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La estrategia de distribución en Europa
de Amazon.com
Caso
La estrategia de distribución en europa de Amazon.com
30 de junio de 2005
LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EN EUROPA

DE AMAZON.COM
En enero de 2003, Tom Taylor, director de Operaciones de la Cadena de Suministros de

Amazon.com en Europa, estaba sentado en su oficina de Slough (Reino Unido),
preguntándose qué cambios debía introducir la empresa para sostener su crecimiento en el
viejo continente.
Creada en el otoño de 1998 con la adquisición de dos empresas que vendían libros por
Internet (Bookpages.co.uk en Gran Bretaña y Telebuch.de en Alemania), Amazon Europe
había desarrollado tres grandes organizaciones nacionales gestionadas de forma
independiente en el Reino Unido, Alemania y Francia. Amazon International, formada por
Amazon Europe y Amazon Japan, generaba el 35% de los ingresos de Amazon y era la
división de mayor crecimiento de la empresa (ver el Anexo 1). Para mantener su
crecimiento, Amazon Europe podía optar por varias alternativas de expansión: podía imitar
la amplia gama de líneas de producto que Amazon ofrecía en Estados Unidos, lanzar
nuevas actividades Marketplace, 1 o introducirse en otros países europeos. Además,
Amazon Europe tenía que decidir qué actividades debía coordinar o consolidar a escala
europea.
Tom Taylor había sido enviado a Amazon Europe desde Estados Unidos en junio de 2002
para abordar algunas de estas cuestiones y, en palabras de su superior en esa época, el
vicepresidente senior de Operaciones Jeff Wilke, para ayudar a Europa “a atrapar a Estados
Unidos en cinco años.” Taylor pensaba que se habían conseguido muchas cosas desde su
llegada seis meses antes. En toda Europa, su equipo había logrado estandarizar y mejorar
los procesos de la cadena de suministros relativos a la gestión de proveedores, la
planificación de ventas y operaciones, los pedidos de clientes y la gestión de inventarios.
Taylor creía que Europa superaría las expectativas de crecimiento de Wilke; esperaba que
Europa superara a Estados Unidos en ingresos ya en 2004. Sin embargo, había que tomar
muchas decisiones. Una cuestión particularmente acuciante que Taylor debía analizar era
cómo configurar la red de distribución para que proporcionara el mejor apoyo posible al
crecimiento de Amazon Europe.
1
Marketplace era el paraguas bajo el que Amazon gestionaba su sitio de subastas (Z-stores), sus negocios de intercambio de
productos de segunda mano y las principales alianzas con empresas asociadas (Target, Toys’R Us).
Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por EADA, Barcelona, España. El traductor es el único
responsable de la exactitud de la traducción.
Copyright de esta traducción © 2008 by the President and Fellows of Harvard College. El caso original, titulado Amazon.com's
European Distribution Strategy, 9-605-002, Copyright © 2005 by the President and Fellows of Harvard College, fue preparado por
Janice H. Hammond y Claire Chiron de la Harvard Business School. Los casos de HBS se redactan con el único fin de que sirvan
de base para su discusión en clase, y no pretenden servir como fuentes de datos originales, ni como apoyo o ilustración de la
eficacia o ineficacia de una determinada gestión empresarial.
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La estrategia de distribución en Europa de Amazon.com
Evolución de los sistemas de aprovisionamiento y distribución de

Amazon en Estados Unidos
1995-1998: La creación de Amazon.com
Jeff Bezos fundó Amazon en julio de 1995 con la misión de “usar Internet para transformar
la adquisición de libros en la experiencia de compra más rápida, fácil y divertida posible". i
Inicialmente una empresa minorista de libros por Internet "pura," que ofrecía una selección
de 1 millón de títulos, Amazon aumentó rápidamente su oferta a 2,5 millones de títulos,
convirtiéndose en “la mayor librería del planeta", reivindicación que Amazon utilizaba para
diferenciarse de sus competidores en los mercados tradicionales. ii
Desde sus inicios, Amazon recurrió a una estrategia de aprovisionamiento que la

diferenciaba de las demás empresas del sector: mantener unos inventarios reducidos y
recurrir a las empresas mayoristas (sobre todo Ingram Book Company y Baker & Taylor)
para desarrollar el catálogo de libros online y suministrar una vasta oferta de títulos. Por
ejemplo, en sus primeros años de existencia Amazon ofrecía 2,5 millones de títulos, pero en
su propio almacén (una pequeña instalación de 50.000 pies cuadrados situada en Seattle)
sólo mantenía existencias de 2.000. iii El aprovisionamiento del resto de títulos sólo tenía
lugar cuando era necesario, tras recibir el pedido de un cliente. Cuando recibía un pedido de
un libro que no tenía en existencias, Amazon enviaba una orden de compra a un mayorista.
Normalmente éste entregaba los pedidos de Amazon con rapidez, de modo que los envíos
llegaban al centro de distribución de Amazon en un plazo de dos a tres días. A medida que
aumentaba su volumen de operaciones, Amazon abría cuentas directas con las editoriales
para obtener mayores descuentos en las compras. (Normalmente, Amazon recibía un
descuento del 48% sobre el precio de venta al público cuando compraba directamente a las
editoriales, frente al 41% que recibía de los mayoristas.) iv Sin embargo, desde el punto de
vista operativo las editoriales no eran tan eficientes como los mayoristas, y podían tardar
semanas en entregar los pedidos de Amazon. v Una vez que los títulos demandados
llegaban al almacén de la empresa (enviados tanto por mayoristas como por editoriales), los
empleados de Amazon seleccionaban los libros, los empaquetaban y los enviaban a los
clientes. Mediante este proceso, Amazon podía entregar la gran mayoría de los pedidos de
clientes en un plazo de cuatro a siete días laborables, al tiempo que mantenía tasas
elevadas de rotación del inventario (70 turnos al año en 1996). vi
En 1996 y 1997 Amazon creció con rapidez. Para dar apoyo al aumento del tráfico y las
ventas al tiempo que continuaba ofreciendo unos excelentes niveles de servicio, la empresa
invirtió en infraestructura y sistemas: vii
La capacidad del centro de distribución aumentó de 50.000 a 285.000 pies

cuadrados, incluyendo una ampliación del 70% en el centro de distribución de
Seattle y el lanzamiento de un segundo centro de distribución en Delaware, en
noviembre de 1997. El nuevo centro de distribución posicionó a Amazon más cerca
de la clientela y de las editoriales de la costa Este de Estados Unidos, de modo
que la empresa pudo disminuir los tiempos de entrega de pedidos y reducir su
dependencia de su principal proveedor, Ingram. viii "Ahora, con centros de
distribución en ambas costas, podemos reducir significativamente el tiempo de
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entrega de los pedidos de los clientes de Amazon.com, estén donde estén",

afirmaba Bezos en esa época. ix
A finales de 1997 Amazon aumentó a más de 200.000 el número de títulos de los

que mantenía existencias en sus centros de distribución, reduciendo los tiempos de
entrega que prometía para los mismos. x
Al mismo tiempo, se hicieron grandes esfuerzos en desarrollo de software para dar

apoyo a las operaciones del back-office. Según Jeff Bezos, “el 80% de las
inversiones en desarrollo de software que ha hecho la empresa desde su fundación
en 1995 no ha ido a parar a sus famosas webs user-friendly, sino a la logística del
back-office.” xi
En 1998 Amazon amplió sus líneas de producto, lanzando una tienda de música en junio y
tiendas de video y DVD en noviembre. Para estas nuevas categorías, Amazon empleaba el
mismo modelo de aprovisionamiento, estableciendo relaciones con mayoristas de música,
video y DVD. Sin embargo, con la incorporación de estas líneas de producto, la rotación del
inventario se redujo de 56 turnos en 1997 a 24,8 en 1998 (ver el Anexo 1).
1999: El desarrollo de infraestructura adicional para la entrega de envíos
A finales de 1998, la empresa estaba empezando a sentir una competencia más intensa de
empresas como Buy.com (que había bajado los precios significativamente),
BarnesandNoble.com y CDNow, que ofrecían características similares a las de Amazon.
Para mantenerse como líder en el comercio minorista por Internet, Amazon decidió seguir
una estrategia basada en “hacerse grande con rapidez” y que pretendía aumentar los
ingresos por cliente. Amazon empezó a incorporar nuevas líneas de producto y nuevas
características a un ritmo muy rápido (el Anexo 2 ofrece una cronología de los principales
acontecimientos). Para dar apoyo a la transformación de la empresa y al crecimiento
previsto (con cifras de hasta tres dígitos), Amazon adaptó la cadena de suministros y su red
de distribución.
Antes que nada, Amazon tenía que decidir con cuántos centros de distribución debía contar
y dónde localizarlos. Los ejecutivos de Amazon recurrieron a expertos externos y al software
Supply Chain Strategist, desarrollado por i2 Technologies. xii Este programa identificaba las
regiones a considerar para las instalaciones de distribución de la empresa en función de
variables como la localización de proveedores y clientes, los precios del transporte de
entrada y salida, los gastos de almacenamiento, la mano de obra y otros factores de costes.
Una vez seleccionadas las principales regiones, la dirección de Amazon limitaba la
búsqueda en base a variables adicionales, como tasas impositivas, niveles de empleo y la
disponibilidad de instalaciones de distribución adecuadas en alquiler. xiii
La primera elección de Amazon fue un centro de distribución situado cerca de Reno

