PROGRAMA DE FORMACIÓN

EN GESTION DE LA CALIDAD
ISO 9001:2008

Módulo no. 1
EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
ISO 9000

Unidad 2
Principios gerenciales
en el sistema de gestión ISO 9000

NORMA INTERNACIONAL

I S

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CONTENIDO Pág.

2 PRINCIPIOS GERENCIALES EN EL SISTEMA DE GESTION ISO 9000 03

2.1 Enfoque al cliente 03

2.2 Liderazgo 06
2.3 Participación del personal 07
2.4 Enfoque basado en procesos 07
2.4.1 Antecedentes 07
2.4.2 Qué es un proceso 08
2.4.3 Tipos de procesos 09
2.4.4 Cómo entender el enfoque basado en procesos 10

2.4.5 Gestión de la calidad y enfoque basado en procesos 11

2.5 Enfoque de sistema para la gestión 12
2.6 Mejora continua 13
2.6.1 El principio de la mejora continua 13
2.6.2 El ciclo PHVA y la mejora continua de los procesos 15
2.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión 16

2.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 17

2.9 Enlaces recomendados 17

Diseño del programa, selección de temas y presentación a cargo de:

Ing. Cesar A. Arjona
Ingeniero químico de profesión, el Sr. Arjona posee una experiencia de más de 20 años en diversas empresas de producción
y de servicio en la República Dominicana y Centroamérica. Ha sido profesor universitario y facilitador de seminarios y talleres
gerenciales. Como consultor de calidad y productividad ha asistido a innumerables empresas en diagnóstico, desarrollo de
planes de desarrollo de negocios, instalación de sistemas de producción justo a tiempo, control de calidad e instalación de
sistemas y procesos para fines de certificación bajo las normas ISO 9001 y 13485. Para contacto: prismacg@codetel.net.do

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2 PRINCIPIOS GERENCIALES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9000

Los estándares del sistema de gestión de la calidad ISO 9000 están basados en ocho
principios fundamentales. Estos principios fueron introducidos en la revisión del año
2000 para aportar un marco capaz de guiar a las organizaciones hacia una ejecución
mejorada. Estos principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de
expertos internacionales que participan en el Comité Técnico ISO/TC 176, el cual es
el responsable del desarrollo y mantenimiento de los estándares ISO 9000.

Los ocho principios de la gestión de la calidad se encuentran definidos en la ISO

9000:2005, Sistemas de Gestión de la Calidad, fundamentos y vocabulario.

2.1 Enfoque al cliente

La innovación permanente y la mejora de los costos,

de la productividad y de la calidad de productos y
servicios son aspectos insoslayables para la empresa
de hoy que se empeña en sobrevivir y prosperar en
medio de la feroz competencia que forma parte de los
mercados.

No es de extrañar entonces que uno de los aportes

más importantes del conjunto de requisitos de la
norma ISO 9001:2008 apunten, precisamente, a que
la organización logre instalar sus procesos de gestión
alineados con el logro de la satisfacción plena del
cliente, lo que sitúa a esta norma dentro del tablero
de ajedrez de la gerencia estratégica moderna.

Analizar los resultados operacionales y actuar en función de los datos de la

retroalimentación de los clientes se convierte entonces en una iniciativa que atañe a
la alta gerencia en su totalidad y no como antes, a algunos elementos preocupados
de la organización.

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 Para lograr su cometido, según la propuesta de ISO 9000, la alta dirección debe
mostrarse activa en el desarrollo de un conjunto de actividades, procesos y
actitudes que hagan posible traducir las exigencias de los clientes al plano
laboral.

Por esta razón la satisfacción del cliente es un tema que está presente a lo largo de
los requisitos de ISO 9001:2008, vinculado con el compromiso gerencial de
desarrollar los procesos y suministrar los recursos que sean necesarios para
alcanzar este objetivo.

Si estamos de acuerdo en que la calidad de un producto o servicio se define por su

capacidad de satisfacer las exigencias del cliente y/o usuario, estaremos también
de acuerdo en que la vía para lograrlo debe ser vinculando ambos planos de la
organización –el interno y el externo- de una manera tal que el proceso de toma de
decisiones gerenciales se establezca en función del seguimiento de la satisfacción del
cliente y del cometido de generar productos y servicios que llenen este cometido.

