“ AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACION NACIONAL”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA : CONTABILIDAD

CURSO : COSTOS I

TEMA : BALANCED SCORECARD

DOCENTE : Dr. C.P.C. MINAYA CHAVEZ, Alberto

ALUMNOS : LAGUNA LUCAR, William

:

CICLO :V

HUARAZ - 2018
 ÍNDICE

pp.

Resumen……………………………………………………………………… iv

Introducción…………………………………………………………………….. 1

Balanced Scorecard (BSC)

Definición de Balanced Scorecard……………………………… 3
Historia del Balanced Scorecard…………………………………. 3
¿Para qué sirve el BSC?............................................................ 5
Características……………………………………………………… 5
Objetivos…………………………………………………………….. 6
Componentes básicos de un BSC…………………………...…… 7
Mapa Estratégico…………………………………………………… 8

Balanced Scorecard y la Empresa

Consideraciones previas a la elaboración del BSC…………….. 10
¿Cómo implementar el Balanced Scorecard en tu empresa?.... 13
Causas de fallas en la Implementación del BSC……………….. 19
Beneficios del BSC para la empresa……………………………. 22

Balanced Scorecard aplicado a la Gerencia de Talento Humano

Las cuatro perspectivas del BSC aplicadas a Talento Humano. 23
Principales Indicadores de evaluación del desempeño………... 26
Estructura de los principales indicadores de BSC aplicado a la
Gerencia de Talento Humano…………………………………….. 29
Beneficios del BSC a la Gerencia de Talento Humano………… 31
BSC en el Reclutamiento y Selección de Personal…………….. 33

ii
 ¿Cómo implementar el BSC en el Departamento de Talento
Humano?.................................................................................... 34
¿Cómo elegir el mejor software para administrar su Balanced
Scorecard?.................................................................................. 36

Conclusiones…………………………………………………………………… 39

Referencias…………………………………………………………………….. 41

Anexos………………………………………………………………………...... 43
A: Hoja de Trabajo del BSC……………………………………….. 44
B: Ejemplo de un Mapa Estratégico……………………………… 45
C: Ejemplo de un Mapa Estratégico del Departamento de
Talento Humano……………………………………………………. 46

iii
 RESUMEN

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un medio que

proporciona a las organizaciones un amplio marco que traduce la visión y
misión en estrategia, puede ser empleado de muchas maneras. El objeto de la
investigación fue presentar una enfoque general del tema, y de cómo el Cuadro
de Mando Integral, puede ser una herramienta de gestión para el manejo de la
Gerencia de Talento Humano de una organización. Para desarrollar el estudio
se explica la teoría básica de dicho tema, y se orienta desde dos vertientes: 1)
La Empresa y 2) La Gerencia de Talento Humano. Por la cual se concluyó que
el Balanced Scorecard ha venido tomando auge y consolidándose a través
del tiempo, ya que constituye una herramienta muy importante en cualquier
empresa, solo hay que saberla orientar hacia los problemas que se tengan,
tomando en cuenta que tiene que haber un compromiso por parte de los
miembros de la organización, para evitar fallas que conlleve al fracaso de la
misma. Esta obra está dirigida a estudios de Ciencias Gerenciales y a todas
aquellas personas que estén interesadas en el tema.

iv
 INTRODUCCIÓN

En 1992, Robert S. Kaplan y David Norton revolucionaron la

administración de empresas, al introducir un concepto bastante efectivo, para
colocar a la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a
través de objetivos e indicadores tangibles. Esta nueva concepción causó un
gran impacto entre académicos y directivos, la cual conocemos hoy en día
como Balanced Scorecard (BSC), Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero
de Control (TC).

El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la

misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de acción. Esta
puede ser utilizada por cualquier tipo de empresa, ya que su uso solo
dependerá de los problemas que tenga la misma. Además suministra un
esquema que permite examinar cómo se está orientando, hoy la estrategia a
mediano y largo plazo, para darle enfoque a lo que se está realizando.

Por esto antes de comenzar a elaborar el BSC, es recomendable

primeramente responder a ciertas preguntas como: ¿Para qué se quiere?,
¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?, ¿Cuándo llevarlo a
cabo?, entre otras, para así estar más claros y su implementación sea la más
adecuado, y por ende se obtengan los resultados esperados.

Además el BSC aplicado a la Gerencia de Talento Humano, ayudara a

conseguir el éxito de la organización, ya que da el vocabulario y las
herramientas para que la Alta Gerencia pueda elaborar los enlaces correctos
entre el desempeño de este departamento y los del negocio. El uso de este
instrumento de gestión en el área antes mencionada, permitirá profundizar en
los diferentes indicadores de cada perspectiva. (Financiera, del cliente, interna
y de aprendizaje).

1
 Se tiene que decir que a este departamento la utilización del BSC, traerá
una serie de beneficios entre los que se pueden mencionar: Focaliza las
acciones del departamento, permite tomar las decisiones más oportunas,
puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y selección de personal, relaciona
la estrategia corporativa con la de Talento Humano, entre otras.

2
 1. BALANCED SCORECARD (BSC)

1.1 Definición de Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de Mando

Integral (CMI), es modelo de gestión que convierte la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y unidos a través de un plan de
acción que permiten alinear el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial, apoyándose en un sistema coherente de elementos, ayuda a
conectar piezas normalmente descoordinadas en las empresas, para adecuar
procesos y el comportamiento organizacional hacia la estrategia empresarial.

Se podría decir que el Balanced Scorecard suministra un esquema que

permite examinar cómo se está orientando hoy la estrategia a mediano y largo
plazo, para darle enfoque a este esquema. El uso del BSC no depende del tipo
de empresa, sino de los problemas a los que se enfrenta.