(Nevada), que daría servicio al mercado del sur de California con unos plazos de entrega de
dos a tres días. La empresa arrendó una instalación muy mecanizada de 322.560 pies
cuadrados situada en Fernley (Nevada), que antes había utilizado Stanley Tools. xiv (El
Anexo 3 muestra un mapa con las localizaciones de los centros de distribución.)
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A continuación, Amazon alquiló un centro de distribución en Coffeyville (Kansas), que daría

servicio a los clientes de las áreas metropolitanas de Chicago, San Luís, Dallas y
Minneapolis. La empresa amplió la instalación ya existente, que anteriormente había
utilizado Golden Books, de 460.000 a 750.000 pies cuadrados. xv
En 1999 se inauguraron tres instalaciones más, que debían reducir los tiempos de entrega
en mercados clave del medio Oeste y el sudeste de Estados Unidos: una instalación de
770.000 pies cuadrados situada en Campbellsville (Kentucky), anteriormente utilizada por
Fruit of the Loom; un centro de distribución de 600.000 pies cuadrados en Lexington
(Kentucky) que antes había usado W.T. Young Storage Co.; y un centro de distribución de
800.000 pies cuadrados situado en McDonough (Georgia). xvi
La adición de 3,2 millones de pies cuadrados en capacidad de distribución tuvo un coste

para Amazon de 320 millones de dólares, pero aumentó la capacidad de empaquetado y
envío de la empresa a casi un millón de paquetes al día. En palabras de Jeff Bezos: “Ésta
ha sido la ampliación de capacidad de distribución más rápida de la historia en tiempos de
paz.” xvii
A continuación, Amazon tenía que decidir con qué tipos de productos debía operar cada uno
de los nuevos centros de distribución. A finales de 1999, Amazon ofrecía a sus clientes una
amplia gama de productos con características muy diferentes. Algunos artículos (como las
parrillas para barbacoas) eran de grandes dimensiones, mientras que otros (como los CDs)
eran de pequeño tamaño; algunos productos tenían una demanda principalmente regional,
mientras que otros se distribuían ampliamente por todo el país; y algunos productos seguían
unas pautas de demanda fuertemente estacionales, mientras que otros seguían unas
pautas de demanda más uniformes a lo largo del año. Los juguetes constituían una
categoría particularmente complicada: los pedidos de nuevos juguetes debían enviarse a los
proveedores hasta ocho meses antes de sus fechas de lanzamiento, la demanda de
muchos juguetes era muy impredecible, y se trataba de unos productos con una
estacionalidad extrema: aproximadamente el 65% de los juguetes se vendían en la
temporada de Navidad, frente a un 30% en el caso de los libros. Sin embargo, los directivos
de Amazon decidieron que, en lugar de crear instalaciones de distribución especializadas
para distintas categorías de producto, en su mayor parte cada centro de distribución
gestionaría toda la gama de productos. Tom Taylor observaba: “La decisión de que cada
centro de distribución debía operar con distintos tipos de productos se basó en los costes de
transporte, el tiempo de entrega a los consumidores y el coste de gestionar los pedidos
multiproducto.” xviii (Aproximadamente el 35% de los pedidos de Amazon incluían varios
artículos; xix por ejemplo, un pedido multicategoría podía incluir un libro, un CD y un juguete.)
Taylor continuaba: “Todos los centros de distribución gestionan todos los tipos de categorías
de productos, aparte del centro de distribución de Delaware, que no puede operar con
productos de gran tamaño como juguetes. Además, como Lexington y Campbellsville no
están muy lejos uno del otro, hemos decidido que Campbellsville gestione los artículos más
pequeños, y Lexington los más grandes. Esto tiene sentido, porque los productos de mayor
tamaño nunca se envían conjuntamente con artículos pequeños: por ejemplo, una parrilla de
barbacoa y un CD siempre se envían al cliente en dos envíos separados.”
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Amazon también tenía que decidir qué equipos instalar en los nuevos centros de
distribución. El equipo de operaciones de Amazon decidió emplear algunas de las
tecnologías de handling más recientes. Cada centro de distribución estaba equipado con un
sistema pick-to-light, que empleaba luces iluminadas secuencialmente para indicar a los
trabajadores qué artículos debían seleccionar a continuación, y cuántos. Además, los
centros de distribución estaban equipados con tecnologías de radio-frecuencias, que
dirigían a los trabajadores a distintos lugares del almacén a través de señales de radio
enviadas a los terminales de mano de cada empleado. La tecnología de voz, mediante la
cual unos ordenadores comunicaban “verbalmente” las instrucciones a los trabajadores,
estaba en fase de pruebas. Los centros de distribución también mantenían “perfiles de
selección” para los productos que más se vendían, basados en el tamaño de los artículos,
su "velocidad" (ritmo de ventas) y localización, las tasas de selección, las zonas de
selección y las pautas de selección y almacenamiento. Estos perfiles se usaban para
elaborar unas listas que especificaban a los empleados unas combinaciones óptimas de
pedidos de clientes para su selección y envío. xx Cada lista de selección o pick list contenía
unos 100 artículos, cada uno de ellos identificable por su título, el número Amazon Standard
Identification Number (ASIN), y la localización del slot de almacenamiento. Todos los
artículos de una misma pick list se almacenaban en la misma zona del centro de
distribución; los tamaños de las diversas zonas variaban en función del volumen del centro.
El sistema creaba dos tipos de pick lists: las que contenían artículos para pedidos de un
único producto, y las que contenían artículos para pedidos multiproducto. Los pedidos de un
único producto se procesaban con relativa facilidad: cada artículo del pick list se
seleccionaba en la secuencia especificada y se colocaba en un contenedor con todo su
papeleo relacionado; una vez lleno, el contenedor se enviaba directamente a la unidad de
empaquetado, donde cada artículo se empaquetaba individualmente. Los pedidos
multiproducto requerían un paso adicional: una vez seleccionados y colocados en el
contenedor (la fase de “pre-clasificación”), los artículos del mismo pedido se agrupaban (la
fase de “clasificación”). Para agrupar los artículos en pedidos, los clasificadores los
colocaban en slots temporalmente asignados a cada pedido del pick list; a continuación, los
artículos de cada slot se empaquetaban conjuntamente.
Por último, para mantener unos niveles elevados de calidad y productividad en los centros
de distribución, Amazon desarrolló unos indicadores clave para medir el rendimiento de los
trabajadores, incluyendo el número de artículos seleccionados por hora, la tasa de
reemplazos, 2 la precisión de los inventarios, el número de horas transcurrido desde la
confirmación hasta el envío de los pedidos, y el coste por unidad enviada. Los datos de
rendimiento se facilitaban habitualmente a los trabajadores implicados.
Justo antes de la temporada de Navidad de 1999, la nueva red de centros de distribución ya

estaba plenamente operativa. Gracias a la nueva red y a la ayuda de todos los empleados
en actividades no esenciales en esa época (como Marketing, Redacción o Catálogo),
Amazon logró enviar en el plazo prometido más del 99% de los pedidos de la temporada
navideña. Sólo en el cuarto trimestre de 1999, Amazon envió unos 20 millones de artículos
haciéndose con más de 2,5 millones de nuevos clientes. xxi
2
La tasa de reemplazos expresaba el número de envíos que Amazon reenviaba gratuitamente porque un envío anterior no
había llegado al cliente o contenía artículos equivocados, dividido por el número total de envíos.
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Siguiendo su lema (“entregar a cualquier coste”), Amazon logró crecer pero a un gran coste:
en el cuarto trimestre perdió 323 millones de dólares sobre unos ingresos de 676 millones
de dólares.
2000-2002: La optimización de la red de entregas a clientes
A principios del año 2000, Wall Street empezó a presionar a todas las empresas de Internet
que no registraban beneficios, incluida Amazon. La cotización de las acciones de Amazon,
que en diciembre de 1999 había alcanzado un récord de 106,69 dólares, empezó a caer
drásticamente (el Anexo 4 detalla la evolución de la cotización). En este contexto, Jeff
Bezos admitió la necesidad de alcanzar la rentabilidad y de “un mayor énfasis en la
excelencia operativa, que implica dar un buen servicio a los clientes pero a un coste
menor.” xxii
En septiembre de 1999, Jeff Wilke fue contratado para ocupar el cargo de vicepresidente de
Operaciones. Wilke, graduado por el programa Leaders for Manufacturing del MIT, había
trabajado como consultor en tecnologías de la información en Andersen Consulting y había
ocupado el cargo de vicepresidente y director general de la unidad de Productos
Farmacéuticos Especializados de Allied Signal antes de incorporarse a Amazon en 1999. En
Allied Signal, había adquirido experiencia en técnicas de gestión como "Six Sigma” y
“Gestión Total de la Calidad". En su nuevo puesto en Amazon, Wilke observó que la
empresa tenía una “oportunidad única para combinar los principios de una distribución de
primera categoría con conceptos clave de fabricación, al ‘montar' tantos pedidos con tantas
SKUs (stock keeping units, o unidades de mantenimiento de existencias) en el marco de
una red tan compleja". xxiii Así fue como Wilke lanzó varias iniciativas para reducir los costes
asociados con el mantenimiento de existencias y el envío de productos (el Anexo 5 informa
sobre la evolución de los costes de entrega y transporte).
Reestructuración de procesos en los centros de distribución en Estados Unidos
El primer logro de Wilke fue enseñar al personal directivo de los centros de distribución en
Estados Unidos a usar los análisis DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)
de Six Sigma como herramienta para reducir las variaciones y los defectos. En 2001, se usó
esta estrategia para mejorar la precisión de los registros de inventarios. Por ejemplo, gracias
a un análisis DMAIC Wilke descubrió puntos débiles en el proceso de supervisión de los
empleados temporales. En el pasado, cuando los centros de distribución de Amazon
contrataban personal temporal para almacenar productos, no se hacía ninguna verificación
adicional para comprobar que colocaran los artículos en los lugares asignados. El análisis
DMAIC dio pie a cambios en el proceso de auditoría de las recepciones que tenían por
objetivo reducir los errores de los empleados temporales. Ésta fue sólo la primera de una
serie de mejoras que ayudaron a reducir los errores de los registros de inventarios en un
50% en el plazo de un año. xxiv
En segundo lugar, Wilke fomentó que el personal de los centros de distribución simulara las
condiciones de las temporadas de mayor actividad. Por ejemplo, durante los períodos
normales un centro de distribución cerraba 15 de las 20 puertas disponibles para recepción
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de camiones de los proveedores, o sólo usaba parte de los equipos automatizados

disponibles simulando así las condiciones de los períodos de mayor presión. Gracias a la
experiencia adquirida con esta práctica, Amazon identificó cuellos de botella en los procesos
logrando flujos más continuados en las áreas de Recepción, Selección, Clasificación,
Empaquetado y Envío. Esto dio pie a la creación del nuevo cargo de “director de Flujos” en
cada centro de distribución, que se responsabilizaba de rediseñar los principales procesos
de distribución y de reconfigurar la organización del centro de distribución para facilitar la
localización, clasificación y envío de los pedidos de clientes. Por ejemplo, para reducir los
tiempos de selección, los artículos que frecuentemente formaban parte de un mismo pedido
se colocaban cerca unos de otros, y se creó un área específica dedicada a bestsellers.
Además, en 2001 Wilke tomó medidas para aumentar la capacidad de almacenamiento

