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Fernandez Ricardo Productividad PDF
Fernandez Ricardo Productividad PDF
ISBN: 978-84-8454-978-9
Depósito legal: A–880-2010
Printed in Spain
Imprime: Imprenta Gamma. Telf.: 965 67 19 87
C/ Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante)
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A Inmaculada, la compañera perfecta.
A mis hijos Martín y Pablo
Cualquier fallo en una operación industrial puede tener efectos simultáneos
sobre la calidad del producto, la seguridad y la salud de los trabajadores y el
medioambiente.
De igual manera, determinadas prácticas que pueden permitir aumentar la
productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o
el medioambiente y viceversa.
El mercado nos está exigiendo productos con calidad a bajos precios, con
variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno; con la
espada de Damocles de quedarnos fuera del mercado.
Tenemos que transformar nuestras empresas en competidoras globales de
excelencia. Sin duda la mejora continua será un tema cada vez más crítico a
medida que nos adentremos en el siglo XXI.
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PRÓLOGO
Tengo el agrado de prologar esta obra que estoy seguro de que está desti-
nada a ser con el tiempo un texto fundamental de consulta para todos aquellos
profesionales y empresarios preocupados por mejorar la competitividad de
sus empresas, como así también de los estudiantes con ánimo de hacer de las
empresas españolas organizaciones reconocidas tanto nacional como interna-
cionalmente.
Mejorar la productividad y calidad de los procesos es desde hace ya unas
décadas una cuestión fundamental para la supervivencia de las empresas en
un orden internacional cada día más competitivo.
La pujanza de una economía depende en parte de las medidas
gubernamentales, y en otra parte fundamental del comportamiento de los
actores económicos, llámense estos directivos y obreros de las diversas
empresas u entes económicos.
En un momento como el actual cabe preguntarse hasta qué punto la
profundidad de la crisis económica es producto de las acciones de gobierno
y en qué otra medida lo es del comportamiento del resto de los actores. Una
economía es tan sana como son sus empresas e instituciones.
La suma de empresas competitivas hace a una economía más competitiva,
dentro de determinado marco de instituciones sociales, culturales, políticas,
legales y económicas.
Las herramientas, métodos y sistemas de trabajo propuestos en la presente
obra tienen como objetivo concienciar y capacitar a los distintos actores acerca
de la importancia crucial de la calidad, la seguridad y la mejora continua
en la búsqueda de los mejores niveles de productividad y los costes a ellos
asociados.
En la contabilidad financiera se muestran los resultados finales de las
operaciones, pero no se ven las causantes de ellas, estando muchas de ellas
vinculadas con los problemas de calidad, ya sea de los procesos o productos/
servicios, los cuales son causa de desperdicios, reprocesamientos e insatis-
facciones.
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Todos estos problemas que son fáciles de ver para una mente abierta y
preparada no lo son tanto para gente que se acostumbró a redituar con una
economía protegida y apoyada con ingentes subsidios y subvenciones.
Aun con protecciones y subvenciones, solo las empresas mejor preparadas
pueden subsistir y avanzar en un entorno recesivo como el actual.
Estar preparadas implica tener en funcionamiento unos métodos y sistemas
de trabajo que permitan obtener productos y servicios de excelencia a un
coste razonable y con capacidad de entrega garantizada.
Es justamente ello lo que viene a ilustrar la presente obra. Claro que hacer
ello posible requiere el cumplimiento de dos postulados:
1. Directivos y obreros plenamente concienciados de la necesidad de su
aplicación.
2. Una cultura empresaria que haga factible la aplicación de dichos
métodos.
Lamentablemente, muchas de las pequeñas y medianas empresas españolas
carecen de tales atributos, viéndose expuestos a continuos y gravísimos
problemas para su permanencia en el mercado.
Empresas en las que muchos de sus empleados extranjeros carecen de
conocimiento del idioma, jefes con desconocimiento de estadísticas, finanzas
y dirección de personal, y directivos carentes de capacidad para planificar
y dirigir, además de una escasa visión estratégica son motivos o causas
más que suficientes para que se registren bajos niveles de productividad y
competitividad.
Salir de este atolladero requiere invertir en capacitación, porque en una
economía que pretenda niveles de vida altos y con una mejora sostenida, solo
directivos y personal en un estado de mejora continua pueden lograrlo.
Vayan, pues, mis felicitaciones al Doctor Ricardo Fernández García
que con la presente obra contribuye a generar las bases para la mejora de la
empresa española.
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1.- Introducción
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Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos
objetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos
nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos.
Paradigma es el modo en que “vemos” el mundo, no en términos de nuestro
sentido de la vista, sino como percepción, comprensión e interpretación. Los
paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas. Al margen de
ellos no podemos actuar con objetividad.
Los podemos considerar mapas. Un mapa no es el “territorio”. Un mapa es
simplemente una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma
es exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otra
cosa.
Normalmente no cuestionamos la exactitud de los mapas; por lo general ni
siquiera tenemos conciencia de que existen, simplemente damos por sentado
que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo
que deberían ser. Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra
conducta.
Casi todos los descubrimientos significativos en el campo científico aparecen
primero como rupturas con la tradición, con los viejos modos de pensar, con
los antiguos paradigmas, con la forma que tenemos de ver el mundo.
Muchas veces la falta de adecuación de los paradigmas a las nuevas realidades
va quitando capacidad de supervivencia a los individuos, volviéndolos más
frágiles y carentes de competitividad.
