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Plan Estrategico PDF
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INTRODUCION:
La EPCE cuenta con un Plan Estratégico Multianual para el periodo 2011 – 2016 aprobado
por el Directorio en 2011 mediante Resolución No02-01-2011; sin embargo, debido a la
aprobación del Plan Nacional del Buen vivir 2013-2017 ; la evolución de las competencias
de la EPCE y los logros obtenidos hasta la fecha principalmente en la implementación de
la Estrategia Cementera Nacional, tema medular en plan multianual 2011-2016, se ha visto
la necesidad de realizar una reformulación al mismo.
Para elaborar el plan 2014-2017, se llevó a cabo desde 2013 un proceso participativo
interno de planificación institucional y estratégica, el mismo que culminó el 18 de febrero
2014 con un taller participativo de validación de los elementos orientadores contando con
la presencia de los miembros del directorio de la EPCE así como con técnicos de la
SENPLADES.
Luego, se realizó un diagnóstico de la empresa en base a:(i) un análisis externa del sector
en el cual desempeña sus actividades, así como de su mercado; (ii) un análisis interna del
desempeño de la empresa, la situación actual , aspectos positivos y negativo, eventuales
deficiencias internas que dificultan el cumplimiento de los objetivos o adecuado
desempeño, factores clave de éxito o riesgos probables y (iii) un análisis del entorno, en
base a la cadena de valor en la cual está activa y los actores o grupos de interés.
En el taller de socialización y validación de los elementos con los miembros del directorio el
día 18 de febrero, se recogieron varias observaciones y sugerencias, las mismos que fueron
acogidas e incorporadas en el documento que se presenta a continuación.
En el mes de enero del año 2010, el Estado creó la EPCE, Empresa Pública Cementera del
Ecuador, con la misión de intervenir de manera efectiva en la gestión del negocio del
cemento y sus derivados. Al respecto, la ley de creación le confiere la industrialización,
distribución y comercialización de cemento, cales, calizas, materia prima relacionada y
derivados. Así como también la inversión en acciones o participaciones sociales en otras
empresas nacionales o extranjeras, del sector público o privado y empresas mixtas.
A partir del año 2011, la EPCE asumió la responsabilidad dual de gerenciar la EPCE y
Cemento Chimborazo1, conforme lo dispuesto por el Directorio a fines del año 2010. En
este sentido, la implementación y seguimiento a los diferentes procesos que permitían
lograr el arranque del proyecto de ampliación de la capacidad productiva de Cemento
Chimborazo constituyó la prioridad del gestionamiento de CCH.
Durante el período julio 2011 - marzo 2012, mediante los encargos de Apoderado Legal de
Industrias Guapán al Gerente General de la EPCE y de Gerente General de IG al Gerente de
Planificación de la EPCE, la EPCE logró la aprobación por parte del Directorio de Guapán
del Programa de Ampliación de la Planta de Industrias Guapán que permitía elevar su
capacidad productiva en 90 mil toneladas, con lo cual la capacidad de IG alcanzó 550.000
toneladas en el año 2013.
Considerando la inversión de CCH e IG, la capacidad instalada del país para producir
cemento se elevó de 7,8 a 8,5 millones de toneladas, generando un excedente del 30%
frente al consumo nacional de cemento del año 2013.
1
Posesionado a petición del Directorio como Gerente General de la CCH el 29 de octubre de 2010 hasta
incorporación del socio estratégico quien debe nombrar el titular.
Plan Estratégico 2014-2017
3
1.1.3 Estudios de Nuevas Plantas Cementeras
Dentro de los nuevos proyectos se encuentra el estudio de una nueva planta cementera en
Isimanchi, para lo cual los resultados estudio de reservas probadas de la ENAMI se
presentaron el 17 de febrero de 2014, habiendo arrojado un volumen de 67 millones de
toneladas de reservas. La EPCE realizó también durante el año 2013, el estudio del Primer
Componente del Estudio de Pre-Factibilidad Técnica de Suministros del Depósito de
Isimanchi, referente a la calidad de las materias primas (principalmente calizas) e
infraestructura requerida para el funcionamiento de una planta pequeña de producción de
cemento para abastecimiento de la zona. No obstante, se observan limitaciones
relacionadas con la infraestructura vial básica para transporte de maquinaria y producto
terminado así como también con el abastecimiento de energía eléctrica.
