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Elaboración y evaluación de proyectos
Presupuesto
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Presupuesto
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Tecsup (2015). «Presupuestos » en Elaboración y evaluación de proyectos.

Lima: Tecsup, 2015.
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Tecsup. « Presupuesto ». Elaboración y evaluación de proyectos. Lima: Tecsup,

2015.
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Presuspuesto
Presupuestos
Índice
Listado de figuras y tablas……………………………………………………..... 5 ..
Presentación...................................................................................................7
Introducción……………………………………………………………..…..……..8
Objetivos…………………………………………………………………………....9
I. Planes operacionales…………………………............................................ 10 .....
1.1.Los planes operacionales………………………………………….......... 11 .......
II.Cálculo de costes: categorías……………………………..………………….13

2.1.Costes operacionales……………………………………………………. 13 ......
2.2.Costes organizativos (también llamados costes básicos)…………... 13 ..
2.3.Costes de empleo personal ……………………………………………..14

2.4.Costes de inversión…………………………….....................................14
III. Directrices y reglas presupuestarias……………………….......................15
IV. El presupuesto maestro………………………………................................16
V. El presupuesto de ventas………………………………………………....... 17 ...
VI. Presupuesto de producción.................................................................... 19 ....
VII.Presupuesto de compras de materiales directos………………………... 21 ...
VIII.Presupuestos………………………………………………………………....23
8.1. Presupuesto de consumo de materiales directos……………........... 23 ....
8.2. Presupuesto de mano de obra directa………………………..............23
8.3. Presupuesto de costos indirectos de fabricación……………........... 25 ....
8.4. Presupuesto de inventarios finales…………………………................26
3
Presupuesto
8.5. Presupuesto del costo de los artículos vendidos…………………….27
8.6. Presupuesto de gastos de venta…………………………………….... 28 .....
8.7.Presupuesto de gastos administrativos………………........................ 29 ..
8.8. Estado de ingresos presupuestado…………………......................... 30 ...
8.9. Presupuesto de caja…………………………………………………..... 30 .....
Ejercicios…………………………………………………………………………. 35 .......
Mapa conceptual……………………………................................................. 36
.......
Glosario……………………………………………………………….................. 37 ....
Bibliografía………………………………………………………….....................38
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Presuspuesto
Listado figuras y tablas

— Figuras
• Figura 1. Elaboración del presupuesto

• Figura 2. Secuencia del presupuesto maestro
• Figura 3. Presupuesto de ventas; primer trimestre del 20XX (programa 1a)
• Figura 4. Presupuesto de producción; primer trimestre del 20XX (programa
1b)
• Figura 5. Presupuesto de compra materiales directos; primer trimestre del

20XX (programa 1c)
• Figura 6. Presupuesto de consumo de materiales directos; primer trimestre de

20XX (programa 1d)
• Figura 7 Presupuesto de mano de obra directa; primer trimestre de 20XX

(programa 1e)
• Figura 8. Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 5,730 horas de

mano de obra directa para enero del 20XX (plan 1f)

mano de obra directa para febrero de 19XX (programa 1f)

mano de obra directa para febrero de 19XX (programa 1f)
• Figura 11. Presupuesto de inventarios finales; primer trimestre del 20XX

(programa 1g)
• Figura 12. Presupuesto de costo de artículos vendidos; primer trimestre del

20XX (programa 1h)
• Figura 13. Presupuesto de gastos de ventas; US$97,515 de ventas en dólares

para enero del 20XX (programa 1i)
• Figura 14. Presupuesto de gastos de venta; US$103,125 de ventas en dólares

para febrero del 20XX (programa 1i)
5
Presupuesto
• Figura 15. Presupuesto de gastos de venta; US$109,560 de ventas en

dólares para marzo del 20XX (programa 1i)
• Figura 16. Presupuesto de gastos administrativos por mes; primer trimestre del
20XX (programa 1j)
• Figura 17. ANEXO 1 Estados de ingresos presupuestados, primer trimestre del

20XX
• Figura 19. Pronóstico de entradas de caja; primer trimestre de 20XX

(programa 2a)
• Figura 20. Pronóstico de salidas de caja: materiales directos; primer trimestre

de 20XX (programa 2b)
— Tablas
• Tabla 1. Ejercicios
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Presuspuesto
Presentación
Tecsup Virtu@l, plataforma de Tecsup, inicia sus actividades a finales de los años
90 con el fin de aprovechar el uso extendido del internet para acortar distancias y
prolongar la comunicación entre alumno-docente, en modo virtual.
En la actualidad, esta plataforma se encuentra en su quinta versión y las
herramientas que se han desarrollado a lo largo de su vida propiciaron que sea más
amigable e intuitiva para el usuario.
Es mediante esta plataforma que Tecsup diseña y elabora una serie de cursos
virtuales, cuyo proceso de aprendizaje se caracteriza por implementar un novedoso
modelo colaborativo, el cual fomenta la interacción entre docentes y participantes.
«Presupuestos» del curso Elaboración y evaluación de proyectos es el resultado de
un trabajo conjunto, cuyo fin es propiciar el desarrollo de las capacidades
profesionales de cada uno de sus participantes.
Desde ya felicitamos a cada uno de los participantes de este curso por el deseo de
superación y la búsqueda del conocimiento. Nos sumamos a su esfuerzo, poniendo
todo de nosotros en la elaboración de este curso virtual.
Tecsup Virtu@l
7
Presupuesto
Introducción
Las decisiones financieras no son pura casualidad, surgen de la aplicación de

principios e instrumentos apropiados que dan pautas oportunas para el manejo
económico de una empresa.
En la presente unidad definiremos el concepto de “p p resupuesto”,
resupuesto los pasos
a seguir para su elaboración, sus ventajas y limitaciones dentro del proceso
del Planeamiento Financiero.
Los modelos de planeación sirven de base instrumental para la toma de decisiones
en cualquier empresa. Decidir sobre posibilidades de inversión es uno de los
aspectos más valiosos para el desarrollo de ésta. Por ello, en esta unidad, damos a
conocer los presupuestos operativos.
8
Presuspuesto
Objetivos
Objetivo ge ner a l
Conocer y explicar la importancia de los presupuestos operativos.
Objetivos espe c íficos

