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Por Qué El Cambio Organizacional PDF
Por Qué El Cambio Organizacional PDF
William J. Reddin
En este artículo se resumen las razones por las cuales las organizaciones emprenden
programas de cambio y las estrategias que rigen su implantación. Hoy día se reconoce que
para obtener resultados óptimos en una organización, es indispensable planificar su
desarrollo y aprovechar al máximo sus recursos humanos.
Resulta cada vez más claro para todos que es necesario realizar cambios en las organizaciones
para que éstas avancen, y que los cambios dirigidos tienen una mayor probabilidad de tener
éxito que los que no lo son.
Reddin Consultants
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
Imagen del potencial de la organización: Generalmente la alta gerencia tiene un concepto
claro de lo que podría ser la organización, el cual se traduce en términos de ganancias,
posición en la industria, diversidad, tamaño, papel representado a nivel nacional, y otros.
Influencia externa: Alguna fuerza externa, tal como el gobierno, decreta una nueva función o
un nuevo método de operaciones. Los avances tecnológicos a menudo producen el mismo
efecto.
Hagamos algo: Los equipos de línea y el staff desean aparentar que están desarrollando
actividades constructivas. A la larga, esto tiende a aumentar el dolor en vez de aliviarlo.
El primero, que consiste sencillamente en cambiar a las personas clave en la alta gerencia,
tiende a ser más efectivo cuando los nuevos integrantes de la gerencia gozan de: un alto
grado de poder, habilidad para las relaciones humanas, y recursos suficientes
particularmente capital para expandir la empresa. Los resultados son aún más efectivos
cuando la alta gerencia recién integrada tiene una idea clara de la dirección en la que ella
desea que se encamine la organización, cuando la alta gerencia es capaz de visualizar el
potencial de la organización, y cuando la imagen visualizada se transmite fácilmente entre el
personal de gerencia. Indudablemente, contando con estas condiciones, se pueden introducir
cambios significativos en la organización con una gran probabilidad de éxito.
El método de cambios impuestos legalmente, que por lo regular asume la forma de un edicto
impopular promulgado desde arriba o desde afuera de la organización resulta menos efectivo
que el anterior y es particularmente difícil de lograr cuando existen las siguientes condiciones:
la organización está operando eficientemente; se han efectuado pocos cambios en el pasado;
la razón del cambio es difícil de explicar; el cambio amenaza con desequilibrar seriamente las
relaciones sociales existentes; o la fuerza de trabajo se juzga semi-profesional o profesional.
La planificación de cambios
Si bien los métodos anteriores sin duda continuarán empleándose, comienza a emerger un
tercer método que se resume bajo el término de planificación de cambios; enfoque planeado
al cual se han atribuido muchos nombres intercambiables, por ejemplo:
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Planificación de cambios
Programa de cambios
Desarrollo organizacional
Programa para la efectividad organizacional
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Por otra parte, el Instituto Tavistock aplica un enfoque esencialmente sociológico, con la
relación cliente-agente de cambio como técnica central. A veces, el agente de cambio es uno
de esos consultores excepcionales formados en varias disciplinas relativas a la conducta
humana, tales como la psicología, el psicoanálisis, la psicología social, y la sociología. Otras
veces, es un sociólogo interesado en el desarrollo práctico, o incluso, un psiquiatra o
psicoanalista. Por lo regular, éste trabaja estrechamente con la organización durante varios
meses, asistiendo en la implantación de los cambios planificados. La Escuela Tavistock parece
ocuparse directamente de los problemas clave y las variables más importantes que afectan los
cambios en la organización. La mayoría de los agentes de cambio en Inglaterra son sociólogos.