En estos tiempos las organizaciones que se manejan con un elevado número de

clientes insatisfechos no tienen oportunidades de prosperar. Para mantener a los
clientes – y mantenerlos satisfechos – el producto o servicio necesita cumplir y, si es
posible, exceder sus requisitos. La Norma ISO 9001:2008 provee un esquema
probado para el desarrollo de una gestión de los procesos de negocios comprometida
con el desarrollo de actividades que den por resultado productos consistentemente
conformes con las expectativas de los clientes, pues es este enfoque de la gestión lo
que garantiza la confianza y la lealtad que necesita la organización para permanecer
en el negocio.

Las organizaciones poseen infinidades de formas de obtener la información necesaria

sobre la satisfacción de los clientes. La información está literalmente en todas partes;
el reto consiste en recibir el tipo de información correcto, a partir de las fuentes
correctas, en el periodo de tiempo correcto.

La importancia del principio de enfoque al cliente quedó reiterada en la última revisión

de la norma ISO 9001: se introdujo una nota en el elemento 8.2.1 (satisfacción del
cliente), con el propósito de aportar más claridad respecto de los medios que puede
utilizar la organización para obtener los datos necesarios para facilitar el seguimiento
de la satisfacción del cliente (encuestas de satisfacción del cliente, información del
cliente sobre la calidad del producto entregado, encuestas de opinión del usuario,
análisis de la pérdida de negocio, felicitaciones, declaraciones de garantía, informes
de los comerciantes).

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 Acciones para
Gestión orientada Seguimiento de Análisis de datos
incrementar el nivel
a la satisfacción la satisfacción sobre satisfacción
de satisfacción
Del cliente del cliente del cliente
del cliente

Seguimiento de la satisfacción del cliente

En conclusión, la satisfacción del cliente es un objetivo que se desea no solo para el

cumplimiento de los requisitos de ISO 9001:2008, sino como un acto de permanencia
en el negocio.

La norma establece un vínculo directo entre el cliente y la estructura gerencial de la

organización. En muchos de sus requisitos, ella establece de manera explicita la
demanda de evidenciar con hechos concretos el compromiso con la
satisfacción plena de los requisitos de los clientes.

Entre estas demandas de la norma destacan:

- La necesidad de comunicar al personal de la empresa sobre la importancia de

satisfacer los requisitos del cliente,

- La determinación y cumplimiento de los requisitos del cliente para incrementar su

nivel de satisfacción

- Dar seguimiento y analizar información relativa a la percepción del cliente sobre la

manera en que la empresa ha cumplido sus requisitos,

- Tomar decisiones de mejoramiento a partir de la revisión y análisis de los datos de

retroalimentación del cliente, y

- Determinar y suministrar los recursos necesarios para incrementar la satisfacción

del cliente.

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2.2 Liderazgo

Los líderes son quienes

establecen la unidad de
propósitos y conducen la
organización. Ellos procuran los
medios para crear y mantener
un ambiente interno en el cual
el personal se siente ser
importante para el logro de
los objetivos de la empresa.

La instauración de un liderazgo comprometido en la organización debe proponerse

que:

- El personal comprenda las metas y objetivos de la empresa y actúe motivado hacia

el logro de estas premisas.

- Las actividades se evalúen, estén alineadas e implantadas de manera unificada.

- Los errores de comunicación se minimicen entre los diversos niveles jerárquicos de

la organización.

El principio del liderazgo debe asegurarse de que el personal:

- Toma en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas de la empresa:

clientes, propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad
en su conjunto.

- Está consciente y posee una visión clara del futuro de la empresa.

- Establece metas y objetivos desafiantes.

- Crea y mantiene valores compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los

niveles de la empresa.

- Actúa con confianza y sin temor en el desempeño de sus funciones.

- Posee los recursos necesarios, la capacitación y la suficiente libertad para actuar

durante el cumplimiento de sus responsabilidades.

- Trabaja inspirado, alentado y motivado ante el reconocimiento de su trabajo.

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2.3 Participación del personal

El recurso humano constituye la

esencia de toda empresa y por tanto
es la participación activa del
personal en las actividades
operacionales lo que garantiza el
éxito del sistema de gestión de la
calidad. Las técnicas participativas
deben orientarse a que el personal:
- Comprenda la importancia de su
contribución y de su rol dentro de
los objetivos de la organización.
- Identifique y mejore por sí mismo los puntos débiles en el desempeño de su labor.