1.2 Historia del Balanced Scorecard

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard –

BSC) fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la
Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (Consultor especializado en
gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto
patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co.,
que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo
para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores.

Esta herramienta surgió porque los modelos de desempeño tradicionales,

que dependían fundamentalmente de las valoraciones de la contabilidad, no
explicaban el impacto que tenían los activos intangibles en el rendimiento de

3
las empresas, especialmente en aquellas en que existía una fuerte
intensidad tecnológica.

La breve historia y rápida evolución del BSC se inicia el 1992 con la

publicación de “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”,
en la revista Harvard Business Review. Este documento causó un gran
impacto entre académicos y directivos, a tal punto que se hizo merecedor del
premio al mejor artículo del año por dicha revista.

En esta trayectoria de surgimiento y evolución del BSC como herramienta

de dirección y gestión empresarial se pueden encontrar cuatro etapas o
generaciones diferenciadas.

La primera etapa es la que se centra fundamentalmente en el performance

o desempeño dela empresa, en el sentido de establecer distintos indicadores
que nos permitan medir su alcance. En la segunda etapa el BSC trata de incluir
la visión estratégica en este conjunto de indicadores.

En la tercera fase, se unifican los objetivos con los indicadores, a partir de

unas relaciones causa-efecto y se establecen los mapas estratégicos. Por
último, la cuarta etapa hace referencia al alineamiento estratégico, siendo éste
último el tema medular de esta generación de BSC.

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial,

influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así
como por un auge de la tecnología, es cuando el Balanced Scorecard
comienza a tener una amplia trascendencia.

4
1.3 ¿Para qué sirve el BSC?

Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las organizaciones a transformar

la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la
obtención de resultados de negocio estratégicamente alineados con la misión
de la compañía.

Sirve también para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a todo

el personal. El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar
los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un
balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en
el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compañía será exitosa
y cumplirá su Visión.

1.4 Características

El Balanced Scorecard tiene las siguientes características:

a) Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.

b) Le pone brazos y manos a la visión/misión.

c) Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la

organización y sus metas.

d) Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.

e) Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.

f) Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.

5
g) Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la
empresa en general.

h) Comunica cómo estos están interrelacionados.

i) Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.

j) Integra la comunicación con la regularidad.

k) Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser

necesarios.

1.5 Objetivos

El BSC tiene como objetivos principales:

a) Generar claridad y consenso en torno a la estrategia.

b) Desarrollar liderazgo entre el equipo directivo de la empresa.

c) Educar a la organización hacia la consecución del logro de objetivos.

d) Fijar metas estratégicas.

e) Alinear programas e inversiones.

f) Mejorar el sistema de indicadores actuales.

g) Mantener a la organización enfocada estratégicamente y evaluar la

gestión de los miembros de la organización.

6
1.6 Componentes básicos de un BSC

a) Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Expresan el conjunto de hipótesis

de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño.

b) Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.

c) Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los

indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien”
para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que
acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones
y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

d) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De
allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.

e) Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los

Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe

7
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

f) Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es

el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr
reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia

1.7 Mapa Estratégico

Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a

todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos
descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene
que hacer para alcanzarlos.

1.7.1 ¿Para qué sirve?

Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir

a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de
ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan
Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus
miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa,
clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.

1.7.2 ¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?

El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:

 El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”

 El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente”

8
 El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”

 El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”

La definición del Mapa Estratégico puede ser relativamente fácil,

dependiendo del tamaño de la organización y del número de participantes en
el equipo de trabajo. Normalmente en 2 ó 3 sesiones de trabajo entre las
personas claves para la implantación y dirección del mismo, se logran definir,
tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las tareas y
acciones que se tendrá que realizar para alcanzarlos.

En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente durante

el proceso de definición del Mapa Estratégico la perspectiva de los clientes, es
decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la organización; la
perspectiva interna que ayude a la organización a definir cuáles son las
actuaciones a realizar para cumplir el compromiso hacia el cliente y la
perspectiva de aprendizaje, para identificar las carencias internas en materia
de recursos humanos y de infraestructura.

9
 2. BALANCED SCORECARD Y LA EMPRESA

2.1 Consideraciones previas a la elaboración del BSC

Para elaborar el Balanced Scorecard (BSC), es recomendable

primeramente responder a cuestiones como:

¿Para qué se quiere?

¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

¿Cuándo llevarlo a cabo?

¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

¿Para qué tipo de empresas?

2.1.1 ¿Para qué se quiere?

Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Balanced Scorecard (BSC),

como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa
a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá,
además, en un modelo de gestión.

Si no se tiene cuidado al final el BSC será simplemente un instrumento

que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas
perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

2.1.2 ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de

la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá

10
el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo
en que se introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

Empresas de tamaño pequeño: Crear un cuadro de mando para toda la

organización.

Empresas de mayor dimensión: Comenzar con uno o dos proyectos

pilotos, siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de
participar en el proyecto.

2.1.3 ¿Cuándo llevarlo a cabo?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y

convencimiento por parte de la Alta Dirección. Incluso, en momentos de
cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de
gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se
canalicen sus energías hacia la consecución de la estrategia de la empresa.

2.1.4 ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El

primer planteamiento puede resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más
ventajoso, consistiendo en desarrollar un BSC del más alto nivel y que luego
se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la
empresa.

Es decir, el BSC de más alto nivel es discutido por distintos departamentos,

viendo como contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos
de la empresa y a partir de él, se va generando un desglose del cuadro de
mando e indicadores por unidad organizativa. También algunas empresas
empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el BSC a partir
de la experiencia de los cuadro de mando que

11
tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque
estratégico.

2.1.5 ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor

colaboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y
discusión conjunta de la situación y capacidades de la empresa, identificando
las perspectivas estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-
efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el número de
empleados que participen se deben incrementar.

2.1.6 ¿Para qué tipo de empresas?

Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en

cualquier tipo de organización tanto privada como pública, entre otras.
Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que
también es aplicable a pequeñas y medianas empresas (Pymes), ya que les
facilita su planificación estratégica y su control de gestión.

El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a

facilitar dos grandes propósitos del CMI:

Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la

organización.

No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una

limitación de indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara
y un feedback.

Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de

planificación y su visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es

12
ideal para incorporar la visión a largo y la implantación del proceso de revisión
continúa de la estrategia. No obstante, hay que hacer algunas matizaciones
respecto a las Pymes que se puede aplicar:

En principio, no debería aplicarse cuando se está creando una empresa

muy pequeña. Aunque posteriormente cuando lleve unos años de
funcionamiento se podría utilizar.

Las Pymes consideradas deben tener un número de trabajadores mínimo

de por ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeñas no tiene
mucho sentido su realización, ya que éstas no tienen una gran complejidad.

2.2 ¿Cómo implementar el Balanced Scorecard en tu empresa?

Una vez que has decidido poner en práctica esta metodología en tu

organización, es importante que antes de iniciar el proceso conozcas los pasos
que son necesarios para llevar a cabo con éxito la implementación.

Pasos a seguir para la implementación de BSC en tu organización:

a) Realizar la definición estratégica

Este paso es fundamental ya que sentará las bases sobre las cuales se
soporta la estrategia de la compañía así como su esencia. Durante este
proceso se deberán definir:

 Misión: Este estatuto es el que comunica la razón de existir de tu

empresa, el propósito para el que fue creada.

 Visión: Es una declaración que señala hacia dónde se dirige una

empresa, un vistazo al futuro de cómo se ve en 10, 15 ó 20 años.

13
 Valores: Son pilares muy importantes en una empresa, constituyen la
filosofía y forma de trabajar así como la manera en que se conduce la gente
que labora en ella, y los comportamientos que se promueven tanto de manera
interna como hacia afuera de la organización.

 Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo así como
las acciones y recursos requeridos para lograrlos. La estrategia debe de
contestar la pregunta cómo se va lograr concretar la misión, visión y valores.

Michael Porter, reconocido como el padre de la estrategia moderna

identifica 3 estrategias genéricas por medio de las cuales puedes lograr el
crecimiento de tu empresa.

Liderazgo en costos: Esta estrategia se enfoca en ofrecer el precio más

bajo del mercado a través de la reducción de tus costos.

Diferenciación: Consiste en ofrecer productos o servicios que el mercado

perciba como únicos y con atributos que los hacen distinguirse con respecto a
la competencia.

Enfoque: Al concentrarse en un segmento específico del mercado y lograr

la especialización en cuanto a necesidades o preferencias de este grupo se
logra mayor eficiencia.

b) Establecer objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo

Después de haber realizado tu definición estratégica, el siguiente paso es

establecer los objetivos de tu empresa a corto, mediano y largo plazo
buscando que sea un plan con visión a futuro. Es muy importante que estos
objetivos sean congruentes con tu misión, visión, valores y estrategia.

14
 Una vez que hayas definido los objetivos es recomendable que los
categorices para tener un balance adecuado, de acuerdo a la metodología de
Balanced Scorecard deberás ubicarlos en alguna de las siguientes categorías
o perspectivas:

Financieros/numéricos: En este rubro se consideran los objetivos

relacionado a los indicadores financieros, por ejemplo, incrementar ventas,
mejorar rentabilidad e incrementar el flujo libre de efectivo.

Enfocados en el cliente: Este apartado es un reflejo del mercado en el cual

participa tu empresa. Algunos ejemplos de objetivos pertenecientes a éste son
el mejorar la satisfacción del cliente, cumplir con expectativas, mejorar tiempos
de entrega, aumentar porcentaje de clientes existentes que recompran, entre
otros.

Procesos: Define las actividades y procedimientos clave que se llevan a

cabo en las operaciones del negocio y que influyen en la eficiencia de la
empresa como son: mejorar o mantener los niveles de calidad, mejorar
eficiencias en procesos, aumento de productividad, etc.

Desarrollo y aprendizaje: En esta categoría se identifica la infraestructura

necesaria para generar valor a largo plazo, generalmente se enfoca en tres
áreas principales: equipo de trabajo, sistemas y clima laboral. Objetivos como
desarrollar a tu capital humano, innovación de nuevos productos o servicios y
nuevos modelos de negocio son algunos ejemplos que se pueden mencionar.

Ya que tus objetivos estén correctamente categorizados, debes

priorizarlos para poder hacer una eliminación y quedarte únicamente con los

15
más importantes o significativos para tu empresa, y entonces poder
comenzar a administrarlos correctamente.

c) Generar formato de Balanced Scorecard para la Dirección General

Teniendo tus objetivos categorizados y priorizados, es momento de

generar el formato el cual se forma de varias columnas con conceptos
importantes, te los presento a modo de ejemplo para que puedas visualizarlos
de mejor manera.

Objetivo Definido: Incrementar el nivel de ventas de la compañía.

Métrica: Ventas en dinero del periodo en curso comparado contra las

ventas del mismo periodo del año anterior.

Meta a lograr: Aumentar un 20% con respecto al año anterior.

Peso del objetivo: 25% del total (esto dependerá de los objetivos de cada
puesto, al final deben sumar el 100%).

Resultado del periodo: Este es el cálculo de la métrica al día de evaluar el

logro del objetivo.

Indicador visual del Resultados: Normalmente se utilizan los colores verde,

amarillo y rojo para indicar el grado de cumplimiento del objetivo. Algunos
formatos utilizan % de cumplimiento.

Plan de acción/Iniciativas Estratégicas: Visitar 20 prospectos al mes por

vendedor (las actividades o proyectos a realizar para alcanzar el objetivo).