Las actividades realizadas por la EPCE en el ámbito del abastecimiento de materia prima
para la producción de cemento se direccionan en dos áreas:
El 4 de junio del 2013, el Sr. Presidente de la República, dispuso que las funciones de la
ENAMI relacionadas con la actividad minera en mención sean trasladadas a la EPCE para
facilitar un manejo del sector. Al respecto se ha solicitado a la ENAMI la transferencia de
varias concesiones, proceso que se inicia en el mes de abril del año 2014.
Hasta el año 2013, la EPCE efectuó los levantamientos los geológicos previstos a nivel
regional, lo que permitió establecer la existencia de varios depósitos de caliza que constan
en el Mapa Índice de Depósitos de Caliza de la EPCE, así como también de arcillas, yeso y
puzolana. Para el año 2014 se prevé efectuar la evaluación de reservas en 6 depósitos
específicos de las materias mencionadas para la EPCE y la UCEM.
Con el fin de dar cumplimiento a este objetivo, la EPCE centró sus esfuerzos en la
consolidación del tercer polo cementero, el mismo atenuaría las inflexibilidades de mercado
dado su carácter oligopólico que ponen en riesgo el abastecimiento del mercado y la
estabilidad de los precios del cemento. Para avanzar con este objetivo la EPCE buscó
fusionar CCH e IG e integrar un socio estratégico para la producción de clinker, material
básico para la producción de cemento que mayormente se importa. En este contexto, la
EPCE realizó fundamentalmente las siguientes actividades;
En el mes de mayo del año 2011 constituyó el Fideicomiso Alianza Cementera Nacional
con el MIPRO y el BIESS, como accionistas mayoritarios, a fin de coordinar acciones entre
CCH e IG. No obstante, los resultados de dicho instrumento fueron limitados.
El 5 de abril del año 2013, el MIPRO transfirió a la EPCE la totalidad de las acciones que
disponía de CCH, con lo cual la EPCE, incrementó su participación accionaria del 0,82%
al 86,5% de CCH. El 13,5% restante corresponde a accionistas privados.
El 3 de julio de 2013, el MIPRO efectuó la compra del 100% de las acciones de Industrias
Guapán, empresa de propiedad del IESS. Las acciones adquiridas se transfirieron a la
EPCE el 11 del mismo mes.
El 27 de agosto del año 2013 la Junta del Fideicomiso del Fideicomiso Alianza Cementera
Nacional resolvió su liquidación y dispuso la fusión inmediata de las dos empresas
cementeras mediante la constitución de una empresa de economía mixta de manera
paralela al arranque del proceso de búsqueda del socio estratégico.
Plan Estratégico 2014-2017
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La EPCE como accionista mayoritario de CCH e IG agilitó el proceso de fusión y creó una
nueva empresa mixta, “Unión Cementera Nacional” (UCEM), mediante el registro de la
escritura pública suscrita el 18 de noviembre de 2013. Actualmente, el 94,7% del capital
social de la UCEM es de la EPCE, el 3,7% del Fideicomiso de los Trabajadores CCH, el
0,72% del BIESS, el 0,34% de la Congregación Educacional Verbo Divino y el 0,54%
restante de accionistas públicos y privados
Frente al objetivo de democratizar el capital social de las empresas CCH e IG, la EPCE creó
el Fideicomiso de los Trabajadores de CCH el 4 de enero de 2011, al aportar el 9,52% de sus
acciones a dicho fideicomiso cuyos beneficiarios son los trabajadores activos de la empresa.
El pago de estas acciones se realizará con el reparto de utilidades a partir del año 2014, en
un plazo de 10 años. Ante la fusión de CCH e IG, el Fideicomiso de las Trabajadores de CCH
representa el 3,7% de las acciones de la nueva empresa UCEM.
Por su parte, el proceso de democratización del capital de la Planta Guapán (antes
Industrias Guapán), se encuentra en evaluación y debe plantearse acorde a las
características de la nueva empresa y en marco del proceso de incorporación del socio
estratégico en desarrollo.
Durante el año 2012, la EPCE presentó un nuevo proyecto piloto para la línea de
prefabricados que permitiría abrir un nicho de mercado para esta nueva tecnología de
construcción. Desarrolló diseños arquitectónicos para los Ministerios Salud y Educación,
elaboró una estrategia inter- institucional y modelos asociativos para dicho negocio,
habiéndose aprobado el modelo “Socio Constructor Inversionista”.
