Schneider, B. (octubre,2004). El core business del outsourcing. Comercio y Producción (2616)pp. 16-18.
(AR25149)
SERVICIOS
Conociendo en detalle las claves de esta herramienta de gestión
ID
Es común adjudicar el éxito empresarial,
tanto a la adopción de una estrategia
adecuada como a la práctica de la eficiencia
operativa. Si bien esta visión es correcta,
existe considerable confusión y no poca
ambigüedad con respecto a qué se entiende
por estrategia y eficiencia empresariales.
BEN SCHNEIDER (*)
ado que el outsourcing surge del análisis de
la relación que se establece emre estrategia
y eficacia operaüva, para definirlo y situarlo
con claridad entre las herramientas de gestión
disponibles en la actualidad es necesario aclarar
ambos conceptos.
De hecho, el outsourcing es la herramienta
de gestión que combina la correcta determi­
nación de la estrategia con las medidas ade­
cuadas para llevarla a cabo de una manera ope­
rativamente eficaz. Esta concepción implica
que no se trata solo de eficacia operativa sino
de eficacia operativa orientada en términos es­
tratégicos.
El co n cep to de estrategia es una noción
muy antigua, que se desarrolló inicialmente
en el campo de la práctica y la teoría militares.
Su origen puede rastrearse, al menos, hasta El
Arte de la Guerra, un tratado escriro por el gue­
rrero- filósofo chino Sun Tzu hace más de dos
mil años. Paulatinamente, este concepto sería
aplicado en otros campos como el de la políti­
ca, donde el libro El Príncipe (1513) de Nico­
lás Macchiavello es sin duda, la obra emble­
mática.
A pesar de esta expansión hacia otros cam­
pos, la idea de estrategia no fue explícitamente
introducida en las organizaciones empresariales
y las escuelas de negocios hasta la década de los .
ochenta, en que se comienza a hablar de estrate­
gia competitiva.
Pero ¿qué significa para una empresa u orga­
nización definir una estrategia? Definir una es­
trategia supone tomar decisiones críticas sobre
una serie de factores como, por ejemplo, los me­
canismos que permitirán a la empresa diferen­
ciarse claramente de las demás.
DISTINCIÓN FUNDAMENTAL
Es aquí donde radica la distinción fundamen­
tal entre estrategia y eficiencia operativa. Mien­
tras que la primera implica la intención delibera­
da de distinguir a la propia empresa de b.s de­
más, la segunda consiste en la aplicación de he­
rramientas de gestión ya probadas y aceptadas
que no tienen por qué diferenciarse de las utili­
zadas por otras empresas:
Ahora bien, a pesar de esra esencial diferen­
cia, la estrategia y la eficiencia operativa están
íntimamente relacionadas. Así, si bien es impres­
cindible implementar una estrategia de posicio­
namiento específica que permita a la empresa
obtener rentabilidades a largo plazo, éstas sólo se
podrán alcanzar por medio de una gestión dise-
ñada en función de la eficiencia operativa. En
otros términos, la eficiencia operativa constituye
el pilar de cualquier estrategia de gestión.
EL NUEVO ORDEN
Toda la investigación y experimentación acer­
ca de la eficacia operativa en el ámbito empresa­
rial ha ido configurando lo que se podría deno­
minar un nuevo orden administrativo, que tie­
ne como foco orientador al cliente, como eje
de la gestión administrativa a los procesos,
como herramienta de investigación compe­
t i t iva al bmchmarking, como toma de decisio­
nes a la información adecuadamente procesada
y analizada y a qué hacer y qué no hacer dentro
de la organización, al análisis de valor agregado.
Una empresa puede intentar ser más eficaz
en su trabajo si corta de raíz los malos hábitos
creados y plantea una reingeniería que pueda tra­
ducirse en beneficios inmediatos para su nego­
cio. Lo que el sentido común sugiere es que no
se intente hacer de todo, ya que eso llevaría a la
empresa a diversificar sus funciones y, consecuen­
temente, a descuidar su planteamiento estratégi­
co y complicar su estructura operativa. Esras in­
deseables implicancias proporcionarían ventajas
a la competencia, pues los productos o servicios
que se ofrecerían, resultarían poco competirivos.
Por ello núsmo, es lógico pensar que uno de
los obstáculos más grandes para el despegue de
una organización de cualquier cipo o tamaño, lo
constituye el cúmulo de funciones ajenas a su
verdadero objetivo.
EL OUTSOURCING
Viseas así las cosas, se requiere de una herra­
m ienta de gestión a través de la cual lUla organi­
zación pueda optar por concentrarse úrúcamen­
te en su cort business y no romar parte en proce­
sos importantes pero no inherentes a sus activi­
dades distintivas. Para dichos procesos, existe la
posibilidad de contratar a un proveedor de servi­
cios especializado y eficiente que, a la larga, se
convierta en un valioso socio de negocios.
El outsourcing es la delegación total o parcial
de un proceso interno a un especialista contrata­
do. Esta posibilidad les permite a las empresas
ser más flexibles en su estructura organizacional
y optimizar su estructura de costos operaüvos. Y
ello no sólo se da en términos de reducción de
costos -en la medida en que la empresa contra­
rada por estar especializada en d servicio que pres­
ta es más eficiente en términos económicos-, tam­
bién, en muchas ocasiones, los prestadores de
servicios cobran los honorarios por las tareas que
realizan de acuerdo con los resultados alcanza­
dos por el cliente, lo cual se entiende como un
mecanismo de retribución que significa que se
comparten los riesgos y los beneficios. De aquí
se desprende que los beneficios del outsourcing
radiquen en su capacidad para mejorar el de­
sempeño de la empresa.
