Gpi Clase14 A

Gestión de Proyectos Informáticos
Equipos de Proyectos
(I)
Facultad de Ciencias y Tecnología – Departamento de Informática

INFO-300 Gestión de Proyectos Informáticos – Clase Nº 14
Contenido:
Definición.
Cohesión y rendimiento.
Características.
Visión u objetivo compartidos.
Sentido de identidad del equipo.
Estructura dirigida por resultados.
Miembros competentes del equipo.
Compromiso con el equipo.
Confianza Mutua.
Interdependencia entre miembros.
Comunicación efectiva.
Definición:
Se define equipo como :

“Un número de personas pequeño, con habilidades
complementarias, que están comprometidas en un propósito, objetivos de rendimiento y
con un enfoque comunes, en el que todos sean responsables ante todos”.

Cohesión y rendimiento:
En un estudio publicado en 1993, B. Lakhanpal informó sobre la relación entre la
cohesión de los grupos, las posibilidades individuales y la experiencia con el rendimiento
global del proyecto en 31 proyectos software.
Los proyectos duraban de 6 a 14 meses y necesitaban de 4 a 8 desarrolladores.
Lakhanpal descubrió que la unión del grupo contribuía más a la productividad que las
capacidades o experiencia individuales de los miembros del proyecto (las posibilidades
individuales estaban cerca, pero en segundo plano ).
Lakhanpal apuntó que los directores normalmente escogen a los miembros del proyecto
basándose en el nivel de experiencia y en las posibilidades individuales.
El estudio de los 31 proyectos sugiere que los directivos, deberían designar a los
desarrolladores basándose en sus posibilidades para contribuir primero a formar un
equipo unido, y sólo luego basarse en sus posibilidades individuales.

Características:
Una alta visión u objetivo compartidos.
Un sentido de identidad del equipo.
Una estructura dirigida por resultados.
Miembros del equipo competentes.
Un compromiso con el equipo.
Confianza mutua.
Interdependencia entre miembros del equipo.
Comunicación efectiva.
Un sentido de autonomía.
Un sentido de refuerzo.
Tamaño del equipo pequeño.

Visión u objetivo compartidos:
Si no se tiene una visión compartida, no hay lugar para un equipo de trabajo de alto
rendimiento. Los estudios de Larson y LaFasto sobre 75 equipos encontraron que en
todos los equipos que funcionaban de forma efectiva los miembros tenían una visión muy
clara de cuáles eran sus objetivos.
Una visión común crea confianza entre los miembros del equipo, porque saben que
todos trabajan para llegar al mismo objetivo.
Un equipo efectivo crea un nivel de confianza y cooperación que le permite alcanzar

mayor rendimiento que un conjunto de personas con igual destreza.

Sentido de identidad del equipo:
A medida que los miembros del equipo trabajan juntos hacia su visión común,
comienzan a percibir una sensación de identidad del equipo. Los propios nombres de
los equipos, «Black Team», «Sociedad de Analistas», «Los chicos de Camobap», etc.
Otros, como el famoso Black Team de IBM, adoptan un código de vestuario del
equipo. Su sentido del humor comienza a dirigirse hacia otros derroteros,
encontrando gracia en cosas que otras personas no entienden. Ellos buscan
características comunes que los diferencien de la gente del montón. El Black Team
de IBM continuó incluso después de que todos los miembros originales se hubieran
marchado. Eso demuestra un fuerte sentido de identidad.

Estructura dirigida por resultados:
Los equipos se pueden estructurar de forma que se obtenga una salida óptima, o se
pueden estructurar de forma que sea casi imposible que produzcan algo.
No se puede poner a Juan como encargado por ser el primo del jefe, y no se puede
utilizar una estructura de equipo con programador jefe en un proyecto de tres personas,
cuando las tres personas tienen aproximadamente el mismo nivel.

Estructura dirigida por resultados:
A continuación se muestran las cuatro características fundamentales de una
estructura de equipo dirigida por resultados:
Las tareas deben ser claras, y todos deben ser responsables de su trabajo en todo
momento.
El equipo debe tener un sistema de comunicación efectivo, que admita el flujo libre de
información entre los miembros.
El equipo debe tener algún medio de control sobre el rendimiento individual y la
realimentación.
Las decisiones se deben tomar, si es posible, basándose en hechos más que en
opiniones subjetivas.

Miembros competentes del equipo:
Al igual que las estructuras del equipo se escogen por razones equivocadas, los
miembros del equipo también se suelen escoger por razones equivocadas: por ejemplo,
se suelen elegir porque tengan un cierto interés en el proyecto, porque cobran poco o, lo
más normal, porque simplemente están disponibles.
Son importantes tres clases de aptitudes:
Habilidades técnicas específicas: área de aplicación, plataforma, metodologías,etc.
Un fuerte deseo de colaborar.
Habilidades de colaboración específicas que son necesarias para trabajar
eficientemente con otros.

