b12 I EL COMERCIO miércoles 22 de setiembre del 2010
almargen
Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe
pienSe
piense en cómo Se
se verá Su
Primero el cliente, luego los accionistas
E
l capitalismo mo-
derno puede divi-
dirse en dos gran-
des períodos. El
primero, el capitalismo de la
gestión, comenzó en 1932 y
fue definido por la entonces
radical idea de que las firmas
debían ser dirigidas por pro-
fesionales y no necesaria-
mente por sus propietarios.
El segundo, el capitalismo
del valor para el accionista,
empezó en 1976 y su norma
rectora era que el propósito
de toda corporación debería
ser maximizar la riqueza de
los accionistas. Es decir, si
la firma se empeña en este
propósito, se beneficiarán
los accionistas y la sociedad
en su conjunto.
Tal vez las dos figuras
más importantes del movi-
miento a favor del accionis-
ta fueron Roberto Goizueta,
el CEO de Coca-Cola desde
1981 hasta su muerte, en
1997; y Jack Welch, CEO de
General Electric desde 1981
hasta el 2001. Ambos fueron
abiertos defensores de enfo-
car a las empresas en el valor
para los accionistas, y los dos
recibieron cantidades inédi-
tas de compensación basa-
da en acciones. Goizueta se
convirtió en el primer ejecu-
tivo estadounidense multi-
millonario en posesión de
acciones en una compañía
que no había fundado ni sa-
cado a la bolsa. Y se estima-
ba que Welch tenía US$900
millones en acciones de GE
cuando dejó la empresa.
¿Pero están mejor los
accionistas desde que des-
plazaron a los ejecutivos del
centro del mundo de los ne-
gocios? La respuesta es no.
Desde 1933 hasta fines de
1976, cuando se decía que
eran una mera comparsa de
su empreSa
empresa mañana, no en generar gananciaS
los ejecutivos profesionales,
los accionistas de las firmas
del S&P 500 obtuvieron una
tasa de retorno real anual de
7,6%. Desde 1977 hasta fines
de 2008, a los accionistas del
S&P 500 les fue mucho peor:
obtuvieron retornos de 5,9%
por año. Si usted modifica las
fechas de inicio y término de
ambos períodos, puede lle-
gar a cifras de desempeño
con cierta paridad, pero no
hay evidencia que señale
que los accionistas fueron
más beneficiados cuando
sus intereses fueron puestos
en primerísimo lugar.
Entonces, ¿si los accio-
nistas fueran lo único que
les preocupara, acaso enfo-
la única manera
segura de aumentar
el valor para los
accionistas es elevar
las expectativas sobre
el desempeño futuro de
la compañía
carse en aumentar el valor
para los accionistas sería la
mejor manera de asegurar-
se de que ellos se beneficia-
rían? No. Para crear valor pa-
ra los accionistas, usted de-
bería tratar de maximizar la
satisfacción de los clientes.
la presión de la firma
Los accionistas tienen un
derecho residual sobre los
activos y las ganancias de
la firma. Esto significa que
el valor para ellos no tiene
casi nada que ver con el pre-
sente, pues las ganancias
presentes son una pequeña
fracción del valor de las ac-
ciones comunes.
EL COMERCIO miércoles 22 de setiembre del 2010 I b13
LoS
Los caSoS
casos de grandeS
grandes compañíaS
compañías como procter & gambLe o Johnson
JohnSon & Johnson,
JohnSon, que han puesto
pueSto en primer Lugar La satisfacción
SatiSfacción deL cLiente
roger martin en vez de Las
LaS ganancias
gananciaS de SuS
sus accioniStaS,
accionistas, deScubren
descubren La que debería ser
Ser una regLa para eL empresariado:
empreSariado: no trabaJar para cumpLir Las
LaS
decano de rotman school of management, university of toronto
metas
metaS de corto pLazo que satisfagan
SatiSfagan a Los
LoS dueños
dueñoS de una firma, sino
Sino gestionar
geStionar eL crecimiento de esta
eSta en base
baSe a un trabaJo sóLido
SóLido
ganancias hoy
ilustración: claudia gastaldo BloomBerg
Sin embargo, no hay du- transada en bolsa haya pasa- pensarán con liderazgo en compañías no se empeñan
da de que si las expectativas do por alto cualquier conside- ventas, utilidades y creación en elevar el valor para los
para el desempeño futuro ración respecto de las utilida- de valor, permitiendo con accionistas, sus consejos
de una empresa son opti- des, le hicieron grandes elo- ello que prosperen nuestra de administración suelen
mistas, el valor para los ac- gios por la ejemplar posición gente, nuestros accionistas y no distraer a sus CEO con
cionistas será alto. A media- moral que adoptó. las comunidades en las cua- la compensación basada en
dos del 2009, las acciones de Sin embargo, al examinar les vivimos y trabajamos”. acciones que se enfocan en
Google se transaban con un el credo nos damos cuenta de el corto plazo o se ejecutan
múltiplo de precio/ganan- que su decisión tenía menos lA AcciÓn DeterminA al momento de su retiro. Es
cia cercano a 35x porque la que ver con su posición mo- ¿Por qué les va tan bien a las simple: las recompensas
gente creía que los ingresos ral que con los objetivos cla- empresas que no se enfocan de corto plazo alientan a los
y la importancia de la firma ramente definidos de J&J. en maximizar el valor para CEO a gestionar las expecta-
seguirían creciendo. Burke solo seguía el credo, los accionistas? Porque sus tivas de corto plazo en vez de
Las implicancias de todo como lo habría hecho cual- CEO están libres para con- impulsar el progreso real.
