Nuevas tácticas para el manejo de la producción

Los productores de petróleo y gas explotan mejor el potencial económico de los activos de
hidrocarburos cuando concentran sus esfuerzos en su actividad específica; es decir, la
producción. El personal de campo y los analistas de producción utilizan la experiencia local
y la más avanzada tecnología para aprovechar al máximo la infraestructura, los recursos,
los productos y los servicios a su alcance, mediante el uso de prácticas operativas más
sensatas y la mutua cooperación con los proveedores de servicios integrados.

W. Bruce Lowe
Midland, Texas, EE.UU.
Gary L. Trotter
Sugar Land, Texas
Desde mediados de la década del 80, los produc-
tores y los proveedores de servicios han tenido
que luchar para poder mantener su rentabilidad
debido a la tendencia decreciente de los inesta-
bles precios del petróleo. En los años 90, las
compañías petroleras debieron reducirse y
comenzar a confiar en servicios externos para
la realización de tareas no consideradas como
actividades específicas de su negocio. Recu-
rrieron a la tercerización de servicios, la forma-
ción de alianzas y asociaciones y, últimamente a
fusiones. El sector de servicios de la industria
petrolera también se reestructuró, formó asocia-
ciones, se consolidó y comenzó a proveer pro-
ductos y servicios integrados para satisfacer las
necesidades del operador. Una vez más, las
condiciones del mercado y las nuevas tendencias
están forzando a la industria a adoptar nuevos
rumbos, incluyendo un mejor manejo de los cam-
pos de petróleo y gas.
Se agradece la colaboración de Henry Clanton, Houston,
Texas, EE.UU.; y Alan Means, Midland, Texas, para la
preparación de este artículo.
IRO (Optimización Integrada de Yacimientos), NODAL y
Platform Express son marcas de Schlumberger.
Para aprovechar al máximo el valor de los
activos petroleros, el manejo de las operaciones
de producción comienza por las zonas del ya-
cimiento cercanas al pozo, prosigue a través de
los equipos de completación e instalaciones de
superficie, y puede aún extenderse a puntos de
venta o exportación (próxima página). En condi-
ciones ideales, el manejo de la producción
comienza antes de la puesta en marcha del
campo para limitar el riesgo y la exposición
financiera, reducir la inversión de capital y mini-
mizar el tiempo necesarios para lograr la comer-
cialidad del campo, especialmente porque
muchos nuevos descubrimientos se hallan en
áreas marginales, donde los gastos son eleva-
dos. En el caso de yacimientos maduros, este
proceso implica reducir los gastos, mejorar la
producción y extender la vida del campo para
mejorar su rentabilidad y maximizar la recu-
peración. El manejo eficiente de la producción
puede marcar la diferencia entre retener un
activo y abandonar el campo o efectuar desin-
versiones en el mismo.
Este proceso táctico tiene en consideración
los factores de calidad, salud, seguridad y medio
ambiente, CSSMA (QHSE, por sus siglas en
Inglés), como también el factor económico. La
experiencia local y la experticia en la aplicación
de tecnología nueva o ya existente, ayudan a
reducir los costos a la vez que optimizan la pro-
ducción del campo y la capacidad de proce-
samiento de los hidrocarburos. El uso de una
metodología innovadora constituye un elemento
clave de este nuevo enfoque. Debido a que los
aspectos técnicos, gerenciales y operacionales se
combinan para apoyar a la optimización y a las
estrategias de desarrollo de activos, este reno-
vado énfasis en la producción difiere de la tradi-
cional tercerización de las operaciones de campo,
generalmente conocidas como concesiones.
Los últimos 15 años han sido extremadamente
dinámicos en el sector de upstream de la industria
petrolera. Las compañías debieron reestructurarse
y reposicionarse continuamente para responder a
las presiones y desafíos del negocio. Este artículo
reseña las actuales tendencias en el manejo de la
producción y explica el porqué de un nuevo
enfoque. Además de las razones que motivaron
los cambios, se discute la reingeniería del pro-
ceso, su perfeccionamiento e implementación.
Tendencias de la industria
El sector de upstream de la industria petrolera no
siempre se ha desempeñado tan bien como las
otras industrias. Bajo la presión de generar mayo-
res réditos financieros para los accionistas, los
esfuerzos debieron concentrarse en reducir los
costos y aumentar la eficiencia. Como resultado,
las grandes y pequeñas compañías de petróleo y
gas comenzaron a romper la larga e histórica-
mente ligada cadena de negocios de E&P en seg-
mentos más pequeños, que son flexibles,

2 Oilfield Review
 Estación de
compresión

Tubería de gas Almacenamiento de petróleo

de exportación

Gas de inyección
Gas
producido

Tubería de petróleo
Pozo
de exportación
productor
Fluidos
producidos Separador de
petróleo y gas
Petróleo
Bombeo producido
mecánico

Mediciones Agua
y control Válvulas de Presión de la producida
inyección de gas tubería de
producción y Pozo
del revestidor Conjunto de
válvulas de sumidero
Bombas de agua
producción
electrosumergibles

Flujo
natural
Levantamiento
artificial
por gas > Manejo de las operaciones de campo. Los esfuerzos
para el manejo de la producción abarcan actividades
que se extienden desde formaciones en producción
(vecindades del pozo), equipamientos de completación
del pozo, hasta las redes de instalaciones de superficie,
que en principio procesan y transportan los
hidrocarburos a líneas de conducción para su
posterior traslado al punto de venta. Para la
explotación del petróleo y el gas—de envergadura o de
pequeña escala—se necesita un proceso focalizado
para desarrollar planes, establecer presupuestos,
supervisar planes, controlar las inversiones de capital y
los gastos operativos, cumplir con los programas de
ejecución, reducir los costos del levantamiento
artificial, incrementar la producción del campo, mejorar
la manipulación de los hidrocarburos y administrar los
ingresos de las asociaciones.

Otoño de 1999 3
eficientes, y más fáciles de manejar. Estas
unidades especializadas, basadas en activos,
están reestructuradas para responder mejor a las
necesidades del negocio. Luego de una reestructu-
ración y reorganización para mejorar el desempe-
ño, los recursos de tales unidades—propiedades,
empleados y proveedores—se consolidan para
dar lugar a una organización moderna y efectiva,
que ha de concentrarse en desarrollar actividades
que puedan explotar mejor los activos. Las compa-
ñías de servicios, que también se están
concentrando en sus capacidades específicas y ac-
tividades que agregan valor u ofrecen las mejores
ventajas competitivas a sus clientes, están expe-
rimentando una racionalización similar.
El corte de la tradicional cadena de valores
instiga a los operadores a empeñarse por obtener
una organización más eficiente, y muchas compa-
ñías se están dando cuenta de que sus funciones
internas pueden mejorarse asociándose a otros
productores y estableciendo relaciones estraté-
gicas con proveedores de servicios mediante con-
tratos a largo plazo y alianzas. Algunos operadores
aún prefieren el enfoque periódico de precios
bajos que, si bien pueden satisfacer sus necesi-
dades inmediatas, les impiden beneficiarse con la
aplicación de una tecnología moderna y un servi-
cio de soluciones. Las compañías de petróleo y gas
que apoyan consistentemente un manejo global
de la producción y de los activos, están fijando los
estándares y los parámetros de referencia para las
operaciones y resultados de la próxima década.
Programa para ganar dividendos
Petróleo
Dueños de
los activos
Resultados
obtenidos
Plan de Compañía
negocios de servicios
Costo
> Una asociación para ganar dividendos. Bajo acuerdos de precios en función del valor, las partes
de la alianza y los miembros del equipo responsables por el diseño, la construcción, la instalación, la
operación y el manejo del proyecto comparten los beneficios financieros que surgen de las
actividades que agregan valor más allá de lo pronosticado en cuanto a las mejoras alcanzadas en
las tasas de producción, en la recuperación del campo, o en la reducción de costos.
Las relaciones a largo plazo han facilitado la a los recursos del operador, previamente compro-
consolidación del sector de servicios, lo cual ha metidos con proyectos individuales, permitiendo
dado origen a un rango más amplio de productos y así que éstos puedan ser utilizados para otras fun-
servicios que brindan soluciones confiables, adap- ciones específicas del negocio. De esta forma, las
tadas a las necesidades del cliente y efectivas en compañías petroleras pueden agregar aún más
costos. Sin embargo, los operadores esperan hoy valor e incrementar más el rédito financiero de los
que las compañías de servicios ofrezcan procesos accionistas, concentrando la energía y los esfuer-
integrados para productos, servicios y soluciones zos de la compañía en el manejo de riesgos, los
dentro de su área de experticia (véase "Procesos portafolios de activos, el posicionamiento en
dentro de un proceso," página 6). La combinación áreas competitivas, las adquisiciones, fusiones y
de nuevos productos y servicios mediante un pro- programas de exploración que reemplazan y agre-
ceso integrado y apropiado de soporte, dejan libre gan reservas.

