ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

La administración del desempeño y su evaluación ha estado presente en la

historia desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo. Varias
autoridades en el tema afirman que el más temprano conocimiento de este
sistema data de la Dinastía Wei de China durante el siglo III A.C. Posteriormente
este concepto arribó a Estados Unidos de Norteamérica durante la Revolución
Industrial en el siglo XVIII. Sin embargo, la administración del desempeño no es
oficialmente usada hasta los años 1940-1950.

Sin embargo, el lector podrá preguntarse ¿cuál es la importancia de medir el

desempeño humano dentro de una organización?, para lo cual se usará la
analogía con una máquina.

Veamos entonces una máquina, la cual tiene una serie de medidores que ayudan
a monitorear el desempeño: en el tablero de un automóvil, por ejemplo, hay una
serie de instrumentos que miden la velocidad, la gasolina, el aceite y otros datos
vitales para el conductor, pues le indican cuando existe algún problema. En
conjunto estos instrumentos aseguran que el auto funciona bien y conduce a los
pasajeros a su destino.

Como en una organización no existe un panel de control con medidores que

indiquen si sus trabajadores van en la dirección correcta o no, las empresas tienen
que construir sistemas de administración del desempeño que les permitan verificar
si su personal está avanzando o si, por el contrario, tiene problemas que requieren
acciones de mejora. Es aquí donde se puede observar la utilidad de usar la
evaluación del desempeño de los empleados.

ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas

administrativas de una empresa y que consiste en la determinación de las
responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.
A partir de dicho análisis, es posible decidir qué tipos de personas deberían ser
contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El
análisis de puestos, en definitiva, no es más que la recopilación, organización y
evaluación de la información referente a un puesto de trabajo.

La fundación de una compañía u organización, la creación de nuevas posiciones

laborales, la modificación de una estructura y la actualización de las
remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el análisis de puestos.

En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un análisis de puestos surge a

partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro
qué tareas específicas les corresponden o cuando surgen conflictos de
competencia y autoridad entre los empleados.

ALISÁIS DE PUESTOS BASADOS EN LAS COMPETENCIAS

ANÁLISIS FUNCIONAL DE PUESTOS

Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes
a una función productiva. Tal función puede estar definida a nivel de un sector
ocupacional, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la
producción o los servicios. Se pueden desarrollar análisis funcionales con
diferentes niveles de inicio: un sector ocupacional (hotelería); ocupaciones
transversales a varios sectores (seguridad y salud ocupacional); o una ocupación
(reparador de PC). Esto hace evidente la flexibilidad del análisis funcional. Aunque
fue diseñado como una herramienta de análisis para una escala amplia, también
puede ser útil en el análisis de ocupaciones en determinados subsectores o aun
en organizaciones específicas.

El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de

trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia
deductiva. Se inicia estableciendo el propósito principal de la función productiva o
de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente qué funciones hay que
llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre.
Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la función
analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su
elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de
criterios. La redacción del propósito principal, propósito clave, o función clave de la
empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura:

AMPLIACIÓN DE UN PUESTO

La ampliación es especialmente útil cuando se pretende incrementar la

satisfacción laboral y el compromiso del trabajador con la empresa, pero puede en
ocasiones presentar problemas de eficiencia productiva.

La especialización excesiva del puesto de trabajo crea una serie de problemas,

sobre todo referentes a la comunicación y a la coordinación. En otras ocasiones,
plantea también problemas de equilibrio en la organización, o problemas de
motivación en los trabajadores, sobre todo en los pertenecientes al núcleo de
operaciones. Un ejemplo evidente de esto es el estereotipo del operario de cadena
de montaje, con una tarea repetitiva, sin responsabilidad, simple en extremo,
alienante...

Podemos ampliar una posición de este tipo desde un doble punto de vista:

· Ampliación horizontal. El trabajador es el encargado de una amplia gama de

tareas asociadas con la generación de bienes o servicios. Piénsese por ejemplo
en el operario de la cadena de montaje, al que se le encarga varias fases y no una
sola del proceso de producción.

· Ampliación vertical. El trabajador no sólo debe ejecutar un mayor número de

tareas, sino que además debe tener un mayor control (autonomía) sobre ellas. No
sólo ejecuta las tareas, sino que pasa a administra también su trabajo. Piénsese
por ejemplo en el operario de la cadena de montaje, al que se le encarga que
diseñe la forma en la que debe realizar sus tareas, liberándolo del control del
sistema técnico que ejerce la propia cadena.