16
d) Asignar los objetivos al siguiente nivel jerárquico

El siguiente paso para la implementación del BSC consiste en que el

director asigne a cada uno de sus gerentes los objetivos que les corresponden
según su área de operación, por ejemplo: Al gerente comercial se le asignan
los objetivos pertenecientes al área de ventas. Al momento de tener la
información se puede redefinir las metas y los pesos por objetivo según las
responsabilidades de cada puesto de trabajo.

El proceso continúa de manera jerárquica, los gerentes dan la información

de los objetivos a sus subordinados y así sucesivamente hasta llegar a todo el
equipo de trabajo. Al realizar este procedimiento estarás desarrollando una
alineación de los objetivos estratégicos de la empresa con tu capital humano.

Cada uno de los integrantes de tu plantilla laboral debe tener su propio

formato de Balanced Scorecard con sus objetivos, metas, métricas, pesos y
planes de acción definidos.

e) Contar con fuentes de información confiables para la obtención de los

datos

Cuando ya tienes tus formatos listos para ingresar la información, una

consideración muy importante es que te asegures de contar con las fuentes
de información más fidedignas y confiables de las cuales obtendrás los datos
de los resultados de cada una de las métricas para llevar a cabo las revisiones
periódicas del Balanced Scorecard.

Continuando con el ejemplo anterior, si tu objetivo es incrementar el nivel

de ventas de la compañía en un 20% con respecto al año anterior puedes
obtener el dato de las ventas totales de ese periodo del año actual y el año
anterior de tu sistema contable, el cual deberá ser confiable y estar

17
debidamente actualizado. Si el objetivo fuera referente a la categoría de
clientes, te podrías apoyar en encuestas de satisfacción, bases de datos en
donde se concentre la información, entre otras.

Las fuentes de información que utilices para obtener los datos relevantes
deberán tener 3 características esenciales:

Ser confiable.
Tener la información accesible y con facilidad de obtención.
Estar actualizadas o en línea.

f) Hacer las revisiones de BSC o de desempeño de tus objetivos

Ahora que en tu empresa ya cuentan con la práctica del BSC, el siguiente

paso es programar las revisiones del cumplimiento de los objetivos, para esto
es primordial establecer la periodicidad con la cual se llevarán a cabo. Esto
dependerá del tipo de negocio, ya que hay ciertas industrias que requieren un
seguimiento muy puntual o semanal, en cambio hay otros que pueden ser
trimestrales, la práctica más común es que las revisiones se realicen de
manera mensual para un mejor control.

Para calificar el avance en la consecución de los objetivos, poder identificar

los que están más atrasados y poder tomar decisiones respecto a planes de
acción, puedes asignar según tus parámetros un identificador visual según el
nivel de cumplimiento al momento de la revisión, una práctica común es la
siguiente:

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 El objetivo principal de las evaluaciones de desempeño es tener una
retroalimentación del jefe directo con el colaborador que está siendo evaluado,
ésta debe ser constructiva, positiva y totalmente objetiva en los comentarios
que se brindan, así mismo debe concluir con un plan de acción y compromisos
que se llevarán a cabo para alcanzar los objetivos trazados.

g) Ciclo de mejora de tu sistema de BSC

Cuando se implementa en tu empresa la metodología del Balanced

Scorecard debe llegar a ser más que un método de medición, es decir que
forme parte de la filosofía de la organización, es por esto que una pieza
esencial es la mejora continua. Después de seis meses o un año de haber
comenzado a utilizar la metodología, es importante que vuelvas a evaluar la
misión, visión, valores, estrategia y objetivos, esto con el fin de identificar si el
camino trazado es el correcto, si las metas fueron realistas o no y si es
necesario realizar ajustes conforme se van teniendo las evaluaciones y las
retroalimentaciones.

2.3 Causas de fallas en la Implementación del BSC

Existe poca literatura que trate sobre este tema pero que en la práctica
sucede que habrán causas que lleven a este enfoque a tener fallos y no ser
bien implementado en una empresa. A continuación se explican los principales
motivos del fracaso más comunes que cometen las empresas a la hora de
implementar su Balanced Scorecard.

- Falta de compromiso de los líderes: Cualquier nuevo enfoque en la

administración de la estrategia o del desempeño de una organización requiere
de una fuerte y activa participación y compromiso por parte del Director
General y del equipo ejecutivo para ser exitoso.

19
 La falta de participación de los líderes en cualquiera de las fases del
proceso de implementación del Balanced Scorecard lleva al fracaso. De
hecho, si los líderes de la organización no están convencidos del Balanced
Scorecard y de administrar su estrategia a través de esta metodología, es
mejor que la organización no proceda con su desarrollo e implementación.

- Desarrollar el Balanced Scorecard por razones distintas a mejorar las

prácticas de la organización: Si la organización está adoptando el Balanced
Scorecard como una moda, o sólo por contar con un esquema de
compensación variable o para proyectar una imagen de innovación a una
audiencia externa, es recomendable detener el proceso.

El Balanced Scorecard está diseñado para proveer a las compañías un

marco conceptual efectivo para enfocar a la organización en aquellas
actividades que agregan valor y administrar con éxito la ejecución de las
estrategias de la empresa. En organizaciones que utilizan el Balanced
Scorecard para razones diferentes a estas, los gerentes y empleados
rápidamente lo detectan y se genera una resistencia a la metodología.

- Limitar el desarrollo de la estrategia a los niveles ejecutivos: Bajar la

estrategia a todos los niveles de la organización y lograr que los empleados se
involucren en su desarrollo es elemental para hacer de la estrategia la tarea
diaria de todos en la organización.