durante los períodos de mayor actividad. Por ejemplo, alquiló seis instalaciones externas
con una superficie total aproximada de 1,1 millones de pies cuadrados para dar apoyo a las
funciones de almacenamiento y entrega de los centros de distribución de Estados Unidos.
Costes de inventario
Otra prioridad del equipo de Wilke era optimizar los inventarios de la red. Contar con
productos en el lugar, cantidad y momento adecuados permitiría disminuir significativamente
los costes de mantenimiento de existencias evitando que la empresa hiciera envíos por
separado (éstos ocurrían cuando un pedido de un cliente contenía más de un artículo y
Amazon se veía obligada a enviar el pedido en dos o más envíos porque no todos los
artículos solicitados se encontraban en el mismo centro de distribución). Normalmente
Amazon se hacía cargo de los costes de envío adicionales, por lo que la empresa evitaba
en lo posible los envíos por separado.
Para mejorar la gestión de inventarios, el equipo de Wilke:
Actualizó el software usado para predecir la demanda de los clientes mejorando su

capacidad para prever las demandas de carácter estacional y regional, reduciendo
así el riesgo de comprar una cantidad excesiva o insuficiente de productos.
“Reelaboramos gran parte del software para predecir con precisión la demanda en
distintas regiones", observaba Cayce Roy, vicepresidente de Entregas en Estados
Unidos. xxv
Estableció normas de compras para mejorar la asignación de los productos entre

mayoristas y proveedores directos. Mike Siefert, en esa época director general de
la línea de Libros, observaba: “Usamos a los mayoristas como un colchón de
seguridad para los productos agotados, para los títulos que se vendían con lentitud
y para responder ante un súbito aumento de la demanda de un título concreto.”
Integró los sistemas de gestión de los proveedores con los sistemas de inventarios,
almacenamiento y transporte de Amazon. Por ejemplo, Amazon pudo ofrecer a sus
clientes la funcionalidad denominada "promesa de disponibilidad" tras vincular el
inventario de Ingram a su interfaz de usuario. Con esta funcionalidad, Amazon
mostraba en su web una cronología precisa del tiempo necesario para entregar el
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pedido de un cliente. Los productos en stock en un centro de distribución de

Amazon se mostraban como "disponibles en 24 horas"; si un artículo no estaba en
stock en un centro de distribución de Amazon pero sí en un centro de distribución
de Ingram, la web prometía una disponibilidad de 2-3 días, el tiempo necesario
para que Ingram enviara el pedido a Amazon y ésta lo reenviara al cliente. Tras
recibir el pedido de un cliente, si el producto no estaba en stock en uno de sus
centros de distribución, Amazon reenviaba electrónicamente el pedido a Ingram;
ésta enviaba el producto, normalmente ese mismo día o el día después, a un
centro de distribución de Amazon. Iniciada con Ingram, posteriormente la
funcionalidad "promesa de disponibilidad" se aplicó a otros mayoristas y editoriales
con capacidad para dar información sobre sus inventarios, a nivel de artículos
concretos, cada hora.
Introdujo una serie de normas de compras “en cascada” que determinaban qué
proveedor ofrecía el mejor precio y las mejores opciones de entrega para cada
pedido de Amazon. Los sistemas de Amazon comprobaban la disponibilidad del
producto en los diversos proveedores: si el producto en concreto estaba en stock
en el proveedor que ofrecía el mejor precio, Amazon confirmaba el pedido; de lo
contrario, el sistema identificaba al proveedor que ofrecía el siguiente mejor precio
y comprobaba su disponibilidad de ese producto.
Al mismo tiempo, el equipo de Wilke consideró otras opciones para evitar tener que
mantener inventarios. Para cada categoría de productos, Amazon empleaba un software
desarrollado a medida para evaluar diversas opciones de entrega, incluyendo las siguientes:
Que los mayoristas enviaran directamente los pedidos a los clientes, sin que los
productos pasaran primero por un centro de distribución de Amazon. En estos
casos, Amazon procesaba el pedido y el pago del cliente, confirmando el pedido a
un mayorista que entregaba los productos directamente en la dirección del cliente.
Amazon inició la aplicación de este sistema en 2001, sólo para la línea de libros,
con Ingram y para pedidos de un único artículo. Según Mike Siefert, “Amazon es
muy buena agrupando varios productos y enviándolos a los clientes, de modo que
desde el punto de vista de los costes tenía sentido seleccionar a mayoristas que
gestionaran los pedidos de un solo libro". Gracias al sistema de entregas directas,
los clientes recibían sus pedidos en un plazo de 2 a 3 días. Más tarde, el programa
se amplió a los productos más costosos o cuyo almacenamiento o manejo era
complicado para Amazon (como los productos electrónicos o los ordenadores). Por
último, Amazon empezó a usar el programa de entregas directas como una
“válvula de capacidad”, para aumentar la capacidad de sus propios centros de
distribución, integrando en su software a los mayoristas que hacían estas entregas.
El algoritmo que asignaba el volumen entre los mayoristas y los centros de
distribución de Amazon se basaba en el precio del producto (si el precio era inferior
a 10 dólares, la diferencia del 7% entre comprar directamente o de los mayoristas
era demasiado baja como para justificar la entrega directa), en el coste variable del
centro de distribución y en el coste de enviar el pedido al cliente. En el cuarto
trimestre de 2002, más del 10% de los pedidos se entregaban con el sistema de
entregas directas. xxvi En algunos casos, Amazon usaba la entrega directa incluso
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cuando el producto estaba en stock en sus centros de distribución: el objetivo de la

empresa era usar el método de entrega más eficaz y efectivo para cada pedido.
Asociarse con otras empresas, de modo que Amazon gestionara las entregas a
cambio de comisiones y de un porcentaje sobre las ventas, mientras que la
empresa asociada corría con el coste del inventario. Por ejemplo, en agosto de
2000 Amazon se asoció con ToysR’Us para crear una tienda online en régimen de
co-branding que vendería juguetes y productos para bebés. Amazon mantenía la
tienda online y gestionaba los pedidos, las entregas y el servicio al cliente;
ToysR’Us gestionaba las compras y era propietaria del inventario, almacenado en
las instalaciones de distribución de Amazon. Gracias a este modelo, Amazon podía
traspasar el riesgo financiero derivado de la obsolescencia del inventario de
juguetes a su socio, que conocía mejor el mercado de los juguetes.
Procesos de entrega
Para reducir los costes de envío, el equipo de Jeff Wilke desarrolló un método denominado
“inyección postal” u “omisión de zonas,” de modo que los camiones que llevaban los
pedidos viajaran directamente de los centros de distribución a las principales ciudades,
evitando así los centros de clasificación del servicio postal. xxvii La "inyección postal" permitía
que el Servicio Postal de Estados Unidos y UPS eliminaran etapas de procesado y
distancias de viaje, reduciendo entre un 5% y un 17% los costes de envío de los pedidos
que Amazon procesaba con este método. xxviii
Otras iniciativas de la empresa para alcanzar la rentabilidad
El 31 de enero de 2001, en un esfuerzo por reducir costes, Amazon.com anunció una

reducción del personal del 15% (eliminando 1.300 puestos de trabajo) y la consolidación de
sus operaciones de entrega y servicio al cliente mediante el cierre de dos centros de
distribución (en Georgia y Seattle) y de un call center en Seattle.
Mientras tanto, Amazon continuó buscando maneras de impulsar los ingresos por cliente.
En julio de 2001 Amazon empezó a ofrecer descuentos generalizados del 30% en todos los
libros con un precio superior a 20 dólares; en abril de 2002, la empresa amplió este
descuento a los libros de más de 15 dólares. En noviembre de 2001 también anunció la
gratuidad de los costes de envío para todos los pedidos de importe superior a 99 dólares,
ampliándola a los pedidos de más de 49 dólares en junio de 2002 y a los pedidos de más de
25 dólares en agosto del mismo año. xxix A cambio de la gratuidad en los costes de envío, los
clientes de Amazon aceptaban aumentar entre tres y cinco días el plazo de recepción de
sus pedidos.
En el cuarto trimestre de 2001, Amazon había logrado reducir los gastos de entrega de
pedidos en 22 millones de dólares, o un 17%, y registró beneficios por primera vez en su
historia. En 2002, Amazon.com alcanzó unas ventas récord de 3.900 millones de dólares, lo
que suponía un aumento del 26% respecto al año anterior. El beneficio operativo fue de 64
millones de dólares (el 2% de las ventas netas), frente a las pérdidas operativas de 412
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millones de dólares registradas en 2001. En el cuarto trimestre de 2002, las transacciones

con vendedores externos (productos nuevos y de segunda mano vendidos desde las
páginas de Amazon.com por personas físicas y empresas) aumentaron al 21% de las
unidades vendidas en todo el mundo. En 2002 los turnos de inventario aumentaron a 17,
frente a los 14,6 de 2001.
Amazon.com en Europa
El lanzamiento de Amazon en el Reino Unido y Alemania
En 1998, Amazon.com entró en el mercado europeo, marcándose como objetivo los dos
países (el Reino Unido y Alemania) que constituían los mayores mercados online y los
mayores mercados de libros de Europa (el Anexo 6 compara distintos mercados europeos).
Alemania, por ejemplo, contaba con unas 2.000 editoriales, cifra que indicaba el importante
papel que los libros desempeñaban en la cultura alemana. xxx Además, estos países eran
particularmente atractivos para Amazon por otras razones. Por ejemplo, los clientes
alemanes estaban habituados a comprar libros a empresas de venta por correo. En el Reino
Unido, las ventas de libros habían aumentado significativamente tras la finalización, en
1995, de la política de regulación de los precios de los libros en el sector minorista, lo que
dio pie al desarrollo de nuevos canales de distribución, como grandes tiendas
especializadas.
Para acelerar su introducción en Europa, en abril de 1998 Amazon adquirió un importante

minorista de libros online en cada país: Bookpages.co.uk en el Reino Unido y Telebuch.de
en Alemania. Ambos sitios web se relanzaron en octubre de 1998 con las marcas
Amazon.co.uk y Amazon.de (ver el Anexo 7). Al igual que la empresa madre
norteamericana, Amazon.co.uk y Amazon.de empezaron vendiendo sólo libros, con una
oferta inicial de 1,4 millones de títulos británicos y 200.000 títulos estadounidenses en el
Reino Unido, y de 335.000 títulos alemanes y 374.000 títulos estadounidenses en Alemania.
En el otoño de 1999, repitiendo la estrategia de “hacerse grande con rapidez” seguida en
Estados Unidos, Amazon.co.uk y Amazon.de empezaron a incorporar una gama más amplia
de productos, incluyendo música en octubre de 1999, y subastas y zShops en noviembre.
Entre 2000 y 2002, y como muestra el Anexo 2, se añadieron con rapidez nuevas líneas de
producto a ambos sitios web.
Pese a la competencia de BOL.co.uk, BOL.de (Bertelsmann) y Barnesandnoble.com,

