el coste de mantenimiento a largo plazo
y las emisiones contaminantes. Todo esto, unido a un diseño
vanguardista, ha hecho que los ayuntamientos y los usuarios hayan visto
crecer su valor. No es de extrañar que The Economist Intelligence Unit
designara a Nabi como una de las treinta compañías de más éxito en el
mundo.
3.4. Pret A Manger
Es una cadena de comida rápida establecida en 1988 en Inglaterra. Con el
tiempo, esta empresa ha sabido generar un océano azul al atraer hacia su
negocio a los no-clientes del primer nivel.
Recursos que emplea para logra sus resultados.
La fórmula de Pret es simple: ofrece sandwiches de calidad, elaborados
el mismo día que se consumen, con ingredientes de primera calidad, con
precios atractivos y servidos a una velocidad de vértigo, incluso más
rápidamente que en otras cadenas de fast- food. Cada tienda dispone de
su propia cocina, donde todas las mañanas se elaboran los sandwiches.
Los que no se consumen en el día se donan a una organización caritativa.
Los sandwiches se elaboran con un sistema estandarizado de producción,
diferenciándose de otras cadenas (como las hamburgueserías) en que no
producen bajo demanda, sino haciendo una estimación de lo que se
venderá ese día.
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El concepto de Pret se asemeja más a un supermercado que a un
restaurante, con la diferencia de que los clientes pueden sentarse a unas
mesas funcionales pero inmersas en un ambiente donde el diseño también
es una cualidad diferenciadora. Hoy en día, Pret A Manger vende más de
25 millones de sándwiches al año y ha mostrado un vigor tal en su
crecimiento, que McDonalds se interesó por ella y llegó a comprar un 33
% de su capital. Lo relevante de este caso es no sólo que Pret supo atraer
a la masa de no-clientes insatisfechos con el hecho de comer en los
restaurantes tradicionales, sino que parte de la clientela habitual de estos
últimos se vio pronto atraída por un concepto innovador que aportaba
nuevo valor reduciendo el gasto mensual en comidas.
3.5. Canon
Contra la lógica de la industria, la empresa japonesa Canon creó un océano
azul con un nuevo espacio en el mercado, mediante un cambio del tipo de
cliente de la industria de copiadoras, de los compradores corporativos a los
usuarios. Con sus copiadoras e impresoras pequeñas y fáciles de usar, Canon
creó un nuevo espacio en el mercado concentrándose en los factores
competitivos claves buscados por la masa de no clientes, es decir, las
secretarias que usaban las copiadoras.
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3.6. Swatch
En los años 60-70. Las empresas suizas dominaban la industria
relojera, pero de repente, irrumpieron en el mercado las firmas
Japonesas con Seiko y Casio a la cabeza, que simplemente dinamitaron
el sector con sus relojes baratos digitales.
Años más tarde las empresas Suizas empezaron a ver como perdían
cuota de mercado aceleradamente. Los suizos hicieron un movimiento
táctico brillante. En primer lugar, aunque lo típico y normal era que cada
fabricante relojero suizo hubiese luchado por su lado, dada la potencia de
las empresas japonesas, decidieron crear una nueva empresa en la que
participarían la mayoría de fabricantes suizos, creando un producto que
bajo el concepto de Second Watch (segundo reloj) permitiera ofrecer al
mercado un reloj barato, pero conceptualmente totalmente diferente a los
relojes digitales japoneses. Con un diseño atractivo y diferencial, entrando
un poco en el concepto de usar y tirar pero también en el campo del
coleccionismo, con un esmerado y original diseño, Swatch podía competir
con los relojes digitales japoneses sin ofrecer al mercado un reloj digital.
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3.7. NetJets
Es una compañía aérea que en menos de veinte años ha crecido más que
cualquier otra aerolínea. En la actualidad dispone de más de 500 aviones y
sus ingresos crecen de forma consistente desde su fundación. Su modelo de
negocio es el siguiente: NetJets vende fracciones de la propiedad de cada una
de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avión
durante un número determinado de horas al año. Los consumidores más
rentables de la industria de la aviación son los clientes corporativos. NetJets
observó que cuando un alto directivo tiene que viajar, se encuentra con dos
alternativas: viajar en la clase business de una aerolínea comercial o que su
empresa adquiera un avión para el servicio exclusivo de sus directivos. La
pregunta estratégica es: ¿por qué una empresa decidiría elegir una de estas
dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razón fundamental es
el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar
un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibilidad del
aparato.
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IV. CONCLUSIONES
La estrategia del océano azul, es un planteamiento estratégico que coherente
con la dinámica del mercado, invita a crear mercados a partir de necesidades
de la demanda y no a desarrollar mercados apuntando a estrategias de
participación y guerra con la competencia.
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