• Precisar los objetivos del presupuesto de ventas y de costos de
producción.
• Determinar que las partidas integrantes de los gastos de administración
se den de acuerdo con las necesidades derivadas de la estructura
orgánica.
9
Presupuesto
Planes operacionales
¿Qué es un presupuesto?
Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que
necesita gastarse para conseguir sus actividades planificadas (gasto) y dinero que
necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo o del proyecto
que está llevando a cabo (ingresos). Consiste en una estimación o en conjeturas
hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para realizar
su proyecto.
Un presupuesto no es:
• Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse,
siempre que tome medida para tratar las consecuencias del cambio. Así, por
ejemplo, si ha presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubre que
realmente lo que necesita es un generador, entonces podría comprar menos
ordenadores y adquirir el generador.
• Un simple registro de los gastos del último año, con un 15% extra añadido
para cubrir la inflación: cada año es distinto (ver también el apartado sobre
Diferentes técnicas presupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el
proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para
poner en práctica sus planes.
• Solo un requerimiento administrativo y financiero: el presupuesto no debería

formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la
hora de realizar un informe financiero para las partes interesadas; es una
herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar
mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad.
• Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestime el costo
real de las cosas con la esperanza de que le ayudará a recabar el dinero que
necesita; es mejor devolver a la empresa el dinero que no se ha empleado,
que pedir un poco más» para poder acabar el proyecto.
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Presuspuesto
El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo por

parte de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comúnmente
como planeación estratégica. La gerencia debe decidir dónde le gustaría que la
compañía estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como un vehículo para
movilizar la compañía en la dirección deseada. Todas las compañías tienen recursos
limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el fin
de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia. Una vez elaborado un
presupuesto, éste sirve como herramienta útil en el control de los costos. Se espera
que los gerentes se adhieran a sus presupuestos; un factor importante en la
evaluación del desempeño de un gerente es su habilidad para operar en forma
efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.
El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, se
es como un barco sin timón.
• El presupuesto indica cuánto dinero necesita para llevar a cabo sus
actividades.
• El presupuesto obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la

planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del
proceso presupuestario obliga a replantear los planes de acción.
• Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto indica cuándo necesitará

ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo las actividades.
• El presupuesto permite controlar los ingresos y gastos e identificar cualquier

tipo de problemas.
• El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y

transparencia financiera. Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse
gastado y recibido, pueden plantear preguntas bien fundadas sobre
discrepancias.
• No se puede recaudar dinero de los accionistas de la empresa a menos que

tenga un presupuesto. Los accionistas y gerentes utilizan el presupuesto
como base para decidir si lo que solicita es razonable y está bien planificado.
Los planes operacionales

Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen
los planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la
organización o proyecto empezará con un proceso de planificación estratégica,
donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel específico de tu
organización o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las
actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto
planificado.
11
Presupuesto
De este modo se constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser

presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que sepa lo que
estás planificando, pues tan sólo se incurrirá en gastos operacionales cuando
haga el trabajo real. También se conocen como costes directos.
…Podrías plantearte la siguiente pregunta: ¿no se podría al menos
preparar un presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van
a tener lugar de todos modos: alquiler, teléfono, material de papelería,
antes de iniciar una planificación estratégica?
La respuesta es «no». Los gastos generales deberían depender de lo que
pretenda hacer.
Así, por ejemplo, si decide poner la atención en las áreas rurales, puede que
decida que necesitas oficina de ventas de insecticidas agrícolas mucho más
pequeñas en las áreas urbanas, las cuales antes ha sido su base de trabajo. Así
pues, podemos decir que sus planes operacionales afectan a sus gastos
generales o básicos.
El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:
Figura 1. Elaboración del presupuesto

Fuente: Civicus.org .Elaboración de un proceso. Tomado el día 24 de julio del 2015 de:
http://www.civicus.org/new/media/Elaboracion%20de%20un%20propuesto%20Part%201.pdf
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Presuspuesto
Cálculo de costes:
categorías
El cálculo de costes le ayudará a determinar de manera realista lo que le costará

poner en práctica el plan operacional.
Cuando se lleve a cabo los planes, necesitará utilizar una amplia serie de
aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, información, equipamiento y
destrezas. La mayoría de ellas implicarán un coste añadido, que es el que ha de ser
calculado para desarrollar un presupuesto. Un cálculo meticuloso de estos costes
ayuda de la siguiente manera:
• Ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y
• Ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.
Los costes que se necesita calcular están clasificados del siguiente modo:
2.1. Costes operacionales

