Capítulo 6

Escrutinio interno a nivel del negocio

Ya hemos indicado que hay dos problemas claves en cuanto a la elección de una estrategia
competitiva de negocios. Uno es el atractivo de la industria en la que se localiza el negocio,
evaluada primariamente por su perspectiva de rentabilidad a largo plazo. El otro es el
conjunto de factores que determina la posición competitiva que va a adoptar el negocio a
fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. El segundo tema es el que constituye la
preocupación central de este capítulo.

El examen sistemático de los modos que tiene un negocio para lograr una ventaja
competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la firma como un todo. Es necesario
reconocer las actividades de la unidad de negocios, separándolas en etapas estratégicamente
relevantes, si es que se pretende tomar plenamente en cuenta todas las tareas llevadas a
cabo para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseño, producción,
distribución, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de apoyo que se necesitan
para lograr la fluidez de operación de un negocio. Un marco valioso para conseguir este
objetivo es la cadena de valor, cuyas implicaciones para lograr una ventaja competitiva han
sido exploradas a fondo por Porter.

La cadena de valor

El foco de análisis de la cadena de valor es la unidad estratégica de negocios. El principio

subyacente es que todas las tareas desempeñadas por una unidad de negocios pueden ser
clasificadas en nueve categorías distintas. Cinco de ellas son las llamadas actividades
primarias y las otras cuatro reciben el nombre de actividades de apoyo. La figura 6-1
muestra una representación plena de la cadena de valor.

Las actividades primarias son aquéllas implicadas en el movimiento físico de materias

primas y de productos terminados, en la producción de bienes y de servicios, y en el
proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de los productos de la firma. En
cierta medida, se les puede considerar como las funciones clásicas de gestión de la firma,
en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy
específica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de
apoyo, sin embargo, son mucho más invasivas. Como su nombre lo indica, su papel
esencial consiste en proveer apoyo, no sólo a las actividades primarias, sino que también
entre sí. Están compuestas por la infraestructura de gestión de la firma –que incluye todos
los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignación de responsabilidades y
coordinación adecuadas- manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnología y
adquisiciones.

Es fácil observar que esas actividades de apoyo están esparcidas, abarcando a toda la
organización del negocio. La responsabilidad por los recursos tecnológicos, humanos y
financieros del negocio no reside exclusivamente en el controlador, gerente del personal y
de I&D respectivamente. Son asuntos centrales que preocupan a todos los ejecutivos, no
importa cuál sea su campo de autoridad inmediata. De igual modo, la adquisición es una
actividad que permea mucho más allá de la función centralizada de compras.
Actividades Margenes
De apoyo
Infraestructura de la firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Logística Operaciones Logística de Marketing y Servicio
de Entrada salida ventas
Actividades Primarias

Tal vez el único punto que vale la pena recalcar es el rol que en el día de hoy desempeña la
tecnología en las unidades de negocios. No hace mucho que la tecnología era considerada
como dominio exclusivo de los gerentes de I&D, en forma muy similar a lo que es el papel
de un gerente de fabricación hoy en día. Ahora, en particular con el advenimiento de la
tecnología de información, esta actividad es verdaderamente generalizada y afecta el modo
de lograr ventajas competitivas en todas las tareas claves de gestión de la firma.

Figura 6-2 Definición de actividades en la cadena de valor

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística interna
Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario,
programación de vehículos y devolución a proveedores.

Operaciones
Transformación de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con máquinas,
embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios).

Logística externa
Distribución del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados,
manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación
de pedidos).

Marketing y ventas
Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo,
propaganda, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación
con estos canales y determinación de precios).

Servicio
Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (por ejemplo, instalación,
reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto).

ACTIVIDADES DE APOYO
Adquisiciones
Compra de materias primas, suministro y otros ítemes tanto consumibles como del activo.

Desarrollo de tecnología
Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad
de la cadena de valor

Manejo de recursos humanos

Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas; desarrollo administrativo y
relaciones personal a jornal/empleados.

Infraestructura de la firma
Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legar, asuntos de gobierno y
gestión de calidad

La figura 6-2 presenta una breve descripción, tanto de las actividades primarias como de las
de apoyo.

Dado que las cadena de valor está compuesta por el conjunto de actividades desempañadas
por la unidad de negocios, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la posición
del negocio frente a sus principales competidores, definiendo así la base para llevar a cabo
acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. En oposición a las
fuerzas que determinan el atractivo de la industria para el negocio, que son principalmente
externas y no controlables por la firma, las actividades de la cadena de valor constituyen la
base de los factores controlables para lograr superioridad competitiva. Su análisis nos lleva
la identificación de los factores críticos de éxito que son centrales para competir y a la
comprensión de cómo desarrollar las competencias singulares que proveen la base para un
sólido liderazgo en los negocios.