Aunque este efecto puede ser mitigado, hasta cierto punto, a través del
plan de comunicación, la falta de involucramiento de los niveles más bajos en
el desarrollo del Balanced Scorecard puede contribuir notablemente al fracaso
del mismo en una organización. Es importante recordar que la estrategia tiene
que ser conocida y ejecutada principalmente por los que están en el frente de
batalla (o por los que están en contacto directo con el cliente).

20
- No ligar claramente los indicadores del Balanced Scorecard con los
objetivos estratégicos: Un Balanced Scorecard que no está claramente ligado
a la estrategia es únicamente una colección de indicadores que la
administración y los empleados pueden ver como informativo pero poco útil e
irrelevante. Esta irrelevancia se traduce como el fracaso del Balanced
Scorecard.

- Olvidar que el Balanced Scorecard es una herramienta para medir la

estrategia de negocio: El Balanced Scorecard es una herramienta diseñada
para retroalimentar el desempeño de la estrategia del negocio. No es una
herramienta para medir el desempeño de la operación y no debe esperarse
que incluya un sinfín de medidas operacionales.

Para mostrar el desempeño de los objetivos estratégicos y la estrategia

del negocio, el Balanced Scorecard debe utilizar únicamente uno o dos
indicadores por objetivo estratégico. Dichos indicadores deben reflejar la
intención de los objetivos y deben ser medidos en base a estos. Es decir, los
indicadores deben dar una idea global de lo que está mal, e incitar una
búsqueda más profunda (generalmente utilizando medidas operacionales).

- No comunicar los resultados del Balanced Scorecard a lo ancho de la

organización: Muchas organizaciones cometen el error de dejar el Balanced
Scorecard a un nivel corporativo únicamente. El Balanced Scorecard debe ser
utilizado a lo largo y ancho de la organización esta es la única manera en que
puede realmente facilitar la integración y la administración dinámica de la
estrategia.

Las organizaciones exitosas involucran a sus accionistas y empleados en

las reuniones de resultados del Balanced Scorecard y en los foros de discusión
y lo comunican ampliamente, tanto interna como externamente. Asimismo,
estas organizaciones permean el marco del Balanced Scorecard a

21
muchos de sus procesos. Al hacer esto, las organizaciones convierten a la
estrategia un tema central y no en una lista de medidas operacionales.

2.4 Beneficios del BSC para la empresa

El BSC ayuda a obtener mejores resultados en la administración de la

empresa, pero para ello es necesario monitorear y analizar constantemente
los resultados. Estos son los beneficios:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

 Redefinición de la estrategia en base a resultados.

 Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

 Orientación hacia la creación de valor.

Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

 Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

22
 3. BALANCED SCORECARD APLICADO A LA GERENCIA DE
TALENTO HUMANO

3.1 Las cuatro perspectivas del BSC aplicadas a Talento Humano

El desempeño del Departamento de Talento Humano (TH) puede ser

analizado desde las cuatro perspectivas clásicas del BSC: financiera, del
cliente, interna y de aprendizaje.

Fuente: Muñiz y Monfort (2005)

Perspectiva Financiera: Enfoque del impacto financiero de la gestión y

las prácticas de Recursos Humanos en los resultados del negocio. En
definitiva, se calcula cuál es el costo de gestión del personal de la empresa y
qué valor aporta a la organización.

Perspectiva del Cliente: Esta área del BSC se centra en las percepciones
que tienen los clientes en relación a la eficiencia de los Recursos Humanos de
la empresa.

Interna u operativa: Desde esta perspectiva, el BSC mide la efectividad

de los procesos más importantes de Recursos Humanos (productividad,

23
calidad, costos, etc.) y cómo afectan a los resultados globales de la
organización.

Aprendizaje o capacidad estratégica: Esta área se enfoca en el

liderazgo, aprendizaje e innovación del departamento de TH y de qué forma
puede ayudar a los distintos planes de negocios de la compañía.

En esencia, el Balanced Scorecard es un proceso que enlaza el gran

cuadro de la estrategia con lo que está sucediendo en la base diariamente.
Los qués (objetivos estratégicos) y los cómos (iniciativas estratégicas) diferirán
para cada compañía de acuerdo con sus metas estratégicas. El punto es medir
y manejar los aspectos de la gestión de TH que ayudarán a conseguir el éxito
de la organización.

Fuente: On Resources Human. The Balanced Scorecard for Human

Resources. Enero-febrero de 1996. Adaptado por Ricardo Martínez
Rivadeneira.

24
 El Balanced Scorecard da el vocabulario y las herramientas para que la
Alta Gerencia pueda elaborar los enlaces correctos entre el desempeño de
los Recursos Humanos y los del negocio. El uso del Balanced Scorecard en
las áreas de TH permitirá profundizar en los diferentes indicadores de cada
perspectiva.

Por ejemplo, en la perspectiva financiera es posible refinar el indicador

del Costo del Recurso Humano: antes se usaban modelos de productividad
tradicionales; ahora es posible dar saltos importantes para medir el retorno
de los gastos del personal, lo que llamamos costos operativos del recurso
humano. Los costos incluyen compensación y beneficios, pero también
entrenamiento, desarrollo y otros gastos de personal no incluidos.

En el desempeño operativo es posible usar el Balanced Scorecard como

un instrumento de toma de decisiones en el día a día dentro del contexto del
negocio.

Basado en la información reunida de los clientes internos de Recursos

Humanos, es posible identificar las iniciativas prioritarias para actualizar los
programas de gestión de Recursos Humanos críticos para su éxito. Además,
iniciar la reorganización de Recursos Humanos, redefinición de las
capacidades del recurso humano y re-desarrollo de las capacidades del staff
de Recursos Humanos, para finalmente usar el Balanced Scorecard como un
esquema para alinear los indicadores de Recursos Humanos con las metas
estratégicas del negocio.

El Balanced Scorecard ha suministrado excelente información para

agudizar el enfoque de Recursos Humanos y su contribución al negocio, de
tal forma que se percibe un aporte de Recursos Humanos en la operación del
negocio.