Mar Caribe

Caracas
Campo Bachaquero
El Tigre
Lago de
Maracaibo Campo Dación
Gerenciamiento de activos de Dación Río Orinoco

Gerente Gerente de
de activos: proyecto: Venezuela
LASMO Schlumberger

Mejoramiento Instalaciones
Subsuelo Pozos Servicios Finanzas
de la producción de superficie

> Una alianza integrada. Schlumberger Reservoir Management, que trabaja junto al cliente en una organización que tiene a su cargo un proyecto conjunto,
coordina el desarrollo del campo a través de los servicios de Manejo Integrado de Proyectos (IPM, por sus siglas en Inglés). Los equipos multidisciplinarios
supervisan todos los aspectos del manejo de la producción y la optimización del yacimiento. Un comité formado por gerentes senior del cliente y de
Schlumberger, dirige los objetivos de la alianza y actúa como una interfaz entre el equipo del proyecto conjunto y las compañías patrocinadoras.

4 Oilfield Review
 Exploración fronteriza
Portafolios
de activos
Crecimiento
Campos a ser abandonados
Flujo de fondos
> Un nicho para el manejo de la producción. En vez de vender y canjear propiedades o aplazar programas y expandir organizaciones para trabajar en
proyectos pequeños, no específicos a las actividades primarias de las compañías y en campos maduros, el manejo de la producción mediante una
organización de servicios al sector de E&P de la industria petrolera, puede llegar a ser una alternativa viable. Este enfoque innovador y efectivo en
costos se puede aplicar cuando los operadores poseen una infraestructura limitada en una área particular o escogen no utilizar los recursos internos
exclusivamente, y para campos extensos, maduros o complejos.
Los operadores desean seguir apoyando este
nuevo enfoque de integración de servicios para
basar los beneficios del servicio, o las recompen-
sas, en los resultados obtenidos y en el valor incre-
mental agregado por una compañía de servicios en
proporción al grado de riesgo compartido—el pre-
cio en función del valor del producto o del servicio
(página previa, arriba).1 Este factor, más que
cualquier otro, contribuye a alinear los objetivos y
establecer las bases para que las compañías
operadoras y de servicios celebren acuerdos para
manejar en forma conjunta las operaciones de
producción.
En la operación de los campos petroleros de
Dación, en el Oriente de Venezuela, se utiliza una
estructura tipo riesgo–recompensa.2 Este proyecto
de gran escala implica el redesarrollo de un activo
de importancia. Cuando el presente contrato de
producción fue otorgado en 1998, estos campos
poseían 111 pozos activos y 136 pozos inactivos, y
la producción era inferior a 10.000 bppd [1590
m3/d]. El alcance del trabajo para las partes de la
alianza—LASMO y Schlumberger—incluye la
adquisición y evaluación de datos sísmicos, la
construcción de 300 nuevos pozos, 180 interven-
ciones correctivas de pozos, mejoras de las insta-
laciones y la optimización del sistema de
1. Bartz S, Mach J, Saeedi J, Haskell J, Manrique J,
Mukherjee H, Olsen T, Opsal S, Proano E, Semmelbeck
M, Spalding G y Spath J: "Let’s Get Most Out of Existing
Wells," Oilfield Review 9, no. 4 (Invierno de 1997): 2-21.
2. Beamer A, Bryant I, Denver L, Saeedi J, Verma V, Mead
P, Morgan C, Rossi D y Sharma S: "From Pore to Pipeline,
Field-Scale Solutions," Oilfield Review 10, no. 2 (Verano
de 1998): 2-19.
Otoño de 1999
Activos y propiedades clave
Valor percibido
por el dueño
mayor al
valor del mercado
Campos maduros y
recuperación secundaria
Valor del
mercado mayor
que el valor
percibido
por el cliente
levantamiento artificial. Varios equipos responsa-
bles por el diseño y el manejo de este esfuerzo
táctico de desarrollo interactúan en forma diaria
(página previa, abajo). El objetivo de esta alianza
tecnológica es aumentar la producción a 90.000
bppd [14.300 m3/d] y obtener una recuperación
final de por lo menos el 35% del volumen original-
mente en sitio.
Conforme a este acuerdo, Schlumberger par-
ticipa en el manejo de la producción y la opti-
mización del yacimiento brindando productos y
servicios sobre la base de un esquema preferen-
cial de prestación de servicios, pero sin interés
alguno en la propiedad del campo. Para esta
alianza tecnológica, el fijar un precio en función
del valor es un sistema para ganar dividendos con
incentivos basados en maximización del valor
actual neto (NPV, por sus siglas en Inglés) del
proyecto a lo largo de un contrato de producción
de 20 años. Otras compañías de servicios partici-
pan de esa operación mediante contratos otorga-
dos en base a concursos de ofertas. LASMO
comenzó a operar los campos en abril de 1998; un
año después la producción se había incrementado
de 10.000 a más de 30.000 bppd [4770 m3/d].
La causa del cambio
El portafolio de activos de una compañía petrolera
abarca numerosas propiedades, algunas de las
cuales incluyen campos maduros que se encuen-
tran próximos al final de su vida útil y con su pro-
ducción en baja. Muchos campos nuevos se hallan
en zonas remotas o en aguas profundas; contienen
crudo de alta densidad y su explotación es cos-
Ventaja Operar el
competitiva portafolios
Conservación
del portafolios
Tercerizar el
Falta de ventaja
portafolios
competitiva
Valor en efectivo
mayor que el
Venta del
valor de canje
portafolios
Diversificación
del portafolios
Valor de canje Canje del
mayor que el portafolios
valor en efectivo
tosa; contienen yacimientos gasíferos, o se en-
cuentran en áreas ambientalmente sensibles. Esto
implica un redireccionamiento de los recursos
internos de los operadores. Por otro lado, los pro-
ductores, más que nunca y debido a las condicio-
nes constantemente cambiantes del mercado y a
las prioridades corporativas, necesitan flexibilidad
para el acceso a personal experimentado en con-
diciones de trabajar exclusivamente en un pro-
yecto determinado. Los campos más viejos, más
pequeños o no estratégicos son generalmente
vendidos, canjeados o aún peor, ignorados a causa
de los cambios experimentados por las empresas
tales como redimensionamientos, consolida-
ciones, reorganizaciones, asociaciones y fusiones.
Para este tipo de activos, los servicios de manejo
de la producción pueden resultar óptimos (arriba).
Algunos de estos yacimientos podrán operarse
con tasas de producción rentables por muchos
años; otros, como los campos de Dación, pueden
producir más si las compañías cuentan con recur-
sos para operarlos y administrarlos eficiente-
mente. El rendimiento de un campo puede
mejorarse con el óptimo uso de los críticos recur-
sos internos y externos, y confiando en un socio
con experticia en un área particular. Las com-
pañías pueden establecer, mantener y, finalmente
aumentar el valor de los activos, utilizando nueva
tecnología y procesos integrados para explotar los
yacimientos con mayor eficiencia y ejerciendo un
firme control de los costos.
La utilización de proveedores externos para al-
gunas funciones del negocio o actividades opera-
tivas, y las alianzas entre clientes y compañías de
(continúa en la página 8)
5
 Procesos dentro de un proceso