CLASIFICACIÓN OCUPACIONAL ESTÁNDAR

a) La terminología oficial

Desde el punto de vista de las estadísticas del trabajo, una Clasificación de

Ocupaciones es un "Sistema para la organización y agregación de datos relativos
a la ocupación que garantiza una coherencia entre la recogida, tabulación y
análisis de los datos, constituyéndose en un instrumento de armonización e
infraestructura estadística" (CNO – 94)

La vigente Clasificación Nacional de Ocupaciones data de 1994, y constituye una

adaptación de la revisión de 1988 de la Clasificación Internacional Uniforme de
Ocupaciones elaborada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT); y
adaptada por la Comunidad Europea en 1993 [CIUO-88 (COM)]como marco de
comparación internacional de datos estadísticos relativos a la ocupación.

Constituye la terminología oficial a efectos de la Función Pública: (Art. 2. : "será de

uso obligatorio... en las relaciones de las personas físicas y jurídicas privadas con
la Administración General del Estado".

La CIUO–88 (COM) constituye un sistema de codificación decimal de las

ocupaciones mediante códigos alfanuméricos de 5 dígitos, en el que cada uno de
los dígitos tiene una significación debida a la posición que ocupa (nota):

1. El primer dígito (Gran Grupo) identifica la Cualificación Profesional:

2. El segundo dígito (Subgrupo Principal) diferencia Especializaciones de la
Cualificación
3. El tercer dígito (Subgrupo) distingue Sectores de Actividad Económica o
Profesional
4. El cuarto dígito (Grupo Primario) recoge las ocupaciones
5. El quinto dígito designa el empleo específico

El Cuadro Nº 9 muestra un ejemplo de denominaciones de la CNO–94

Gran Grupo

8 OPERADORES DE INSTALACIONES Y MAQUINARIA, Y MONTADORES

Subgrupo Principal

81 Operadores de Instalaciones Industriales fijas y Asimilados

Subgrupo

815 Operadores en Plantas Industriales Químicas

Ocupación

8151 Operadores de máquinas quebrantadoras, trituradoras y mezcladoras de

sustancias químicas

Empleo Específico

81511 Operador de máquina mezcladora de sustancias químicas

CUADRO Nº 9: EJEMPLO DE CODIFICACIÓN DECIMAL DE LA CNO - 94

Los Grandes Grupos 0 y 1 de la CIUO-88 no están relacionados con el nivel de

cualificación; sino con funciones sociales específicas (Fuerzas Armadas, y
Dirección, respectivamente).

La concepción y elaboración de la CIUO-88 (COM) se basa en dos conceptos

básicos:

 la cualificación (skill) que determina el nivel más complejo de agregación.

La cualificación profesional se define como la "capacidad de desempeñar
las tareas inherentes a un empleo determinado". (CNO–94).
  el empleo, que determina el nivel más elemental de agregación.

b) Los conceptos básicos de la Clasificación Ocupacional: Ocupación, Empleo,

Puesto de Trabajo

Se entiende por Empleo el "Conjunto de tareas que constituyen un puesto de

trabajo o que se supone serán cumplidas por una misma persona"

La definición de Ocupación, como "Conjunto de empleos cuyas tareas presentan

una gran similitud. Corresponde al Grupo Primario" constituye el primer escalón de
agrupamiento de las actividades laborales.

La Ocupación constituye el concepto clave desde el punto de vista del

establecimiento de los criterios de cualificación profesional.

En este sentido, el Real Decreto 797/1995 que "establece directrices sobre los
certificados de profesionalidad y los correspondientes contenidos mínimos de la
formación profesional ocupacional", define la Ocupación como:

"unidad básica de análisis y ordenación de la actividad laboral, entendida como un

agregado de competencias con valor y significado en el empleo, con un sustrato
de profesionalidad socialmente reconocido y referente efectivo en la dinámica del
encuentro cotidiano entre la oferta y la demanda de trabajo"

y también como:

"patrón que reúne idealmente todas aquellas competencias presentes en la

realidad del mundo productivo"

El concepto de empleo se identifica con el desempeño de un Puesto de Trabajo.