Compromiso con el equipo:
Las características de visión, reto e identidad del equipo se funden en el área del
compromiso. En un equipo efectivo, sus miembros se comprometen con el equipo.
En algunos casos, el requerimiento mínimo para que el equipo tenga éxito es que sus
miembros contribuyan con su tiempo y su energía (su esfuerzo), y esto exige un
compromiso.

Confianza Mutua:
La confianza consta de cuatro componentes:
Honestidad.
Franqueza.
Firmeza.
Respeto.

Interdependencia entre miembros:
Los miembros del equipo confían en la fuerza individual de los demás, y hacen todo lo
que sea mejor para el equipo.
Todos sienten que tienen posibilidad de contribuir y que su contribución es importante.
Todos participan en las decisiones.

Comunicación efectiva:
Los miembros de los equipos unidos están al corriente constantemente de lo que les
sucede a los demás.
Tienen cuidado de comprobar que todos les entienden cuando hablan, y su

comunicación se beneficia del hecho de que muestran una visión común y un sentido de
identidad.

Sensación de autonomía:
Los equipos efectivos tienen la sensación de que son libres para poder realizar todo lo
que crean necesario, para que el proyecto tenga éxito.
Una de las razones por las que los proyectos funcionan tan bien como lo hacen, es
porque se les da a los miembros la oportunidad de hacer lo que vean conveniente, sin
preocuparse de que lo que hacen parezca que sea lo correcto. Pueden trabajar sin
interferencias.
El equipo podría cometer algunos errores, pero las ventajas en motivación

compensarán los errores. Esta sensación de autonomía estará relacionada con el nivel
de confianza que sientan por parte de sus directivos hacia ellos.

Sentido de refuerzo:
Un equipo efectivo necesita sentirse reforzado para llevar a cabo las acciones
necesarias para obtener el éxito.
La organización no se limita a permitirles hacer todo lo que piensan que es correcto,

sino que les apoya a la hora de llevarlo a cabo.
Un equipo reforzado sabe que puede, como dicen en Apple Computer, empujar a la
organización cuando considere que la organización está pidiendo algo irracional o va por
una dirección errónea.

Tamaño reducido del equipo:
Algunos expertos dicen que para que un equipo funcione debe tener de 8 a l0 personas.
Si se puede mantener el grupo con ese tamaño, lo mejor es mantenerlo. Si el proyecto
necesita tener un grupo con más de 10 miembros, hay que intentar dividirlos en varios
equipos.
El límite de 10 personas se aplica principalmente a los equipos de un solo proyecto.
Por otro lado, es posible que un grupo sea demasiado pequeño para formar un equipo.
Con menos de cuatro miembros es difícil tener una identidad, y el grupo estará más bien
dominado por las relaciones interpersonales más que por un sentido de responsabilidad
de equipo.

Barreras a la efectividad del equipo:
Metas poco claras.

Falta de identidad.
Falta de compromiso
Carencia de estructura del proyecto.
Comunicación ineficiente.
Falta de confianza.
Liderazgo deficiente.
Rotación de los miembros del equipo de proyecto.
Falta de claridad en la definición de los papeles y responsabilidades.
Personas problemáticas.

Conflictos en los proyectos:
Se pudiera pensar que los conflictos son malos y que se deben evitar. Sin embargo, los
conflictos en los proyectos son inevitables. Las diferencias de opiniones son naturales y
se tienen que esperar.
Como parte del proceso de la creación del equipo, el gerente del proyecto y el equipo
necesitan reconocer en forma abierta que durante el desempeño del proyecto es seguro
que se producirán conflictos y deberán llegar a un consenso sobre cómo se deben
manejar.

Fuentes de conflicto:
Alcance del trabajo
El conflicto puede producirse por diferencias de opinión sobre cómo se debe hacer el
trabajo, cuánto trabajo se debe hacer, o con qué nivel de calidad se debe hacer el
trabajo.
En un proyecto para desarrollar un sistema de seguimiento de pedidos, uno de los

miembros del equipo piensa que se debe usar la tecnología de los códigos de barras,
mientras que otra persona piensa que deben utilizarse estaciones de captura de datos
mediante teclados. Este es un conflicto sobre el enfoque técnico del trabajo.