25
3.2 Principales Indicadores de evaluación del desempeño

Una de las principales herramientas metodológicas con que cuentan las

empresas para traducir la estrategia en un conjunto de medidas, ligadas a
objetivos concretos y con visión de conjunto, que ayudan a monitorizar el
desempeño de una organización es el Balanced Scorecard (BSC)

3.2.1 ¿Qué es el Desempeño y como se mide?

Definido de una forma muy general, el desempeño es la forma en que lo

trabajadores realizan su trabajo. Para evaluarlo se utilizan una serie de
indicadores (indicadores de desempeño) que sirven para analizar factores
como: rendimiento, productividad, habilidades organizativas, capacidad de
liderazgo y de trabajo en equipo, etc.

Por lo tanto, un indicador de desempeño es la expresión cuantitativa

construida a partir de una serie de variables objetivas y medibles que
proporcionan un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios
vinculados con las acciones del programa y monitorear resultados.

3.2.2 Indicadores Estratégicos e Indicadores de Gestión

Los indicadores pueden ser de dos tipos: indicadores estratégicos e

indicadores de gestión.

Indicador Estratégico

Las principales características de un indicador estratégico son:

Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las

empresas.

26
 Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los
recursos.

Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las

organizaciones.

Indicador de Gestión

Se considera que un indicador es de gestión cuando:

Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.

Incluye datos sobre actividades y componentes

3.2.3 Ejemplos de Indicadores

Para cada perspectiva del BSC (financiera, del cliente, interna o de

innovación y aprendizaje) se utilizan unos indicadores diferentes. Estos son
los más utilizados:

Perspectiva Financiera

Cuota de mercado.
Crecimiento de los ingresos.
Tasa de beneficios.
Retorno de la inversión.
Valor económico agregado.
Rentabilidad sobre capital empleado.
La gestión de costes de funcionamiento.
Coeficiente de explotación y las tasas de siniestralidad.
Objetivos corporativos.

27
Supervivencia.
Rentabilidad.
Crecimiento.
Ahorro de costes de proceso.
Aumento del retorno sobre los activos.
Crecimiento de las ganancias.
Flujo de caja.
Coeficiente de rentabilidad neta.
Ingresos por ventas.
Crecimiento en los ingresos por ventas.
Reducción de costes.
Precio de la acción.
Rentabilidad de los fondos de los accionistas.
Crecimiento en los ingresos por ventas.
Reducción de costes.
Precio de la acción.
Rentabilidad de los fondos de los accionistas.

Perspectiva del Cliente

Índice de satisfacción del cliente.

Índice de reincidencia en las compras.
Cuota de mercado.
Entregas a tiempo.
Cantidad de quejas.
Tiempo medio para procesar los pedidos.
Pedidos devueltos.
Compras efectuadas por nuevos clientes.
Valor percibido del dinero.

28
 Perspectiva Interna

Mejoras en la eficiencia.
Reducción de los costes unitarios.
Reducción de residuos.
Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados.
Aumento de la productividad.
Porcentaje de productos defectuosos.
Cantidad de residuos reciclados

Perspectiva de la Innovación y Aprendizaje

Número de nuevos productos.

Porcentaje en las ventas de nuevos productos.
Inversión en capacitación.
Número de habilidades estratégicas aprendidas.
I + D como porcentajes de las ventas.
Número de sugerencias de los empleados.

3.3 Estructura de los principales indicadores de BSC aplicado a la

Gerencia de Talento Humano

La estructura se basa en tres grandes tipos de factores:

La satisfacción del empleado.

La retención del empleado.
La productividad del empleado.

Satisfacción

Los satisfacción de los empleados y el buen clima laboral son cuestiones

clave, y para muchos expertos prácticamente imprescindibles para el

29
aumento de la productividad y la calidad de los procesos.
Algunos indicadores para medir el grado de satisfacción son:

Reconocimiento del trabajo bien hecho.

Facilidad de acceso a la información y las herramientas necesarias para

realizar correctamente el trabajo.

Iniciativas presentadas por el trabajador.

Número de conflictos laborales y tiempo invertido en la resolución de los

mismos.

Retención de Talento

La retención de los trabajadores con más talento es otro aspecto

fundamental en una economía cada vez más globalizada y competitiva, puesto
que el valor más preciado de cualquier empresa hoy en día es, precisamente,
su capital humano. El problema es que los trabajadores mejor preparados son,
precisamente, los que reciben mejores ofertas de la competencia, por lo que
hay que redoblar esfuerzos y tenerlos constantemente motivados para evitar
que se marchen.

Los siguientes índices son muy eficaces para evaluar el nivel de rotación
y poner las medidas oportunas en caso de que sea excesivo y no está alineado
con los objetivos de la empresa:

Número de empleados que dejan la empresa.

Promedio de rotación.

30
 Abandono de la empresa clasificado por motivos.

Empleados que regresan a la empresa y nivel de desempeño.

Productividad

Finalmente, la productividad de los empleados también puede medirse

atendiendo a factores diversos como personal y tiempo necesario para realizar
las tareas o costos y recursos empleados. Estos serían algunos indicadores:

Costos en nómina y otros conceptos.

Personal necesario para la realización de determinadas tareas.

Tiempo de realización de tareas.

Costos en formación y capacitación de los empleados.

Cantidad de tareas que son realizadas en un período de tiempo mayor al

programado por problemas de la administración del personal.

Accidentes de trabajo.

3.4 Beneficios del BSC a la Gerencia de Talento Humano

Utilizar el BSC ofrece los siguientes beneficios concretos al departamento

de Talento Humano (TH) de una organización:

Focaliza las acciones del departamento, provocando que éstas adquieran

mayor protagonismo dentro de la empresa.

