FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ALUMNA:
LUJAN GARCIA THALIA DORCAS
DOCENTE:
ADM: RODRIGUEZ VASQUEZ ALEJANDRO
CURSO:
ADMINISTRACION LOGISTICA
CICLO:
V
GRUPO:
P

AYACUCHO _ PERU
2017
DECISIONES GERENCIALES
Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de
acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los
ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones
repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el
contrario deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada
situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y
subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible
determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación
es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en él
se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas
dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las
decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la
organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en
cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan
el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el
desempeño de la organización.
El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor
Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión
gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es
organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para
soportar un perdida en el valor económico. Los buenos negocios que crean valor
son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos
y capacidades.
Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores
competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a
futuro, pero son una protección posible contra los malos resultados.
Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias
sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias
esenciales en las actividades internas.
LAS DECISIONES GERENCIALES PUEDEN SER CLASIFICADAS, DESDE EL
PUNTO DE VISTA DE LA GESTIÓN, EN DOS TIPOS:

 Decisiones de Planificación
 Decisiones de Control de Gestión
Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente
decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en
el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las
funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad
debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la
organización. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio
entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste
último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo
a la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de
gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de simplificar su
nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las
transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que
son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es
posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico
para optimización).
Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en
toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas
principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un
proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias
para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo
plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?).
Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando
se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los
objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la
propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el
futuro o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones de Control
son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro
señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones
correctivas ante un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un
detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una
acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico
en la medida que exista una estrategia ligada a él.
Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter
reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.
Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le
denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y se
efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son
necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación
oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la
planificación formal.

Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y

acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo, con
datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan Estratégico que
describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados además en
forma cuantitativa a través de un presupuesto.
La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e
innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es
sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades
del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier
momento.
Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción
que tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un
problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción
correctivo como respuesta a un problema requiere de la especificación para cada
objetivo de indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar
la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una
acción correctiva adecuada.

Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de Control

Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión

Objetivo Especificar objetivos y Implantar los objetivos y

estrategias estrategias

Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)

Horizonte Largo Plazo Corto Plazo

Alcance Toda la organización Unidades de la organización

Representación Plan Estratégico Plan de Acción

Fuentes de datos No estructuradas (Situaciones Más estructuradas

Distintas)
 Cuantitativas y Cualitativas Cuantitativas (Medidas-Metas)

Más Inexactos Más Exactos

Criterios de Subjetivos Objetivos

evaluación

TÉCNICAS PARA LAS DECISIONES GERENCIALES

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están
relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los
ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificación Estratégica para
apoyarlos en las Decisiones Estratégicas.
El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un
sistema de control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección
Estratégica.
La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe
asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la
estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema de
Control de Gestión como forma de implantación y control sino que además
considera los cambios a la estructura de la organización, la administración de
recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organización.
La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de
dependencias; La administración de recursos humanos centrados en las personas
como el principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How propio donde el
saber supera al tener); y por último, la cultura que está relacionada con los valores
y creencias comunes que incide y que está afecta a la forma de dirección y en el
comportamiento de los dirigidos considerando además los aspectos no formales.
Todo lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organización y engloba
los medios integrales de implantación de la estrategia y sustenta al sistema de
control de gestión.
Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas
dentro de la organización implementen las estrategias formuladas por los
directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los objetivos
globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. Esto involucra que
la planificación sea en cascada para cada nivel; con objetivos, indicadores, metas
y personas responsables; alineamiento vertical de los objetivos para atender los
intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y alineamiento horizontal para
satisfacer los requerimientos de los Clientes.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GESTIÓN MODERNOS
Integración de las funciones de planificación y control
 Administra el cambio
 Orientado al futuro, gestión prospectiva
 Utiliza indicadores financieros y no financieros
 SE administra el valor y no sólo los costos
 Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia
 Considera los cambios en el comportamiento de las personas Orientado a
los procesos
 El saber debe estar distribuido en todos en la organización Descentralizada
y con énfasis en la dirección estratégica.
LOS PRINCIPALES HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA UN SISTEMA
DE CONTROL DE GESTIÓN DE APOYO LAS DECISIONES DE CONTROL
SON:
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Presupuestos
Estados Financieros
Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias
SixSigma
Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based Costing)
Calidad Total (TQM Total Quality Management)
La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace
frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus
capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los
componentes principales del proceso son:
 Visión
 Misión
 Filosofía
 Estrategias
 Objetivos
 Metas
 Políticas
 Programas
 Procedimientos
 Reglas
 Presupuestos
 Unidades de negocios
 Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr
sinergia)
 Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICAS DE APOYO A LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS:
 Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter).
 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
 Cadena del valor.
 Matriz BCG, FODA, Atractividad.
 Presupuestarían
 Estudios de Mercado
 Árboles de decisión
 Simuladores
 Análisis Estadístico