Costes directos resultantes de la realización del trabajo. Por ejemplo: el coste
del alquiler de instalaciones para la celebración de actos, la impresión de una
publicación, los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo;
también se podrían incluir materiales, equipamiento, transporte y servicios.
2.2. Costes organizativos (también llamados costes

básicos)
Costes de tu base organizativa que incluyen a la dirección, administración o
gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejor sistema de organización
para apoyar tus planes organizativos, incurrirás en los gastos organizativos
de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles
de actividad tan altos como habías esperado. Por ejemplo: si alquilas
instalaciones para tus proyectos, pero sólo consigues llevar a cabo dos de
ellos, aún tendrás que pagar el alquiler de los otros espacios; si has
contratado a una recepcionista, le tendrás que pagar, aunque se haya
dispuesto poco de sus servicios.
13
Presupuesto
2.3. Costes de empleo de personal

Costes de tu personal básico, como son los participantes en la
administración, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos
(este tipo de costes se pueden categorizar dentro de «costes organizativos»).
Estos costes incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia
médica o el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables.
Puedes «cancelar los costes de personal» a ciertos proyectos a cargo de la
organización. Así, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a gastar la
mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en
particular, entonces puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus
costes del proyecto. Si tu Director va a gastar un 15% de su tiempo
proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo proyecto,
entonces el 15% de su tiempo y subsidio también puede ser cargado a
nombre del proyecto.
2.4. Costes de inversión

Costes para grandes «inversiones» que, mientras sean necesarias
debido al proyecto o proyectos, permanecerán como capital organizativo
incluso después de que acabe el proyecto. Los vehículos y equipamiento
como también los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta
categoría.
Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, sólo un proyecto en
particular los necesite.
Dependiendo de cómo pretendas utilizar el equipamiento, lo podrían
presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes
organizativos.
Recordar
Un presupuesto es un documento que traduce los planes en

dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir sus
actividades planificadas y dinero que necesita generarse para
cubrir los costes de finalización del trabajo o del proyecto que
está llevando a cabo .
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Presuspuesto
Directrices y reglas
presupuestarias
Aunque la elaboración del presupuesto depende en cierta manera de las

particularidades de tu organización, hay ciertas directrices que se pueden aplicar
transversalmente en proyectos y organizaciones.
Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de
directrices que ayudarán a tratar situaciones habituales.
• Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un
presupuesto que pronostique varios años de una misma vez. Aunque lo más
frecuente sea que el presupuesto del año venidero resulte el más preciso, el
pronóstico para los próximos años aporta algún indicio sobre los niveles de
financiación que podrían necesitarse. A menudo se tiene en cuenta cierta
reserva para la inflación de los años posteriores y para las actividades
previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres años debería
basarse en un plan de tres años de duración.
• Los cálculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con

fundamento. Compruebe cualquier cifra que tenga de años anteriores que te
puedan aportar información de utilidad. Tome notas de cualquier gasto poco
corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de oficinas). Una pequeña
cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada
repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida
el presupuesto.
• Para sus propios propósitos administrativos, divida el presupuesto para el año

siguiente en presupuestos mensuales, pues le ayudará a vigilar tu flujo de
dinero. También te ayudará a recoger rápidamente desviaciones.
15
Presupuesto
El presupuesto maestro
Está integrado sobre la base de dos áreas que son:

• El presupuesto de operación.
• El presupuesto financiero.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas.
El proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestado, el
presupuesto de caja y el balance general presupuestado.
Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros
regulares, excepto que se trabaja con el futuro más que con el pasado.
Figura 2. Secuencia del presupuesto maestro.

Fuente: Elaboración propia
16
Presuspuesto
El presupuesto de ventas
La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las demás partes del
presupuesto maestro es el pronóstico de ventas. Si este pronóstico ha sido
preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serán mucho más confiables. Por ejemplo, el pronóstico de ventas
suministra los datos para elaborar presupuestos de producción, de compra, de
gastos de venta y administrativos. Si el pronóstico de ventas es erróneo, los
presupuestos relacionados serán menos confiables.
En muchas compañías, el pronóstico de ventas empieza con la preparación de
estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores. Luego estas
estimaciones se remiten a los respectivos gerentes de distrito. Aquí, los
procedimientos de pronóstico varían mucho. Por lo general, los gerentes de distrito
revisan las estimaciones y hacen ajustes con base en la información adicional o en
su propia experiencia. Después las estimaciones se consolidan y se remiten al
gerente general de mercadeo para su revisión y aprobación.
Antes del inicio del proceso, algunos datos básicos externos e internos son
desarrollados por el departamento del gerente general de mercadeo o un
departamento especializado en investigación de mercados. En algunas compañías,
esta información queda a disposición de los gerentes de distrito e incluso del
personal de ventas, como ayuda para el desarrollo del pronóstico. En otras
compañías, la información queda a disposición sólo del gerente de ventas.
Usualmente en los datos se considera lo siguiente: pronósticos económicos
generales, ventas y utilidades de la industria, condiciones del inventario y
condiciones competitivas. También puede suministrarse información interna en
forma conveniente, como ventas y utilidades pasadas de la compañía por producto,
vendedor, territorio y canales de distribución.
Muchos productos presentarán un patrón de tendencia estacional que difiere del
patrón de cualquier otro producto. Esta tendencia debe tenerse en cuenta cuando
se establece el pronóstico anual y se fijan las ventas esperadas para los meses. Se
han dedicado libros completos a la elaboración de pronósticos y a la
presupuestación, y no pretendemos repartirlos en detalle en un texto de contabilidad
de costos.
Para que el ejemplo sea sencillo, supóngase que Chadwick Company* fabrica y
vende un producto y emplea un solo canal de distribución. Si hubiera más
17
Presupuesto
productos, se haría un pronóstico de venta separado para cada producto. Si se