Durante décadas, se ha deseado incrementar el
valor de los activos mejorando el rendimiento de
los yacimientos, pero los logros en materia de
productividad y recuperación final fueron gene-
ralmente difíciles, a veces imposibles, de
obtener debido a que no se disponía de tec-
nologías y herramientas clave, o bien éstas eran
inadecuadas. Hoy, las tecnologías avanzadas y
los rigurosos enfoques guiados por procesos
brindan la posibilidad de alcanzar objetivos de
producción y llevar la eficiencia de campos
petroleros a nuevos niveles. La metodología de
Optimización Integrada de Yacimientos (IRO
por sus siglas en Inglés) es un proceso cerrado y
bien definido para ayudar a los operadores a ma-
ximizar el rendimiento del yacimiento (abajo).1
Caracterización de yacimientos
1 2
o
Para los nuevos campos, este macro–proceso
representa una manera de entender los
yacimientos que abarca actividades que van
desde la exploración y el descubrimiento del
yacimiento hasta el abandono del campo,
pasando por el desarrollo del mismo y el manejo
de la producción. En los campos existentes,
muchos de estos principios, si no todos, pueden
aplicarse con un énfasis en la renovación o reju-
venecimiento del campo, en el aumento de la
producción, y las acciones correctivas para
mejorar la productividad, extender la vida útil
del campo, aumentar la recuperación final y
mejorar los resultados financieros.
Para cualquier tipo de activos, ésta es una
tarea compleja, que requiere soluciones inno-
vadoras y la más avanzada tecnología adaptada
a las necesidades específicas. Los procesos IRO
deben cerrar el circuito que consiste de cuatro
elementos principales: la caracterización del
yacimiento mediante la sísmica y la evaluación
de formaciones; el desarrollo del yacimiento
mediante la ingeniería de petróleo y de instala-
ciones, implementadas utilizando los servicios
de perforación y producción de campos
petroleros; y el gerenciamiento del yacimiento a
través del manejo del proyecto, de los activos y
de la producción, apoyado en los servicios de
consultoría y en el monitoreo permanente en el
fondo del pozo con el control de los procesos
que ocurren en el mismo (véase "Control
remoto de yacimientos," página 18).
Los levantamientos sísmicos efectuados con
la técnica de lapsos de tiempo, ayudan a identi-
ficar los hidrocarburos previamente inadver-
tidos, y los sofisticados registros de producción
confirman los perfiles de flujo y la segregación
de los fluidos. A medida que se adquieren y
analizan más datos para refinar las simula-
ciones de yacimientos y las corridas económi-
cas, emerge una imagen más clara de los
yacimientos para asistir la toma de decisiones

5
ent

6
Pla
imi

en proyectos que requieren importantes inver-

nific
control del yac

siones de capital, tales como la perforación de

ación del desarro

Optimización
Integrada de pozos de relleno o pozos horizontales para
Yacimientos
acceder a intervalos de la formación previa-
eo y

mente inadvertidos e intersectar mayor canti-

itor

ll o

dad de zonas productivas o fracturas naturales.

o n
M

El incentivo detrás de un enfoque integrado

para lograr la optimización de yacimientos con-
sistía en especificar procedimientos orientados
8 7
al óptimo desarrollo y manejo de los yacimien-
Implementación en el campo tos. Esto, como una forma de identificar los
déficits de los recursos tecnológicos disponibles
4 3 y de los nuevos servicios en la locación del pozo
que eran necesarios para mejorar la producción
del campo y la recuperación de las reservas. Por
> Circuito completo de optimización. Son cuatro los pasos del circuito del proceso iterativo de Optimización ejemplo, los tópicos que se beneficiarán con
Integrada de Yacimientos (IRO)—caracterización y evaluación de yacimientos utilizando los servicios de
campo para adquirir, procesar y evaluar los datos sísmicos y de registros de pozos (1 y 5), planificación de 1. Véase referencia 2, texto principal.
la explotación de yacimientos mediante el manejo de la producción (2 y 6), y la implementación de un plan 2. Barber T, Jammes L, Smits JW, Klopf W, Ramasamy A,
de desarrollo del yacimiento con soluciones adaptadas a las necesidades del operador, a partir de productos Reynolds L, Sibbit A y Terry R: "Real-Time Openhole
y servicios integrados (3 y 7). El paso final es el manejo mismo del yacimiento, que incluye monitoreo, Evaluation," Oilfield Review 11, no. 2 (Verano 1999): 36-57.
control y procesos para optimizar las operaciones de campo (4 y 8). Durante la evaluación y el desarrollo 3. Véase referencia 1, texto principal.
inicial (1 a 4), las propiedades y condiciones de la formación se determinan junto con la estructura básica y
los límites de la misma. En base a la perforación y la evaluación durante el desarrollo subsiguiente, los
modelos de explotación y producción (5 a 8) se actualizan para reflejar mejor el comportamiento del
yacimiento. Por ejemplo, se pueden identificar compartimentos mientras se procede con la evaluación del
yacimiento.

6 Oilfield Review
 Modelo del yacimiento
Plan de desarrollo del campo
Implementación del programa
de inversiones de capital
IIRO, período de un año
implica tomar decisiones a corto plazo, se con-
centra en tareas de importancia para poder
mejorar el rendimiento total del yacimiento
(izquierda). El manejo de la producción es un
micro–proceso, un subconjunto de tareas de
este proceso integrado, que se utiliza diaria-
mente para evaluar y determinar los factores
que controlan el comportamiento del
yacimiento y el rendimiento del campo. Los
planes operativos y de desarrollo se revisan y
(proactivo) para detectar los pozos que presen-
tan una brecha entre la productividad real y
potencial del pozo—reconocimiento de can-
didatos—de modo que puedan llevarse a cabo
acciones correctivas (abajo).3 El mejoramiento
de la producción es una de las varias funciones
que guían las actividades de manejo de la pro-
ducción, incrementando la eficiencia general de
los servicios integrados de pozos. Estos, a su vez,
son fundamentales para mejorar la recu-

Manejo de la producción, período de un año

Operaciones de campo
Identificación de los ejecutores
Revisión del plan de operaciones
Ejecución del plan
Monitoreo de los resultados
Macro–monitoreo
actualizan, los planes revisados se implementan,
y los resultados se monitorean y comparan con
los valores de referencia establecidos.
El mejoramiento de la producción de los
pozos existentes, aplicado dentro del marco de
manejo de la producción, constituye un impor-
tante subconjunto de actividades del proceso
IRO y una clave para la optimización del
yacimiento. Con probadas técnicas de análisis
NODAL, un grupo multidisciplinario de mejo-
ramiento de la producción (PEG, por sus siglas
en Inglés) utiliza un enfoque de anticipación
peración de las reservas y maximizar el valor del
yacimiento mediante la optimización del mismo
y la administración del portafolios de activos
durante largos períodos de tiempo.
El manejo adecuado de la producción es de
crítica importancia. Es una herramienta clave
tanto para el manejo del yacimiento como para
la administración de activos cuando baja la pro-
ducción del campo, y constituye una pieza cen-
tral para lograr el mantenimiento de la
producción de petróleo y gas durante el mayor
tiempo posible.

Compo Yacimiento y completación

rta
del yac miento
> Manejo integrado de la producción y optimización imiento Agregar espesor
Com
de yacimientos. El enfoque IRO incorpora tareas de p Recañonear
del ortam
yac
importancia asociadas con el mejoramiento a largo imie iento Acidificar
plazo del rendimiento del yacimiento, pero también nto
Fracturar
implica tomar decisiones a corto plazo. El flujo del
proceso de manejo de la producción, que se utiliza Perforar tramos horizontales
para reevaluar y encarar los factores que o laterales
l
flu de

determinan el comportamiento del yacimiento día a del Control de la producción de arena

de ento

día y el rendimiento del campo, es un subconjunto Mejoramiento nto

Presión

e
jo

de la producción i Control de la producción de

am flujo
i
am

de este proceso. ort agua y gas

mp cto de
ort

o
mp

to

C du
uc
Co

con
nd

Conductos de flujo e
co

Potencial
Real

otros adelantos tecnológicos incluyen mejores instalaciones de superficie

adquisiciones de datos sísmicos con la técnica Limpieza de relleno
de lapsos de tiempo, el control de los procesos Brecha de producción Remoción de incrustaciones
en el fondo del pozo, una nueva generación de Optimización del diseño
de tuberías
software para el modelado geológico y de
Rediseño del sistema de
yacimientos, y herramientas revolucionarias levantamiento artificial
para la evaluación de formaciones, tal como la Tasa de producción Completaciones con tubería flexible
sonda Platform Express para registros de pozos.2 Instalaciones para producción
El enfoque IRO representa un compromiso a temprana
largo plazo, que generalmente se extiende a lo
largo de la vida útil de un campo—20 años o > Enfoque proactivo para el mejoramiento de la producción. El objetivo del mejoramiento de la producción
consiste en cerrar o minimizar las brechas entre el rendimiento real y potencial de los pozos. Este objetivo se
más en algunos casos—para alcanzar el éxito
cumple aplicando servicios integrados y soluciones adaptadas a las necesidades del operador que desplazan
total. A pesar de que el proceso IRO siempre las curvas de comportamiento del yacimiento (IPR, por sus siglas en inglés) hacia arriba y hacia la derecha,
y trasladan las curvas de comportamiento de los conductos de flujo hacia abajo y hacia la derecha.