Clasificación de los almacenes:

Cada almacén es diferente de cualquier otro. Por lo tanto, es necesario
establecer mecanismos para clasificar los almacenes. Algunos de los
parámetros usados para su clasificación son:
1) Según su relación con el flujo de producción.
2) Según su ubicación.
3) Según el material a almacenar.
4) Según su localización.
5) Según su función logística.

1) Según su relación con el flujo de producción.

Los almacenes se pueden clasificar según su relación con el flujo de

producción en los siguientes:
 Almacenes de materias primas: aquellos que contienen materiales,
suministros, envases, empaques, etc.; que serán posteriormente
utilizados en el proceso de transformación productiva.
 Almacenes de productos intermedios: aquellos que sirven de colchón
entre las distintas fases de obtención de un producto.
 Almacenes de productos terminados: son los que se usan
exclusivamente para almacenar productos del final del proceso de
transformación productivo.
 Almacenes de materia auxiliar: sirven para almacenar repuestos,
productos de limpieza, aceites, pinturas, etc.
 La demanda de estos productos suele ser relativa.
 Almacenes de preparación de pedidos y distribución: su objeto es
acondicionar el producto terminado y ponerlo a disposición del
cliente.

2) Según su ubicación:
 Almacenaje interior: almacenaje de productos con protección
completa contra cualquiera de los agentes atmosféricos,
permitiéndose incluso modificar las condiciones de temperatura e
iluminación.
 Almacenaje al aire libre: carecen de cualquier tipo de edificación y
están formados por espacios delimitados por cercas, marcados por
números, señales pintadas, etc.

3) Según el material a almacenar:

 Almacén para bultos: el objetivo de este almacén radica en reunir el
material en unidades de transporte y de almacén cada vez mayores
 para el aprovechamiento pleno de la capacidad de carga de un
vehículo para conseguir su transporte económico.
 Almacenaje de graneles: si es posible, debe estar en las
proximidades del lugar de consumo debido a que el transporte es
costoso. Hay que hacer transportable y almacenable el material que
se puede verter. Su contenido debe poderse medir automáticamente,
su extracción regulable y con conexión a un medio de transporte.
 Almacenaje de líquidos: es un material específico de granel pero que
puede ser transportable por tuberías.
 Almacenaje de gases: requieren unas medidas de seguridad
especiales que han de ser observadas por la alta presión,
temperaturas o la particular inflamabilidad.

4) Según su localización:
Se clasifican en almacenes centrales y regionales:

 Almacenes centrales: aquellos que se localizan lo más cerca posible

del centro de fabricación. Están preparados para manipular cargas
de grandes dimensiones.
 Almacenes regionales: aquellos que se ubican cerca del punto de
consumo. Están preparados para recoger cargas de grandes
dimensiones y servir mediante camiones de distribución de menor
capacidad.
 La elección de almacenes centrales o almacenes regionales
depende del tipo de carga y la estructura de los costos de la
empresa. Así productos de bajo valor, o costos de transporte
elevados, conducen al uso de almacenes regionales. Por el
contrario, con costos de almacén elevados, por el valor del producto,
implican almacenes centrales. En cualquier caso existen métodos
para la evaluación de la mejor decisión al respecto.
5) Según su función logística:
Estos pueden clasificarse de la siguiente forma:
 Centro de consolidación: estos almacenes reciben productos de
múltiples proveedores y los agrupan para servirlos al mismo cliente.
BIBLIOGRAFIA
Anthony Robert & Govindarajan Vijay. Sistemas de control de gestión. Décima
Edición. McGraw Hill Interamericana (España).2003.
Hax, Arnold y Nicolás Maxluf, Gestión de empresa con una visión estratégica.
Chile. Santiago, ediciones dolmen. 1995.