- Acepte sus responsabilidades sobre los problemas y busque como solucionarlos.

- Evalúe su desempeño en función de sus metas y objetivos personales.

- Busque oportunidades para aumentar sus competencias, formación y experiencia.

- Comparta libremente conocimientos y experiencias.

- Discuta abiertamente los problemas que le afectan en el desempeño de su labor.

2.4 Enfoque basado en procesos

2.4.1 Antecedentes

Para la década de los 60s, algunas

compañías japonesas comenzaron a
encaminarse hacia la búsqueda de la
excelencia en los procesos en un esfuerzo
por mejorar la calidad y reducir costos. A la
cabeza de este esfuerzo se encontraba
Toyota Motor Company, con su Sistema de
Administración Toyota.

Toyota enfatizaba la necesidad de lograr un sistema de producción correcto, con la

suposición de que ello tendría una influencia positiva en su participación en el
mercado.

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Con el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas aprendieron los
conceptos orientados hacia los procesos de Toyota y comenzaron a aplicarlos en la
producción. El Japón estaba comenzando a incursionar en los mercados
occidentales. Toyota, Nissan y Honda entraron con fuerza en el mercado
estadounidense pasado el año 1973, y más tarde en el europeo. Sony y otras
empresas electrónicas apuntaron sus cañones hacia Occidente para colocar sus
productos.

En la década de los 80s, algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse

en los procesos y a utilizar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan
hábilmente habían estado utilizando por más de 20 años. Estas técnicas mejoraron
sustancialmente las actividades en los procesos operativos que agregan valor.

Estas compañías comenzaron a darse cuenta de que las operaciones (sean éstas de
manufactura, servicios o administrativas), constituyen un proceso, y que el
mejoramiento permanente de los mismos puede reforzar la competitividad. Sin
importar el área de operación de una empresa, toda organización líder alrededor del
mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos
y al mejoramiento continuo.

La finalidad del enfoque basado en procesos es garantizar la eficacia y la eficiencia

de una organización para lograr sus objetivos establecidos.

2.4.2 Qué es un proceso

La norma ISO 9000:2005 define proceso como un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados. Estas actividades demandan la ubicación de recursos tales
como personas y materiales.

Resultados
Elementos de entrada o insumos Actividades interrelacionadas
o interactuates Requisitos satisfechos
Requisitos especificados
(incluyendo recursos) y métodos de control (Resultado de un proceso)

Medición y seguimiento

El enfoque basado en procesos posibilita la gestión y el control de las interacciones

entre los procesos y las interfaces dentro de la jerarquía funcional de la organización.

Los elementos de entrada y los resultados deben ser tangibles (tales como equipos,
materiales o componentes) o intangibles (tales como energía o información). Los
resultados pueden también ser no intencionados, tales como desperdicio o polución.

Cada proceso posee clientes y otras partes interesadas (los cuales pueden ser
internos o externos a la organización) que pueden ser afectados por el proceso y
definen los resultados requeridos de acuerdo a sus necesidades y expectativas.

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Puede utilizarse un sistema para recabar información, el cual puede analizarse para
proveer información acera del desempeño del proceso y para determinar las
necesidades de acciones correctivas o mejoras.

Todos los procesos deben estar alineados con los objetivos de la organización y
también ser diseñados para agregar valor, en relación a los alcances y complejidad
de la organización.

La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de la revisión de

procesos internos o externos.

La eficacia de un proceso se entiende como la habilidad que tiene para alcanzar

determinados resultados deseados.

La eficiencia de un proceso se entiende como la relación entre los resultados

obtenidos y los recursos empleados.

2.4.3 Tipos de procesos

En su documento N544 (guías sobre el concepto y utilización del enfoque basado en

procesos para sistemas de gestión), el ISO/TC 176 distingue 4 tipos de procesos
dentro del sistema de gestión de la calidad de una organización:

PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

Estos procesos están relacionados con la planificación estratégica, el establecimiento
de políticas, el establecimiento de objetivos, provisión de la comunicación,
aseguramiento de la disponibilidad de los recursos necesarios y revisión por la
dirección.

PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS.