Otoño de 1999 7
 14 inversión. Una vía común a lo largo de este pro-

Costo, $/barril de petróleo equivalente

ceso es la selección y la aplicación de soluciones
12
integradas acorde con las necesidades del opera-
10 dor durante la vida restante de un campo. La
generación de este tipo de soluciones destinadas
8
a obtener el mayor rédito de los activos de
6 petróleo y gas, se logra fundamentalmente
mediante la cooperación mutua y la combinación
4 de las fortalezas de todas las partes interesadas.
El manejo de la producción fue siempre una
2
actividad de servicio, aunque tradicionalmente ha
0 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 sido manejada por grupos internos de las compa-
Año ñías petroleras. Un contratista o un equipo de tra-
Costos de exploración Gastos operativos Costos generales
y desarrollo y administrativos
bajo para el manejo de la producción que contrata
especialistas locales, puede concentrarse en un
> Eficiencia del sector de E&P de la industria petrolera. El ocuparse de los gastos y el rendimiento a lo proyecto, recortar los gastos y aumentar el valor
largo de las décadas del 80 y el 90, repercutió significativamente en el escenario económico y la de los activos elevando la producción del campo y
estructura de costos en el sector de upstream de la industria petrolera. Los esfuerzos para reducir los
costos durante los últimos 15 años resultaron en una disminución de costos del 48% en las actividades
extendiendo la vida económica de un yacimiento.
de exploración y desarrollo, en una baja del 27% en los costos operativos y en una reducción del 20% Una compañía de servicios integrados puede ofre-
en los costos generales y administrativos. cer diseño de ingeniería, planeamiento de la per-
foración y completación de pozos, optimización
servicios, que ofrecen su soporte, no son nuevos A lo largo de las décadas del 80 y el 90, estos del levantamiento artificial, análisis de la produc-
para la industria en general o el sector de petróleo esfuerzos redujeron los costos significativamente, ción y la inyección, facturación de servicios de in-
y gas en particular. Las fábricas de automóviles lo cual mejoró el escenario económico y la estruc- terés común y otras funciones financieras o
fueron unas de las primeras en formar alianzas con tura financiera de la industria (arriba)3. Ahora cabe contables, incluyendo el mercadeo de exportación
proveedores. Estos acuerdos mutuos nivelaron el preguntarse ¿cómo mejorar aún más el de petróleo para algunos proyectos, utilizando las
campo de juego para las compañías proveedoras, rendimiento y la eficiencia? mejores prácticas para el manejo de la produc-
estabilizando la demanda y estableciendo un nivel Una respuesta es el manejo de la producción a ción, intervención de pozos e instalaciones, opera-
de ingresos básico que aseguraba un flujo de largo plazo, mejorado de cuatro maneras: concen- ciones de campo, rendimiento del yacimiento o
entrada confiable. A la vez, los precios de los ser- trándose en segmentos clave del negocio y áreas portafolios completos de activos. Los servicios
vicios y los productos bajaron, y las compañías de geográficas estratégicas; mediante el uso óptimo para el manejo de la producción también pueden
automóviles redujeron los costos participando y de los recursos y el personal; aplicando tecnología abarcar funciones desde la gestión del correspon-
contribuyendo con la investigación y el desarrollo de E&P apropiada y contribuyendo a aumentar las diente permiso o contrato de E&P para explotar un
del proveedor directo. aptitudes de otras compañías—operadoras y de campo petrolero hasta la exploración y las evalua-
Los productores de petróleo y gas y las com- servicios. Encarar estos factores en forma ciones geológicas.
pañías de servicios se benefician con las alianzas simultánea asegura operaciones efectivas en cos- Una alianza o asociación para el manejo de la
del mismo modo que la industria automotriz. Al tos, ayuda a mantener altas las relaciones reser- producción fortifica la gestión en materia de
final de la década del 80, los esfuerzos de los vas-reemplazos y mejora el retorno de la CSSMA, reduce los costos de levantamiento,
operadores para reducir los costos dieron origen a
las primeras alianzas en la industria petrolera.
Estas asociaciones abarcaban variados niveles de
participación y tomaron diferentes formas. Se han Ingeniería de petróleo
formado alianzas entre uno o más productores, y de instalaciones
Intervención de pozos
entre compañías productoras y de servicios, y y de instalaciones
entre proveedores de productos y servicios. Operaciones de producción

3. 1998 Sterling Consulting report.

Retroalimentación de datos
Manejo de la producción. Los esfuerzos para
>

manejar las operaciones de campo mediante una

alianza o asociación implican trabajar con los
dueños de los activos para lograr objetivos
comunes. Este proceso consiste de tres Perfil de producción
actividades—ingeniería de petróleo y de
instalaciones, ingeniería de pozos y de
Descubrimiento Evaluación Desarrollo Declinación de la producción Abandono
instalaciones, y operaciones de producción—
ligadas entre sí para posibilitar el manejo del Levantamiento Perforación de po-
proyecto y sus correspondientes soluciones de sísmico zos de exploración
servicios integrados, y para superar las Perforación de pozos de relleno
limitaciones de las relaciones tradicionales entre
Manejo de la producción
productores y compañías de servicios que
participan de un proyecto conjunto.

8 Oilfield Review
aumenta la producción del campo, mejora la
rentabilidad y agrega valor a largo plazo. A través Nivel de portafolios Servicios de datos de E&P
Regional Colección
de continuos programas de investigación, desarro- Cuenca Manejo
llo de productos y expansión de servicios, Análisis técnico
Schlumberger está capacitada para ofrecer el
manejo de la producción (véase "Proyectos inte-
grados y consultoría: Un compromiso continuo," Ingeniería de Evaluación geológica
petróleo y de Geología
página 12). Los enfoques innovadores y efectivos Deposicional
instalaciones
en costos obtienen el éxito combinando experticia Petrofísica
Geofísica
global y tecnología de vanguardia con experiencia Desarrollo
local, y se encuentran disponibles cuando los Correlaciones
operadores poseen una infraestructura limitada en
una área particular o escogen no utilizar los recur-
sos internos exclusivamente, y para campos Ingeniería de Evaluación de formaciones
extensos, maduros o complejos. Intervención
yacimientos Núcleos de perforación
de pozos y de Registros de pozos
instalaciones Muestras de fluidos
Un nuevo enfoque Análisis de hidrocarburos
El manejo de la producción día a día es táctico,
pero en la práctica, repercute en el manejo Evaluación de reservas
estratégico de los activos y del yacimiento. De es- Identificación
Análisis
ta forma, difiere de las operaciones contractuales Estimación
del pasado, que se concentraban sólo en objetivos Reporte
de producción diaria o mensual para obtener una
recompensa en materia de costos o de aumento de Operaciones Evaluación económica
la tasa de producción. Además, estos acuerdos de Justificación de la exploración
producción Justificación del desarrollo
contractuales de concesiones de producción, rara Planificación del proyecto
vez contaban con el soporte de consultoría geo- Elaboración del presupuesto
Nivel de activos Elaboración del plan de negocios
científica o de ingeniería de petróleo. El enfoque
Campo Manejo de activos
de Schlumberger consiste en proveer un proceso Yacimiento
alternativo que soporte los esfuerzos para reducir Evaluación del
los costos, ofreciendo asistencia al comienzo del comportamiento
Planeamiento del proyecto e ingeniería de
>

proyecto para reducir los costos de levantamiento producción. En el manejo de la producción, la Monitoreo y vigilancia
y, más adelante, ayudando a incrementar la efi- Modelado
fase de ingeniería de petróleo y de instalaciones
Simulación
ciencia de la producción. abarca las estrategias a nivel de activos
corporativos, a nivel regional y a nivel de cuenca,
Esta fundamentalmente nueva manera de
como también las consideraciones a nivel de Ingeniería de
manejar la producción enriquece el valor de los Diseño y planificación
yacimiento. En un acuerdo de servicios para el producción de pozos
activos mediante el uso de: tecnologías de van- manejo de la producción, los dueños de los
Geometría
guardia; los mejores productos y servicios; solu- activos generalmente encaran los asuntos de
Tubulares
estrategia, mientras que los equipos de la alianza Equipamiento de subsuelo
ciones adaptadas a las necesidades del operador; se dedican a actividades relacionadas a Completación inicial
servicios de consultoría, y de un proceso integrado operaciones tácticas del campo para yacimientos Cañoneo
llevado a cabo en conjunto con organizaciones de específicos. Esta fase comprende el Análisis de producción
compañías de petróleo y gas. Este extenso comportamiento del yacimiento y el análisis Estimulación
económico del proyecto, la caracterización y Intervención de pozos
esfuerzo en base al rendimiento consiste de tres evaluación de las formaciones y la tecnología de Evaluación del sistema de
actividades principales—ingeniería, intervención la completación inicial. levantamiento artificial
y operaciones. Estas actividades, ligadas a un pro-
ceso integrado, brindan manejo de la producción y Sudamérica, puede extenderse a otras regiones Ingeniería de Diseño y planificación de
servicios asociados, superando así las desventajas geográficas y a cuencas marinas. instalaciones las instalaciones
de las tradicionales relaciones entre productores y Con el propósito de lograr objetivos comunes y Instalación
Optimización
proveedores de servicios (página previa, abajo). resultados óptimos, las organizaciones de Mantenimiento preventivo
Las funciones del manejo de la producción Schlumberger y de los operadores deben trabajar Reparación de fallas
Actualizaciones
incluyen los recursos humanos, tecnología de la en forma conjunta para integrar los servicios, los Eliminación de cuellos de botellas
información, cuestiones financieras y contables, procesos y el gerenciamiento de los mismos. Operaciones de campo
obtención de materiales o equipos y logística, ser- Como una extensión natural de grupos multidisci- Compresores de campo
Estaciones centrales de
vicios de campos petroleros, conformidad con nor- plinarios de activos de una compañía petrolera, las procesamiento
mas de CSSMA, contratos comerciales, relaciones alianzas exitosas entre compañías petroleras y de Plantas de gas
de interés común y otras relaciones o comunica- servicios comparten personal de ambas empresas,
ciones fuera de la alianza. Si bien este modelo se para formar un equipo de trabajo que supervisa las
concibió inicialmente para las cuencas de Norte y operaciones diarias de un proyecto dado. Los eje-