Un comentario final tienen que ver con la designación de valor a esta cadena. El valor
generado por un negocio se mide por medio de las entradas totales obtenidas por el pago
hecho por los compradores de los productos. Se crea valor agregado cada vez que la
contribución de los compradores excede al costo total resultante, palabra margen al final de
la cadena pretende precisamente captar la diferencia entre el valor total generado y el costo
agregado de las actividades de dicha cadena.
ILUSTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR: LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA
DE TELECOMUNICACIONES

Para mostrar el poder de comunicación de la cadena de valor y su efectividad en el

contraste de diversas posiciones competitivas en una industria dada, hemos escogido
comparar la cadena de valor de AT&T, NYNEX e IBM en la industria de las
telecomunicaciones. AT&T (American Telephone and Telegraph) es una firma dominante
en las comunicaciones norteamericanas, NYNEX es una de las principales compañías
operadoras de Bell que sirve al área de Nueva York y Nueva Inglaterra, e IBM es una
fuerza creciente en esta industria.

La industria de las telecomunicaciones está en un estado de flujo hoy por hoy, debido al
rápido progreso en tecnología y cambios en el medio ambiente competitivo y regulatorio.
La creciente sofisticación tecnológica en muchas redes de telecomunicaciones ha
expandido el rango de productos ofrecidos. Han aumentado también las presiones sobre los
principales participantes, a fin de mantener su ventaja tecnológica como herramienta
competitiva. Hay tres clases de productos: redes públicas (por ejemplo, líneas telefónicas,
satélites); equipo en el local del usuario (desde máquinas para contestar hasta sofisticados
PBXS); y servicios de red de valor agregado (como ser, correspondencia electrónica,
videotextos, transmisión de voz).

Las Figuras 6-3, 6-4 y 6-5 presentan las cadenas de valor de las tres corporaciones. Es algo
fascinante hacer el contrate de su diferente fuerza competitiva. AT&T tiene presencia a
través de todo el país, un fuerte liderazgo tecnológico y de adquisiciones a través de Bell
Labs y Western Electric, la red más poderosa de telecomunicaciones, y una sólida
reputación de ofrecer servicios de elevada calidad,; NYNEX goza de los beneficios de tener
un monopolio regional, libertad para hacer uso de cualquier proveedor, proximidad al
cliente, así como imagen de servicio. IBM está intentando posicionarse en esta importante
industria, haciendo uso de su enorme reputación mundial de excelencia en computadores,
que le da fácil acceso a la mayor parte de las corporaciones principales. Su alianza con
ROM y MCI y sus fuertes capacidades en software y equipos tecnológicos, proporcionan a
IBM una sólida base para iniciar un asalto competitivo en telecomunicaciones.

Es difícil predecir la posición competitiva final de estas tres corporaciones en la industria

de las telecomunicaciones. Esta va a depender de una diversidad de factores externos, tales
como regulación gubernamental, desarrollo tecnológico, evolución de las expectativas dela
clientela y, más importante aún, de la amplitud exacta del mercado en el que compiten las
tres firmas. Hay dos tendencias que parecen definir la amplitud de este campo, a saber, la
unificación de las industrias de comunicaciones y de computadoras en una sociedad de
información aún nebulosa, y la tendencia hacia la globalización de los principales
mercados.
Figura 6-3. Cadena de valor de AT&T

Infraestructura Presencia nacional

de la firma
Manejo de - Empleo de - Recluta - Mucho
recursos por vida ejecutivos en énfasis en
humanos - Desarrollo computadoras entrenamiento
de carrera técnico
dentro de la interno
organización
- Atrae a
hombres de
ciencia
importante
Desarrollo de - Posee rama - Liderazgo
Tecnología manufactu- tecnológico a
rera través de Bell
(Western Labs
Electric)
Adquisiciones - Red de la
más elevada
calidad
- Elevada - Nuevo - Servicio
calidad de énfasis en rápido y de
equipo marketing elevada
gracias a (aún débil) calidad
grandes - Elevado
gastos de nivel de
capital reconoci-
- Estándares miento del
de nombre
comunicación - Relaciones
similares a de largo
través de todo plazo con el
el país cliente
Logística de Operaciones Logística Marketing y Servicio
entrada de salida ventas
Figura 6-4. Cadena de valor de NYNEX