emplea más de un canal de distribución, el pronóstico de venta de cada producto
presentaría una clasificación por canales de distribución, como mayoristas,
intermediarios o minoristas. Un análisis de ventas por canal de distribución revelará
la cantidad con que cada canal está contribuyendo a las ventas y a las utilidades
netas. Si el porcentaje de utilidad neta en ventas con los mayoristas o intermediarios
es muy bajo, por ejemplo, puede indicar a la compañía la necesidad de cambiar su
canal de distribución. En vez de vender a mayoristas e intermediarios, la compañía
puede establecer sus propios puntos de venta y así vender al por menor sus
productos.
Supóngase que Chadwick Company* ha terminado el proceso de pronóstico de
ventas y presupuestó las siguientes cantidades para el primer trimestre, a un
precio promedio de venta de US$33.
* Tomado de: Contabilidad de Costos. Polimeni Ralph,Fabozzi Frank, Adelberg

Arthur.
Programa 1a
Información necesaria:
a) Presupuesto de ventas unidades
b) Precio de venta por unidad Fórmula:
Presupuesto de ventas = Presup. Ventas (unidades) x Precio de venta unidad
Presupuesto de ventas; primer trimestre del 20XX (programa 1a)
Figura 3. Presupuesto de ventas; primer trimestre del 20XX (programa 1a)

Fuente: Polimeni Ralph,Fabozzi Frank, Adelberg Arthur (1994). Contabilidad de costos. 3ra Edición.
McGraw-Hill INTERAMERICANA, S.A. Transversal 42B 19-77, Santafé de Bogotá, Colombia.
18
Presuspuesto
VI. Presupuesto de
producción
Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente
relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado.
Básicamente, el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado
por los cambios en el inventario. Antes de adelantar trabajo en el presupuesto de
producción, debe determinarse si la fábrica puede producir las cantidades
estimadas en el presupuesto de ventas. La producción debe planearse a un nivel
eficiente, de manera que no haya grandes fluctuaciones en la contratación de
empleados de la fábrica. Para estabilizar la cantidad de empleados también es
necesario mantener los inventarios a un nivel eficiente. Si los inventarios son
demasiado bajos, la producción puede interrumpirse; si son muy altos, los costos
de manejo pueden ser excesivos. Chadwick Company desea que las siguientes
unidades del inventario de artículos terminados estén disponibles en las fechas
especificadas del año próximo: 1 de enero, 2,140 unidades; 31 de enero, 2,050
unidades; 28 de febrero, 2,175 unidades; 31 de marzo, 2,215 unidades. Los
inventarios de materiales directos deben establecerse a un nivel del 60% de las
exigencias de producción del mes siguiente. Con la información suministrada en el
presupuesto de ventas (programa 1a) y en las anteriores estimaciones de inventario,
puede elaborarse el presupuesto de producción. Para una mejor comprensión de
las ilustraciones de] presupuesto, sólo aparecen los tres primeros meses del año y
un departamento de producción. Los meses o departamentos adicionales serían, en
gran parte, repeticiones.
Programa 1b
a) Presupuesto de ventas en unidades.
b) Inventario final en unidades.
c) Inventario inicial en unidades.
Fórmula: (en unidades)
Presupuesto Producción = Presup. Ventas + Inv. Final deseado – Inv. Inicial
19
Presupuesto
Figura 4 . Presupuesto de producción; primer trimestre del 20XX (programa 1b)

20
Presuspuesto
VII. Presupuesto de
compras de materiales
directos
Como se señaló antes, Chadwick Company va a mantener un, inventario de

materiales directos igual al 60% de los requerimientos de producción del mes
siguiente. Este es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse,
puesto que las cantidades por comprar y los programas de entrega deben
establecerse rápidamente para que los materiales directos estén disponibles
cuando se necesiten. Por lo general, se dispone de una hoja de especificación o
fórmula para cada producto que muestra el tipo y la cantidad de cada material
directo por unidad de producción.
Con base en esta hoja, el departamento de compras prepara los programas de
compra y entrega, que deben estar estrechamente coordinados con el presupuesto
de producción y con los programas de entrega de1 proveedor. El presupuesto de
suministros y de materiales indirectos se incluye, por lo general, en el presupuesto
de costos indirectos de fabricación. La hoja de costos estándares de la compañía
indica que para cada unidad de producto terminado se requiere una unidad de
materiales directos. El precio acordado para los materiales directos es de US$8.50
por unidad hasta el 1 de marzo, fecha en que se incrementaría a US$9 la unidad.
Un presupuesto de compra de materiales directos también es útil cuando se
proyectan las exigencias financieras de una compañía. Para el primer trimestre, se
muestran las unidades requeridas que deben comprarse y los costos relacionados
por mes y por trimestre.
Programa 1c
a) presupuesto de producción en unidades
b) inventario final en unidades
c) inventario inicial en unidades
d) precio de compra por unidad
21
Presupuesto
Fórmula:
Compra de materiales directos requeridos (unidades)
= (presupuesto de producción en unidades)
X Materiales directos requeridos para producir una unidad
+ Inventario final deseado en unidades
- Inventario inicial en unidades
Costo de compra de materiales directos
= Compras de materiales directos requeridos (unidades)
X Precio de compra por unidad
Figura 5. Presupuesto de compra materiales directos; primer trimestre del20XX (programa 1c)
22
Presuspuesto
Presupuestos
8.1. Presupuesto de consumo de materiales directos
Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras
y se piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el
presupuesto de consumo de materiales directos para propósitos del
presupuesto. Este presupuesto es una herramienta útil en la planeación de las
actividades operacionales. La hoja de costos estándares de Chadwick
Company revela que se requiere una unidad de materiales directos por cada
unidad de producto terminado. El costo unitario es el mismo que se usó para las
compras, es decir, US$8.50 para enero y febrero, y US$9 para marzo. El
consumo se presupuesta como sigue:
Programa 1d
a) Presupuesto de materiales directos de producción en unidades.
b) Precio de compra en unidades.
Fórmula:
Presupuesto de consumo de materiales directos
= Mat. directos requeridos (unids.) X Costo unitario de materiales directos
Figura 6 . Presupuesto de consumo de materiales directos; primer trimestre de 20XX (programa 1d)
8.2. Presupuesto de mano de obra directa