La terminología oficial no define el término "puesto de trabajo"; debido a que su
perspectiva es macroeconómica, y únicamente se preocupa de clasificar las
relaciones contractuales que se establecen entre empresario y trabajador.

En cambio, los analistas del trabajo han definido con precisión este término desde
el punto de vista microeconómico; es decir desde la perspectiva del contenido
concreto de la prestación laboral a la que se obliga un trabajador cuando suscribe
un contrato de trabajo, y de las contraprestaciones a las que se obliga el
empleador.

Las definiciones de Puesto de Trabajo coinciden en distinguir tres características

(nota):

 La actividad laboral que puede ser realizada por una persona (tareas y
objetivos)
 La posición que el desempeño de esa actividad otorga en la estructura
(funciones y responsabilidades)
 El entorno físico y social de la actividad (condiciones ambientales,
autoridad, relaciones formales, retribuciones,...)

En ocasiones se confunden los conceptos de "puesto de trabajo" y

"ocupación" (nota: por ejemplo, en la siguiente definición de "Puesto de Trabajo":
Conjunto de cometidos desempeñados por una o más personas en el ámbito de
una determinada unidad organizativa (Actis, 1971)).

Esto se debe a la perspectiva microeconómica con que se analizan los empleos

en el seno de las organizaciones.

Si en la plantilla de una empresa existen, por ejemplo, 20 "oficiales administrativos

de contabilidad"(ocupación), de los cuales 15 desempeñan tareas de control de
costes (puestos de trabajo), y 5 labores de registro y análisis financiero y fiscal
(puestos de trabajo), la necesidad de diferenciar entre una clase de puestos de
trabajo y la otra, llevará a la creación de un nivel intermedio de agregación entre el
puesto de trabajo y la ocupación.

Para superar esta dificultad, habitualmente se denomina "Puesto – Tipo", o

"Función" al conjunto de puestos de trabajo con actividades similares dentro de
una organización, o de un sector de actividad.

c) La Jerarquización de las Cualificaciones

Desde el punto de vista del asalariado, el sistema de Clasificación Profesional es

el criterio de medida del status socioprofesional; y por tanto el determinante de las
contraprestaciones económicas y sociológicas básicas para el trabajador (nota):

 la retribución (en función de la especialidad y grado de complejidad de la

profesión), y
 el reconocimiento del prestigio de la ocupación.

Los Sistemas de Clasificación Profesional establecen las "jerarquías" o "niveles"

de cada ocupación en función de diferentes criterios:

 El nivel de cualificación del trabajador ("categoría").

 El grado de responsabilidad o complejidad de las tareas a desempeñar
("puesto de trabajo").
 El grado de influencia sobre los resultados del proceso productivo
("competencia").

El principal determinante de las Clasificaciones Ocupacionales lo constituye el

nivel de cualificación; al constituir ésta un factor intrínseco al trabajador; mientras
que la responsabilidad y la influencia sobre los resultados son factores extrínsecos
al ocupante del puesto de trabajo.

Con ello, el status social de un trabajador viene definido por su nivel de

cualificación; convirtiéndose así el sistema educativo en el homologador de la
jerarquización profesional.
Las cualificaciones profesionales de la CNO – 94 se jerarquizan en función del
nivel educativo que se considere necesario para el ejercicio del puesto.

Los Niveles de Cualificación se relacionan con la Clasificación Internacional

Normalizada de Educación (CINE) -en inglés:ISCED (International Standard
Classification Educational). Los niveles de cualificación definidos por la OIT son 4:

1. Enseñanza Primaria (6 a 12 años). (Nivel 1 CINE).

2. Enseñanza Secundaria: hasta los 15 años (1er ciclo) o los 18 (2º ciclo).
(Niveles 2 y 3 CINE).
3. Formación no universitaria entre los 17 y los 22 años. (Nivel 5 CINE).
4. Formación universitaria. (Niveles 6 y 7 CINE.).

Deliberadamente se deja sin contenido la categoría 4 de la CINE.

Al depender la jerarquización profesional de otros criterios además de los

educativos, se hace cada vez más necesario incorporar a los Sistemas de
Clasificación Ocupacional criterios que permitan determinar la capacidad del
trabajador para desempeñar responsabilidades o conseguir resultados en
funciones determinadas.

d) Evolución de los Sistemas de Clasificación Profesional

Los sistemas de Clasificación Ocupacional han evolucionado en las últimas

décadas.