Amazon se convirtió rápidamente en el líder en ventas de libros por Internet en el Reino
Unido y Alemania. En 1999, las ventas combinadas de Amazon.co.uk y Amazon.de
alcanzaron los 167,7 millones de dólares (el 10% de los ingresos totales de Amazon), y
tanto Amazon.co.uk como Amazon.de contaban con más de un millón de clientes activos.
El lanzamiento de Amazon en Francia
En septiembre de 2000, Amazon continuó su expansión en el extranjero con la apertura de

Amazon.fr. Para entrar en el mercado francés Amazon no adquirió a ninguna empresa
minorista de libros por Internet antes del lanzamiento, sino que desarrolló el sitio web desde
12 57069
cero. Esto suponía llevar a cabo tareas que consumían muchísimo tiempo, como el
desarrollo de una base de datos con todos los productos que se mostrarían en la web, la
creación de cuentas con cientos de editoriales y distribuidores, y la creación del almacén en
Francia. Además, a diferencia del Reino Unido y Alemania, Amazon, que se enfrentaba a la
dura competencia de empresas ya consolidadas como Fnac.com (el sitio en Internet de la
empresa líder en venta minorista de libros, CDs y otros productos de consumo en Francia),
Alapage.com (una filial de France Telecom) o BOL (la librería en línea propiedad de
Bertelsmann), decidió lanzar las líneas de productos de Libros, Música, Vídeo y DVD al
mismo tiempo.
A finales de 2000, la división Internacional de Amazon, que incluía los sitios web del Reino
Unido y Alemania además de los recientemente lanzados en Francia y Japón (introducido
en noviembre de 2000), registró unas ventas de 381 millones de dólares, o el 13,8% de los
ingresos totales de la empresa. En 2001 las ventas internacionales aumentaron en un 74%,
alcanzando los 661 millones de dólares. Con el 21% de las ventas, la división Internacional
empezaba a suponer una parte importante de los ingresos totales de Amazon.
Los retos de Amazon en Europa: globalización y localización
Durante sus primeros años en Europa, Amazon había afrontado varios retos que dieron pie
a unas peculiares decisiones operativas y organizacionales.
Algunos de estos retos estaban relacionados con las diferencias culturales entre los países
objetivo. En palabras de Diego Piacentini, vicepresidente senior y director general de
Amazon.com Europe:
La clave para tener éxito en comercio electrónico a nivel internacional reside en

comprender un hecho muy simple: en todas partes, los clientes quieren una mejor
oferta, más comodidad y mejor servicio. Una vez admitido este hecho, los
vendedores online comprenderán con rapidez que el principal problema de la
expansión internacional es la capacidad para ofrecer estas ventajas universales a
los clientes de todo el mundo al tiempo que respetan las costumbres locales. xxxi
En consecuencia, Amazon veía el mercado europeo como una agregación de mercados

regionales, y decidió respetar totalmente sus especificidades culturales y legales. En la
práctica, esto suponía adaptar en profundidad la cadena de valor tradicional de
Amazon.com a las necesidades locales.
En primer lugar, Amazon decidió mantener sitios web específicos para cada una de las tres
bases de clientes. Las funcionalidades de la web (como la navegación o las búsquedas)
eran idénticas, pero el idioma, el contenido editorial y los artículos mostrados online eran
específicos de cada país. Además, Amazon construyó unos centros de atención al cliente
para cada país, abiertos 24 horas al día y que contaban con empleados nativos en el idioma
de cada mercado, que comprendían adecuadamente las necesidades de los compradores
europeos.
57069 13
En segundo lugar, Amazon se ocupó de las normas aplicables en cada país. En Alemania y
Francia, los precios de los libros estaban regulados y los minoristas no podían venderlos
con descuento. En Francia, los minoristas no podían vender los artículos a un precio inferior
al que figuraba en la factura de compra. Para cumplir con las normas locales al tiempo que
mantenía una oferta competitiva, Amazon introdujo la gratuidad de los envíos en 2001.
Además, aprovechando al máximo la flexibilidad de las normas de cada país, Amazon inició
actividades promocionales, como ventas de liquidación (permitidas para los inventarios de
libros "de menor movimiento" durante períodos específicos que fijaban las autoridades
locales).
Una tercera área crítica era la de las opciones de pago. Para llegar más allá del 38% de
europeos que usaban tarjetas de crédito en sus compras online, Amazon decidió ofrecer las
alternativas preferidas en cada mercado local, como cheques bancarios en Francia y
pedidos postales en Alemania (ver el Anexo 8). Esta decisión tenía un coste, la gestión de
estos nuevos métodos de pago requería extensivas adaptaciones de software y crear
nuevos procesos.
En cuarto lugar, Amazon se dio cuenta enseguida de que no podía repetir en Alemania y
Francia la estrategia de aprovisionamiento seguida en Estados Unidos, donde el mercado
de proveedores era diferente. En Estados Unidos (y en menor grado, también en el Reino
Unido), Amazon podía recurrir a un pequeño número de mayoristas para entregar la
mayoría de pedidos en un par de días, pero en Francia no había mayoristas en los
mercados de libros, música y vídeos, y Alemania contaba con un único mayorista de libros y
un único mayorista en los mercados de música y vídeos. Así, para dar servicio a sus
clientes, Amazon tenía que entablar relaciones con centenares de editoriales y
distribuidores. Los pedidos a editoriales y distribuidores solían tardar unos cinco días en
llegar al almacén de Amazon. Por otro lado, en Estados Unidos Amazon usaba un sistema
EDI (de intercambio de datos electrónicos, por Electronic Data Interchange) para
comunicarse con sus proveedores, lo que permitía confirmar rápidamente a nivel de
artículos los pedidos que hacía. En Estados Unidos, si uno de los artículos pedidos estaba
agotado o no estaba en existencias, el proveedor enviaba electrónicamente esta
información a Amazon (en un "archivo de rechazo” que contenía el código de barras y la
razón del rechazo); a continuación, el equipo de compras de Amazon enviaba la información
al servicio de Atención al Cliente para que informara al cliente sobre el estado de su pedido,
así como al departamento de Catálogos para que actualizara la información de la web. En
Europa, la penetración del sistema EDI era reducida entre los distribuidores de libros,
música y vídeo, y la mayoría de proveedores seguían usando el correo electrónico o incluso
el fax. Por tanto, Amazon no sabía si todos los artículos solicitados iban a poder entregarse
hasta que el pedido se recibía físicamente en el centro de distribución.
Por último, en Europa Amazon recurría a los servicios postales nacionales para entregar sus
pedidos tanto domésticos como internacionales. Estos servicios ofrecían una excelente
cobertura, y se adaptaban muy bien al modelo de rapidez en las entregas de Amazon al
ofrecer entregas en 24 horas en Londres, Berlín y París, y en 2 a 3 días en el resto de cada
país, un servicio comparable a los envíos Express de Estados Unidos (que tenían un coste
superior). En 2000, Jeff Bezos subrayó la importancia de estas colaboraciones para las dos
filiales europeas con las que Amazon contaba por aquel entonces: “Ningún país suele
apreciar demasiado a sus servicios postales, pero Royal Mail y Deutsche Post están entre
14 57069
los mejores del mundo.” xxxii Sin embargo, Royal Mail, Deutsche Post y La Poste (el servicio
francés de correos) no ofrecían servicios logísticos fiables a escala europea. Los relevos
entre distintos operadores postales solían resultar en retrasos o pérdidas de envíos, lo que
afectaba negativamente a la experiencia de compra de los clientes. Por último, la falta de
competidores postales domésticos o de operadores para toda Europa complicaba que
Amazon pudiera disminuir sus costes de envío o aumentar los estándares de calidad de las
entregas.
La organización de las filiales europeas de Amazon
Para implementar estas decisiones estratégicas, Amazon.co.uk, Amazon.de y Amazon.fr se

gestionaban descentralizadamente como filiales independientes de Amazon.com. Cada país
tenía su propia organización, dirigida por un country manager. Los empleados locales de los
departamentos Editorial, de Finanzas, Marketing, Catálogos, Cadena de Suministros y
Logística dependían de su country manager. La experiencia local tenía una importancia
crítica en todas las facetas de las operaciones de Amazon. Por ejemplo, en Francia, cuya
filial se desarrolló desde cero, para establecer relaciones con los proveedores Amazon
contrataba a compradores con experiencia previa en el mercado de libros, música y vídeos.
Cada filial era propietaria y gestionaba su propio almacén. En el Reino Unido, el centro de
distribución situado en el parque logístico Marston Gate, a unos 200 kilómetros al norte de
Londres, se responsabilizaba de todos los pedidos de clientes generados por
Amazon.co.uk. Esta localización se eligió atendiendo sobre todo a sus reducidos costes
laborales. El centro de distribución de Amazon en Alemania estaba situado en Bad Hersfeld,
cerca de Frankfurt. Gracias a su céntrica localización, Bad Hersfeld permitía que Amazon
llegara a cualquier lugar de Alemania en menos de 5 horas. Esto se traducía en un servicio
de 24 horas vía Deutsche Post para la mayoría de localidades alemanas. Los centros de
distribución del Reino Unido y Alemania contaban con una capacidad de almacenamiento
de más de 400.000 pies cuadrados, y estaban muy automatizados. El centro de distribución
de Amazon.fr se construyó en Orleáns, 150 kilómetros al sur de París. Tenía una capacidad
de 225.000 pies cuadrados y, a diferencia de los dos centros de distribución de Alemania y
el Reino Unido, todas las tareas se llevaban a cabo manualmente. El Anexo 9 muestra la
localización de los tres centros de distribución de Amazon en Europa.
En 2001, Amazon.com inició un ambicioso programa de reestructuración y reducciones de