Otoño de 1999 9
 Ejecución del plan de desarrollo. En el manejo
>
Ingeniería de Coordinación de trabajos de pozos, materiales y ejecución
de la producción, la fase de intervención del pozo Subsuelo
petróleo y de Operaciones de perforación
y de las instalaciones consiste en la actualización instalaciones Taladros
o la nueva construcción de las instalaciones del Control de la presión
pozo y de la superficie, del soporte a la Fluidos de perforación e hidráulica
evaluación de formaciones para la tecnología y Mechas de perforación
diseños de completación, la obtención de Cementación
permisos reglamentarios y aprobación del cliente, Cañoneo y completación
el manejo de riesgos y contingencias, la logística Ensayos de pozos
y la compra de materiales, y la perforación de Estimulación
pozos o intervenciones correctivas. Reparaciones de rutina
Perfilaje a pozo revestido
Recompletaciones
cutivos de ambas compañías, como miembros de Intervención
Fluidos de completación
un comité de supervisión, fijan los objetivos a largo de pozos y de
Mejoras en la producción
instalaciones
plazo y monitorean los resultados. Reparación y optimización del sistema de levantamiento artificial
Un esfuerzo conjunto del manejo de la produc-
ción puede comprender un comité del Equipo
Conjunto de Liderazgo y un Equipo Conjunto de
Coordinación de trabajo en instalaciones, materiales y ejecución
Manejo del Proyecto (JLT y JPMT, por sus siglas en Superficie
Instalación y construcción
Inglés respectivamente). El JLT integra a las dos Optimización
compañías a un nivel de gerencia para alinear los Mantenimiento preventivo
asuntos de estrategia, evaluar el desempeño y de- Reparación de fallas
Operaciones Actualización de equipamientos
terminar los fines futuros, objetivos y direcciones de producción Eliminación de cuellos de botella
para el activo. El JPMT integra a los miembros de Instalación de compresores
la alianza y a otros proveedores a nivel táctico
(véase "Una alianza para manejar la producción," bajo correctivo que abarca la tecnología de com- acuerdos contractuales o del alcance del
página 14). El manejo del proyecto Dación en pletación y el diseño basado en la evaluación de proyecto. En esta fase se requiere un entendi-
Venezuela está organizado con este enfoque. formaciones, los permisos reglamentarios y del miento de los objetivos de desarrollo del campo,
La fase de ingeniería abarca actividades a nivel cliente, el manejo del riesgo y las contingencias, la un planeamiento adecuado y el control de los cos-
de yacimiento y a nivel de activos. A nivel técnico, compra de materiales y la logística, y las activida- tos, así como un desempeño excepcional en mate-
de cuenca o regional, los aspectos geológicos de des de perforación o reacondicionamiento de po- ria de CSSMA.
un proyecto son típicamente manejados por la zos (arriba). Estas actividades pueden manejarla En la fase de operaciones de producción, los
compañía operadora, o los dueños de los activos, tanto el operador como la compañía de servicios esfuerzos que comprenden la vigilancia, el mejo-
como parte de la administración de sus portafolios por separado, o el JPMT, dependiendo de los ramiento y el mantenimiento de la producción, se
y responsabilidades financieras. Esto asegura una
perspectiva adecuada de E&P y una supervisión di-
Bravo
ligente. Las actividades específicas a nivel de yaci-
miento concernientes al manejo de la producción y
el desarrollo del yacimiento son responsabilidad Alpha
Charlie
del JPMT. Esto comprende la evaluación de forma- Echo
Delta
ciones, el comportamiento del yacimiento y los
análisis económicos, y la tecnología de completa- Campo Forties
ción (página previa). El planeamiento de la produc- 5
ción, la ingeniería de petróleo y de instalaciones, la
recolección de datos y el procesamiento de la infor- Pozo I
mación forman parte de esta fase, que, además de Pozo H Aberdeen
4
Tasa de producción de petróleo, 1000 B/D

excelencia técnica y firmes aptitudes de manejo, Pozo G

Pozo F
requiere aplicaciones para hacer una efectiva eva- Pozo E
luación, un planeamiento adecuado, la preparación Pozo D
3 N
de presupuestos y la elaboración de la contabilidad. Pozo C
La fase de intervención de pozos y de instala- Pozo B UK
Pozo A
ciones comprende una nueva construcción o un tra-
2
Optimización del sistema de levantamiento
>

artificial. El enfoque global que abarca el análisis

del sistema de levantamiento artificial por gas, el
diseño y el monitoreo del comportamiento del 1
yacimiento, dentro del marco de un proceso
estructurado de manejo de la producción,
incrementó las tasas individuales de producción
de los pozos y ayudó a optimizar la producción del
campo Forties de BP Amoco en el Mar del Norte. 0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

10 Oilfield Review
pueden dividir en procesos de superficie y de sub-
suelo, que incluyen operaciones de campo,
Ingeniería de Operaciones de pozos
alquiler o compra de equipamientos, manteni- Subsuelo
petróleo y de Actividades de campo diarias
miento del pozo y de las instalaciones, control y instalaciones Monitoreo y vigilancia
optimización de los procesos del pozo, volumen Adquisición de datos
de producción y reporte de ingresos, finanzas y Reportes de la producción
Reportes de los costos
prácticas contables, y entrega o exportación de Diagnósticos
hidrocarburos (derecha). Esta fase genera los Identificación de fallas
resultados de los planes puestos en marcha
durante la primera fase—ingeniería de petróleo y Mantenimiento de pozos
de instalaciones—e incluye un circuito de Equipamiento de cabeza de pozo
retroalimentación para proveer análisis y evalua- Intervención Equipamiento de levantamiento artificial
de pozos y de Mantenimiento preventivo
ciones tendientes a mejorar en forma continua la Reparación de fallas
instalaciones
próxima etapa de desarrollo del yacimiento. Se Suspensión
requiere un riguroso monitoreo y un severo control Abandono
de los gastos, de la producción y del desempeño
Optimización de pozos
en materia de CSSMA. Además, se necesita con-
Análisis NODAL
tar con un entendimiento del desarrollo del campo Mejoramiento de la producción
y de los planes de producción, y con estrategias a Equipamiento de superficie
nivel de portafolios o a nivel de activos. Líneas de flujo
Manejo y análisis de datos
El análisis del levantamiento artificial se Operaciones
recomienda como una actividad durante la fase de producción
de operaciones de producción. Estas evaluaciones
identifican ineficiencias y mejoran la producción a Operaciones de instalaciones
Superficie
corto plazo.4 Un ejemplo de optimización del Actividades diarias de campo
Monitoreo y vigilancia
levantamiento artificial se da en el campo Forties Adquisición de datos
de BP Amoco en el Mar del Norte, en donde se Reportes de la producción
utilizan levantamiento artificial por gas y bombas Reportes de los costos
Diagnósticos
electrosumergibles. Este campo posee cuatro Identificación de fallas
plataformas principales que producen fundamen-
talmente por levantamiento artificial por gas y Mantenimiento de instalaciones
una con bombas electrosumergibles solamente. Separadores de producción
La producción está declinando, pero las sustan- Baterías de campo
ciales reservas recuperables se mantienen. Líneas de flujo
Sistema colector de campo
Trabajando muy de cerca con Camco Products Mantenimiento preventivo
and Services y luego con el grupo de recuperación Reparación de fallas
mejorada de petróleo (EOR, por sus siglas en Reemplazo de equipamientos
Inglés), el operador comenzó las operaciones con
bombas electrosumergibles a finales de la década Optimización de instalaciones
del 80 y los sistemas de levantamiento artificial Separadores de producción
Baterías de campo
por gas fueron instalados a principios de la Líneas de flujo
década del 90. En un principio, los equipos de le- Sistema colector de campo
vantamiento artificial por gas y bombas electrosu-
mergibles se concentraban en su rendimiento y
tecnología específica, pero luego de un tiempo, Servicios de Manejo del proyecto
surgió un enfoque global que abarca todos los as- soporte CSSMA
pectos del levantamiento artificial, monitoreo del Cumplimiento de las normativas y aprobaciones
Manejo de las operaciones de producción. En el Contacto con los clientes y aprobaciones
>