Mientras que en el mundo del trabajo artesanal los resultados de la actividad

dependían casi exclusivamente de la habilidad laboral del trabajador, en la
sociedad de las organizaciones y la información los resultados del trabajo están
determinados por otras variables independientes de la habilidad profesional del
sujeto que lo realiza (recursos disponibles por la empresa, evolución de la
demanda de la clientela, eficiencia de la asignación y coordinación de recursos,...)
Esto ha hecho evolucionar las Clasificaciones Ocupacionales desde un modelo
jerárquico - gremial basado en categorías hacia un modelo organizativo - funcional
basado en los puestos de trabajo.

La tendencia actual, derivada de las dificultades que la racionalización del trabajo

proporciona para adaptarse a los cambios, consiste en prescindir de los criterios
jerárquicos y funcionales derivados de la cualificación laboral para centrarse en las
competencias necesarias para la realización de las tareas concretas.

Esta tendencia supone una alteración en la regulación de las relaciones laborales

ya que incide en la definición de los contenidos de la prestación laboral por el
trabajador.

De hecho, modifica las expectativas salariales y de reconocimiento social del

trabajador, al desdeñar como criterio para la determinación del valor actual y futuro
del puesto de trabajo las cualificaciones oficiales y las contribuciones prestadas en
el pasado a la empresa.

Si el objetivo de la Unión Europea consiste en disponer de "suficientes puestos de

trabajo de alta calidad" la investigación no debe realizarse sólo desde la
perspectiva de cómo generar más empleo; sino también desde la de conseguir
que ese empleo produzca suficientes plusvalías tanto para el empleador como
para el empleado.

Por ello, los Perfiles de Ocupaciones deben contemplar no sólo aquellas

competencias que inciden en la especialización (cualificación profesional para el
ejercicio de una actividad determinada); sino también aquellas otras que inciden
en la empleabilidad (cualificación profesional para desempeñar una actividad
remunerada).

Por ello también, los Sistemas de Clasificación Profesional deben contemplar las
reglas de negociación de las contribuciones del trabajador y las
contraprestaciones del empresario, estableciendo criterios para definir
el status profesional correspondiente a un empleo determinado.

COMPETENCIAS

En el campo laboral, las competencias se pueden definir como la capacidad, real y

demostrada, para realizar con éxito una actividad de trabajo específica.

Hablamos de competencias cuando se procede a evaluar, formar, desarrollar y

medir el aporte de una persona al éxito desde su puesto de trabajo. Para definir si
la persona evaluada es competente se consideran los denominados "factores
diferenciadores de éxito", es decir, aquello que hace que unas personas sean
mejores o las indicadas para asumir exitosamente determinado puesto.

Podemos considerar la competencia como aquellos factores que distinguen a una

persona con un desempeño superior al de otras personas que tienen un
desempeño promedio o aceptable. En consecuencia, las competencias son
aquellas características individuales (motivación, valores, rasgos, etc.) que le
permiten a esa persona determinada desempeñarse óptimamente en su puesto de
trabajo.

Ciertamente, nadie sabe todo e incluso los más competentes evidenciarán

determinadas necesidades de capacitación y entrenamiento. Pero hay una frase
que puede ayudar a tener clara nuestra idea respecto a las competencias: "puedes
enseñar a un pavo a trepar, pero es más fácil contratar a una ardilla".

CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

DEJOBBIN O SIN PUESTO ESPECIFICO

1. El análisis de puestos es el procedimiento para determinar las obligaciones de

estos y las características de la gente que se contratará para cubrirlos.

2. Generalmente el supervisor o especialista de recursos humanos reúne uno o

mas de los siguientes tipos de información a través del análisis de puestos.
Actividades laborales Conductas humanas Máquinas, herramientas, equipo y
auxiliares de trabajo Estándares de desempeño Contexto del puesto
Requisitos humanos

3. Usos de la información del análisis de puesto Reclutamiento y selección

Remuneración o compensación Capacitación Evaluación del desempeño
Descubrimiento de obligaciones no asignadas Cumplimiento de la igualdad de
oportunidades en el empleo

4. Las entrevistas y tipos de entrevistas -Son métodos populares para obtener

información acerca de los puestos de trabajos. Individuales Grupales

5. Ventajas y desventajas de las entrevistas

6. Es una forma popular de obtener información para el análisis de puestos

consiste en pedir a los empleados que respondan cuestionarios que describan las
obligaciones responsabilidades relacionadas con su puesto. El cuestionario

7. Observación La observación directa es especialmente útil cuando los puestos

consisten sobre todo de actividades físicas observables.