Infraestructura Monopolio Regional

de la firma
Manejo de - Reciente - Hace a los
recursos cambio en vendedores
humanos actitudes de responsables
los empleados de la
(menor satisfacción
seguridad en de los clientes
el empleo)
Desarrollo de - Nuevos - Mejor uso
Tecnología productos de de la base de
software datos del
cliente
Adquisiciones - Libre para
hacer uso de
cualquier
proveedor
que desee
- Introdujo - Centros de - Empleo de - Servicio
equipo venta y logo Bell rápido y de
innovador distribución - elevada
proporcionado cerca de los Concentración calidad
por clientes sobre 1000
proveedores - Enfoque clientes de
externos internacional importancia
- Red de (Europa)
elevada
calidad a
través de gran
inversión de
capital
Logística Operaciones Logística de Marketing y Servicio
de entrada salida ventas
Figura 6-5. Cadena de valor de IBM (en telecomunicaciones)

Infraestructura Presencia Multidoméstica

de la firma Acceso a la Mayor Parte delas Principales Corporaciones
Manejo de - Empleo de - Todos los -
recursos por vida empleados Entrenamiento
humanos - Desarrollo piensan en técnico
de carrera términos de interno
dentro la marketing
corporación
Desarrollo de - Fuertes - Gran
Tecnología recursos de capacidad
I&D de software
Adquisiciones Es dueña de
ROLM,
fabricante
de CPE
- Tecnología - Sólida - Extenso
líder de reputación de entrenamiento
computadores excelencia de
empleada - Ya le están compradores.
internamente vendiendo a la
- Sociedad mayor parte
con MCI de las grandes
corporaciones
- Fuerza
experimentada
de ventas
Logística Operaciones Logística Marketing y Servicio
de entrada de salida ventas
Estrategias competitivas genéricas

El análisis que hemos estado llevando a cabo hasta ahora de la segmentación del negocio, el
atractivo de la industria, y la evaluación de las capacidades competitivas a través de las
actividades de la cadena de valor, tiene como único objetivo la definición de la posición del
negocio dentro de la industrial. La idea es buscar una ventaja competitiva, lo cual significa
disfrutar de un nivel sostenible de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.

Porter establece que un negocio puede disfrutar de una ventaja competitiva exclusivamente
sobre la base de una de dos estrategias genéricas básicas: liderazgo en costos o
diferenciación. Una comprensión acabada de las fortalezas o debilidades que un negocio
pudiese tener en relación con sus competidores, sólo puede explicarse ya sea por una
ventaja relativa de costos o por una capacidad de diferenciación. Estas dos maneras
genéricas de competir se originan en las habilidades para comprender y examinar las cinco
fuerzas de la estructura de la industria en la que participa un negocio y la explotación de
capacidades internas derivadas de las actividades de la cadena de valor.

Estas dos maneras genéricas de competir pueden combinarse con el ámbito del mercado en
el que la firma intenta lograr una ventaja competitiva. Las alternativas resultantes llevan a
tres estrategias genéricas, dependiendo de si la firma busca una posición competitiva en el
total de la industria o si concentra sus actividades en un campo más reducido del mercado.
Estas estrategias genéricas son liderazgo en costos, diferenciación y foco, y se les puede
describir de la manera siguiente:

1. El liderazgo general de costos requiere de la construcción agresiva de

instalaciones a escala eficiente, vigorosa persecución de reducción de costos,
sobre la base de la experiencia, costos ajustados y control de gastos generales, el
evitar cuentas de clientes marginales y minimización de costos en áreas como
I&D, servicio, equipo de ventas, propaganda, etcétera.

2. La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como singular a

través de toda la industria. Los enfoques a la diferenciación pueden adoptar
muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, características propias
del producto, servicio al cliente, red de agentes, concesionarios u otras
dimensiones.

3. La estrategia de focalización consiste en concentrarse en un grupo particular de

compradores, un segmento de la línea de producción o un mercado geográfico.
Al igual que en el caso de la diferenciación, la focalización puede adoptar
muchas formas. Las estrategias de diferenciación y de bajo costo apuntan al
logro de esos objetivos a través de toda la industria, mientras que la estrategia de
focalización se estructura alrededor de un segmento en particular.

La Figura 6-6 muestra cómo estas estrategias se relacionan con el ámbito del campo
estratégico. Como lo indica claramente la figura, incluso cuando se selecciona un ámbito
reducido del mercado, las dos estrategias básicas para lograr ventaja competitiva son el
liderazgo en costos y la diferenciación.