31
 Ayuda a priorizar aquellos aspectos de gestión del personal que
contribuyen al éxito de la empresa.

Al identificar necesidades reales y sus posibles soluciones, el BSC es de

gran ayuda a la hora de tomar las decisiones más oportunas.

Integra las labores de TH en las estrategias de negocio generales de la

empresa, ya que la visión del BSC es en conjunto, no en ámbitos separados.

Tiene muy en cuenta la opinión de los clientes en el mejoramiento de los

programas de Recursos Humanos.

Ayuda a las empresas a cuantificar objetivamente de qué forma las

aportaciones de TH ayudan a conseguir las metas de la organización.

Relaciona la estrategia corporativa con la de TH, demostrando una

relación concreta y clara entre las acciones de este departamento y la
consecución de objetivos.

El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y selección de

personal por su capacidad de involucrar a todos los empleados, asignándoles
a cada uno de ellos unas funciones y tareas muy concretas y alineadas con
los objetivos generales de la organización.

Los responsables de TH pueden conocer exactamente el perfil de

profesional que buscan, con unas competencias, actitudes y aptitudes
concretas y específicas, que sirvan para cubrir las necesidades reales de la
empresa.

32
 El BSC puede resultar de gran ayuda en la retención del personal mejor
capacitado. Esto ocurre porque el personal se siente mucho más valorado y a
gusto con el trabajo, al haber sido contratado para unas tareas específicas y,
por lo tanto, conocer perfectamente su lugar y función dentro de la
organización.

3.5 BSC en el Reclutamiento y Selección de Personal

La Selección de Personal

El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y selección de

personal por su capacidad de involucrar a todos los empleados, tanto los que
ya se encuentran trabajando en la organización como los que lo harán en el
futuro en la misión global de la empresa, asignándoles a cada uno de ellos
unas funciones y tareas muy concretas y alineadas con los objetivos generales
de la organización.

En base a estas tareas específicas, los responsables de TH pueden

conocer exactamente el perfil de profesional que buscan, con unas
competencias, actitudes y aptitudes muy concretas y específicas.

Además de seleccionar personal, la aplicación de un sistema de gestión

basado en el BSC puede ser fundamental para la retención del personal mejor
capacitado. Esto ocurre porque al conocer sus tareas específicas y su lugar y
función dentro de la organización, estas personas se sienten mucho más
valoradas y a gusto con su trabajo, por lo que no se encuentra entre sus
prioridades el abandonar la institución en busca de nuevas oportunidades.

Para mejorar en su eficacia y funcionamiento, los departamentos de TH

deben hacer un esfuerzo por alinear todas sus acciones internas, tanto las de
reclutamiento y selección personal con la estrategia global de la organización
y del negocio de forma integral.

33
3.6 ¿Cómo implementar el BSC en el Departamento de Talento
Humano?

Durante décadas, el BSC ha sido utilizado por las compañías de manera

global para llevar a cabo análisis estratégicos y diseñar planes que mejoren
los resultados de las empresas. Sin embargo, el BSC puede integrarse dentro
de áreas concretas de la empresa, como es el departamento de Talento
Humano.

A través del BSC es posible medir el rendimiento y la productividad de los

trabajadores y observar cómo la gestión de recursos humanos influye en los
resultados corporativos. Sin embargo, no es la única ventaja que permite el
BSC dentro de este departamento. Tal como presenta el ebook “Balanced
Scorecard: el área de recursos humanos y la medición del desempeño”, la
incorporación de esta herramienta dentro del área de TH:

Facilita la sincronización de los recursos y elementos.

Mejora la calidad de los procesos.

Promociona cambios positivos.

Contribuye a los planes de crecimiento.

Crea valor añadido y una ventaja competitiva a la empresa.

La implementación de BSC dentro del área de TH puede convertirse, por

tanto, en una herramienta esencial para generar el cambio dentro de la
empresa. Pero ¿cómo implementarla dentro de esta área?

34
 Para implementar esta herramienta en el departamento de TH es
necesario seguir una serie de pasos básicos:

a) Definir la estrategia global: El primer paso será determinar la estrategia

general de la organización. Se debe precisar la visión y la misión de la empresa
y concretar, de forma clara y concisa, el plan estratégico que se desea llevar
a cabo.

b) Definir la estrategia dentro del área de TH: Esta estrategia debe estar en
consonancia con la general y facilitar su consecución.

c) Alinear los objetivos: El tercer paso consistirá en programar los objetivos

que se persiguen. Estos objetivos deben ser coherentes con las estrategias
definidas, tanto las globales como las específicas del área de TH y contribuir
a la consecución de ambas estrategias. Es importante que se definan objetivos
de las cuatro de manera equilibrada.

d) Seleccionar los indicadores: El siguiente paso será seleccionar una serie

de indicadores que ayude a medir la consecución de los objetivos planteados.

e) Elaboración del CMI: Es el último paso para implantar el BSC en este

departamento. Este paso consiste en elaborar el documento y señalar de
manera clara toda la información precisa. El objetivo es poder reconocer de un
vistazo toda la información clave, para que el documento ayude a la toma de
decisiones acertadas.

35
3.7 ¿Cómo elegir el mejor software para administrar su Balanced
Scorecard?

Existen muchas herramientas tecnológicas en el mercado diseñadas con

el fin de ayudar a la administración del Balanced Scorecard. Éstos ayudan a
la empresa a recabar, organizar y gestionar la información relevante para la
estrategia de la empresa, y la representan de manera que apoyan el proceso
de la toma de decisiones. Sin embargo, no todo el software para BSC es
creado igual. Existen ciertas características que deben tener con el fin de
ofrecer el mejor apoyo.