8. Diarios y bitácoras de los participantes. Este método consiste en pedir a los

trabajadores que lleven un diario o una bitácora de lo que hacen durante el día. El
empleado registra por escrito cada una de las actividades que realiza.

9. Técnicas para el análisis cuantitativo de puestos. Procedimiento del

departamento del trabajo. Cuestionario para el análisis de puesto.

DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS

La descripción de puestos es una herramienta utilizada en el área de capital

humano que consiste en enlistar y definir las funciones y responsabilidades que
conforman cada uno de los puestos laborales incluidos en la estructura
organizacional de la empresa y detallando la misión y el objetivo que cumplen de
acuerdo a la estrategia de la compañía. De igual manera se incluyen en esta
descripción los conocimientos, habilidades y actitudes que deben presentar las
personas que ocupen el cargo, esto se conoce como perfil del puesto.
Contar con una buena descripción de puestos de trabajo en la organización es
muy útil tanto para la empresa como para los colaboradores y de igual forma para
los candidatos a ocupar un lugar de trabajo en el negocio. Te permite atraer
talento calificado y adecuado a las necesidades de la empresa, mientras que para
los colaboradores les brinda claridad en lo que la misma espera de ellos.

DIARIO BITÁCORA

Una bitácora de trabajo es un cuaderno o una serie de anotaciones electrónicas,

en las que se recopilan detalles importantes y todo tipo de anotaciones en el
desarrollo de un trabajo o proyecto.

Las bitácoras tienen su origen en el cuaderno de viajes en el que los marinos

anotaban cosas importantes de cada navegación: huracanes, cambios de ruta,
observaciones de las corrientes, ataques de piratas, cartografías de islas, entre
muchas otras observaciones. Este cuaderno se guardaba en la bitácora, un
depósito en el que se resguardaban, además, los instrumentos de navegación y
los mapas, y donde se evitaba que se dañaran con la humedad o los rayos del sol.

Con el paso del tiempo, al cuaderno de bitácora se le llamó llanamente bitácora, y

este nombre se extendió a los cuadernos en los que los artistas, estudiantes y
algunos inventores hacían sus anotaciones, ya fuera en forma de diario, o sobre
una obra o un proyecto en concreto.

En la actualidad la bitácora de trabajo es un cuaderno o un espacio virtual, donde

se anotan los puntos importantes de un trabajo, un proceso o un proyecto,
conforme se van desarrollando. Además, la bitácora es un complemento de otros
instrumentos de administración de un proyecto, como son los cronogramas y el
diagrama de Grantt. Mientras que con el cronograma programamos las actividades
y los tiempos en que se debe desarrollar cada actividad, por lo menos en teoría,
en la bitácora se anotará la actividad, momento en que se inicia, los obstáculos
que lo retrasan o provocan modificaciones, o las circunstancias que resultaron
favorables y aceleraron el desarrollo. También se anotarán los cambios y se harán
las observaciones que se consideren importantes, para tenerlas en cuenta al
desarrollar nuevamente esa actividad en el futuro.

ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS

Los tiempos en que un operario se dedicaba todo el día a una función tan
monótona y repetitiva como apretar un perno en una línea de montaje, van
quedando definitivamente atrás. Hoy se ha visto que una tarea tan repetitiva crea
insatisfacción laboral, desmotivación, frustración y, paradojalmente, también
estrés, porque el empleado siente que no tiene ningún control sobre su tarea.

Pero el desafío hoy día es mayor, y consiste en enriquecer el puesto de trabajo. El

enriquecimiento del puesto de trabajo es un enfoque que busca rediseñar los
puestos de trabajo para incrementar la motivación y la satisfacción en el empleo.