costes para alcanzar la rentabilidad. Uno de los objetivos de este programa era consolidar
determinadas funciones de las filiales europeas. En febrero de 2001, Amazon traspasó la
función europea de servicio al cliente de los Países Bajos a los centros de servicio al cliente
ya existentes en el Reino Unido y Alemania. Una portavoz de Amazon explicaba así las
razones del cambio: “Las funciones que desempeñan estos empleados siguen siendo
necesarias. Pero no necesitamos tres centros distintos para dar servicio a nuestra base de
clientes. La decisión tenía mucho sentido." xxxiii Durante 2001, Amazon decidió unificar para
toda Europa las funciones de marketing y branding de las tres filiales, con el propósito de
desarrollar un mismo conjunto de valores para la marca Amazon. Otro paso importante fue
la elaboración de formularios comunes de evaluación de recursos humanos. Por último, en
2001 Allan Lyall pasó a ser director de Operaciones en Europa, un cargo de nueva creación.
Al principio, sus responsabilidades consistían en la gestión de los tres centros de
57069 15
distribución en Europa, pero en 2002 fueron ampliadas para incluir el transporte, las
operaciones de la cadena de suministros, el sistema EDI, la excelencia operativa y la
gestión de la capacidad.
Mirando al futuro
En 2002, los ingresos de la división Internacional eran de 1.200 millones de dólares (el 35%
de los ingresos totales de Amazon). Era la división de Amazon que más crecía: su tasa de
crecimiento del 77% se debía a la popularidad de la gratuidad de los costes de envío, que
Amazon ofrecía a los clientes de los tres sitios web, y al lanzamiento de las actividades de
Marketplace en el Reino Unido y Alemania.
Mirando al futuro, los ejecutivos de Amazon en Seattle planeaban introducir nuevas

categorías de productos y funcionalidades que ya se ofrecían en Estados Unidos. Esto
incluía el desarrollo de las actividades de Marketplace, así como asociaciones con
empresas minoristas en categorías seleccionadas para aumentar la oferta de productos de
Amazon. La empresa también estaba considerando introducirse en otros países europeos.
Amazon Europe tenía que desarrollar su infraestructura para dar apoyo a estos ambiciosos
objetivos.
En junio de 2002, Tom Taylor fue traspasado de Seattle a Londres para ocuparse de
algunas de estas cuestiones. Taylor describía su misión con sencillez: “En dos años, Europa
estará donde está ahora Estados Unidos, una vez ampliadas las categorías de productos y
desarrollado el mercado. Esto requerirá una nueva organización y un nuevo conjunto de
habilidades.”
Los antecedentes de Tom Taylor
La experiencia profesional de Tom Taylor se inició en 1985 en General Motors, donde

trabajaba como ingeniero de diseño en la división de Frenos. Durante sus frecuentes
interacciones con el equipo de operaciones, Taylor desarrolló una pasión por la fabricación.
En 1991, se graduó por el programa Leaders for Manufacturing del MIT y se reincorporó a
General Motors como primer supervisor en una planta de Delphi Systems, empresa filial de
GM. En 1992, ascendió a planificador de fabricación. En 1994 decidió incorporarse a K2, un
fabricante de esquís situado en Seattle. Tras trabajar como ingeniero de procesos,
encargándose de adaptar los procesos operativos a una nueva generación de esquís,
Taylor ascendió rápidamente a director de planta. Ante la intensa competencia de los países
con menores costes laborales, K2 decidió localizar en China sus operaciones de fabricación,
y Taylor pasó a ser director de planta en China. Antes de junio de 2000 Taylor había
intentado varias veces incorporarse a Amazon sin éxito (aparentemente, en esa época su
perfil orientado a la fabricación no era de interés para Amazon). En junio de 2000, una vez
decidido su regreso a Estados Unidos, Taylor intentó una vez más entrar en Amazon, esta
vez con éxito. Fue contratado por Jeff Wilke, vicepresidente senior de Operaciones de
Amazon.com, quien estaba buscando especialistas en fabricación. Wilke quería aplicar los
conceptos de mejora y estandardización de procesos a las operaciones de Amazon. La
primera tarea de Taylor consistió en gestionar los dos centros de distribución más antiguos
16 57069
(situados en Seattle y Delaware), que todavía operaban manualmente. A finales de 2000,

Jeff Wilke organizó el departamento de operaciones en dos divisiones, que cubrían
respectivamente la mitad este y la mitad oeste del país. Taylor pasó a ser director de
Operaciones de la costa Este, responsabilizándose de cuatro centros de distribución:
Delaware, McDonough en Georgia, y Campbellsville y Lexington en Kentucky. A lo largo del
año y medio siguiente, Taylor se centró en mejorar la productividad de esos centros de
distribución asegurándose de que pudieran hacer frente a los picos de demanda de los
períodos de mayor actividad. En junio de 2002, Taylor fue ascendido a director de
Operaciones de la Cadena de Suministros en Europa.
La primera preocupación de Tom Taylor en Europa fue identificar sinergias y posibilidades

de estandardización entre los procesos operativos de los tres países. Esto exigía primero el
paso crítico de definir e implementar en los distintos países unos indicadores comparables
(como tiempos de entrega de los proveedores, o tasa de entregas de pedidos) para
comprender mejor su actividad operativa. Tom adoptó un doble enfoque: basándose en sus
conocimientos de los sistemas y procesos de Estados Unidos, seleccionó unas áreas
“fáciles” en las que la aplicación en Europa de las técnicas seguidas en Estados Unidos
tendría efectos inmediatos; además, aprovechó el poder de su nuevo equipo, la unidad de
Operaciones de la Cadena de Suministros en Europa, para obtener los recursos necesarios
del departamento central de Tecnologías de la Información en Seattle.
En el plazo de un año, el equipo de Taylor había aumentado la proporción de artículos de

alta velocidad en stock, creado e implementado scorecards para los proveedores, mejorado
la precisión de las herramientas de previsión, reducido los tiempos de entrega de los
proveedores, disminuido el volumen de pedidos de clientes pendientes de entrega y
desarrollado un proceso para proporcionar a los centros de distribución un listado claro de
las recepciones y envíos que afrontarían en las semanas siguientes. Por ejemplo, para
reducir el volumen de pedidos pendientes de entrega (pedidos para los cuales todavía no se
habían generado los correspondientes envíos), el equipo de Tom elaboró primero un
completo informe diario para cada uno de los tres países que incluía un desglose de los
pedidos pendientes de entrega en función del tipo de problema que impedía a Amazon
realizar la entrega en el plazo prometido al cliente. Estos problemas se clasificaban según
su tipo: problemas de la cadena de suministro (por ejemplo, se había emitido una orden de
compra a un mayorista o editorial, pero Amazon todavía no había recibido el pedido),
problemas del centro de distribución (por ejemplo, el artículo se había recibido pero aún no
se había registrado en existencias), o problemas del cliente (por ejemplo, el cliente había
hecho su pedido eligiendo el cheque bancario como método de pago, pero Amazon todavía
no había recibido el cheque). El equipo de Tom asignó responsables a cada tipo de
problema; estos responsables analizaban las causas raíz de cada problema y definían e
implementaban procesos y herramientas estandarizados para resolver los problemas
subyacentes.
Evaluando la oportunidad de crear una red europea de distribución
Más a largo plazo, Taylor se preguntaba qué infraestructura daría un mejor apoyo al
potencial de crecimiento de Amazon en Europa. El modelo descentralizado de entregas de
Amazon parecía ofrecer oportunidades de racionalización y ahorros de costes. Uno de los
57069 17
objetivos más obvios era reducir el inventario redundante de productos “comunes” que en
esa época podían encontrarse en más de uno de los centros de distribución en Europa
(como CDs de estrellas internacionales del pop y el rock, o libros estadounidenses). El
lanzamiento de nuevas líneas de productos, menos específicas de cada país que los libros,
la música o los vídeos (como productos electrónicos de consumo, o productos de cocina o
para el hogar), aumentaba aun más el interés de este enfoque. ¿Hacían falta tres centros de
distribución independientes en el Reino Unido, Alemania y Francia? ¿No sería mejor crear
una Red de Distribución en Europa (RDE) en la que la localización de los inventarios no
vendría determinada por la geografía sino por la estrategia?
Intrigado por esta oportunidad, Taylor había pensado en los posibles beneficios de una RDE
para Amazon Europe. En primer lugar, la RDE permitiría ampliar de forma significativa la
oferta de productos de los sitios web existentes, pues las entregas podrían hacerlas otros
centros de distribución. Por ejemplo, el sitio francés podría añadir a su oferta los productos
de cocina y para el hogar (que en esa época se ofrecían en el Reino Unido), entregando los
pedidos desde el centro de distribución del Reino Unido. En lugar de crear un equipo de
compras local específico y de replicar existencias, Francia podía recurrir al equipo de
compras ya existente en el Reino Unido y a las existencias mantenidas en el Reino Unido.
Segundo, la RDE facilitaría el aprovisionamiento global de los proveedores de menores
costes y permitiría planificar los inventarios al nivel de una red global. En tercer lugar,
reduciría el riesgo de depender de un único centro de distribución para dar servicio a una
gran base de clientes. De hecho, los registros históricos mostraban que todos los centros de
distribución europeos habían sufrido al menos una caída de los sistemas. Cuarto, la RDE
podía mejorar la experiencia de compra de los clientes, pues Amazon podría elegir el centro
de distribución más apropiado para entregar el pedido de un cliente. Por ejemplo, los
pedidos de productos del Reino Unido realizados por clientes situados en Suiza o España
podían ver reducido el plazo de entrega si los artículos se enviaban desde el centro de
distribución alemán en lugar del británico. Con una RDE, Amazon podría equilibrar la carga
de sus centros de distribución. En palabras de Allan Lyall: “Cuando un almacén tuviera un
gran volumen de pedidos pendientes de entrega que afectara a los plazos de entrega
prometidos, Amazon podría reasignar los pedidos de los clientes a otro centro de
distribución.” En quinto lugar, si Amazon decidía introducirse en otros países europeos, las
entregas podrían hacerse desde los centros de distribución ya existentes, en lugar de crear
instalaciones de distribución locales.
Mientras miraba el mapa de Europa (ver el Anexo 10), Tom Taylor consideraba y evaluaba
distintas alternativas de diseño de la RDE. Una opción era vincular los distintos sitios web a
un único centro de distribución en Europa. Con esta opción, Amazon tendría que determinar
la localización del centro de distribución, elaborar planes de transporte y tomar otras
decisiones relativas a la implementación. Una segunda opción era mantener los tres centros
de distribución y permitir que entregaran pedidos de sitios web de otros países, quizás
empleando una estrategia de entregas directas desde los proveedores. En este caso,
Amazon tendría que determinar qué productos se entregarían directamente y cuándo. Por
último, estaba la opción de mantener dos centros de distribución, uno que diera servicio a
los clientes del norte de Europa y otro a los del sur. De nuevo, debería determinarse la
localización de los centros de distribución, los planes de transporte y otras decisiones
relacionadas con la implementación.
18 57069
La respuesta a estas preguntas dependía en parte de las funciones de los centros de