Características Clave del Software para Balanced Scorecard (BSC)

Que sea un software basado en Internet: Busque una herramienta para

Balanced Scorecard que tenga su estructura apoyada en la red. Esto permite
que desde cualquier browser, sin la necesidad de instalar software puede tener
acceso a una herramienta que pueda ser implementada y actualizada de
manera eficaz.

Que sea fácil de manejar: La facilidad de uso es un punto muy clave. Elija
un producto que funcione tan amigablemente como un software de escritorio.
Utilizar la herramienta debe ser tan fácil como navegar en una página de
internet. Así mismo, es importante que pueda alimentarse a través del internet,
de algún archivo CVS o a través de una conexión directa a tu base de datos.

Que permita el desarrollo de Mapas Estratégicos: La base en la

implementación de la metodología del BSC es el seguimiento a mapas
estratégicos. La herramienta para Balanced Scorecard que se seleccione debe
permitir la elaboración de mapas estratégicos que puedan ligarse directamente
a los datos que finalmente “semaforizan” los resultados.

36
 Que permita la visualización de los resultados en forma de cascada: El
software para BSC debe permitir la visualización de los datos en forma de
cascada a los diferentes niveles de la organización. Debe permitir visualizar
tanto detalle como sea necesario empezando a nivel general para después
abrir poco a poco el detalle de los datos hasta llegar a un nivel individual.

Que permita la visualización de reportes: El software seleccionado debe

tener la capacidad de generar reportes, gráficas y análisis bajo diferentes
perspectivas y a diferentes niveles para facilitar la visualización de la
información requerida.

Que permita la comunicación en todos los niveles: Busca un producto que

permita incorporar comentarios a todos niveles y periodos. Además, es muy
útil cuando el software ofrece la posibilidad de programar notificaciones
automáticas a los usuarios como por ejemplo la necesidad de actualizar algún
métrico o la notificación de indicadores con bajo desempeño, etc. Además la
herramienta para Balanced Scorecard debe ser capaz de crear bitácoras que
condensen la información para facilitar el manejo de datos en Reuniones de
Análisis Estratégico o el envío de información.

Que permita alinear la información: Una buena herramienta debe permitir

ligar un mismo dato a varios tableros para permitir la facilidad de alineación de
la información. Es decir, un mismo dato puede formar parte del tablero de
dirección general, del tablero de la zona norte y del tablero individual del
gerente comercial y el sistema debe permitir subir ese dato una sola vez y
ligarlo a todos los tableros a los que corresponda.

Que calibre automáticamente los resultados: La herramienta debe calibrar

automáticamente los resultados de manera que asigne un color (rojo, amarillo
o verde) a cada elemento al recibir el dato, esto obedeciendo el criterio que se
le haya programado anteriormente.

37
 Que permita administrar las iniciativas: La metodología del BSC trae como
resultado una gran cantidad de iniciativas de las cuales hay que monitorear el
progreso. Busca un producto que permita el análisis detallado del desempeño
de cada proyecto. El sistema debe permitir detallar las macro actividades de
cada iniciativa, ser capaz de asignar un responsable y mostrar los resultados
en diagramas de Gantt para una mejor visualización del progreso.

Que se integre con las herramientas de escritorio: Es básico que la

herramienta permita exportar los datos y reportes a aplicaciones como Adobe,
Microsoft Word, Excel o PowerPoint.

38
 CONCLUSIONES

 El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de evaluación del desempeño

empresarial, la cual se ha convertido en pieza fundamental, para el desarrollo
de cualquier empresa, ya que nos ayuda a establecer y enfocar las estrategias
de la misma hacia el futuro.

 Esta permite planificar los cambios necesarios a la organización y por ende

ayuda a transformar la estrategia en acción, ya que provee a la gerencia de un
mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que
facilita la comunicación y el entendimiento de las metas de la organización y
sus estrategias a todos los niveles de la organización.

 El BSC se ha consolidado como un instrumento de mejoramiento continuo

para las empresas, ya que les permite mantenerse a la vanguardia del
mercado y aumentar su competitividad.

 Al ser implementado puede haber ciertas fallas que conlleve al fracaso de

la ejecución, por esto todos los niveles de la organización tiene que estar
comprometidos, y dar su granito de arena para que esta herramienta traiga los
beneficios esperados por la empresa, pero para esto tiene que existir el
compromiso y el sentido de pertenencia de hacer las cosas de la mejor
manera.

 El Balanced Scorecard permite a la organización medir los resultados

financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la
organización para producir y ser competitivo.

 Está herramienta es capaz de captar, describir y traducir activos

intangibles a un valor real que puedan comprender todas las partes

39
interesadas en una empresa, y al mismo tiempo permita que las
organizaciones pongan en marcha sus estrategias diferenciadoras.

 El Balanced Scorecard aplicado al Departamento de Talento Humano dará

un punto de partida para medir y manejar los aspectos de la gestión del antes
mencionado lo que ayudara a conseguir el éxito de la organización.

 El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y selección de

personal por su capacidad de involucrar a todos los empleados, tanto los que
ya se encuentran trabajando en la organización como los que lo harán en el
futuro en la misión global de la empresa.

40
 REFERENCIAS

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Tecnología. [Blog en Línea]. Disponible: http://www.iat.es/2012/04/que-
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 gratis/2013/1249/concepto-balanced-scorecard.html. [Consulta: 2016,
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http://blog.peoplenext.com.mx/7-pasos-balanced-scorecard. [Consulta:
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http://www.trissa.com.mx/articulos/balanced-scorecard-mejores-
practicas-y-los-10-errores-mas-comunes [Consulta: 2016, Mayo 27]

42
ANEXOS

43
(ANEXO A): Hoja de Trabajo del BSC

44
B: Ejemplo de un Mapa Estratégico

45
(ANEXO C): Ejemplo de un Mapa Estratégico del Departamento de Talento Humano

46