En general, los puestos se enriquecen permitiendo que los empleados adquieran

mayores responsabilidades y funciones nuevas; permiten por lo tanto un trabajo
más variado, aprendizajes nuevos, y todo esto conlleva una mayor motivación,
más calidad en el trabajo mismo, y una mayor satisfacción. Significa además un
desafío, que puede mostrar a quien lo asume algunas potencialidades propias de
las cuales antes no había logrado darse cuenta. El enriquecimiento del puesto de
trabajo entonces, tiene una plena concordancia con la polifuncionalidad.

Hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo. Una de las más

conocidas y practicadas ha sido –desde hace tiempo- la rotación de puestos, de
modo que el empleado domine más completamente todas las tareas o funciones
de una empresa; el caso más conocido es la rotación de puestos que hacen los
bancos.

Otra forma es darle una responsabilidad más completa sobre lo que está haciendo
y los implementos que utiliza; si se trata de un chofer, que tenga al menos cierta
participación en la mantención y en pequeñas reparaciones del vehículo, por
ejemplo. Otra forma novedosa de enriquecer el trabajo es vincular al empleado
con los clientes. En un taller mecánico por ejemplo, sería interesante que los
mecánicos conversaran con los clientes, y les explicaran directamente algunas
fallas y dudas.

Un control más completo para organizarse, y mayor responsabilidad por el

resultado de lo que hace, puede ser también gratificante. Esto proporciona mayor
autonomía y menos control externo. Incluso hay empresas que dan al empleado
cierta libertad en la elección de los horarios.

Tratar de tener una perspectiva más holística y menos especializada, puede ser
otra manera. A veces las tareas están tan especializada, que se pierde de vista el
conjunto, como el caso del operario del perno. Se podría intentar que un mecánico
además de reparar fallas, salga él mismo a probar el auto, o participe en la compra
de repuestos.

En fin, hay muchas maneras de enriquecer el puesto de trabajo, y esto dependerá

de la creatividad del gerente de recursos humanos, como también del supervisor
directo y los empleados mismos. Todo esto permite a la persona aprender nuevas
funciones, servir mejor a la empresa, y estar más preparado eventualmente si
termina su vinculación con ella. Por lo tanto, todos ganan.

ESPECIFICACIONES DE PUESTOS

El análisis de un puesto de trabajo es el procedimiento para determinar las tareas

y requisitos de aptitudes de un puesto de trabajo, y el perfil de la persona que se
debe contratar para cubrirlo.

La descripción de un puesto de trabajo es la lista de las tareas, responsabilidades

de ejecución, relaciones e informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de
supervisión sobre otros empleados, de un puesto. Es producto del análisis ya
mencionado.

La especificación de un puesta de trabajo es la lista de los “requerimientos

humanos” de un puesto, o sea la educación, capacidad, experiencia previa,
personalidad, etc., necesarias para cubrir un puesto. También es producto del
análisis mencionado.

Para realizar el análisis de un puesto de trabajo, generalmente se parte del

método u hoja de operaciones estipulada para las tareas del puesto, se realizan
observaciones sistemáticas de tareas similares, se hacen encuestas y entrevistas
en profundidad, se registran los requerimientos de la cadena proveedorcliente de
la que el puesto forma parte, las expectativas de jefes y subordinados, etc., para
llegar a obtener los siguientes tipos de información:

• Actividades del puesto: En primer lugar, se establecen las actividades de trabajo

propiamente dichas, expresadas básicamente en verbos como cortar, soldar,
clasificar, archivar, etc., con indicaciones sobre el cómo, el porqué y el cuándo de
esas actividades.

• Comportamiento humano: Se reúne información en términos de exigencias

personales del puesto, que van desde el esfuerzo físico requerido y la exposición
a factores ambientales desfavorables, hasta la atención requerida, los niveles de
decisión, de comunicación, etc.

• Equipamiento utilizado en el trabajo: Se registra información sobre productos,

materiales, máquinas, equipos, herramientas, conocimientos aplicados, etc.

• Criterios de desempeño: Se refiere a la cantidad y calidad de producto esperado,

tiempo dedicado, integración grupal, iniciativa, y todo otro criterio que luego sirva
para evaluar el desempeño del trabajador.

• Contexto del puesto: Se refiere a las condiciones físicas, temporales y sociales

del puesto: interacciones habituales, incentivos y dificultades.