Entendido desde la perspectiva de esta alian­
za estratégica, el outsourcing se convierte en Wl
medio para que las empresas se concentren en
sus verdaderas áreas de trabajo y puedan acceder,
de una manera operativamente eficaz, a otras es­
pecialidades, desconocidas para ellas, a través de
un personal externo experto en dichos temas que
opera a través de una organización independien­
te a quien está subordinado, organización que
cuenta con recursos tecnológicos y financieros
para asumir responsablemente el encargo.
Este modo de gestión se condice, plenamen­
te, con la tendencia actual de la transición em­
presarial hacia la era del conocimiento o de la
información, que está acelerando la «vi rtualiza­
ción» de las empresas, un fenómeno que, a gran­
des rasgos, consiste en la externalización (el out­
sourcin¡) de todas las áreas de la compañía que
no se consideran claves para el negocio o no for­
man parte de su cor( business.
UNA ESTRUCTURA ÁGIL
EJ outsourcing es el medio idóneo para co nse­
guir estructuras organizacionales ágiles y que per­
mitan a las empresas adaptarse a las nuevas exi­
gencias de los mercados. Y esa agilidad se tradu-
ce, en términos económicos, en la posibilidad de O
 SERVICIOS
e sacar de la empresa todas aquellas funciones que
pueden ser realizadas por especialistas y a un costo
más bajo, hecho que redunda no sólo en la cali­
dad, sino en la eficacia. Por ello es una tendencia
en alza.
Según los expertos, el outsourcingcrece anual-
mente a un ritmo cercano al30% en el mundo.
Esro es porque al principio
se aplicaba solo a sistemas de
información, a la logística y al
transporte, ahora se extiende
hacia la propia producción, las
ventas, el marketing o el área
financiera.
En este nuevo contexro,
terminaría por hacerse eviden­
te que los departamentos de
una empresa no podían man­
tenerse tan actualizados y
competitivos como las agen­
cias independientes especiali-
zadas en las mismas áreas.
Y es que el outsourcing se ha convertido en
una forma popular y beneficiosa de hacer ne­
gocios. Según Coopers & Lybrand, el análisis
de cerca de 400 empresas revela que dos terce­
ras partes de ellas recurren al outsourcing. Ade­
más, sus estudios muestran que las pequeñas
empresas que optan por el outsourcing son, en
general, más robustas que aquellas que lo ha­
cen ((todo en casa», es decir, aquellas que no
practican el outsourcing. Las primeras superan a
la competencia en beneficios, prospección de
ventas y ratios de crecimiento.
CONOCIMIENTO Y MASA CRÍTICA
La proposición de valor del outsourcing radi­
ca en dos conceptos claves: conocimiento y masa
crítica. Cuando estos se combinan, logran que
un proceso tercerizado sea más económico que
hacerlo dentro de la empresa.
, En general, lo que se busca es el mejor servi­
cio al mejor precio mediante la utilización de
todas las innovaciones y los avances tecnológicos
al alcance. Y dentro de este contexto, el outsour­
c ngi es una de las herramientas de gestión de efi­
cacia más comprobada para llegar a la organiza­
ción empresarial del siglo XXI con estructuras
más reducidas y concencradas sólo en aquellas
habilidades que concribuyan a desarrollar claras
ventajas competitivas.
Michael Dell llevó a la cima a su empresa,
Dell Computer, especializándose en aquellas ca­
pacidades en que sus rivales eran más vulnera­
bles: marketing y servicios. No posee planeas, al­
quila dos talleres para ensamblar computadoras
e invierte su dinero en entrenamiento de geren­
tes de venta y técnicos del servicio.
Invierte en activos fijos sólo lo indispensa­
ble y recibe US$ 3 5 en ventas por cada dólar en
activos. Sus principales competidores reciben
apenas US$ 3.
Nike y Reebok también prosperaron al con­
centrarse en sus apricudes más destacadas: dise­
ño y marketing de calzado deportivo. Nike tiene
una pequefia fábrica que produce algunas partes
de zapatillas. Reebok ni siquiera tiene eso.
La correcta aplicación del outsourcing, redu-
ce y controla los costos operativos, permite el
acceso a habilidades de clase mundial, provee es­
tabilidad en la gestión, libera recursos internos 1
para otros propósitos, comparte el riesgo, pro­
porciona garantía de servicio y mejora el enfo­
que estratégico de la organización.
Según el foro económico mundial, el Perú
se encuentra en el 20% menos competitivo de
los 80 países cuya competitividad es medida
cada año. Estando claro que la globalización
exige afrontar alros índices de competencia y
que está estando próxima la firma de diversos
tratados de libre comercio, ¿podrán los empre­
sarios peruanos seguir subestimando el reto que
tienen por delante?
El outsourcing es la herramienta de gestión
más importante de los últimos años, según el
Harvard Business Review y constituye una prác­
tica que hoy factura cerca de US$ 500,000 mi­
llones aJ año. El outsourcing debe constituirse en
el atajo para imprimirle a las empresas peruanas
un «shock» de competitividad.
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