Por lo general, los ingenieros fijan las necesidades de mano de obra directa con
base en los estudios de tiempo.
23
Presupuesto
El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con los de

producción, de compras y con las demás partes del presupuesto maestro. La
mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costos indirectos de
fabricación. El departamento de personal deberá expresar en los presupuestos
de mano de obra directa e indirecta los tipos y la cantidad de empleados
requeridos y cuándo se necesitan. Si el programa de producción demanda más
trabajadores de los que están realmente empleados, el departamento de
personal debe proveer un programa de capacitación para los nuevos
trabajadores. Si el presupuesto para el año entrante requiere menos
trabajadores de los que actualmente están empleados, el departamento de
personal preparará una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos
después de tener en cuenta las habilidades y los derechos de antigüedad de
cada uno de ellos, de acuerdo con la política de la compañía o el convenio'
colectivo entre el sindicato y la empresa.
Los datos de costos estándares de Chadwick Company indican que se
requieren 2 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de
producto. La tarifa estándar por hora es de US$3 al 1 de enero, pero se espera
que aumente a US$3.50 al 1 de febrero. El siguiente es el presupuesto que
refleja las horas de mano de obra directa requeridas y el costo de mano de obra
directa.
Programa 1e
a) Presupuesto de producción en unidades.
b) Horas de mano de obra directa en unidades.
c) Tasa por hora de mano de obra directa.
Fórmula:
Presupuesto de mano de obra directa = Unidades de producción requeridas
X Horas de mano de obra directa por unidad x Tarifa por hora de mano de
obra directa
Figura 7. Presupuesto de mano de obra directa; primer trimestre de 20XX (programa 1e)
24
Presuspuesto
8.3. Presupuesto de costos indirectos de fabricación

Los jefes de departamento deben ser responsables de los costos incurridos por
sus respectivos departamentos.
Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de
aquellos de los que el jefe de departamento es directamente responsable. Por
lo general, el jefe de departamento preparará los presupuestos del
departamento correspondientes al periodo presupuestado. Después de la
revisión efectuada por el comité de presupuesto, al jefe de departamento se le
solicita verificar
y comentar cualquier revisión antes de su aprobación final. Para un mejor
control, los costos fijos y variables se separan como sigue: los costos fijos tienen
valores totales asignados en dólares en tanto que a los costos variables se les
asignan tasas, por ejemplo, con base en las horas de mano de obra directa. A
continuación se presentan los presupuestos para los tres primeros meses del
año:
Programa 1f
a) Presupuesto de horas de mano de obra directa.
b) Costos fijos.
c) Costos variables.
Fórmula:
Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos indirectos fijos totales
+ (Total de horas presupuestadas de mano de obra directa x Tasa de costos
variables por hora de mano de obra directa)
Figura 8. Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 5,730 horas de mano de obra directa para
enero del 20XX (plan 1f)
25
Presupuesto
Figura 9. Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 6,500 horas de mano de obra directa para
febrero de 19XX (programa 1f)
Figura 10. Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 6,720 horas de mano de obra directa
para febrero de 19XX (programa 1f)
8.4. Presupuesto de inventarios finales

Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para
el inventario de materiales directos y de artículos terminados en el presupuesto
del costo de los artículos vendidos y el balance general presupuestado. Los
cálculos de estas cantidades, empleando el método de inventario Peps,
aparecen en el programa 19. El inventario inicial de materiales directos para el1
de enero de 19XX fue de 1,719 unidades a US$8.50 (US$14,612). El inventario
inicial de artículos terminados fue de 2,140 unidades a US$20.11 (US$43,035).
Programa 1g
Fórmula:
Costo del inventario final presupuestado = Inventario final (unidades) x Costo
estándar por unidad.
26
Presuspuesto
Figura 11. Presupuesto de inventarios finales; primer trimestre del 20XX (programa 1g)
8.5. Presupuesto del costo de los artículos vendidos

Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos
pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y
ajustados por los cambios en inventario.
Programa 1h
a) Presupuesto de consumo de materiales directos.
b) Presupuesto de mano de obra directa.
c) Presupuesto de costos indirectos de fabricación.
d) Inventario inicial de artículos terminados.
e) Inventario final de artículos terminados.
Fórmula:
Presupuesto de costo de los artículos vendidos =
Presupuesto de consumo de materiales directos +
Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de
fabricación + Inventario inicial de artículos terminados Inventario final de
artículos terminados.
Figura 12.
12 . Presupuesto de costo de artículos vendidos; primer trimestre del 20XX (programa 1h)
27
Presupuesto
8.6. Presupuesto de gastos de venta