• Requerimientos humanos: Se refiere a los niveles y tipos de educación,

capacitación, experiencia previa y características personales físicas y anímicas,
intereses, etc.
La información que proporciona el análisis de puestos sirve para:

• El reclutamiento y la selección del personal a contratar

• El cálculo de las compensaciones salariales y otras
• La asignación de responsabilidades organizacionales
• La programación de la capacitación y desarrollo para el puesto
• El establecimiento de criterios para la evaluación del desempeño

La descripción del puesto es una relación escrita sobre qué hace el trabajador,
cómo lo hace y bajo qué condiciones lo hace. No hay un formato normalizado para
estas descripciones, pero en general abarca los siguientes aspectos:

• Identificación del puesto: Incluye el título del puesto, su status jerárquico, el

código del puesto, la fecha y la aprobación de la descripción, la ubicación en el
organigrama, el supervisor inmediato, la remuneración prevista.

• Resumen del puesto: Describe las funciones o actividades principales

específicas, sin declaraciones generales ni cláusulas abiertas.

• Relaciones, responsabilidades y deberes: Muestra las interacciones del

empleado con otras personas, dentro y fuera de la organización, y sus
responsabilidades y deberes reales.

• Autoridad: Marca los límites del puesto en materia de toma de decisiones,

supervisión sobre otros y limitaciones presupuestarias.

• Criterios de desempeño: Especifica en qué aspectos y con qué criterios será

evaluado el desempeño real del trabajador.

• Condiciones de trabajo y ambiente: Se refiere a las condiciones físicas (ruido,

calor, etc.) y a las condiciones sociales (consecuencias sobre el trabajo de otros,
ritmo de trabajo, nivel de exigencia).
La especificación del puesto intenta responder a la pregunta: ¿Qué experiencias y
características humanas son necesarias para hacer bien este trabajo? Es muy
difícil esa respuesta, que puede darse en base al juicio personal o experiencia de
supervisores o gerentes, o en base al análisis estadístico, que permita demostrar
relaciones entre características y desempeños.

GRAFICAS DE PROCESOS

El gráfico de proceso es una de tres opciones disponibles para el modelado de

flujo de proceso de negocio en IBM® Rational System Architect; las otras dos son
el diagrama de proceso de negocio BPMN y el diagrama de flujo de proceso
IDEF3.
Gráficos de proceso que describen hebras de proceso
Se utilizan uno o más Gráficos de proceso para describir el flujo de proceso
de Hebras de proceso en un gráfico de proceso en la organización (en otras
palabras, una Hebra de proceso se modela con uno o más diagramas Gráfico de
proceso). Puede especificar la Hebra de proceso que un Gráfico de proceso está
modelando en las Propiedades de diagrama del Gráfico de proceso.
Símbolos utilizados en un diagrama de gráfico de proceso
En un diagrama Gráfico de proceso, modelará Eventos, Procesos y Resultados.
La secuencia de lógica entre estos símbolos se modela con líneas Secuencia
obligatoria o Secuencia opcional. También puede utilizar Carriles en un gráfico de
proceso para modelar las partes de la organización en las que se producen estos
eventos, procesos y resultados.
Diagrama de gráfico de proceso de ejemplo
 Vistas de matrices
También puede utilizar los Editores de matrices de Rational System Architect para
ver información entre hebras de proceso (por ejemplo, los Resultados de algunos
Gráficos de proceso inician Eventos en otros Gráficos de proceso).
 Hebras de proceso en un gráfico de proceso

Una Hebra de proceso contiene uno o varios gráficos de proceso.

 Eventos en un gráfico de proceso

Puede modelar eventos de negocio en un diagrama de gráfico de proceso.

También puede modelar eventos de modelo en un diagrama de correlación de
proceso. Un evento de negocio es algo que sucede en el negocio, por ejemplo, El
cliente realiza un pedido.
 Procesos de negocio elementales

El Proceso de negocio elemental representa el proceso de negocio al nivel más

elemental en una organización.
 Resultados

Las hebras de proceso generan resultados

 Líneas Secuencia en un gráfico de proceso

El diagrama gráfico de proceso ofrece dos tipos de símbolo de línea para modelar
flujo: la línea Secuencia obligatoria y la línea Secuencia opcional.
 Carriles en un gráfico de proceso

Los carriles son líneas horizontales o verticales trazadas en un diagrama de tipo

flujo de trabajo que le permiten modelar la parte de una organización en la que
suceden cosas (tales como eventos, procesos, acciones o resultados).
 Unidades organizativas en el modelado de arquitectura de empresa

Una Unidad organizativa es cualquier asunto de una empresa definido

formalmente que existe para una finalidad específica del negocio. Representa
cómo está organizado un negocio respecto al personal.