Los programas de cambios en la organización con bases amplias abarcan muchos y diversos
componentes que los diferencian marcadamente de programas más estrechos equivalentes
básicamente, a proyectos de desarrollo gerencial. Entre sus principales características figuran:
Se adopta un modelo de estilo gerencial, quizá la Teoría 3-D de Efectividad Gerencial, como
marco conceptual útil. Por ejemplo, el modelo 3-D el cual presenta la efectividad como su
tercera dimensión y propone cuatro estilos de mayor efectividad mantiene que la
flexibilidad de estilo es el camino a la efectividad.
Uno o más preferiblemente todos de los siguientes elementos guían el programa: un
gerente de desarrollo organizacional, un comité de gerentes senior, un agente de cambio
externo.
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Se obtiene la participación de los trabajadores sean o no sindicalizados en actividades de
algún tipo, con el fin de registrar sus ideas y conseguir su apoyo a los objetivos del
programa de cambios.
Objetivos
Mover los niveles de toma de decisiones hacia abajo (y a veces hacia arriba)
Integrar los objetivos de las diversas divisiones;
Eliminar una capa en la gerencia;
Centralizar la planificación operacional;
Comprometer a la fuerza de trabajo con los objetivos corporativos;
Asegurar una integración tranquila en los casos de fusión corporativa;
Implantar el sistema de administración por objetivos;
Aumentar la flexibilidad en la organización;
Orientar la compañía hacia la mercadotecnia.
Algunos programas de cambios persiguen objetivos de tipo conductual que, aunque sólidos,
son mucho menos precisos que los anteriores y están abiertos a múltiples interpretaciones;
entre ellos:
Una de las principales aplicaciones de los programas de cambio consiste en transformar las
organizaciones congeladas en organizaciones flexibles.
Las organizaciones congeladas son fácilmente identificables: resulta tan difícil realizar
cambios que los gerentes han dejado de intentarlo; éstos suelen –y prefieren permanecer
años en el mismo puesto y la misma división; las promociones son determinadas por la
antigüedad del personal; el manual de reglamentos es enorme; las prácticas pasadas
constituyen directrices seguras a obedecer y, por último, las innovaciones y la creatividad se
suprimen en tanto que hay expresiones de disidencia.
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A su vez, las organizaciones plenamente flexibles son las que presentan las más altas
probabilidades de éxito: se adoptan marcas nuevas en cuanto se requieren; se cambia la
estructura de la organización de acuerdo a las necesidades de la empresa; y la resistencia al
cambio es limitada o sólo moderada.
El criterio de salud es idéntico para los individuos y las organizaciones: salud significa contar
con la capacidad de ajustarse de manera efectiva al medio cambiante y, en lo posible,
cambiar el medio adecuadamente.
Un problema
La manía de la moda, es decir, el deseo de estar siempre en boga, es uno de los principales
obstáculos para la implantación de cambios en la organización. En términos de capacitación
gerencial, ¿cuántos gerentes no han visto a los Estados Unidos atravesar por talleres de:
cursos-J, métodos de casos, proceso de incidentes, grupos-T, representación de papeles, la
rueda, y espectro del poder? En determinado momento, uno de éstos hace furor mientras los
demás se sumen en el olvido. Y esto ocurre igualmente con respecto a los cambios en la
organización. Los gerentes de desarrollo organizacional que se precien de ser competentes
deben comprender todos los enfoques y reconocer que cada uno de ellos es válido en
determinados momentos y lugares y para ciertas cosas.
Surge otro problema fundamental al creer algunas personas que todas las organizaciones
deben ser tratadas de manera idéntica. Esto hace que no se conduzcan diagnósticos de los
problemas o de las verdaderas necesidades enfrentados. Estas personas suponen que todas
las organizaciones se encuentran en la misma fase de desarrollo y que, por lo tanto,
requieren el mismo tratamiento. Ahora bien, si éste falla, el ejercicio resulta siendo poco más
que una exhortación o una manipulación.
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la disponibilidad de personas calificadas en el área de recursos
la aplicabilidad del programa a la empresa en cuestión
la flexibilidad del programa en cuanto a su aplicación