Los gastos de venta están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras
variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciación; los
principales gastos variables, como comisiones y publicidad, se basan en las
cifras en dólares por concepto de ventas y, por tanto, varían directamente con
las ventas. Chadwick Company tiene los siguientes gastos variables de venta:
comisiones, 3% de las ventas brutas; publicidad, 1% de las ventas brutas;
cuentas incobrables, 2% de las ventas a crédito. (Las ventas a crédito serían de
US$92,115 para enero, US$96,925 para febrero y US$102,060 para marzo). A
continuación, se presentan los presupuestos de gastos de venta de Chadwick
Company para enero, febrero y marzo de 20XX.
Programa 1i
a) Ventas en dólares.
b) Gastos fijos.
c) Gastos variables.
Fórmula:
Presupuesto de gastos de venta = Gastos fijos totales por ítem + [Ventas en
dólares X Tasa de gastos variables (%) por ítem]
Figura 13
1 3 . Presupuesto de gastos de ventas; US$97,515 de ventas en dólares para enero del 20XX
(programa 1i)
Figura 14.
14 . Presupuesto de gastos de venta; US$103,125 de ventas en dólares para febrero del 20XX
(programa 1i)
28
Presuspuesto
Figura 15. Presupuesto de gastos de venta; US$109,560 de ventas en dólares para marzo del 20XX
(programa 1i)
8.7. Presupuesto de gastos administrativos

Los gastos en esta categoría deben clasificarse de tal manera que a los
individuos de la organización encargados de su incurrimiento y control de
gastos específicos se les cargue la responsabilidad. En algunos casos, una
parte de estos gastos puede asignarse a operaciones como compra o
investigación, pero en este caso consideraremos todas las partidas como
gastos fijos no asignables. Puesto que son gastos fijos, será necesario tener sólo
un presupuesto para cada uno de los meses del primer trimestre del 20XX.
P rograma 1j
a) Gastos fijos
Fórmula:
Presupuesto de gastos administrativos = Suma de los gastos fijos
Figura 16. Presupuesto de gastos administrativos por mes; primer trimestre del 20XX (programa 1j)
29
Presupuesto
8.8 . Estado de ingresos presupuestado

El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costo de
los artículos vendidos, gastos de ventas y administrativos, se resume en el
estado de ingresos presupuestado. Allí se presenta el resultado neto de las
operaciones del periodo presupuestado. Como puede verse en el siguiente
estado (Anexo 1), las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empezó
con US$97,515 para enero, US$103,125 para febrero, y aumentó a US$109,560
en marzo. Sin embargo, la utilidad neta no revela un incremento proporcional. A
medida que la compañía avance en el periodo presupuestado, el director de
presupuesto deberá investigar el aumento continuo en el costo de los artículos
vendidos y tratará de reducir los costos. Posiblemente se sustituye un material
de costo menor, si puede mantenerse la calidad.
Figura 17. ANEXO 1 Estados de ingresos presupuestados, primer trimestre del 20XX
8.9. Presupuesto de caja

Presupuesto de caja se reconoce como una herramienta gerencial básica, y la
cuidadosa planeación del efectivo se considera un elemento de rutina en una
gerencia eficiente. Los buenos presupuestos de caja contribuyen en forma
significativa a la estabilización de los saldos de caja y a mantener estos saldos
razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo. Por lo
general, los presupuestos de caja ayudan a evitar cambios arriesgados en la
situación de efectivo que puedan poner en peligro la posición de crédito de la
compañía o posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores. Debe
hacerse una cuidadosa planeación del efectivo, en especial para las grandes
salidas de caja, como pagos de préstamos bancarios, retiros de títulos valores,
adquisiciones de otras compañías, gastos de capital, contribuciones a las
pensiones y pagos parciales a los impuestos sobre la renta. En la mayor parte
de las empresas, las entradas de caja provienen principalmente de la
recaudación de cuentas por cobrar y de las ventas de contado. La cantidad
estimada de recaudaciones en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la
experiencia de las cobranzas en efectivo de la compañía.
Un estudio de las recaudaciones para unos pocos meses indicará el patrón
general de cobros.
Por ejemplo, el estudio puede revelar que el 10% de las ventas a crédito del
mes en curso se recaudan este mes, el 80% de las ventas a crédito del último
30
Presuspuesto
mes se recaudan en este mes, el 8% de las ventas a crédito de hace dos meses
se cobran en este mes y el 2% son cuentas incobrables. Supóngase que el
negocio se inició en diciembre.
A manera de ilustración, se aplicarán los anteriores porcentajes a las ventas
apropiadas para obtener los cobros estimados de los primeros tres meses del
año de
20XX. Las ventas totales para diciembre de 20XX, el primer mes de operación,
y para los siguientes tres meses son como sigue: diciembre, US$95,040; enero,
US$97,515; febrero, US$103,125; v marzo, US$109,560. Las ventas de contado
incluidas en las ventas totales fueron: diciembre, US$4,200; enero, US$5,400;
febrero, US$6,200; y marzo, US$7,500. No hubo otros ingresos de caja durante
este periodo. A continuación se presenta el programa 2a, el pronóstico de
entradas de caja, que muestra el total estimado de cobros de efectivo para cada
mes durante el trimestre.
Figura 18
1 8 . Pronóstico de entradas de caja; primer trimestre de 20XX (programa 2a)
Las salidas de caja se basan en los presupuestos individuales previamente

preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a
la base de caja. Por ejemplo, los materiales directos comprados no se pagan
en su totalidad en el mismo mes; los pagos se efectúan un 60% en el mes de
compra y un 40% en el mes siguiente. Una parte de la nómina del mes
generalmente se acumula al final del mes y no origina una salida para el mes
corriente; sin embargo, la parte acumulada del mes anterior es una salida de
este mes. Para simplificar, no se mostrarán las acumulaciones de nómina.
Naturalmente, las partidas diferentes de caja, como provisiones por
depreciación y cuentas incobrables, no requieren salidas de caja. Estas
cantidades deben deducirse de los totales de los planes para propósitos del
presupuesto de desembolso de caja. A continuación, se presenta el progre 2b,
sobre pronóstico de salidas de caja para materiales directos en el primer
trimestre del 20XX.
31
Presupuesto
Figura 19
1 9 . Pronóstico de salidas de caja: materiales directos; primer trimestre de 20XX
(programa 2b)
En la preparación del presupuesto de caja, el saldo inicial de caja se agrega a

las entradas de caja estimadas para mostrar la cantidad esperada de dinero
disponible cada mes. De esta cantidad se deducen las salidas esperadas de
caja para determinar el superávit (o el déficit) de caja al final del mes. Si existe
un superávit, debe pensarse en una posible inversión a corto plazo. Si hay
déficit, la suma, por ejemplo, debe ser solicitada en préstamo- al banco sobre
una base previamente convenida. El interés, lo mismo que el capital de una
deuda, deben incluirse en los pagos del préstamo. Por lo general, los pagos de
los créditos se hacen al final de un periodo.
Programa 2c Presupuesto de caja
a) Saldo en caja, inicial

b) Entradas presupuestadas de caja para el periodo
c) Salidas presupuestadas de caja para el periodo
Fórmula:
Saldo final en caja = Saldo inicial en caja

+ Entradas presupuestadas de caja para el periodo
Salidas presupuestadas de caja para el periodo
El saldo inicial en caja es de US$20,137. Las compras de materiales directos se

han convertido a una base de caja. La depreciación, las cuentas incobrables y
otras partidas diferentes de caja deben deducirse de los programas de costos
indirectos de fabricación, gastos de venta y administrativos. Las salidas de caja
que no se incluyen en los programas de gastos son los impuestos sobre la renta,
así: enero, US$7,183; febrero, US$5,706; y marzo, US$6,453. Además las
compras de equipo se proyectan así: enero, US$22,000; febrero, US$10,000; y
marzo, US$7,500. La gerencia desea mantener un saldo en caja de US$20,000
para propósitos operacionales.
32
Presuspuesto
Cualquier deficiencia estimada por debajo de esa cantidad al final de mes, debe
tomarse en préstamo del banco de la compañía en incrementos de US$1,000
al comienzo de ese mes a una tasa del 12% anual. El interés debe pagarse al
final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse cuando haya efectivo
disponible. Los préstamos, los reintegros y los intereses se presentan en la
sección financiera. El presupuesto de caja se muestra en el programa 2c.
E stado presupuestado de los flujos de caja
Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante el periodo en caja y
en los equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta liquidez). Las
entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujo de
caja según las actividades operacionales, de inversión y financieras.
Las actividades operacionales usualmente involucran la producción y el
despacho de artículos y el suministro de servicios. Los flujos de caja de las
actividades operacionales son por lo general los efectos de caja de las
transacciones y otros hechos que afectan la determinación de la utilidad neta.
Las actividades de inversión incluyen la concesión y cobro de préstamos, y la
adquisición y traspaso de deudas o de instrumentos de valor líquido y bienes,
planta y equipos y otros activos productivos; es decir, activos que la empresa
posee o utiliza en la producción de artículos o servicios (distintos de los
materiales que hacen parte del inventario de la empresa).
Las actividades financieras incluyen la obtención de recursos por parte de los
propietarios y el suministro a éstos de un rendimiento sobre su inversión y un
rendimiento de ella; toma de dinero en préstamo y reembolso de las cantidades
tomadas en préstamo, o de lo contrario la determinación dé la obligación; y
obtención y pago de recursos adquiridos de los acreedores con base en el
crédito a largo plazo.
33
Presupuesto
Figura 20. Presupuesto de caja; primer trimestre del 20XX (programa 2c)
La compañía Weber ha presupuestado ventas de 100 000 unidades de su

producto para el presente año. Los costos unitarios esperados, con base en la
experiencia anterior, deben ser de $ 60 de materiales directos, $ 40 de mano
de obra directa en la fabricación y $ 30 de gastos generales de fabricación.
Suponga que no existen inventarios iniciales o finales de producción en
proceso. Weber comienza el año con 30 000 unidades terminadas, pero
presupuesta el inventario de bienes terminados finales en sólo 10 000 unidades.
Calcule los costos presupuestados de producción.
Figura 21. Realización de un presupuesto maestro

34
Presuspuesto
IX. Ejercicios
1.- La empresa fabricantes de Cortinas “Blanquería” presenta los siguientes informes
financieros para lo cual solicita que se pueda elaborar los presupuestos operativos
y de inversión.
Costos total (soles s/.)
Rieles 50 000
Tela 80 000
Ganchos 15 000
Remalladora 3 000
Personal de limpieza 2 000
Tiza 500
Blanqueadores 4 000
Hilo 1 000
Costureras 6 000
Máquina de coser 80 000
Planchas 30 000
Etiquetas 40 000
3 000
Planchadoras
Tabla 1. Ejercicio
2.- Según los costos obtenidos, ¿qué le recomendarías al inversionista?