Durante el año 2013 implementó el Plan de Reducción de Personal de la Planta y se
elaboró los estudios de reconversión: Pre-factibilidad, Factibilidad y de Mercado, Plan de
Negocios, Plan de Reconversión, etc. Cabe mencionar que al momento se produce
hormigón y adoquines de alta resistencia.
Se desarrolló el “Proyecto Ampliado de Prefabricados para Edificación Pública”,
disponiéndose de: Perfil Preliminar del Proyecto, Evaluación de la Inversión y Estrategia
Multi-institucional para el Desarrollo del Mercado, diseño de piezas prefabricadas para
vivienda social “La Prosperina” y para vivienda rural de la sierra, cajas de pozos de
revisión para la EMAP y Módulos Escolares.
Se ha planteado el desarrollo de la industria de prefabricados, en atención a la demanda
pública de edificación rápida, rentabilidad y contribución al fortalecimiento de la matriz
productiva. No obstante, pese a las ventajas de este tipo de construcción, su desarrollo
enfrenta obstáculos. En el año 2014, se espera alcanzar el compromiso multisectorial
para demandar este tipo de construcción, viabilizando el desarrollo de una industria que
la experiencia internacional revela como exitosa.
2 La empresa Cemento Chimborazo acordó instalar la planta de producción de prefabricados para fabricación de durmientes,
un producto derivado del cemento, para apoyar el proyecto de rehabilitación de la vía férrea del país a la luz de la carta de
intención mutua suscrita el 17 de julio de 2009 en Alausí en presencia del Sr. Presidente de la República.
“Art. 2.- La Empresa Pública Cementera del Ecuador tiene como objeto principal la
industrialización, distribución y comercialización de cemento, cales, calizas, y demás
materia prima relacionada; la fabricación de derivados de los mismos y de otros
materiales de construcción.
La Empresa Pública podrá celebrar todos los actos, convenios y contratos permitidos por la
ley y que directa o indirectamente se relacionen con su objeto.”
Este segmento está definido por los individuos o contingentes de personas que pueden
impactar o ser impactados positiva o negativamente en sentido bidireccional, con las
acciones u omisiones en las diferentes actividades de la empresa. La mayoría de estos
actores se encuentran relacionados de manera amplia a la cadena de valor cemento, la
misma que se detalla a continuación
3.4 Otros
Otros actores de la cadena de valor que conforman grupos específicos de interés son los
proveedores (compañías de bienes o servicios, proveedores de insumos especializados,
componentes, maquinaria y servicios), los usuarios de los productos o servicios, así como
los trabajadores de la empresa y las comunidades afectadas por las actividades. También
se identifican, instituciones financieras, firmas en industrias relacionadas, instituciones de
educación.
9,0%
8,0%
7,0%
6,0%
5,0%
4,0%
2.004
2.011
2.000
2.001
2.002
2.003
2.005
2.006
2.007
2.008
2.009
2.010
2.012
De esta forma, debido al ritmo de crecimiento sostenido de la economía y de manera
particular a las políticas de inversión en infraestructura y vivienda, la demanda de cemento
en el Ecuador presenta una tendencia creciente. Para ello, el Estado3 ha presupuestado para
el año 2013 USD 5,9 mil millones para obras de infraestructura y para el quinquenio 2013-
2017 cerca de USD 30,2 mil millones. En este sentido la construcción seguirá siendo en los
próximos años un importante motor para la economía ecuatoriana con las implicaciones
correspondientes en la industria cementera y sus derivados
En efecto, durante el año 2013 el consumo del cemento en el Ecuador se incrementó a una
taza del 10 % superior al promedio registrado durante el período 2007 – 2012 del 7%.
Habiendo superado los 6,6 millones de toneladas de demanda anual de cemento, con lo
cual el consumo per cápita alcanzó 419 kg/hb, uno de los niveles más altos en
Latinoamérica.
5.000
350
Kg / hb
4.500
4.000
300
3.500
3.000
250
2.500
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
200
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
3
SENPLADES, Subsecretaría de Inversión Pública, Cuaderno de Trabajo No.2, Plan Plurianual de Inversión
Pública 2013-2017.