ORGANIGRAMA

El organigrama es un esquema de la organización de una empresa, entidad o de

una actividad. El término también se utiliza para nombrar a la representación
gráfica de las operaciones que se realizan en el marco de un proceso industrial o
informático.

Un organigrama permite analizar la estructura de la organización representada y

cumple con un rol informativo, al ofrecer datos sobre las características generales
de la organización.

Los organigramas pueden incluir los nombres de las personas que dirigen cada
departamento o división de la entidad, para explicitar las relaciones jerárquicas y
competencias vigentes.

De esta manera, los organigramas deben representar de forma gráfica o

esquemática los distintos niveles de jerarquía y la relación existente entre ellos. No
tienen que abundar en detalles, sino que su misión es ofrecer información fácil de
comprender y sencilla de utilizar.

Pueden mencionarse tres tipos de organigrama. Los organigramas generales son

aquellos que ofrecen una visión simplificada de la organización, ya que sólo
exhiben la información más importante. Los organigramas analíticos, en cambio,
muestran datos más detallados y son más específicos. Por último, los
organigramas suplementarios son un complemento de los analíticos.

PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DEL DEPARTAMENTO DE TRABAJO DE

ESTOS UNIDOS

REINGENIERÍA

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer y Champy,
p.34)

La reingeniería de los procesos se puede entender como una comprensión

fundamental y profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen para
los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e
implantar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas del rendimiento (costes, calidad, servicio, productividad,
rapidez, …) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los
fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas
nuevas estrategias corporativas. (Alarcón, p.15)

Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor

agregado -y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que
los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una
organización… Reingeniería de procesos es la actividad que analiza el
funcionamiento y el valor de los procesos existentes en el negocio y hace cambios
radicales para mejorar espectacularmente sus resus resultados, a juicio del
cliente. (Klein y Manganelli, p.10)

Es el pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y

la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la
organización, para lograr mejoras en el desempeño organizacional… La
reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es
hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
(Drucker, citado por Flores y otros, p.3)

ROTACIÓN DE PUESTOS

El proceso de hacer rotar a los trabajadores por diferentes puestos de trabajo con
tareas estrictamente definidas sin que se interrumpa el flujo de trabajo. Enfoque de
diseño del puesto de trabajo en el que no se modifica el puesto, sino que se rota al
trabajador de un puesto a otro.

Técnica de intervención tecnoestructural que, como todas ellas, pretende modificar

las dimensiones del puesto de trabajo, de tal manera que éste se adapte mejor a
las variables contextuales que lo condicionan (necesidades y capacidades de los
empleados, estrategia competitiva de la empresa, sistema técnico de la
organización...).

En realidad puede legítimamente dudarse de que sea una auténtica técnica de

intervención en la medida en que no implica cambios en el contenido y los
métodos de trabajo, sino solamente en la forma en que el trabajo es organizado.
Más que un rediseño es un cambio de las personas que ocupan el puesto, no del
puesto. Consiste en incrementar la variedad del trabajo permitiendo cambios
periódicos entre las personas que ocupan puestos de un nivel similar con similar
requerimiento de habilidades. Se ha utilizado típicamente en las cadenas de
montaje: en lugar de modificar las dimensiones de los puestos de la cadena (que
tienen un elevado grado de simplicidad, repetitividad...), la rotación lo que hace es
que los trabajadores cambien de puesto periódicamente dentro de la cadena,
intentando con ello adaptarse mejor a las necesidades psico-sociales del
individuo.

Los principales objetivos de la rotación de puestos son:

 • la ampliación de la capacidad del trabajador

 • aumentar el conocimiento de las diversas fases del proceso del trabajo e,
incluso, llegar a un conocimiento total y completo del ciclo de trabajo
 • aumentar la elasticidad de la programación
 • disminuir el peso derivado de la monotonía y repetitividad del trabajo
fragmentado

Su papel más importante desde el punto de vista del sistema productivo es el de

un incremento notable de su flexibilidad (tenemos trabajadores más polivalentes)
y, desde el punto de vista de las dimensiones del trabajo, el aumentar la variedad.