distribución en la RDE. Se estaban considerando tres enfoques: uno, Amazon podía
continuar su estrategia actual de mantener inventarios en todos los centros de distribución, y
la función de la RDE sería sobre todo de soporte en caso de problemas importantes en un
centro de distribución; segundo, Amazon podía compartir los inventarios de forma selectiva
entre los sitios web en Europa para reducir los costes de mantenimiento de existencias: por
ejemplo, los productos de una misma categoría, como los productos electrónicos de
consumo, se enviarían desde un único centro de distribución (el del Reino Unido, por
ejemplo, disminuyendo así los niveles de existencias en Francia y Alemania); tercero, las
operaciones de Amazon Europe podían integrarse totalmente, y los inventarios de los tres
sitios web se mezclarían físicamente en función de las pautas de demanda y de los costes
de inventario y de transporte. Estas alternativas requerían análisis de las pautas de
demanda, de los costes, de las opciones de transporte, de las necesidades de TI y de la
capacidad actual de los centros de distribución. Además, fuera cual fuera la opción elegida,
Amazon tendría que tomar decisiones sobre la propiedad de las existencias.
Surgían otras preguntas relacionadas con la localización de los centros de distribución de la

RDE. Dado que más dos tercios xxxiv de los pedidos del Reino Unido se entregaban a
clientes situados al sur del centro de distribución de Marston Gate, ¿debía Amazon
mantener el centro de distribución en Francia? Si Amazon se introducía en otros países
europeos, ¿debía entregar los pedidos de estos países desde un centro de distribución ya
existente, o debía plantearse una nueva localización para un nuevo hub o centro de
distribución?
Tom Taylor también tenía que definir un plan de implementación. ¿Tendría que empezar
disociando los centros de distribución de las webs de cada país? ¿O haciendo pruebas con
determinadas categorías de productos desde localizaciones concretas?
Taylor también debía considerar el efecto que la implementación de la RDE tendría sobre
los departamentos internos. Por ejemplo, para crear una RDE sostenible, Amazon tendría
que rediseñar sus procesos de transporte seleccionando a unos transportistas adecuados,
que satisficieran sus estándares de plazos de entrega y precios. En palabras de Siobhan
Farnon, director de Transporte en Europa: “El efecto inmediato sobre el transporte sería
probablemente una reducción en los niveles de servicio de las entregas. La mayoría de
clientes del Reino Unido, Alemania y Francia están acostumbrados a un plazo de entrega de
24 horas, incluso cuando eligen la opción de transporte estándar.”
Para abordar esta cuestión, el equipo de Transporte tendría que colaborar con Servicio al
Cliente para educar a los clientes, de modo que éstos asociaran distintos precios del
transporte a distintos niveles de servicio. En esa época, Amazon.fr y Amazon.de sólo
ofrecían la opción de envío estándar, que prometía la entrega en un plazo de dos a tres días
laborables. Sin embargo, dada la proximidad de la base de clientes a los centros de
distribución, y dados los reducidos plazos de entrega de La Poste y Deutsche Post, los
clientes alemanes y franceses estaban acostumbrados a obtener las entregas en un plazo
de 24 horas. Para las entregas en el interior del país, Amazon.co.uk ofrecía las opciones de
envío gratuito o estándar, y el 45% de los clientes del Reino Unido elegían los envíos
gratuitos.
57069 19
La RDE también presentaba la oportunidad de aprovechar el mayor volumen para

implementar una estrategia de “inyección postal.” Amazon pensaba que harían falta unas
doce horas para viajar de un hub en Alemania a un hub en el Reino Unido (o del Reino
Unido a Francia, o de Francia a Alemania); así, la empresa esperaba poder entregar la
mayoría de los pedidos entre estos países en dos o quizás tres días. En el futuro, Amazon
podría negociar mejores condiciones con un transportista pan-europeo que satisficiera sus
requisitos de plazo de las entregas. Allan Lyall esperaba que, en un plazo de tres a cinco
años, las presiones competitivas obligaran a transportistas como Deutsche Post a
desarrollar la capacidad de ofrecer a Amazon unos servicios pan-europeos apropiados.
Amazon pensaba que, con una RDE, el departamento de aprovisionamiento podría

centralizar las compras consiguiendo de los proveedores mayores descuentos por volumen.
Sin embargo, el sector de los proveedores de libros, música y vídeos estaba
extremadamente concentrado. Por ejemplo, en Alemania, Francia y el Reino Unido,
aproximadamente el 80% de las ventas totales de música lo acaparaban Universal, Warner,
Sony, BMG y EMI (a su vez, estas empresas suministraban alrededor del 80% de las ventas
de música de Amazon). Aun así, las negociaciones con cada uno de estos proveedores (y
muchos otros) siempre se habían llevado a cabo a escala nacional porque los mismos
proveedores se organizaban en filiales nacionales, cada una de las cuales se gestionaba
independientemente. Por ejemplo, el equipo de gestión de proveedores de Amazon en
Alemania mantenía negociaciones con Sony Alemania, y el equipo de gestión de
proveedores de Amazon en Francia mantenía negociaciones con Sony Francia. Las
relaciones de Amazon con Warner constituían otro ejemplo de esta fragmentación: en sus
operaciones globales, Amazon mantenía seis canales de relaciones diferentes con Warner
Home Video. Mike Siefert, director de Compras en Europa, observaba: “En Europa, la
mayoría de proveedores se organizan de una forma muy arcaica... la buena noticia es que
quieren pensar en términos de futuro, probablemente porque Amazon Europe ya ha crecido
suficiente, y tiene mucho poder de negociación.”
La RDE también exigiría una mejor coordinación entre departamentos y un plan de recursos
humanos claro. A corto lazo, las personas que trabajaban en las funciones afectadas por la
implementación de la RDE tendrían que aprender a trabajar de forma colaborativa para
aprovechar las oportunidades y ahorros que ofrecía la red. Más a largo plazo, la
optimización de la red podía dar pie a una reducción del personal del equipo de
operaciones, de forma similar a lo que había sucedido en Estados Unidos en 2001. Por
ejemplo, Amazon podía plantearse centralizar los equipos de compras en una localización,
que se encargaría de la actividad de compras para toda Europa. Esto implicaría transferir r a
los empleados a otra localización, y exigiría una formación de los compradores de carácter
más “europeo” que nacional. La centralización de las compras generaba otros problemas:
¿tenía sentido implementar una infraestructura en la que proveedores del Reino Unido
enviaran artículos al almacén alemán, que éste posteriormente reenviaría a clientes del
Reino Unido?
20 57069
La justificación de la RDE
Ante todas estas opciones, Taylor era consciente de que su equipo tendría que presentar
una justificación basada en argumentos sólidos.
Taylor tendría que dar respuesta a las preocupaciones de directivos de Amazon que
trabajaban en funciones relacionadas con la venta minorista. ¿Estamos haciendo lo correcto
tanto para la empresa como para nuestros clientes? ¿Puede deteriorarse la experiencia de
compra de los clientes? Si las compras se consolidan a escala europea, ¿podremos
detectar los artículos de mayor movimiento u otras tendencias en la demanda de cada país?
Además, como siempre sucedía con las filiales europeas, los recursos de TI serían una
limitación. Estos recursos, gestionados desde Estados Unidos, limitaban el número de
nuevos proyectos que Amazon podía desarrollar cada año. El proyecto de creación de una
red de distribución en Europa competiría con otros proyectos de ahorro de costes. La
importancia concedida a este proyecto dependería del rendimiento de la inversión previsto
en la justificación económica del proyecto. No había tiempo que perder. ¿Tenía sentido la
RDE en un contexto de fuerte crecimiento? En caso afirmativo, ¿qué opción debía elegir
Taylor?
57069 21
Anexo 1
Evolución de los principales indicadores de rendimiento de Amazon
A) Evolución de los ingresos de Amazon’, de 1995 a 2002 (millones de dólares)
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
3
Libros, música, DVD, vídeo en EEUU ND ND ND ND ND 1.698,3 1.688,8 1.873,3
4
Electrónica, herramientas y cocina ND ND ND ND ND 484,2 547,2 645,0
5
Servicios ND ND ND ND ND 198,5 225,1 245,7
6
Internacional ND ND ND ND ND 381,1 661,4 1,168.9
Total ingresos 0,5 15,7 147,8 609,8 1.636,8 2.762,0 3.122,4 3.932,9
B) Indicadores seleccionadas, Memoria anual de ratios, de 1996 a 2002
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
7
Margen bruto 22,0% 19,5% 21,9% 17,7% 23,7% 25,6% 25,2%
8
Margen operativo -19,8% -17,9% -36,9% -31,3% -13,2% 1,6%
Beneficio neto (millones de dólares) -31 -127 -720 -1,411 -567 -149
Rotación del inventario (turnos) 70 56 24,8 10,8 10,7 14,6 17
C) Evolución del número de clientes activos 9 de 1996 a 2002
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Número de clientes activos en todo el mundo 180 1.500 6.200 12.000 19.800 24.700 31.180
Fuente: Memorias anuales de Amazon.com.
3
Incluye las ventas minoristas de libros, música, DVDs y vídeos, generadas por los sitios web de Estados Unidos y Canadá.
También incluye las comisiones por ventas de estos productos (nuevos o de segunda mano), generadas a través de la
actividad de Amazon Marketplace.
4
Incluye las ventas minoristas en Estados Unidos de productos electrónicos, de bricolaje, para el jardín y para el hogar, así
como las ventas por catálogo. También incluye las comisiones por ventas de estos productos (nuevos o de segunda mano),
generadas a través de la actividad de Amazon Marketplace.
5
Comisiones, tarifas y otras cantidades percibidas por el negocio de servicios, como la tienda Toysrus.com o partes de la tienda
de Target en www.amazon.com. También incluye subastas, zShops, Amazon Payments y diversos acuerdos de marketing y
promocionales.
6
Incluye todas las ventas minoristas de los sitios web orientados a los mercados exteriores: Amazon Reino Unido, Amazon
Alemania, Amazon Francia y Amazon Japón.
7
Margen bruto = Ventas netas - Coste de las ventas; Coste de las ventas = coste de los productos, costes de transporte de
entrada y salida, coste de empaquetado del producto.
8
Margen operativo = Margen bruto - Gastos operativos; Gastos operativos = Gastos de entrega, de marketing, de tecnología y
contenidos, generales y de administración, gastos de amortización de otros intangibles.
9
Un cliente activo es un cliente único que compra al menos un artículo durante el año.
22 57069
Anexo 2
Cronología de eventos clave de Amazon
Fechas Amazon.com Amazon.co.uk Amazon.de Amazon.fr
Julio 1995 Lanzamiento de la categoría de Libros.
Junio 1998 Lanzamiento de la categoría de Música.
Oct. 1998 Lanzamiento de la categoría de Libros. Lanzamiento de la categoría de