Estos incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos necesarios
para los procesos de gestión de la organización, para la realización de los
productos/servicios, y para la medición.

PROCESOS PARA LA REALIZACIÓN.

Estos incluyen todos los procesos que proveen los resultados pretendidos por la
organización.

PROCESOS PARA LA MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA.

Estos incluyen aquellos procesos requeridos para medir y recopilar información para
el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y eficiencia. Estos incluyen los
procesos de medición, seguimiento y auditoria, acciones correctivas y preventivas,
que son parte integrante de los procesos de gestión, gestión de los recursos y
realización.

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2.4.4 Como entender el enfoque basado en procesos

El enfoque basado en procesos provee un medio poderoso para organizar y gestionar

las maneras como las actividades crean valor a los clientes y a otras partes
interesadas.

Las organizaciones a menudo están estructuradas como una jerarquía de unidades

funcionales independientes unas de otras. La organización se administra entonces de
manera vertical, dividiendo la responsabilidad de los resultados pretendidos entre las
correspondientes unidades funcionales. De esta manera, el consumidor final u otra
parte interesada no pueden ser visualizados por todos los involucrados.
Consecuentemente, a los problemas que ocurren en los límites de las interfases a
menudo se les da menos prioridad que a las metas de corto plazo de cada una de las
unidades. Esto produce escasa o ninguna mejora hacia la parte interesada, ya que
las acciones usualmente se orientan hacia las funciones, en lugar de orientarse
hacia el beneficio global de la organización.

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, el cruce de las

barreras entre las diversas unidades funcionales, unificando su foco hacia las metas
fundamentales de la organización. Ella también mejora la gestión de las interfaces de
los procesos.

En el documento N544 citado, se ilustran las gestiones orientadas hacia las funciones
y horizontal de la siguiente manera:

El desempeño global de una organización puede mejorarse mediante el uso del

enfoque de proceso. La organización se administra entonces como un sistema, donde
debe establecerse y comprenderse la red de procesos y las interacciones que lo
conforman.

El concepto de proceso constituye el elemento estructural del cual está tejida la red
de requisitos de la norma ISO 9001:2008. Este concepto aporta sistematicidad, lógica
y profundidad a las actividades de desarrollo, implantación y mejoramiento de la
efectividad del sistema de gestión de la calidad para satisfacer y/o incrementar el
nivel de satisfacción del cliente.

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2.4.5 Gestión de la calidad y enfoque basado en procesos

El modelo de procesos que sirve de base a la norma ISO 9001:2008 es pues la

aplicación de un sistema de procesos dentro de la empresa, un sistema donde se
identifican procesos –y las interacciones de los mismos-, se desarrollan y se
administran para lograr la satisfacción plena de las necesidades del cliente y el
incremento de esta satisfacción a través del mejoramiento continuo.

El modelo de procesos permite un control efectivo de las conexiones entre los

procesos individuales dentro del sistema, así como de las combinaciones e
interacciones de éstos.

Entre los beneficios que el enfoque basado en procesos aporta a la organización

destacan:

- Integridad y alineamiento de los procesos para viabilizar el logro de los resultados

planificados,

- Habilidad para enfocar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos,

- Provisión de confianza a los clientes, y a otras partes interesadas, sobre el

desempaño consistente de la organización,

- Transparencia de las operaciones dentro de la organización,

- Costos mas bajos y tiempos de ciclo mas cortos, gracias al uso efectivo de los
recursos,

- Resultados mejorados, consistentes y predecibles,

- Provisión de oportunidades para iniciativas de mejora focalizadas y priorizadas,

- Motivación para el involucramiento del personal y la clarificación de sus

responsabilidades.

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2.5 Enfoque de sistema para la gestión

Este principio de la gestión de la calidad

establece que identificar, comprender y
dirigir los procesos y sus interrelaciones
como un sistema contribuye a la
eficiencia y eficacia de la organización
para alcanzar sus objetivos.

La norma ISO 9000:2005 define

sistema como conjunto de elementos
mutuamente relacionados o que
interactúan.

El sistema de gestión de la calidad es el conjunto de todos los procesos que lo

conforman y estos procesos que necesita el sistema de gestión de la calidad incluyen
no solo los procesos de realización del producto (aquéllos que contribuyen
directamente con la fabricación del producto o la generación del servicio), sino
también numerosos procesos gerenciales, de medición y seguimiento, tales como
gestión de los recursos, comunicación, auditoria interna, revisión gerencial, y otros.