Plan Estratégico 2014-2017
12
En el mercado cementero ecuatoriano participan tres empresas; Holcim, Lafarge y la
UCEM. Las dos primeras son empresas multinacionales privadas cuya capital es de origen
suizo y francés respectivamente. La última es mayoritariamente de capital estatal (EPCE).
No obstante, es importante mencionar que dichos excedentes todavía reflejan una elevada
dependencia del mercado respecto Holcim, pese a la ampliación de CCH que incrementó la
participación de la UCEM del 2% al 34% entre 2012 y 2013, en detrimento de la participación
de Holcim. Es así que, a fines del año 2013, el 55% del excedente de la capacidad instalada
del país le corresponde aún a Holcim y el 11,5% a Lafarge.
De esta forma, al año 2013 la capacidad del país de producción de clinker alcanza
aproximadamente 3,2 millones de toneladas anuales (8.057 t/d) que frente a una demanda
de 4,34 millones genera un volumen de importación aproximado de 1 millón de toneladas.
Frente a ello, la empresa cementera más grande del país Holcim emprendió la construcción
de su tercera planta de clinker para ampliar la capacidad productiva anual en 1.650.000
toneladas anuales (5.000 t/d), que se espera entrará en operación en el año 2015.
Paralelamente, la EPCE se encuentra desarrollando el proyecto de búsqueda de un socio
estratégico que nos permitirá ampliar de capacidad productiva de clinker de la UCEM,
mediante una inversión cercana a USD 200 millones, que permitiría garantizar su
4
Estimado, considerando el consumo de cemento de 6,6 millones de toneladas por un factor clinker de 0,65.
Plan Estratégico 2014-2017
13
autoabastecimiento de clinker con la producción de 660.743 toneladas anuales (2.000 t/d)
partiendo de una producción actual de 541.200 toneladas de clinker.
2000 2007
Chimborazo Chimborazo
7% 5%
Guapán
Guapán 9%
12%
Lafarge
18%
Lafarge Holcim
21% 60% Holcim
68%
2010 2013
Chimborazo Chimborazo
7% 6%
Guapán Guapán
8% 7%
Lafarge
Lafarge Holcim 21%
63% Holcim
22%
66%
5
Informes de Valoración de Industrias Guapán y Cemento Chimborazo, ALPAX, 2013.
Plan Estratégico 2014-2017
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Es más fácil para un jugador local crecer que para uno nuevo entrar, es una industria que
tiende al monopolio y oligopolio.
Consolida la participación de las 6 empresas (Holcim, Buzzi, Cemex, Heidelberg,
Italcementi y Lafarge) más grandes del mundo a través de fusiones y adquisiciones, lo
que les ha permitido controlar el 40% del mercado mundial;
Requiere de una ubicación estratégica, es un producto de consumo local (solo el 3% de
la producción es transada a nivel mundial), de gran peso, bajo precio, volumen, altos
costos de transportación y con altas restricciones ambientales. De esta forma la cercanía
de sus minas es un factor clave para su competitividad y rentabilidad;
Tiene altos costos energéticos, cada tonelada de cemento exige entre 60 y 130 kg de
combustible y alrededor de 110 kilovatios de electricidad, razón por la cual busca
continuamente la reducción de costos a través de mejoras en la fórmula de producción
del cemento y uso de combustibles alternativos.
Es altamente automatizada que mantiene un bajo índice de uso de mano de obra.
Al año 20126 la demanda de cemento a nivel mundial alcanzó 3.736 millones de toneladas,
con una tasa de crecimiento anual del 4,2%, inferior a la registrada en los años 2011 y 2010
del 8% y 6%, respectivamente. Cabe mencionar que según el Global Cement Report 9th
Edition, el 90% de los países del mundo cuentan con plantas de producción para satisfacer
la demanda local.
Para el año 2015, el mismo reporte proyecta una desaceleración en la demanda mundial de
cemento. En efecto como se puede observar en el grafico a continuación, durante el 2011-
2012, Asia desacelera la tasa de crecimiento del consumo del 10% al 5%, India del 7% al 3%,
Medio Oriente del 6% al 3%, Europa del 6% a - 4% y América Latina del 7% al 5%. Con
excepción de Norte América y África que presentan incrementos en su consumo del 1% al
12% y 9% respectivamente.