comportamiento del yacimiento e ingeniería de

producción. La optimización del levantamiento ar-
tificial por gas que comprende el análisis, el dise-
ño y el monitoreo del rendimiento dieron como
resultado aumentos progresivos de las tasas de
producción de los pozos (página previa, abajo).
4. Fleshman R, Harryson y Lekic O: "Artificial Lift for
High-Volume Production," Oilfield Review 11, no. 1
(Primavera de 1999): 48-63.
manejo de la producción, la fase de operaciones
de la misma comprende la supervisión, el
mejoramiento y el mantenimiento de la superficie
y el subsuelo. Esta fase incluye las operaciones
de campo, el alquiler o compra de
equipamientos, el mantenimiento de pozos e
instalaciones, el control del proceso de
producción, el reporte del volumen de hidrocar-
buros, la contabilidad de ingresos, las finanzas y,
en algunos casos, el mercadeo del petróleo y el
gas producidos. Estas actividades generan los
resultados de los planes propuestos en la fase de
ingeniería de petróleo y de instalaciones.
Administración de la producción
Contabilidad
Elaboración de planes de negocios
Elaboración de presupuestos de gastos y erogaciones
de capital
Reporte financiero y operacional
Compra de materiales, control de inventario y logística
Supervisión de proveedores y subcontratistas
Coordinación del servicio
Recursos humanos y nómina de pagos
(continúa en la página 14)

Otoño de 1999 11
 Proyectos integrados y consultoría: Un compromiso continuo
El compromiso de Schlumberger con la opti-
mización del rendimiento de los yacimientos y
el manejo de proyectos comenzó en 1995. En ese
año, se formó la organización de Manejo
Integrado de Proyectos (IPM, por sus siglas en
Inglés) para cumplir con las demandas del
operador mediante la combinación de experticia
global con experiencia local.1 Por otro lado, tuvo
su origen la iniciativa de los grupos PEG, y en
1997 Schlumberger adquirió Holditch &
Associates. Posteriormente, emergió el servicio
de Optimización Integrada de Yacimientos (IRO,
por sus siglas en Inglés).
En distintos lugares del mundo, varios proyec-
tos de envergadura en busca de altos rendimien-
tos, han posibilitado una amplia actividad de
servicios integrados y han permitido acumular
experiencia en el manejo de proyectos. Durante
los últimos cuatro años, estas organizaciones
han trabajado exitosamente en proyectos que se
extienden desde servicios integrados de per-
foración y servicios de pozos para los campos
Andrew y Cyrus del Mar del Norte, y el Proyecto
de Area del Valle Oriental (campos Mungo,
Marnock, Machar y Mirren) hasta las alianzas
de los campos Hibernia, Wytch Farm y Machar.
También pueden incluirse los proyectos en
Africa y Sudamérica, como el redesarrollo del
campo Dación.
12
Entre los proyectos importantes e indepen- estratos carboníferos con metano, hasta el
dientes, los servicios de manejo de la producción manejo de la producción de importantes proyec-
han tenido una buena aceptación y su importan- tos de inyección de agua (abajo). Los objetivos
cia está creciendo en el sector de upstream de de Schlumberger son paralelos a los de CMC, lo
la industria petrolera. La adquisición de Coastal que dio lugar a un nexo natural que condujo
Management Corporation (CMC) en 1998 forta- primero a la formación de una alianza integrada
leció aún más las capacidades de Schlumberger y luego a la adquisición.
en esta área. La organización CMC, constituida Además de un proyecto de manejo de la pro-
en 1989 y con antecedentes de compañía opera- ducción para la inyección de agua en West
dora de producción, posee un extenso historial Texas, CMC operó anteriormente en el campo
en materia de implementación de proyectos que Bryan-Woodbine, Texas, EE.UU.; operación que
abarcan desde el desarrollo a gran escala de involucró el manejo de las relaciones entre los
Proyecto Phillips Reef
Cuenca Permian Recuperación secundaria en el Sur de Kilgore
Oeste de Texas y Nueva México Oriente de Texas
Robinson’s Bend
Proyecto M.A.K. Desarrollo de un estrato carbonífero
Proyecto geotermal Cerro Priesto Condado de Martin
con metano
Baja California, México Texas Condado de Tuscaloosa, Alabama
Campo Lisbon
Claiborne Parish, Louisiana
Prospecto Loco Hills
Condado de Eddy, Nueva México
Campo Two Freds (Delaware)
Condados de Loving, Reeves y Ward, Texas
Unidad Bryan-Woodbine Proyecto Turner Town
Proyecto de inyección de agua Condado de Brazos, Texas Oriente de Texas Campo Oak Hill
Condado de Crane, Texas Recuperación secundaria Condado de Rusk, Texas Condado de Rusk, Texas
Canyon Reef Carriers Unidad Alabama Perry North
Cuenca Permian Condado de León, Texas
Gasoducto de CO2 (220 millas)
> Práctica del manejo de la producción y de proyectos. La organización CMC, constituida en 1989, con
antecedentes de compañía operadora, posee un extenso historial en la implementación de proyectos que
abarcan desde programas de perforación de desarrollo hasta importantes operaciones de inyección de agua
y proyectos de manejo de la producción de gran envergadura.
Oilfield Review
 Evaluación de Desarrollo de Manejo de
yacimientos yacimientos yacimientos

intereses de los trabajadores y la empresa,

asumir la responsabilidad ante 435 dueños con Perforación y
Sísmica Perfilaje GeoQuest
mediciones
intereses comunes y encargarse de 15,000 re-
galías, además de lidiar con cuestiones ambien- Completación de pozos Servicios de
Tierra Hueco abierto
tales complejas. En la cuenca Black Warrior, de y productividad consultoría y de datos
Alabama, EE.UU., CMC planificó y manejó un
Sistemas de
programa de 14 taladros para estratos car- Marina Hueco revestido Intervención de pozos
producción y compresión
boníferos con metano por más de un año, per-
forando más de 400 pozos y coordinando un Manejo integrado
Mechas de perforación
presupuesto de 175 millones de dólares. de proyectos
Cada proyecto tenía diferentes parámetros.
Cementación y
En el campo Bryan-Woodbine se debían resolver
estimulación
problemas de entrada de dinero. En Alabama, el
proyecto incluía diseño de ingeniería, llevar la
contabilidad, efectuar el control de erogaciones
de capital, y atender cuestiones reglamentarias
asociadas con créditos en conceptos de
impuestos por gas no convencional.
Las líneas de productos de Schlumberger
Oilfield Services fueron recientemente reorgani-
zadas en tres grupos de productos—Evaluación
de yacimientos, Desarrollo de yacimientos y
Manejo de yacimientos—que abarcan 13 seg-
mentos de servicios. Estos grupos desarrollan y
soportan productos y servicios ofrecidos en cua-
tro áreas geográficas: Asia; Europa, Países de la
Ex Unión Soviética (CIS, por sus siglas en
Inglés) y Africa; el Medio Oriente; y Norte y
Sudamérica. El grupo de Evaluación de Yaci-
mientos comprende levantamientos sísmicos > Una organización adecuada al manejo de yacimientos.
marinos y terrestres, y actividades de adquisi-
ción, procesamiento y evaluación de datos de grupo de Manejo de yacimientos se alimenta de gran experticia operacional y un completo rango
registros de pozos obtenidos a hueco abierto y la tecnología y experticia de Schlumberger para de servicios de perforación, completación,
revestidos. El grupo de Desarrollo de yacimien- el planeamiento y la implementación del de- planeamiento de desarrollo y manejo de la pro-
tos abarca los servicios y productos de Anadrill, sarrollo del campo, pero también depende de ducción, Schlumberger ha forjado alianzas de
Camco, Dowell y Testing. Y el grupo de Manejo otros excelentes proveedores de servicios y ter- ingeniería y construcción con firmas de primer
de yacimientos, que combina GeoQuest, Data ceros para formar un equipo bien sólido. nivel, incluyendo Coflexip Stena Offshore,
and Consulting Services, Production Operators, La participación toma varias formas, desde la Bechtel Offshore y Fluor Daniel. Estos acuerdos
de Camco e IPM, ofrece soporte a la Optimi- simple coordinación de servicios al sector de no son exclusivos, y las partes de las alianzas
zación Integrada de Yacimientos (IRO) y a los E&P de la industria petrolera, hasta la total representan proveedores de preferencia y de
procesos de manejo de la producción (derecha). intervención en el diseño y el manejo de las primera elección en varios tópicos.
El manejo del yacimiento abarca varios ele- operaciones del campo. Se hace hincapié en la
1. Bourque J, Tuedor F, Turner L, Gomersall S, Hughes P Jr,
mentos, incluyendo un fuerte compromiso con importancia de la participación plena durante Klein R, Nilsen G y Taylor D: "Business Solutions for E&P
la excelencia en la entrega de servicios en la las fases de diseño e ingeniería conceptual para Through Integrated Project Management,"
Oilfield Review 9, no. 3 (Otoño de 1997): 34-49.
locación del pozo, soluciones y servicios integra- facilitar una eficaz cooperación y una adecuada
dos, alianzas, asociaciones, precios en función comunicación en los distintos proyectos a lo
al valor y destreza en el manejo del proyecto. El largo de la vida del yacimiento. Además de una

Otoño de 1999 13
También se extendió considerablemente la vida
útil de las bombas sumergibles (derecha).