3.- En base la data anterior, determina cuáles constituyen costos directos y cuales
son costos indirectos.
35
Presupuesto
Mapa conceptual
|
36
Presuspuesto
Glosario
• Presupuesto. Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero:
dinero que necesita gastarse para conseguir sus actividades planificadas (gasto) y
dinero que necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo o del
proyecto que está llevando a cabo (ingresos).
• Costes de empleo de personal.
personal. Costes de tu personal básico, como son los
participantes en la administración, las personas que realizan un trabajo transversal de
proyectos (este tipo de costes se pueden categorizar dentro de «costes
organizativos»).
• Costes de inversión.
inversión . Costes para grandes «inversiones» que, mientras sean
necesarias debido al proyecto o proyectos, permanecerán como capital organizativo
incluso después de que acabe el proyecto. Los vehículos y equipamiento como
también los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta categoría.
• Presupuesto maestro. Está integrado sobre la base de dos áreas que son: el
presupuesto de operación y el presupuesto financiero.
37
Presupuestoo
Bibliografía
— Libros de con sulta

• Malcom, D.C; Roseboom. J. H, Clark, C.E; Fazar, W. Application of a Technique for
Research and Development Program Evaluation, “Operation Research”, Volumen 7.
1959, Págs. 646 – 70.
• Kelley J. E. y Walter, M. R. Critical Path Planning and Scheduling – Procedings of the
Eastern Joint Computer Conference, 1959, Págs. 160 – 173.
• Polimeni Ralph,Fabozzi Frank, Adelberg Arthur.Contabilidad de costos. 3ra Edición.
McGraw-Hill INTERAMERICANA, S.A. Transversal 42B 19-77, Santafé de Bogotá,
Colombia. (1994).
38

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Elaboración y evaluación de proyectos

Copyright © por TECSUP

Queda prohibida, sin la autorización de TECSUP, la reproducción total o parcial de

La información contenida en esta obra tiene un fin exclusivamente didáctico y, por

Para citar este documento:

Tecsup (2015). «Presupuestos » en Elaboración y evaluación de proyectos.

Tecsup. « Presupuesto ». Elaboración y evaluación de proyectos. Lima: Tecsup,

I. Planes operacionales…………………………............................................ 10 .....

1.1.Los planes operacionales………………………………………….......... 11 .......

II.Cálculo de costes: categorías……………………………..………………….13

2.2.Costes organizativos (también llamados costes básicos)…………... 13 ..

2.3.Costes de empleo personal ……………………………………………..14

III. Directrices y reglas presupuestarias……………………….......................15

IV. El presupuesto maestro………………………………................................16

V. El presupuesto de ventas………………………………………………....... 17 ...

VI. Presupuesto de producción.................................................................... 19 ....

VII.Presupuesto de compras de materiales directos………………………... 21 ...

8.1. Presupuesto de consumo de materiales directos……………........... 23 ....

8.2. Presupuesto de mano de obra directa………………………..............23

8.3. Presupuesto de costos indirectos de fabricación……………........... 25 ....

8.4. Presupuesto de inventarios finales…………………………................26

8.5. Presupuesto del costo de los artículos vendidos…………………….27

8.6. Presupuesto de gastos de venta…………………………………….... 28 .....

8.7.Presupuesto de gastos administrativos………………........................ 29 ..

8.8. Estado de ingresos presupuestado…………………......................... 30 ...

8.9. Presupuesto de caja…………………………………………………..... 30 .....

Listado figuras y tablas

• Figura 1. Elaboración del presupuesto

• Figura 5. Presupuesto de compra materiales directos; primer trimestre del

• Figura 6. Presupuesto de consumo de materiales directos; primer trimestre de

• Figura 7 Presupuesto de mano de obra directa; primer trimestre de 20XX

• Figura 8. Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 5,730 horas de

• Figura 9. Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 6,500 horas de

• Figura 10. Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 6,720 horas de

• Figura 11. Presupuesto de inventarios finales; primer trimestre del 20XX

• Figura 12. Presupuesto de costo de artículos vendidos; primer trimestre del

• Figura 13. Presupuesto de gastos de ventas; US$97,515 de ventas en dólares

• Figura 14. Presupuesto de gastos de venta; US$103,125 de ventas en dólares

• Figura 15. Presupuesto de gastos de venta; US$109,560 de ventas en

• Figura 17. ANEXO 1 Estados de ingresos presupuestados, primer trimestre del

• Figura 19. Pronóstico de entradas de caja; primer trimestre de 20XX

• Figura 20. Pronóstico de salidas de caja: materiales directos; primer trimestre

Las decisiones financieras no son pura casualidad, surgen de la aplicación de

Objetivos espe c íficos

• Solo un requerimiento administrativo y financiero: el presupuesto no debería

El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo por

• El presupuesto obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la

• Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto indica cuándo necesitará

• El presupuesto permite controlar los ingresos y gastos e identificar cualquier

• El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y

• No se puede recaudar dinero de los accionistas de la empresa a menos que

Los planes operacionales

De este modo se constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser

Figura 1. Elaboración del presupuesto

El cálculo de costes le ayudará a determinar de manera realista lo que le costará

2.1. Costes operacionales

2.2. Costes organizativos (también llamados costes

2.3. Costes de empleo de personal

2.4. Costes de inversión

Un presupuesto es un documento que traduce los planes en

Aunque la elaboración del presupuesto depende en cierta manera de las

• Los cálculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con

• Para sus propios propósitos administrativos, divida el presupuesto para el año