Asignación de recursos
Se puede presentar el conflicto con relación a las personas asignadas a trabajar en

labores específicas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. En el
proyecto para desarrollar un sistema de seguimiento de pedidos, la persona asignada a
la tarea de desarrollar la codificación, quizás quiera ser asignada a trabajar en la base de
datos, porque esto le daría la oportunidad de ampliar sus conocimientos y habilidades

Costos
Con frecuencia surge el conflicto sobre cuánto debe costar el trabajo. Por ejemplo,
supóngase que una compañía consultora le proporciona a un cliente un costo estimado,
para llevar a cabo una encuesta en toda el país y después, cuando se ha terminado
alrededor de 75% del proyecto, le dijeran al cliente que es probable que este proyecto
cueste 20% más de lo estimado originalmente.
O supóngase que se asignaron más personas a un proyecto retrasado para someterlo

al cronograma, pero ahora los gastos están muy por encima del presupuesto. ¿Quién
debe pagar el exceso de costos?

Prioridades
Es probable que se produzca un conflicto cuando a las personas se les asigna a

trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan utilizar
simultáneamente un recurso limitado. Por ejemplo, supóngase que a una persona se le
ha asignado a trabajar parte de su tiempo en un equipo de proyecto dentro de su
compañía para la implementación de una nueva versión del sistema administrativo-
contable. Sin embargo, tiene un repentino aumento en su carga de trabajo normal y al no
poder dedicar la cantidad prevista de tiempo a sus asignaciones en el proyecto, está
retrasándolo.

Diferencias personales
Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a prejuicios
o diferencias en los valores y actitudes de las personas. En el caso de un proyecto que
está retrasado, si uno de los integrantes del equipo está trabajando en las noches para
intentar llevar el trabajo a lo programado, quizá le moleste el hecho de que otro
compañero se retire siempre a la hora normal para cenar con su esposa antes de que
ella se vaya a su trabajo nocturno.

Manejo del conflicto:
El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por sí solo el gerente del proyecto;
el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas.
Si se conduce en forma apropiada, puede ser benéfico. Hace que los problemas salgan a
la superficie y se resuelvan. Estimula la discusión y hace que las personas aclaren sus
puntos de vista.
El conflicto puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la
creatividad y mejorar el proceso de solución de problemas.
Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusión negativa

sobre el equipo de proyecto.

Enfoques de manejo del conflicto:
Evitarlo o retirarse
En el enfoque de evitarlo o retirarse, las personas en conflicto se retiran de la situación,

con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial.
Por ejemplo, si una persona está en desacuerdo con otra, la segunda persona quizá
simplemente permanezca en silencio. Este enfoque puede ocasionar que el conflicto se
encone y se incremente posteriormente.

Competir u obligar
En el enfoque de competir u obligar, el conflicto se contempla como una situación de

ganar-perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le asigna
a la relación entre las personas, y quien está en posición de hacerlo maneja el conflicto
ejerciendo su poder sobre la otra persona.
Por ejemplo, en un conflicto entre el gerente del proyecto y uno de los miembros del
equipo, con relación a cuál enfoque técnico utilizar para diseñar un sistema, el gerente
quizá simplemente se apoye en su posición y diga: "Hazlo a mi manera". Este enfoque al
manejo del conflicto puede dar como resultado resentimiento y el deterioro del ambiente
de trabajo.

Adaptación o conciliación
El enfoque de adaptación o conciliación insiste en la búsqueda de áreas de acuerdo

dentro del conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias.
Los temas que pueden ocasionar daños a los sentimientos no se discuten. El valor que
se asigna a la relación entre las personas es mayor que el valor asignado a la solución
del problema.
Aunque este enfoque quizá haga que una situación de conflicto sea soportable, no
resuelve el problema.

Concesión
En el enfoque de concesión, los miembros del equipo buscan una posición intermedia.
Centran su atención en dividir la diferencia. Buscan una solución que proporcionará cierto
grado de satisfacción a cada persona.
Sin embargo, quizá la solución no sea la óptima

Colaboración, confrontación o solución de problemas

En el enfoque de colaboración, confrontación o solución de problemas, los miembros
del equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de ganar-ganar. Le
asignan gran valor tanto al resultado como a la relación entre las personas. Cada quien
tiene que abordar el conflicto con una actitud constructiva y con la disposición a trabajar
de buena fe con los demás para resolver el problema.
Existe un intercambio de información abierto sobre el conflicto, tal como cada uno lo ve.
Se estudian las diferencias y se trabaja en ellas para llegar a la mejor solución global.
Cada persona está dispuesta a abandonar o modificar su posición, según se intercambia
nueva información, con el fin de llegar a la solución óptima.

Solución de problemas:
Es inusual que un equipo termine un proyecto sin encontrar algunos problemas.