Tiempo operacional de bombas electrosumergibles, días

Las operaciones diarias de campo implican
600
operar los equipos de superficie o válvulas para ini- Días en operación 600
ciar y controlar la producción o aumentar las tasas 500
520
de inyección de gas y las presiones del sistema de
levantamiento artificial, pero el mejoramiento de la 400
producción a través del proceso proactivo de reco- 400
nocimiento de candidatos, consiste en mejorar el 300
rendimiento individual de los pozos para incremen- 270
tar en forma colectiva la producción total del 200
210
campo. Estos esfuerzos de rejuvenecimiento a cor- 160
to plazo, que también pueden ser parte del proceso 100
90
de manejo de la producción, abarcan el servicio a
los pozos, la modificación o instalación del sistema 0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
de levantamiento artificial, el bombeo de ácido
> Mejoras en la eficiencia del levantamiento artificial. Un enfoque de sistemas similar al
para limpiar la matriz del medio poroso o trata-
utilizado en el campo Forties en el Mar del Norte para pozos con levantamiento artificial
mientos de estimulación mediante fracturas por gas, minimizó significativamente las fallas de las bombas electrosumergibles y
hidráulicas, además de otras intervenciones de po- extendió la vida útil de estos sistemas de levantamiento artificial.
Costos de levantamiento, $/barril de petróleo equivalente

zos correctivas destinadas a mejorar o restaurar la

producción.
Modelo de costos de levantamiento Modelo en base al valor
En cualquier iniciativa de manejo de la pro-
Valor actual neto (VAN), $ ducción, es esencial el desarrollo de objetivos
Reducción
inicial
alineados. Los acuerdos comerciales combinan
una recompensa fija a corto plazo basada en la
Resultados reales reducción de los costos de levantamiento, con
beneficios a largo plazo por el agregado de valor a
Plan de negocios
los activos (izquierda). Este modelo se aplica a
proyectos individuales, pero puede utilizarse
Curva base de declinación como patrón para futuras asociaciones creadas en
atención a un portafolio de activos, tendientes a
optimizar el rendimiento de los yacimientos y
Un año maximizar el valor tanto para el operador como
> Acuerdos de producción en base al valor. Los servicios de manejo de la producción para un proveedor de servicios integrados. Una
requieren la defensa del precio en función del valor, a través de una alianza que ayude a relación mutua que equilibre los riesgos y las re-
los dueños de activos y al proveedor de servicios integrados a alcanzar metas y objetivos
comunes. La mayoría de las propuestas de manejo de la producción involucran una
compensas puede brindar resultados inmediatos y
recompensa a corto plazo por la reducción de los costos de levantamiento, y un acuerdo asegurar un mejoramiento continuo.
de riesgo-recompensa a largo plazo relacionado con el valor adicional de los activos y
basado en el VAN del proyecto, o una combinación del VAN y los costos de levantamiento. Un alianza para manejar la producción
En febrero de 1991, CMC fue seleccionada de un
100 100
grupo de seis compañías para manejar un con-
junto de campos de petróleo y gas ubicados en el
Tasa de producción de petróleo, 1000 B/D

centro de la cuenca Permian al oeste de Texas,

Tasa de producción de gas, 1000 Mpc/D

EE.UU.5 A CMC se le asignó la responsabilidad de

las funciones típicas de un operador. Estas
incluían el manejo general de la operación; la
10 10 exploración y la ingeniería de petróleo; las opera-

5. Haines L: "Is Outsourcing Your Out?" Oil y Gas Investor 12,

Comienzo de la alianza para no. 10 (Octubre de 1992): 69.
el manejo de la producción
Optimización de la producción. Antes de que CMC iniciara las
>

operaciones en mayo de 1991, se creía que existía poco potencial en

la parte alta de la estructura del campo. Con la interpretación de
1 1
mapas sísmicos, se perforaron 16 pozos. La restauración de la
1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 producción comprendió la utilización de bombas electrosumergibles
Producción de petróleo Declinación inicial para el petróleo para el levantamiento artificial en pozos seleccionados y la
Producción de gas Declinación inicial para el gas inyección de agua en los bordes del yacimiento.

14 Oilfield Review
ciones de producción del campo; la contabilidad
de los ingresos; la facturación de servicios de
interés común; las cuentas por pagar, y la obten-
ción de materiales.
En ese momento, el personal del operador de
los activos se encontraba totalmente comprometi- Texas
do con otros proyectos y propiedades. La compa-
ñía estimó que para operar el proyecto, se
necesitaría un número considerable de emplea-
dos, pero no quería expandir su organización.
Cuando CMC fue autorizada a manejar y operar
este proyecto, contrató a 85 personas con expe-
riencia local y asumió la responsabilidad del
manejo de la producción.
El proyecto, que abarca cerca de 80.000 acres
[324 km2] e incluye más de 1350 pozos activos (de
un total de 2000 pozos) que producen de múltiples
zonas de 12 horizontes, en un total de 47 campos,
ilustra el impacto de un manejo de la producción N
bien focalizado. Antes de que CMC iniciara las
operaciones en mayo de 1991, se creía que el cam-
po ofrecía poco potencial hacia la parte alta de la
estructura, y los operadores anteriores lo habían
identificado como un activo secundario. Se formó
un equipo multidisciplinario para llevar a cabo las
evaluaciones geológicas y de ingeniería, super-
visar las operaciones y restablecer la producción. Límite de
solapamiento
Los resultados de estos estudios condujeron a
la toma de varias acciones. Se instalaron bombas
electrosumergibles en pozos cuidadosamente
seleccionados. Se perforaron 16 pozos en base a
la interpretación de mapas sísmicos. Todos,
excepto uno de estos pozos resultaron exitosos.
Hacia la parte alta y a través de todo el campo, se
implementaron diseños de patrones periféricos de
inyección de agua a lo largo de y entre los bordes
de las secuencias de formaciones solapadas
(derecha). Estos límites fueron identificados por
dos levantamientos sísmicos tridimensionales (3D)
de gran escala manejados por Schlumberger, que
también dieron como resultado el descubrimiento
de nuevos campos en este activo de 70 años.
Los grupos responsables de la intervención de
pozos e instalaciones y operaciones de producción
completaron las etapas iniciales de restauración
de la producción, trabajando muy de cerca con un Límites
sísmicos
equipo de ingeniería de petróleo y de instala-
ciones. La producción total creció de cerca de
7000 a casi 12.000 bppd [1120 a 1906 m3/d] en
1995 (página previa, abajo). Las erogaciones anua- Límites
sísmicos
Resultados de la inyección de agua y de los levantamientos
>

sísmicos. Un equipo multidisciplinario llevó a cabo las

evaluaciones geológicas y de ingeniería, manejó las
operaciones del campo y comenzó a restaurar la producción.
Se implementaron diseños de patrones periféricos de
inyección de agua a lo largo de y entre los bordes de las
secuencias de formaciones solapadas, identificadas por dos
levantamientos sísmicos tridimensionales (3D) de gran escala. N
Se descubrieron nuevos campos gracias a estos estudios.

