DISEÑO DE PLANTA

LA CADENA CRÍTICA

PRESENTADO A:

JHON SALCEDO

ELABORADO POR:

ALVARO A. GOMEZ CASTRO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA INDUSTRIAL
VIII SEMESTRE
La novela inicia con la problemática de la empresa GENEMODEM, una empresa
de módems, la cual aunque tiene una tecnología de punta y éxito con todos los
productos que saca al mercado no está satisfecha debido a que el desarrollo de
sus productos tiene más o menos una duración de dos años, cuando deben
lanzarlos por lo menos cada seis meses, ya que la carrera frenética del mercado
así lo exige, por lo que se vieron en la necesidad de contratar a un grupo de
pensadores con el fin de que estos encontraran la manera de minimizar el tiempo
de desarrollo de los productos, para ello utilizarían el proyecto A226 como campo
de prueba.

Esto nos enseña que el método actual de generar estimaciones del tiempo de
la tarea es la razón primaria para que el costo creciente de proyectos y su
inhabilidad acaben el tiempo. El principio comúnmente aceptado es agregar
seguridad (el cojín o buffers) para generar una longitud del tiempo de la tarea
que esencialmente garantice su culminación a tiempo. Él afirma que las
estimaciones para una tarea están basadas en los individuos que proporcionan
los valores que sienten les darán una seguridad de un 80-90% de terminar el
proyecto en la fecha límite, estas estimaciones son rellenadas más a fondo por
los encargados de estas personas que crea una longitud de la hora de terminar
una tarea que sea excesiva - tanto como 200% del tiempo real requirió. Es este
acolchado excesivo que tiene el efecto opuesto - garantizar que la tarea se hará
a término completo, esto significa que gastarán todo el colchón de seguridad sin
necesidad (predispone a la gente en el proyecto para consumir la estimación del
tiempo), también vemos las diferentes formas en que gastamos los tiempos
previstos:

1. El accionar “síndrome del estudiante “Hace que no nos pongamos con

una tarea hasta que veamos la fecha de finalización encima, lo que hace que
gastemos gran parte del tiempo previsto.

2. El animar trabajos múltiple. Muchas veces en la oficina las continuas

interrupciones (llamadas, correos urgentes, visitas al puesto de trabajo,
reuniones informales, etc.) no dejan tiempo efectivo de trabajo suficiente como
para hacer tareas de largo plazo. Estas interrupciones hacen que el tiempo se
consuma y se consuma, haciendo inútiles también los colchones que hemos
presupuestado afectando perceptiblemente el proyecto o proyectos

3. Terminación temprana que no demanda. Para preservar el concepto de

seguridad en los proyectos futuros, los recursos no divulgan las tareas
terminadas temprano. Obviamente, aunque, no hay manera de ocultar una última
terminación.

Es importante definir uno de los conceptos centrales del libro: la ruta crítica.
Se trata de aquellos pasos que marcan el tiempo mínimo que se tarda en ejecutar
el proyecto. Dicho de otra manera: el proyecto no va a terminar en menos tiempo
del que marca la ruta crítica Un aspecto importante derivado del concepto de ruta
crítica es el hecho de que si hay algún retraso en algunas de las tareas que
componen la ruta crítica, automáticamente esto supone un retraso en la fecha
de finalización del proyecto. Las consecuencias de esto son inmediatas: Nunca
debemos malgastar tiempo que esté reservado para tareas de la ruta crítica y
debemos asegurarnos de poner todos los medios a nuestro alcance para que las
tareas de la ruta crítica se empiecen a ejecutar cuando se espera y se terminen
de ejecutar sin retrasos. La gente que participa en el proyecto sabe que cuando
se debe hacer una tarea de la cadena crítica, deben dejar todo lo demás y
dedicarse mucho más a esta tarea.

Por esta razón es por la que podemos quitar todos los colchones que hay
en cada una de las tareas que componen la ruta crítica para así asegurar que
estas tareas no se van a retrasar. Además, al quitar esos colchones se puede
construir otro colchón al final del proyecto. Este colchón se llama buffer de
proyecto. El buffer del proyecto es uno de los tres tipos de buffers que se definen
en el libro. Se debe tener en cuenta que en muchas ocasiones ocurren hechos
inesperados fuera de la ruta crítica y a veces, dichos hechos tienen un impacto
más grave de lo que se debería esperar y hacen que se produzcan retrasos en
esta, es decir, el desastre. Lo que se intenta evitar a toda costa. En el libro se
propone otro tipo de buffer para evitar este riesgo son: El buffer de alimentación
y el buffer de recursos

En conclusión veo como en la lectura se introducen y analizan conceptos

muy importantes para optimizar la duración de los proyectos y para mejorar su
gestión, y hacer un buen manejo de los buffers que se han dejado para
verdaderos imprevistos.