6
IBIDEM
Plan Estratégico 2014-2017
16
Consumo Mundial de Cemento Promedio Mundial 4%
8%
6.000 5%
Asia 10%
5.000 India 3%
7%
Millones de Toneladas
Medio Oriente 3%
4.000 6%
Africa 9%
1%
3.000 -4% Europa 6%
2.000 Norte América 12%
1%
America Latina y… 5%
1.000 7%
-5% 0% 5% 10% 15%
0
Tasa de Crecimiento 2012 Tasa de Crecimiento 2011
1985 2005 2010 2012 2015
Para el 2025 se estima que el 92% del consumo mundial de cemento se concentrará en los
países emergentes, dados importantes planes gubernamentales de inversión en
infraestructura y planes de vivienda, este fenómeno se ve exacerbado en China e India,
países que en conjunto consumen más de la mitad del cemento mundial.
Para el año 2012, el 89% del consumo mundial de cemento corresponde a las economías
emergentes y apenas el 11% a las economías desarrolladas. El crecimiento de la industria
cementera se ha acelerado en los países en desarrollo, donde las políticas gubernamentales
impulsan reducir el déficit en infraestructura para sustentar su desarrollo económico.
Participación
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1985 2005 2010 2015
Paises Desarrollados Economías Emergentes
Europa
9% Africa
5%
Medio Oriente
5%
India
Asia 8%
66%
Nos encontramos en un escenario favorable constituido por dos factores: por una parte, la
existencia de grandes proyectos que pueden constituir el elemento detonante del despegue
de la industria de prefabricados y por otra parte, la existencia de un “mercado insatisfecho”
que busca las ventajas asociadas con dichos sistemas de construcción tales como menor
tiempo de edificación, mejor rendimiento de los materiales, y calidad estandarizada.
Actores en el mercado
Más allá de Ciport, Mavisa y Ditelme que cuentan con buena reputación en la manufactura
de elementos para obras civiles de envergadura, no existen empresas prefabricadoras que
se hallen posicionadas en edificación social, comercial, residencial, industrial, escuelas,
centros de salud, centros de distribución, logística y comerciales. Existen muy pocos actores
en la línea de negocio de panelería y otros elementos constructivos para edificación.
En términos de producción cabe destacar que las principales empresas del país no cuentan
con el nivel de tecnificación robótica necesario para la producción eficiente de paneles,
losas alveolares, vigas o columnas tal como se aprecia en los mercados más avanzados de
la región o europeos.
Productos substitutos
Sistema tipo Steel Deck, reemplaza al encofrado durante la fundida de la losa de entrepiso.
Constituye competencia directa para las losas alveolares de hormigón con la ventaja que no
necesita grúas, no obstante resulta más costoso.
El mercado total potencial para la oferta EPCE se divide entre el mercado público y privado
con comportamientos y necesidades distintas. No obstante nuestro mercado objetivo para
los productos prefabricados EPCE son las entidades del Estado.
Años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ventas 30 32493 34285 36150 38121 40206 42388 44695 47133
potenciales en 773
millones USD
Para paneles y losas alveolares, los productos estrella para los cuales existe un mercado
potencial, existe la siguiente demanda proyectada8:
7
Estudio de Mercado Strategias &Soluciones
8
Fuente Estudio de Mercado Estrategias & soluciones
Plan Estratégico 2014-2017
21
Factores favorables para incursión en el negocio de prefabricados de hormigón:
.
V. ANÁLISIS FODA DE LA EPCE
5.1 Fortalezas
Dispone de una participación accionaria en la empresa que al momento conforma el
tercer polo cementero, Unión Cementera Nacional (UCEM).
Dispone de concesiones mineras no metálicas de materia prima relacionada con la
producción de cemento, lo que le permite a la empresa constituirse como proveedor de
materias primas para las empresas en las que tiene participación y en el mercado
cementero.
Tiene capacidad de ingerencia en el mercado cementero al ser la empresa pública
encargada de la ejecución de la Estrategia Cementera Nacional.
Está facultada para funcionar como incubadora para la producción de nuevos productos
derivados del cemento.
Cuenta con personal experimentado en el manejo de la industria cementera.
Dispone de los recursos económicos que garantizan el funcionamiento de la empresa.