Otoño de 1999 15
 La organización del campo se reestructuró
alrededor de las actividades de mantenimiento
A mediados de 1991 Compañía del taladro de pozos, organizando a los capataces de la pro-
de servicios al pozo
ducción del campo en un Equipo Focalizado al
200
Negocio, teniendo como miembros al personal
180 Fabricante de de gerenciamiento y supervisión de compañías
bombas de fondo
de bombas de fondo, de tratamientos químicos y
160
de taladros de servicios al pozo. Este equipo se
140
Fallas mensuales de pozos

dedicó a mejorar las actividades de manteni-

120 Equipo de manejo miento de los pozos. Además, la tarea de imple-
de la producción mentar las mejoras en el campo fue asignada a
100
un nuevo Equipo de Confiabilidad del Pozo, que
80 Proveedor de nuevamente consistía de representantes de la
productos químicos alianza y especialistas de cada uno de los
60
Compañía del taladro proveedores de servicios encargados de iniciar
40 de servicios al pozo las mejoras del mantenimiento de los pozos. Las
z de produ
ta c fallas de vástagos, tuberías y bombas de fondo
20
a

ció
Cap

bajaron de 175 por mes en 1991 a 40 por mes en

n

1998 (izquierda).
A mediados de 1998 Las frecuencias de fallas en pozos disminu-
Fabricante de Operador del campo
yeron considerablemente por debajo del valor de
bombas de fondo
Proveedor de
referencia de una falla por año, a menos de
productos químicos media falla por pozo por año. Como resultado, los
costos de levantamiento se redujeron el 34%, y
las fallas en pozos bajaron el 75%. Estas reduc-
ciones ahorraron a los accionistas más de 1 mi-
> Mejoramiento de la eficiencia. Las fallas de vástagos, tuberías y bombas de fondo bajaron de 175
llón de dólares en seis años. Al mismo tiempo,
por mes a finales del año 1991, a 40 en 1998, como resultado de la aplicación de mejoras en el
mantenimiento de pozos. La reducción de fallas en los pozos de más de dos a menos de media falla las mejoras en la eficiencia obtenidas gracias al
por pozo por año, les permitió a los dueños de los activos ahorrar más de 1 millón de dólares por año. compromiso más directo de las partes de la
alianza permitieron que parte del personal de la
les de capital de menos de 5 millones de dólares Una parte integral del manejo de los gastos alianza se dedicara a tareas de manejo de la pro-
en 1992, se incrementaron cada año y alcanzaron operativos y el éxito económico general del ducción que agregarían más valor al proyecto.
35 millones en 1998. Los resultados de las inver- proyecto, está dada por la mejor relación con los Las reducciones en los costos de mantenimiento
siones eran competitivos y las tasas de retorno se proveedores que participan directamente en la de pozos se lograron a la vez que se reducía el
comparaban favorablemente con otras oportu- reparación de los pozos. El objetivo consistía en personal designado a dicha actividad.
nidades de inversión de los accionistas. promover la cooperación entre los grupos opera- En 1998, estos equipos habían reducido las
El control de los gastos operativos es una cionales y las compañías que proveen taladros, fallas en pozos hasta un punto tal que mejoras
parte importante del manejo eficiente de la pro- bombas y productos químicos especiales para el adicionales ya no resultaban efectivas en costos.
ducción. Además del gran número de pozos servicio de pozos. Las frecuencias de fallas en El foco de atención pasó de la reducción de fallas
activos de producción e inyección, existen 37 pozos, a más de dos fallas por pozo por año, al mejoramiento de la producción. Los especia-
baterías de equipos de superficie para la sepa- excedieron el valor de referencia de una falla por listas de servicios al pozo mejoraron aún más los
ración de la producción, tres mallas eléctricas de pozo por año para operaciones similares. El ingresos mediante el análisis, la optimización y
distribución de energía y otras tantas instala- dilema era cómo reducir las fallas de vástagos, la modificación del sistema de levantamiento
ciones en los campos. Los altos niveles históricos tuberías y bombas. Un gran sentido de trabajo en artificial. El desarrollo de un modelo de servicios
de los gastos operativos se redujeron, pero no al equipo en la organización CMC, apuntó a un integrados más amplio que el utilizado hasta
punto de ignorar los procedimientos prudentes de nuevo modelo para integrar a los mejores entonces—uno que brinda continuidad y se ocu-
operación y las prácticas de CSSMA. Los límites proveedores de servicios que agregarían valor al pa de las actividades del proceso más que de las
de gastos a corto plazo, con una vida estimada de proceso de producción. disciplinas individuales o tareas escasamente
reserva de más de 20 años, no pueden sobrepasar definidas—ayudó a obtener estos resultados.
los requisitos de mantenimiento que asegurarán
la longevidad operacional de los equipos.

16 Oilfield Review
 ¿Porqué tiene éxito este enfoque? Una clave
es la capacidad de los equipos de manejo de la
producción para concentrar la energía, creativi-
dad, experticia, tecnología y experiencia local en
un solo proyecto y ser flexibles a la hora de
analizar los problemas y desarrollar soluciones
novedosas. CMC, una organización de servicios
singular porque surge de una compañía con
antecedentes de manejo de operaciones de pro-
ducción, mantiene una perspectiva de ciclo de
vida en los activos que maneja. Este enfoque
ofrece un modelo para la coordinación y el aporte
de actividades de manejo de la producción, que es
flexible y brinda el máximo rendimiento del
campo.
La estructura administrativa del proyecto es
transparente para los clientes y difiere muy poco
de cualquier otra operación de una compañía
petrolera. Ambas partes, gracias a un acuerdo
Finance
Compras
FinanceTierra
Manejo de la producción
AS 400
Producción
Finance
Fuente de documentos
Finance
Tesoro
> Metodologías del manejo de la producción. Los sistemas y métodos internos de CMC desarrollados
durante una década de experiencia en el mantenimiento de pozos y la experiencia de terceros en el
manejo de la producción y en las operaciones de campo, le permiten al personal de operaciones de
la alianza tomar decisiones efectivas en costos.
Otoño de 1999
mutuo en sus fines y objetivos, comparten una
visión de largo alcance y los correspondientes
beneficios de este proceso de manejo de la pro-
ducción que agrega valor. Desarrollados durante
más de una década de experiencia en el manteni-
miento de pozos y operaciones de campo, los sis-
temas y métodos internos de CMC para manejar
las actividades diarias del proyecto mediante el
monitoreo y el seguimiento de los datos de campo,
le permiten al personal de operaciones tomar
decisiones efectivas en costos (abajo).
Un proceso de manejo en marcha
Las condiciones del mercado y las nuevas tenden-
cias que surgen en la industria aportan apre-
miantes incentivos tácticos, estratégicos y
financieros para adoptar un flamante enfoque en
el manejo de la producción. Los desafíos de una
producción en baja y una base de activos maduros,
Facturación
Distribución de los ingresos
Reporte de producción
y regulaciones
T
REP
OR
Reporte interno
de operaciones
T
OR
REP
Reporte al cliente
OR
T de ingeniería. Estos activos petroleros contienen
REP
se pueden afrontar alterando la manera de desa-
rrollar y manejar los yacimientos desde su des-
cubrimiento hasta su agotamiento final o
abandono. Con la confianza depositada en las
alianzas o asociaciones para el manejo de la pro-
ducción, las funciones o procesos desarrollados
por una organización de servicios integrados como
Schlumberger, reducen significativamente las
demandas de recursos operacionales—financie-
ros y de personal—para adquirir, integrar y mane-
jar las tecnologías, los productos y los servicios al
operar el campo. El personal de trabajo de las
compañías petroleras es capaz de identificar las
oportunidades de negocios que mejoran el valor
de los activos y el retorno financiero, centralizando
los recursos internos en actividades de mayor
importancia estratégica.
Las ventajas adicionales resultan de la reduc-
ción de costos logradas por la aplicación de tecno-
logía adecuada y experticia, compras más
eficientes, fijación de precios y fuentes de
materiales, y mayores capacidades de Inves-
tigación y Desarrollo (R&D, por sus siglas en
Inglés). Los nuevos enfoques en el desarrollo y
manejo de yacimientos no son simplemente una
nueva recolección de productos y servicios ofreci-
dos previamente y por partes en respuesta a las
demandas del cliente, sino que son soluciones
adaptadas a las necesidades del cliente que repre-
sentan las mejores tecnologías y metodologías.
Los servicios de manejo de la producción
gozaron de una mayor aceptación a principios de
la década del 90. Más recientemente, estos acuer-
dos se consolidaron como métodos capaces de
alcanzar los objetivos tácticos a corto plazo y de
obtener los objetivos estratégicos a largo plazo.
Este enfoque promete perdurar en la próxima
década ya que las compañías productoras se
empeñan en lograr una mayor optimización de la
producción y en continuar reduciendo los costos.
El control diario de gastos es importante, pero en
el largo plazo, muchos campos maduros dispersos
por el mundo necesitan de un apoyo operacional y
recursos que la economía mundial necesita, y que
los países productores de petróleo y gas no están
en condiciones de perder como resultado de des-
cuidos operacionales o limitaciones de recursos.
—MET
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