Libros.
Nov. 1998 Lanzamiento de la categoría de Vídeo.
Feb. 1999 Participación del 46% en Drugstore.com, ofreciendo 15.000

productos sanitarios.
Marzo 1999 Lanzamiento de Subastas.

Participación del 50% en la empresa de mascotas en línea
Pets.com.
Julio 1999 Lanzamiento de Productos electrónicos y Juguetes.

Participación del 49% en la empresa de artículos deportivos en
línea Gear.com.
Oct. 1999 Lanzamiento de zShops (vendedores externos que ofrecen sus Lanzamiento de la categoría Lanzamiento de la categoría
productos en Amazon.com). Música. Música.
Nov. 1999 Lanzamiento de las categorías Software y Videojuegos. Lanzamiento de Subastas. Lanzamiento de Subastas.
Lanzamiento de las categorías Bricolaje, Herramientas y Equipos. Lanzamiento de zShops. Lanzamiento de zShops.
Adquisición de la empresa de venta de herramientas y equipos
por catálogo Tool Crib of the North.
Enero 2000 Creación de una "pestaña" de compra de productos de

drugstore.com en Amazon.com.
Marzo 2000 Lanzamiento de la categoría Lanzamiento de la categoría

Video. Video.
57046 23
Abril 2000 Lanzamiento de las categorías Patios y Jardines.

Lanzamiento de las categorías Salud y Belleza.
Mayo 2000 Lanzamiento de la categoría Cocinas.
Julio 2000 Lanzamiento de las categorías Lanzamiento de las categorías

Software y Videojuegos. Software y Videojuegos.
Agosto 2000 Amazon.com se asocia con ToysRUs. De acuerdo con los Lanzamiento de las
contratos firmados, ToysRUs identifica, adquiere y gestiona los categorías Libros, Música y
inventarios, mientras que Amazon se encarga del desarrollo de Video.
los sitios web, la entrega de pedidos y el servicio al cliente.
Sep. 2000 Lanzamiento de la categoría Ordenadores.
Nov 2000 Lanzamiento de la categoría Móviles y Servicios.

Lanzamiento de Productos de segunda mano.
Lanzamiento de una tienda de e-libros (libros electrónicos que los
clientes pueden descargar).
Lanzamiento de Amazon.jp en Japón.
Abril 2001 Lanzamiento de Borders.com como web de doble marca que usa
tecnologías de comercio electrónico de Amazon.com.
May 2001 Lanzamiento de la categoría Lanzamiento de la categoría Lanzamiento de las
Productos electrónicos. Productos electrónicos. categorías Software y
Videojuegos.
Agosto 2001 Acuerdo con el minorista de productos electrónicos Circuit City Se firma una alianza estratégica
para ofrecer a los clientes de Amazon la opción de recoger sus con la cadena británica de
compras en los establecimientos de Circuit City. librerías especializadas
Waterstone. Relanzamiento de
la venta de libros online por
Waterstone, usando la
plataforma de comercio
electrónico de Amazon.
Lanzamiento de la tienda de
Juguetes y Niños.
Sep. 2001 Amazon.com se asocia con Target para abrir una tienda Target en Lanzamiento de la tienda de
Amazon.com. Viajes.
Lanzamiento de la tienda de Viajes.
Oct 2001 Lanzamiento de la tienda de Suscripciones a revistas.
24 57046
Mar 2002 Lanzamiento de Marketplace Lanzamiento de Marketplace

(productos de segunda mano). (productos de segunda mano).
Abril 2002 Acuerdo con Borders Inc para ofrecer a los clientes de Amazon la
opción de recoger sus libros, CDs y DVDs en los establecimientos
Borders de todo el país.
Junio 2002 Lanzamiento de Amazon.ca en Canadá.
Sep. 2002 Lanzamiento de Productos de oficina a través de una alianza con
Office Depot.
Nov 2002 Lanzamiento de la categoría Ropa. Lanzamiento de la tienda de
Suscripciones a revistas.
Dic. 2002 Amazon anuncia el relanzamiento de la web Cdnow en su propia
plataforma de comercio electrónico.
Abril 2003 Lanzamiento de la tienda de Lanzamiento de la tienda de
Cocinas y Hogar. Cocinas y Hogar.
Fuente: Redactor del caso, adaptado de OneSource Information Services, Inc. - Amazon.com, Inc.: Significant Developments, http://globalbb.onesource.com/, acceso realizado el 24 de
febrero de 2005.
57046 25
Anexo 3
Mapa de localización de los centros de distribución de Amazon
en Estados Unidos a finales de 2001
Grand Forks, Dakota del

Norte
- Abierto en 2000
- 770.000 pies cuadrados
Seattle, Washington
- Abierto en 1996
- Cerrado en 2001
Delaware
- Abierto en 1997
Fernley, Nevada - 220.000 pies cuadrados
- Abierto en 1999
- 322.560 pies cuadrados Lexington, Kentucky
- Abierto en 1999
McDonough, Georgia
- Abierto en 1999
- Cerrado en 2001
Coffeyville, Kansas Campbellsville, Kentucky

- Abierto en 1999 - Abierto en 1999
- 750.000 pies cuadrados - 770.000 pies cuadrados
Fuente: Adaptación del redactor del caso.
26 57069
Anexo 4
Evolución diaria del volumen (millones de acciones) y precio
de las acciones de Amazon, de marzo de 1998 a diciembre de 2002
Operaciones de split de las acciones
Fuente: Adaptación del redactor del caso con datos de Datastream, Datastream International.
57069 27
Anexo 5
Evolución de los costes de transporte y entrega como porcentaje
sobre los ingresos
Trimestre Margen bruto Coste de entrega Coste de transporte
1T 2000 22,3% 17,3%

2T 2000 23,5% 15,1%
3T 2000 26,2% 15,1%
4T 2000 23,1% 13,5%
1T 2001 26,1% 14,1%
2T 2001 26,9% 12,8%
3T 2001 25,4% 12,8%
4T 2001 24,6% 9,8% 15,2%
1T 2002 26,3% 10,6%
2T 2002 27,1% 10,7%
3T 2002 25,4% 10,6%
4T 2002 23,5% 8,9% 12,5%
Notas: Margen bruto = Ventas netas - Coste de las ventas;

Coste de las ventas = Coste de los productos + Coste de transporte (recepción y envío) + Coste de
empaquetado del producto.
Los costes de entrega no incluyen los costes de transporte, que se incluyen en el coste de las ventas.
Fuente: Redactor del caso.
28 57069
Anexo 6
Mercados en línea y del libro en Europa
A) Gasto en línea por países, 2001, datos reales (millones de euros)
B) Ventas de libros en Europa, 1999 (millones de euros)
57069 29
C. Evolución prevista de las ventas de libros por Internet en Alemania, de 2000 a