Plan Estratégico 2014-2017
23
5.2 Oportunidades
5.3 Debilidades
5.4 Amenazas
Misión:
Ser hasta 2017 la empresa pública aliada al desarrollo constructivo del país como promotora
de la competitividad, sostenibilidad, productividad y eficiencia del sector cementero y sus
derivados
Valores institucionales
Son aquellos principios morales en los cuales se basa la interrelación entre personas al
interior de la empresa entre trabajadores así como hacia el exterior. Se registraron los
siguientes valores institucionales “EPCE”
Conforme al artículo 34 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, los criterios generales del
Plan Estratégico de la EPCE guardan relación con las Políticas del Gobierno Nacional o de
los Gobiernos Autónomos Descentralizados GADs; el Plan Nacional del Buen Vivir; y, los
intereses del Estado Ecuatoriano.
Política 11.2. Industrializar la 11.2 a Elaborar un inventario dinámico de las reservas estimadas y OBJETIVO II
actividad minera como eje de la probadas, y de zonas de extracción y producción de minerales.
11 transformación de la matriz 11.2. d Aprovechar los recursos minerales no metálicos
productiva, en el marco de la de manera técnica, económicamente viable y ambientalmente OBJECTIVO II y VII
gestión estratégica, sostenible, sustentable, para fomentar encadenamientos productivos, la
eficiente, soberana, socialmente diversificación de la industria y la inclusión de nuevos actores.
justa y ambientalmente 11.2. m :Fortalecer la investigación geológico-minera y el talento
sustentable humano especializado en industrialización. OBJECTIVO II y VIII
EJE DE SOSTENIBILIDAD Lineamiento 13: Reparar y remediar los espacios con pasivos ambientales OBJECTIVO VII
AMBIENTAL resultantes de actividades extractivas (mineras y petroleras) y actividades
productivas
EJE DE ASENTAMIENTOS Lineamientos 3 : Mejorar la calidad del hábitat urbano OBJECTIVO III
HUMANOS Lineamientos 7: Garantizar la adecuada articulación y movilidad entre las áreas de OBJECTIVO II y III
extracción, industrialización y comercialización vinculadas con los proyectos
nacionales de carácter estratégico
EJE DE MATRIZ Lineamientos 1: Diversificar la estructura productiva y democratizar el acceso a los OBJECTIVO V
PRODUCTIVA medios de producción, lo que permitirá reducir su concentración y viabilizará el
desarrollo de actividades productivas nuevas que mejoren las capacidades de
producción, acorde a las potencialidades del territorio
Lineamientos 19: Fomentar el desarrollo de actividades económicas
complementarias a la industria minera metálica y no metálica para garantizar su OBJECTIVO III ,VII
sostenimiento, considerando la capacidad de acogida del territorio. Aplica:
Principalmente Sur del País. Para minerales no metálicos preferentemente en las
formaciones Hollín, Napo, Unacota, Santiago, Saraguro, San Eduardo y Piroclastos
del callejón interandino.
Lineamiento 21 Garantizar la adecuada articulación y movilidad entre las áreas de OBJECTIVO III y VII
extracción, industrialización y comercialización de minerales, para asegurar el
correcto funcionamiento de la industria minera. Aplica: principalmente al Sur del
País.
Política 4: Promover la generación de trabajo digno en la 1. Cambio de entorno y condiciones de trabajo de los
industria nacional, priorizando los grupos vulnerables trabajadores de la construcción mediante promoción del
negocio de prefabricado y el desarrollo de la industrialización
constructiva
Política 7:fomentar la aplicación de mejores tecnologías en 1. Cemento/MP facilitar acceso y adopción de mejores
el sector industrial prácticas para elevar la eficiencia de las empresas cementeras
a nivel administrativo, productivo e integral. supervisión y
direccionamiento de la Planificación Estratégica de ucem
2 Prefab articular con academia y profesionales del sector
EJE construcción
INNOVACION
PRODUCTIVA Política 8: Desarrollar la industria básica y fomentar la Integración vertical de la cadena de valor
industria intermedia como eje de la diversificación y
generación de valor agregado.