Los procesos individuales muy raras veces transcurren aislados. Por lo general los
elementos de salida de un proceso conforman los elementos de entrada de otros. Las
interacciones entre los procesos de una empresa pueden a menudo volverse
complejas, resultando una red de procesos interdependientes. Los elementos de
entrada y salida de estos procesos pueden a menudo relacionarse con los clientes
tanto internos como externos. El modelo de red de procesos muestra a los clientes
jugando un rol protagónico al definir sus requerimientos como elementos de entrada.

La retroalimentación del cliente –ya sea satisfacción o insatisfacción- como resultado

del proceso es la entrada esencial para el proceso de mejoramiento continuo del
sistema de gestión de la calidad. La identificación, comprensión y administración de
procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la efectividad y eficiencia en
el logro de sus objetivos.

Al aplicar el enfoque de sistemas de gestión de la calidad, la organización debe

procurar:

- Establecer un sistema capaz de lograr los objetivos de la organización en la forma

más eficiente y eficaz.

- Comprender las interdependencias entre los procesos que conforman el sistema.

- Enfoques estructurados para armonizar e integrar los procesos.

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- Aportar una mejor comprensión de las funciones y las responsabilidades necesarias
para lograr los objetivos comunes y consecuentemente desalentar el enfoque
funcional en la gestión gerencial.

- Comprender las capacidades organizacionales y establecer las restricciones de los

recursos previos a la acción.

- Establecer metas y definir la manera como las diversas actividades deben operar
dentro del sistema.

- Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y el seguimiento.

2.6 Mejora continua

2.6.1 El principio de mejora continua

El mejoramiento continuo en el desempeño general de la

organización ha de ser un objetivo permanente. La
aplicación de este principio implica:

- Empleo de un medio consistente en toda la empresa para

el mejoramiento permanente de la ejecución del trabajo.

- Suministro de entrenamiento sobre los métodos y

herramientas para la mejora continua.

- Desarrollo de la mejora continua de los productos, los procesos y sistemas como un

objetivo de cada individuo dentro de la empresa.

- Establecimiento de metas para guiar el trabajo, y mediciones para dar seguimiento a

la efectividad de la mejora continua.

- Reconocimiento y divulgación de las mejoras.

En general, la finalidad del sistema de acciones correctivas y preventivas de una

organización ha de ser recopilar y analizar información, identificar e investigar
problemas de calidad del producto, y tomar las acciones correctivas o preventivas
apropiadas y efectivas para evitar su recurrencia.

Este sistema debe entonces visualizarse como una sombrilla que permite a la
empresa evaluar su programa completo. El alcance de cualquier sistema de acciones
correctivas y preventivas debe incluir la verificación y validación de las acciones
correctivas y preventivas.

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Elementos adicionales pueden incluir actividades de comunicación de las acciones
correctivas y preventivas a los responsables, suministro de información relevante para
la revisión gerencial y las actividades de documentación. Estas actividades son
esenciales para manejar efectivamente problemas de calidad, previniendo su
recurrencia y previniendo o minimizando fallas del producto.

Bajo la sombrilla del sistema de mejoramiento, la empresa puede incluir todas las
actividades y procesos realizados para eliminar las causas de potenciales productos
no conformes, procesos y condiciones dentro del sistema documentado de calidad.

Para la mayoría de las organizaciones estas actividades incluyen métodos para:

- Manejo de quejas.

- Reportes del producto.

- Reportes de correcciones.

- Rechazos de productos.

- Auditorias de calidad.

- Productos, procesos y condiciones no conformes.

- Trazabilidad del producto, si aplica.

En el sistema formal de mejoramiento de la organización deben incluirse todas las

acciones requeridas para corregir el producto no conforme y otros problemas de
calidad (corrección), para prevenir la recurrencia del producto no conforme y otros
problemas de calidad (acción correctiva), y para eliminar las causas de potenciales
productos no conformes y otros problemas de calidad (acción preventiva).

En la mayoría de los casos, una orientación hacia los procesos debe seguirse para
asegurar que el sistema ha captado la información requerida utilizando fuentes de
información adecuadas y efectivas. Dentro de esta orientación la organización debe
asegurarse de que:

- Los procedimientos del sistema de mejoramiento contemplan los requisitos

reglamentarios y estándares del sistema de calidad.