2006 (millones de euros)
Fuente: A) Mulligan, Mark. European Consumer Commerce Forecasts, 2000-2006. Jupiter MMXI, 26 de octubre de
2001.
B y C) Forrester Research, Inc.
30 57069
Anexo 7
Páginas iniciales de Amazon.co.uk y Amazon.de en 2003
Fuente: Amazon.co.uk y Amazon.de
57069 31
Anexo 8
Métodos de pago online en Europa
A) Uso de tarjetas de crédito para compras en línea en Europa. (Porcentaje de

consumidores europeos que han hecho pedidos por Internet en los tres meses
anteriores, y que responden afirmativamente a la pregunta: ¿Usó una tarjeta de crédito
en su última compra online?)
Fuente: Forrester Research, “Europe’s Online Payment Method Potpourri", Joost van Kruijsdijk, octubre de 2003
B) Métodos de pago de las compras online en Europa
Fuente: Forrester Research, “Europe’s Online Payment Method Potpourri", Joost van Kruijsdijk, octubre de 2003
32 57069
Anexo 9
Centros de distribución de Amazon en Europa
Fuente: Adaptado de http://www.lib.utexas.edu/maps/europe/europe_ref_2003.jpg>, acceso realizado el 17 de

febrero de 2005.
57069 33
Anexo 10
Mapa de Europa
Fuente: "Países europeos", del sitio web del Houghton Mifflin Education Place, <http://www.eduplace.com/, acceso
realizado el 24 de febrero de 2005.
34 57069
Notas
i
<http://www.bizinfocentral.com/affiliate/Books/>. Sección sobre Amazon.com (acceso realizado el 30 de marzo de 2004).
ii
Pankaj Ghemawat, "Leadership Online: Barnes & Noble vs. Amazon.com (A)", caso HBS nº 9-798-063 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2000).
iii
Entrevista con Mike Siefert, European Supply Chain Manager, Amazon.com
iv
Pankaj Ghemawat, "Leadership Online: Barnes & Noble vs. Amazon.com (A)", caso HBS nº 9-798-063 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2000).
v
Ibid.
vi
Ibid.
vii
"Earth's biggest bookstore’ comes to Delaware", 18 de noviembre de 1997,
http://www.state.de.us/dedo/news/1997/amazon.htm, acceso realizado el 30 de marzo de 2004).
viii
Anthony Bianco, "Virtual Bookstores Start to Get Real: The ’sell all, carry few’ strategy won’t work forever", Business Week
(27 de octubre de 1997).
ix
Saul Hansell, "Amazon's Risky Christmas", The New York Times, 28 de noviembre de 1999.
x
Anthony Bianco, "Virtual Bookstores Start to Get Real: The ’sell all, carry few’ strategy won’t work forever", Business Week
(27 de octubre de 1997).
xi
Ibid.
xii
James Aaron Cooke, "Clicks and Mortar", Logistics Management and Distribution Report 39, nº 1 (1 de enero de 2000).
xiii
Ibid.
xiv
"Amazon.com - New distribution center", Newsbytes News Network, 8 de enero de 1999.
xv
"Amazon.com to Open Kansas Distribution Center", Internetnews.com, 15 de abril de 1999,
http://www.internetnews.com/ec-news/article.php/99121.
xvi
Beth Cox, "Amazon.com to Open Two Kentucky Distribution Centers", Internetnews.com, 27 de mayo de 1999.
http://www.internetnews.com/ec-news/article.php/128321, acceso realizado el 17 de diciembre de 2004.
xvii
"Amazon.com: More Than a Merchant", por Miguel Helft, The Industry Standard, 18 de enero de 2000,
http://www.nwfusion.com/news/2000/0118amazonprof.html, acceso realizado el 20 de diciembre de 2004.
xviii
Entrevista con Tom Taylor, Director of European Supply Chain Operations, Amazon.com.
xix
Greg Sandoval, "How lean can Amazon get?", CNet News.com, 19 de abril de 2002,
http://news.com.com/How+lean+can+Amazon+get%3F/2100-1017_3-886784.html, acceso realizado el 17 de diciembre de
2004.
xx
James Aaron Cooke, "Clicks and Mortar", Logistics Management and Distribution Report 39, nº 1 (1 de enero de 2000).
xxi
Amazon.com, http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=IROL-NewsText&t=Regular&id=231842&, acceso realizado
el 17 de diciembre de 2004.
xxii
"Jeff Bezos: There's No Shift in the Model", Business Week Online, agosto de 2000,
http://www.businessweek.com/2000/00_08/b3669094.htm, acceso realizado el 8 de julio de 2004.
xxiii
http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/feature/-/165151/102-5368591-9733717, acceso realizado el 20 de diciembre de 2004.
xxiv
Chip Bayers, "The last laugh", Business 2.0 3, nº 9, septiembre de 2002.
xxv
Sandoval, Greg. "How Lean Can Amazon Get?", CNET News.com, 19 de abril de 2002,
http://news.com.com/How+lean+can+Amazon+get/2100-1017_3-886784.html, acceso realizado el 17 de diciembre de 2004.
xxvi
"Event Brief of Amazon.com Conference Call. Final," 7 de noviembre de 2002, Fair Disclosure Wire, CCBN y FDCH e-Media.
xxvii
Robert Hof y Heather Green, "How Amazon Cleared That Hurdle: To earn a profit, it cut costs and started growing again",
Business Week, 4 de febrero de 2002.
xxviii
Nick Wingfield, "Survival Strategy: Amazon Takes Page from Wal-Mart to Prosper on Web", Wall Street Journal, 22 de
noviembre de 2002.
xxix
Beth Cox, "Amazon Expands Free Shipping Again", Internetnews.com, 26 de agosto de 2002. http://www.internetnews.com/ec-
news/article.php/1452161, acceso realizado el 8 de julio de 2004.
xxx
Diego Piacentini, "Helping E-Commerce Sites Achieve International Success",
http://usinfo.state.gov/journals/ites/0500/ijee/amazon2.htm, acceso realizado el 8 de julio de 2004.
xxxi
Ibid.
xxxii
Malcolm Wheatley, "Amazon.com Sees Supply-chain as Crucial to Its Future", Global Logistics & Supply Chain Strategies
(septiembre de 2000). http://www.supplychainbrain.com/archives/9.00.Amazon.htm?adcode=5, acceso realizado el 8 de julio de
2004.
xxxiii
"Amazon.com to consolidate European service centers", artículo de prensa de Todd R. Weiss, 9 de febrero de 2001,
Computerworld.com, http://www.computerworld.com/industrytopics/retail/story/0,10801,57582,00.html, acceso realizado el 20
de diciembre de 2004.
xxxiv
Entrevista con Allan Lyall, director de Operaciones en Europa, Amazon.com.
57069 35

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La estrategia de distribución en Europa

LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EN EUROPA

En enero de 2003, Tom Taylor, director de Operaciones de la Cadena de Suministros de

Evolución de los sistemas de aprovisionamiento y distribución de

1995-1998: La creación de Amazon.com

Desde sus inicios, Amazon recurrió a una estrategia de aprovisionamiento que la

 La capacidad del centro de distribución aumentó de 50.000 a 285.000 pies

entrega de los pedidos de los clientes de Amazon.com, estén donde estén",

 A finales de 1997 Amazon aumentó a más de 200.000 el número de títulos de los

 Al mismo tiempo, se hicieron grandes esfuerzos en desarrollo de software para dar

1999: El desarrollo de infraestructura adicional para la entrega de envíos

La primera elección de Amazon fue un centro de distribución situado cerca de Reno

A continuación, Amazon alquiló un centro de distribución en Coffeyville (Kansas), que daría

La adición de 3,2 millones de pies cuadrados en capacidad de distribución tuvo un coste

Justo antes de la temporada de Navidad de 1999, la nueva red de centros de distribución ya

2000-2002: La optimización de la red de entregas a clientes

Reestructuración de procesos en los centros de distribución en Estados Unidos

de camiones de los proveedores, o sólo usaba parte de los equipos automatizados

Además, en 2001 Wilke tomó medidas para aumentar la capacidad de almacenamiento

Para mejorar la gestión de inventarios, el equipo de Wilke:

 Actualizó el software usado para predecir la demanda de los clientes mejorando su

 Estableció normas de compras para mejorar la asignación de los productos entre

pedido de un cliente. Los productos en stock en un centro de distribución de

cuando el producto estaba en stock en sus centros de distribución: el objetivo de la

Otras iniciativas de la empresa para alcanzar la rentabilidad

El 31 de enero de 2001, en un esfuerzo por reducir costes, Amazon.com anunció una

millones de dólares registradas en 2001. En el cuarto trimestre de 2002, las transacciones

El lanzamiento de Amazon en el Reino Unido y Alemania

Para acelerar su introducción en Europa, en abril de 1998 Amazon adquirió un importante

Pese a la competencia de BOL.co.uk, BOL.de (Bertelsmann) y Barnesandnoble.com,

El lanzamiento de Amazon en Francia

En septiembre de 2000, Amazon continuó su expansión en el extranjero con la apertura de

Los retos de Amazon en Europa: globalización y localización

La clave para tener éxito en comercio electrónico a nivel internacional reside en

En consecuencia, Amazon veía el mercado europeo como una agregación de mercados

La organización de las filiales europeas de Amazon

Para implementar estas decisiones estratégicas, Amazon.co.uk, Amazon.de y Amazon.fr se

En 2001, Amazon.com inició un ambicioso programa de reestructuración y reducciones de

Mirando al futuro, los ejecutivos de Amazon en Seattle planeaban introducir nuevas

Los antecedentes de Tom Taylor

La experiencia profesional de Tom Taylor se inició en 1985 en General Motors, donde

(situados en Seattle y Delaware), que todavía operaban manualmente. A finales de 2000,

La primera preocupación de Tom Taylor en Europa fue identificar sinergias y posibilidades

En el plazo de un año, el equipo de Taylor había aumentado la proporción de artículos de

Evaluando la oportunidad de crear una red europea de distribución

La respuesta a estas preguntas dependía en parte de las funciones de los centros de

Surgían otras preguntas relacionadas con la localización de los centros de distribución de la

La RDE también presentaba la oportunidad de aprovechar el mayor volumen para

Amazon pensaba que, con una RDE, el departamento de aprovisionamiento podría

A) Evolución de los ingresos de Amazon’, de 1995 a 2002 (millones de dólares)

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

B) Indicadores seleccionadas, Memoria anual de ratios, de 1996 a 2002

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

C) Evolución del número de clientes activos 9 de 1996 a 2002

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fuente: Memorias anuales de Amazon.com.

Fechas Amazon.com Amazon.co.uk Amazon.de Amazon.fr

Julio 1995 Lanzamiento de la categoría de Libros.

Junio 1998 Lanzamiento de la categoría de Música.

Oct. 1998 Lanzamiento de la categoría de Libros. Lanzamiento de la categoría de

Nov. 1998 Lanzamiento de la categoría de Vídeo.

Feb. 1999 Participación del 46% en Drugstore.com, ofreciendo 15.000

Marzo 1999 Lanzamiento de Subastas.

La capacidad del centro de distribución aumentó de 50.000 a 285.000 pies

A finales de 1997 Amazon aumentó a más de 200.000 el número de títulos de los

Al mismo tiempo, se hicieron grandes esfuerzos en desarrollo de software para dar

Actualizó el software usado para predecir la demanda de los clientes mejorando su

Estableció normas de compras para mejorar la asignación de los productos entre