Normalmente se presentan varios en el camino, algunos más graves que otros.
O el proyecto puede tener dificultades de presupuesto -quizá se ha gastado 50% del

dinero, pero sólo se ha realizado 40% del trabajo. Algunos problemas son de naturaleza
técnica -un nuevo sistema de detección óptica no está proporcionando la exactitud
requerida en los datos, o esté fallando el algoritmo de un nuevo modelo de router
utilizado por un ISP. La efectividad con la que el equipo del proyecto resuelva las
dificultades puede representar la diferencia entre el éxito y el fracaso del proyecto. Por lo
tanto, se necesita un enfoque disciplinado, creativo y efectivo a la solución de problemas.

Solución de problemas:
Enfoque de nueve pasos para la solución de problemas:
1. Desarrollar una exposición del problema.

2. Identificar las posibles causas del problema.
3. Recopilar información y verificar las causas más probables.
4. Identificar posibles soluciones.
5. Evaluar las soluciones alternativas.
6. Determinar la mejor solución.
7. Revisar el plan del proyecto.
8. Poner en práctica la solución.
9. Determinar si el problema ha sido resuelto.

Directrices básicas para miembros y
responsables de equipos:
Responsable del equipo Miembros del equipo
Evitar comprometer los objetivos del equipo con Demostrar una comprensión realista de mi
temas políticos. función y posibilidades
Mostrar compromiso personal con el objetivo del Demostrar las opiniones objetivas y basadas en
equipo hechos
No diluir los esfuerzos del equipo con Colaborar eficientemente con los demás
demasiadas prioridades miembros del equipo
Ser justo e imparcial con todos los miembros del Poner los objetivos del equipo por encima de
equipo cualquier objetivo personal.
Estar dispuesto a hacer frente y resolver temas Mostrar la voluntad de desarrollar el esfuerzo
asociados con el rendimiento inadecuado por necesario para conseguir el éxito del equipo
parte de los miembros del equipo
Estar abierto a nuevas ideas e información por Estar dispuesto a compartir información,
parte de los miembros del equipo percepción y realimentación apropiadamente.

Directrices básicas para miembros y
responsables de equipos:
Responsable del equipo Miembros del equipo
Proporcionar ayuda a los demás miembros
del equipo cuando la necesiten.
Demostrar altos niveles de excelencia
Apoyar y admitir las decisiones del equipo
Demostrar que se es consecuente con sus

principios, enfrentándose a temas
importantes
Demostrar aspectos de responsabilidad de
forma que contribuya al éxito del equipo
Responder constructivamente a la
realimentación de los demás

Lecturas recomendadas:
ProjectSmart. The Importance of Working Together With Your Team. Recuperado el 28
de Junio de 2011, de http://www.projectsmart.co.uk/the-importance-of-working-together-
with-your-team.html
ProjectSmart. Managing Team Conflict. Recuperado el 28 de Junio de 2011,
http://www.projectsmart.co.uk/managing-team-conflict.html
Project Management Institute (2008). A guide to the Project Management (PMBOK

Guide) – Fourth Edition. Project Management Institute. ISBN: 978-1-933890-51-7
Capítulo 9: “Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto”.

Bibliografía
McConnell, Steve (1997). Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

McGraw-Hill. ISBN: 84-481-1229-6
Capítulo 13: “Estructura del Equipo”.
Project Management Institute (2008). A guide to the Project Management

(PMBOK Guide) – Fourth Edition. Project Management Institute. ISBN: 978-
1-933890-51-7
Capítulo 9: “Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto”.
Software Engineering Institute (2010). CMMI® for Development, Version

1.3. Software Engineering Institute. http://www.sei.cmu.edu.
“Plan the Project’s Resources” – Páginas 293 al 300.


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Todos sienten que tienen posibilidad de contribuir y que su contribución es importante.

Todos participan en las decisiones.

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Se puede presentar el conflicto con relación a las personas asignadas a trabajar en

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O supóngase que se asignaron más personas a un proyecto retrasado para someterlo

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Es probable que se produzca un conflicto cuando a las personas se les asigna a

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En el enfoque de evitarlo o retirarse, las personas en conflicto se retiran de la situación,

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O el proyecto puede tener dificultades de presupuesto -quizá se ha gastado 50% del

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1. Desarrollar una exposición del problema.

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Demostrar altos niveles de excelencia

Apoyar y admitir las decisiones del equipo

Demostrar que se es consecuente con sus

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Project Management Institute (2008). A guide to the Project Management (PMBOK

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McConnell, Steve (1997). Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos.

Project Management Institute (2008). A guide to the Project Management