- La gerencia ha suministrado las definiciones e interpretación de los términos y

definiciones.

- Se han identificado problemas existentes y potenciales (se dispone de información

para el análisis). La información es completa, confiable y analizada de manera
oportuna.

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- Se utilizan técnicas estadísticas y no estadísticas para detectar problemas de
calidad recurrentes. Los resultados de los análisis se comparan con información
proveniente de diversas fuentes utilizadas para identificar la magnitud de los
problemas.

- Es apropiado desarrollar una investigación de la falla y cuando sea posible

identificar la causa raíz de la falla.

- El producto se controla para evitar que el producto no conforme se distribuya.

- Luego de haber identificado las causas raíz, se toman las acciones correctivas y
preventivas necesarias.

- La información del sistema de mejoramiento se disemina a los individuos

directamente responsables de asegurar la calidad del producto y prevenir
problemas de calidad.

2.6.2 El ciclo PHVA y la mejora continua de los procesos

En la revisión del año 2000 se introduce este viejo concepto como aporte a la
comprensión de la lógica de funcionamiento del modelo de procesos en el sistema de
gestión de la calidad.

Ideado por Shewhart en la década de los 20s, y reformulado por prestigiosos autores
como E. Deming (“círculo Deming”), Kaoru Ishikawa (círculo de mejoramiento) y otros,
este concepto plantea que toda actividad, sin importar su nivel de complejidad, se
desarrolla según este patrón de funcionamiento continuo:

ACTUAR PLANIFICAR
Modelo de
Mejoramiento
Mejoramiento

P-H-V-A VERIFICAR HACER

Para decirlo llanamente: toda actividad debe planearse antes de hacerse o realizarse.
Mientras la actividad se realiza debe verificarse que se están logrando los resultados
planeados para actuar si algo no resulta como fue planeado y para mejorar la
ejecución futura de la actividad.

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En su cláusula 0.2, ISO 9001:2008 explica que el ciclo PHVA puede aplicarse en
general a los procesos del sistema de gestión de la calidad según la secuencia:

PLANIFICAR:
Establezca los objetivos y procesos necesarios para alcanzar los resultados en
función de los requerimientos del cliente y las políticas de la empresa;

HACER:
Implante los procesos

VERIFICAR:
Realice mediciones y seguimiento a los procesos y productos en función de las
políticas, objetivos y requerimientos del producto y reporte los resultados.

ACTUAR:
Tome acciones para mejorar continuamente la ejecución de los procesos.

2.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones efectivas se basan en el

análisis de la data y la información
obtenida de la medición y el
seguimiento de los procesos.

La aplicación del principio de toma de

decisiones basadas en hechos
concretos procura:

- Asegurar que la data y la información

son lo suficiente fiables y adecuados.

- Hacer accesible la data a todo aquél que la necesite.

- Analizar la data y la información utilizando métodos válidos.

- Tomar decisiones y emprender acciones a partir del análisis de hechos, en balance

con la experiencia y la intuición.

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2.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una empresa y sus proveedores son

interdependientes y una relación
mutuamente beneficiosa incrementa la
habilidad de ambos para crear valor.

La aplicación de este principio implica:

- Establecimiento de relaciones que emanan

del balance entre los beneficios tanto a
corto como a largo plazo.

- Identificación y selección de suplidores claves.

- Establecimiento de una comunicación clara, abierta y fluida.

- Intercambio de informaciones útiles y consideración conjunta de planes futuros.

- Establecimiento de actividades conjuntas de desarrollo y mejoramiento.

- Inspiración, aliento y reconocimiento de mejoras y logros por parte del proveedor.

2.9 Enlaces recomendados

www.iso.org

Página oficial de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Utilice

este enlace para obtener información oficial sobre el desarrollo de las normas y el
proceso de normalización en el mundo, y para adquirir versiones oficiales de las
normas incluidas en su catálogo.

www.iso.org/tc176/sc2

Página oficial del Comité Técnico 176 de la Organización Internacional para la

Estandarización (ISO) responsable del desarrollo de las Normas ISO 9000 y
documentos de orientación sobre cómo implementarse.

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