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Departamentalización
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2. Departamentalización por funciones.
Se realiza la división del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades de cada persona,
algunas de las personas se ocuparán de las finanzas, otras de administración de personal y
otras de producción. La departamentalización funcional también consiste en agrupar
actividades y tareas en relación a las funciones que se desarrollan en la empresa. La división
del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con el criterio de
similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificación
funcional.
La departamentalización por funciones es el criterio más utilizado para
organizar actividades empresariales. Esta departamentalización abarca loque las empresas
normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una
empresa. Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creación de algo útil y deseado por
otros, las funciones básicas de la empresa son producción venta y finanzas. Ha sido lógico
agrupar estas actividades en departamentos tales como ingeniería, producción, ventas o
mercadotecnia y finanzas. Dependiendo del rubro de la empresa estas designaciones
cambian. Una segunda razón para esto es que con frecuencia las actividades básicas difieren
en importancia. Un tercer motivo de la ausencia de los departamentos de ventas, producción
o finanzas en muchos organigramas es que quizá se hayan escogido deliberadamente otros
métodos de departamentalización en base aproductos, clientes, territorios o canales de
comercialización. La base más ampliamente utilizada para organizar es la
departamentalización funcional y se encuentra presente en casi toda empresa y en algún nivel
en la estructura de la organización. Las características de las funciones de las empresas de
ventas, producción y finanzas, están tan ampliamente reconocidas y profundamente
comprendidas que son la base no solo de la organización departamental sino también, con
mayor frecuencia, de la departamentalización a nivel superior.
Ejemplo:
Un ejemplo de departamentalización por función de la empresa es Coca-Cola porque se
organizan las actividades de comercialización, ingeniería, producción y
finanzas. Las funciones empresariales básicas son producción, vender y financiar estas
funciones son muy reconocidos por lo que son la base para organizar las actividades.
Procesos
· Focalización en el Proceso
. La estructura por procesos sigue el flujo natural de trabajo en la organización. La secuencia del
proceso facilita el trabajo desde el comienzo hasta la finalización. Cada unidad organizacional es
una etapa en el desarrollo del trabajo. Así es fácil saber dónde está el pedido de un cliente.
· Cadena de Valor
. Cada unidad tiene un proveedor y un cliente encada uno de sus extremos. El intercambio es
horizontal y forma una verdadera cadena de valor a lo largo de la organización, si hubiese
coordinación entre las unidades. Si cada uno mejorara su servicio para facilitar el trabajo de la
unidad siguiente, el cliente (situado en el extremo final de la cadena) se convertirá en el mayor
beneficiarlo del sistema. Esta preocupación interna por prestar un servicio mejor a la unidad
siguiente se traduce en una preocupación externa por prestar un servicio mejor al cliente.
. Los costos operacionales son relativamente más bajos porque las personas trabajan enfocadas en
la marcha del proceso, en un conjunto de departamentos.
Procesos
· Coordinación Interdepartamental
. Como en la estructura funcional, no existe buena coordinación entre las diversas unidades
organizacionales. La interdependencia secuencial es la base de este sistema, pero la coordinación
y la comunicación entre los departamentos son precarias. Pueden surgir conflictos entre los
departamentos, si éstos se ven sometidos a presiones.
· Fragmentación
. Cada departamento ejecuta una fracción del proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para
tomar decisiones
· Aislamiento de las Unidades. Existe poca comunicación y poca cooperación entre las diversas
unidades, y se pueden presentar dificultades para desarrollar nuevas formas integradas de
gestionar el negocio.
· Objetivos Específicos
. Cada departamento tiene diferentes objetivos y prioridades. La solución de conflictos entre los
departamentos puede costar tiempo y dinero a la organización y provocar el distanciamiento de
los intereses de los clientes. De nuevo, ocurre la misma limitación de la estructura funcional.
· Indefinición de la Responsabilidad General
· Especialización
. Cada gerente es especialista en una parte del proceso y no es capaz de abarcar el proceso
completo. Es difícil sustituir al director general, pues cada gerente de unidad tiene experiencia
específica en una etapa particular del proceso.