En la década de los setenta los industriales de Detroit no pudieron ver la
amenaza japonesa pues tenían como paradigmas ideas tales como la de ser los
mejores del mundo en materia automotriz, ser los que mejor interpretaban las
necesidades de los consumidores americanos, disponer de ventajas competitivas
irrebatibles y la creencia de ver en los productos japoneses artículos baratos
de mala calidad.
Pero la realidad era otra totalmente diferente, y los directivos de las
automotrices tardaron en darse cuenta del error. Y este error ha llevado a
muchas empresas a una difícil situación, incluso a la ruina.
Algo parecido se está viviendo en la actualidad, en pleno siglo XXI, en la
gestión de los recursos humanos. Mantenemos los paradigmas propios de una
época pasada en la que los niveles culturales, conocimientos y entrenamientos
del personal estaban muy por debajo de los actuales, una época en la cual no
existía la cantidad de información existente actualmente, una época en la que los
consumidores se adaptaban a la oferta y no como lo es actualmente, en la cual
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Si preguntamos a los empresarios de las pymes sobre cuáles son sus dos
principales obstáculos para estar al día en cuanto a información y para compartir
conocimientos, seguramente nos indicarían que son “apagar fuegos” y la falta
de tiempo. Igualmente nos indicarían que el factor crítico para una cultura de
aprendizaje es el liderazgo directivo a través del ejemplo.
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Hace tan solo unas décadas, la calidad solo afectaba a las relaciones entre
empresas proveedoras y su clientela. La satisfacción de la clientela con el
producto o servicio prestado era lo que determinaba la continuidad de su
relación.
La Unión Europea como herramienta estratégica de la política industrial
comunitaria caracterizada por su lucha por la libre circulación de personas,
mercancías y servicios, adoptó en su resolución conocida como “Nuevo
enfoque” que las Directivas Comunitarias no deben armonizar más que los
requisitos esenciales de seguridad, salud y medioambiente o cualquier otro
de interés colectivo. El Diario Oficial de las Comunidades Europeas del 28
de enero de 1991 publicó la comunicación denominada El libro verde de la
normalización donde se recoge el desarrollo de la normalización europea
y las medidas para acelerar la integración tecnológica de Europa. Sus dos
principios básicos son:
• el reconocimiento mutuo de las normas nacionales, presuponiendo que
los objetivos son equivalentes,
• en el caso de que los objetivos no sean equivalentes, es necesaria la
armonización a nivel comunitario.
En el Libro verde de la normalización, se incluyen como recomendaciones
que:
• Las empresas deberán otorgar prioridad a la normalización en sus estra-
tegias de gestión. Así la Unión Europea promueve la adopción de Sistemas
de Gestión de Calidad, Medioambientales o de Prevención de Riesgos Labo-
rales.
• Se ha de aumentar la participación en la normalización. Y dada su
importancia no debe dejarse únicamente en manos de expertos técnicos.
• Las normas armonizadas deben ser aprobadas por un organismo europeo
de normalización y elaboradas bajo un mandato (encargo de la Comisión
Europea).
En esencia, la Unión Europea pretende que las empresas adopten para
Calidad, Medioambiente y Prevención de Riesgos Laborales sistemas de
gestión que velen por:
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2.- Gestión de la calidad. Evolución de su concepto
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Uno de los principios legados por la Calidad Total es el que dice: “La
siguiente etapa de su proceso es su cliente”, lo que es conocido como “cliente
interno”.
Si se desea que las cosas funcionen hacia fuera, lo primero que debemos
hacer es que funcionen hacia dentro si es que quieren ser reconocidas por sus
clientes por la calidad de servicio que brindan.
El cliente interno es aquel miembro de la organización que recibe el
resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a
la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores
y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y
cliente de quien me hace llegar el producto del suyo.
Normalmente para definir los clientes internos se utiliza el concepto “quien
recibe mi trabajo es mi cliente”. Un ejemplo: el departamento de contabilidad,
algunas veces, se considera cliente de toda la empresa, todo lo contrario, este
departamento brinda al resto de la empresa un servicio de procesamiento de
información para la toma de decisiones.
El cliente interno tiene el derecho a exigir y recibir productos y servicios
de calidad ya que las características de los productos que se entregan al
cliente final no se obtienen solo en una única o última etapa del proceso.
La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar
y recibir (material, información, documentos, instrucciones...) y cómo,
respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad.
Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente in-
terno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las carac-
terísticas que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos
de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para
que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la
retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modifi-
caciones pertinentes
Ciertamente cuando actuamos consumidores somos más exigentes y más
objetivos. O si no:
• ¿Por qué razón debe usted recibir un producto defectuoso, si el dinero
que usted ha entregado por él no lo es?
• ¿Por qué motivo tiene usted que soportar problemas con algo que ha
adquirido a su precio, cuando el motivo de adquirirlo fue precisamente el
contrario, para que le solucionase problemas, para que le ayudase, para dis-
frutar de él?
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Plan (Planificar)
• Identificar el proceso que se quiere mejorar.
• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
• Análisis e interpretación de los datos.
• Establecer los objetivos de mejora.
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
• Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando
las especificaciones.
Do (Hacer)
• Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.
• Documentar las acciones realizadas.
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Check (Verificar)
• Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos
de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.
• Documentar las conclusiones.
Act (Actuar)
• Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
• Documentar el proceso.
Los principios y valores a los que aspira una organización deben ser
consistentes, visibles y bien entendidos por toda la jerarquía. Es posible
que no todos los principios y valores que reflejan la calidad se encuentren
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