EJE PATRONES Política 9,15: Dinamizar el consumo de los productos de la Comercialización de cemento y derivados con entidades
DE CONSUMO industria ecuatoriana &potenciar la contratación pública de públicas a través de la estructuración del departamento
productos industriales ecuatorianos. técnico y comercial parte de la reingeniería de la epce
Política 10: Fortalecer el sistema nacional de la calidad 1. Prefab: promover generación de normas técnicas
industrial como elemento de la competitividad sistémica. ecuatorianas
EJE 2. Cemento promover sellos certificaciones y sistemas de
COMPETITIVIDAD gestión de calidad
SYSTEMICA
Política 13:Impulsar la generación de condiciones favorables Consolidación tercer polo cementero
para incrementar la inversión en la industria nacional Proceso socio estratégico
Con este marco de referencia, se plantean Objetivos estratégicos a lograr para consolidar la
visión institucional, y, sus estrategias que muestran la manera de alcanzar los objetivos
OBJETIVO II GARANTIZAR LAS RESERVAS DE MATERIAS PRIMAS PARA LA Construir e implementar el Plan de Desarrollo de las Concesiones Mineras no Programa de exploración de materias primas relacionadas con cemento
INDUSTRIA CEMENTERA Y DERIVADOS Metálicas relacionadas con el cemento Programa de manejo, aprovechamiento y explotación de las concesiones
Desarrollar e implementar un plan de identificación y exploración de MP mineras relacionadas a cemento
relacionada a cemento
OBJETIVO III DESARROLLAR, PRODUCIR Y COMERCIALIZAR CEMENTO, Desarrollar de Nuevos Productos relacionados con Cemento y Derivados Programa de desarrollo de nuevos negocios en cementos y derivados
PREFABRICADOS Y OTROS PRODUCTOS DERIVADOS DE LA CADENA DE Desarrollar y consolidar alianzas estratégicas con instituciones, otras empresas Programa de mercadeo de los productos y productos servicios ofertados
VALOR DEL CEMENTO PARA ATENDER PRINCIPALMENTE LA DEMANDA DE públicas, academia, y sector privado Programa de reingeniería de la EPCE
INFRAESTRUCTURA PÚBLICA. Estructurar y consolidar el departamento comercial EPCE
OBJETIVO IV: PROMOVER Y INCREMENTAR LA INVERSIÓN EN EL SECTOR Programa de Mejoras cualitativas en el sector cementero y derivados
INDUSTRIAL CEMENTERO Y DERIVADOS ASÍ COMO LA APLICACIÓN DE Implementar mejoras cualitativas en el sector cementero Programa de búsqueda de socios en la cadena de valor cemento
MEJORAS TECNOLÓGICAS Y DE CAPACIDADES PARA LA INNOVACIÓN Promover inversiones nacionales y extranjeras asi como también la transferencia
PRODUCTIVA. de tecnología en la cadena de valor cemento
OBJETIVO V: DEMOCRATIZAR DE FORMA PARTICIPATIVA EL CAPITAL DE LAS Democratizar el Capital de la UCEM Programa de democratización del capital de las empresas cementeras hacia
EMPRESAS CEMENTERAS DE CAPITAL PÚBLICO HACIA LOS TRABAJADORES. los trabajadores
Perspectiva financiera
OBJETIVO VI: LOGRAR LA SUSTENTABILIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA Incrementar opciones de financiamiento para actividades y operaciones Programa de estructuración de líneas de financiamiento
Incrementar los ingresos a través de venta de productos y servicios y Programa de mercadeo de los bienes y servicios ofertados
participación en nuevos emprendimientos Programa de estructuración y consolidación del seguimiento a la ejecución
Racionalizar los gastos presupuestaria
Los indicadores y metas para cada uno de los objetivos estratégicos de la EPCE se detallan en el cuadro a continuación, no obstante
cabe realizar ciertas aclaraciones respecto a determinados indicadores;
El primer indicador del Objetivo número 1 prevé la realización de 5 estudios de pre-factibilidad en el período 2014-2017.
El segundo indicador del Objetivo 1 prevé la realización de 3 estudios de factibilidad en el mismo período.
El primer indicador del Objetivo 2 considera la realización de 16 estudios de reservas relacionados con: arcilla, caliza, yeso y puzolana.
El segundo indicador del Objetivo 2 considera como meta la titularización de 12 concesiones mineras no metálicas.
El tercer indicador del Objetivo 3 plantea como meta la explotación de 5 minas de un total de las 12 titularizadas.