esto son claras para los ejecu- quier CEO fiel a su misión. centrarse en desarrollar y Ciertamente que no todas
tivos: la única manera segura Los clientes estaban primero hacer crecer el negocio real, las empresas que pongan en
de aumentar el valor para los y los accionistas se ubicaban en vez de andar gestionan- primer lugar la satisfacción
accionistas es elevar las expec- en el cuarto lugar; y él actuó do las expectativas de los del cliente serán como P&G
tativassobreeldesempeñofu- en consecuencia. accionistas. Cuando A.G. o J&J. Pero si más compañías
turo de la compañía. Lamen- En el largo plazo, su deci- Lafley asumió como CEO ponen al cliente en primer
tablemente, esto no es algo ejemplo. Procter & gamble es un caso de éxito de una empresa que piensa en el cliente. sión no le hizo ningún daño en P&G, se sintió cómodo lugar, mejorará la calidad de
que los ejecutivos puedan ha- a J&J. De hecho, la lealtad la toma de decisiones en las
cer indefinidamente. Los ac- expectativas se alejan de la el cliente es primero accionistas al último. Sin hacia tylenol aumentó des- empresas, porque pensar
cionistas mirarán los buenos realidad. Determinar qué es lo que va- embargo, J&J confía en que pués de que la empresa de- en el cliente lo obliga a usted
resultados, se entusiasmarán Mientras más presión loran sus clientes y enfocar- si la satisfacción del cliente mostró que la seguridad de si más compañías ponen a enfocarse en mejorar sus
y elevarán sus expectativas reciba el CEO para elevar el se siempre en complacerlos, está en el tope de la lista, a los los clientes era lo primero al cliente en primer lugar, operaciones y los productos
hasta un nivel que los ejecuti- valor para los accionistas, es una mejor fórmula de op- accionistas les irá bien. y luego introdujo el primer mejorará la calidad de la y servicios que ofrece, en vez
vos no pueden alcanzar. más se verá alentado a tomar timización. Ciertamente La apuesta ha resultado envase sellado en el mundo toma de decisiones en de complacer a los accionis-
La mayoría de los ejecu- decisiones que en la práctica que las compañías enfren- positiva hasta ahora. Pien- para productos de salud de las empresas: pensar tas manipulando cifras.
tivos son capaces de com- los perjudicarán. tan restricciones obvias de se en cómo el ex CEO Ja- venta sin receta. En setiem- en el cliente lo obliga a Eso no quiere decir que
prender que la creación y la Un ejemplo de la maxi- cara a la satisfacción de los mes Burke manejó la crisis bre del 2009, la capitaliza- enfocarse en mejorar usted tenga que perder disci-
destrucción del valor para mización del valor para los clientes; ellas se irían rápi- por los envenenamientos ción de mercado de J&J era plina de costos. A los ejecuti-
los accionistas son cíclicas accionistas es Jack Welch, damente a la quiebra si hi- de tylenol en 1982, cuando de US$167.000 millones, la vos les gustan las utilidades
y escapan a su control. Ellos famoso por haber transfor- cieran felices a sus clientes murieron siete consumido- novena más alta en el mun- tanto como a los accionistas,
pueden elevar el valor para mado a GE, una firma con cobrando precios cada vez res en Chicago tras ingerir do. dentro del contexto de la porque mientras más utili-
los accionistas en oleadas una capitalización de merca- más bajos por cada vez más cápsulas adulteradas de ese A otras compañías tam- cultura de P&G, al decirles dades tengan las empresas,
breves, pero, en su debido do de US$13.000 millones valor. Lo que las empresas medicamento. Aunque las bién les ha ido bien al no po- a los accionistas que las co- hay más dinero para pagar-
momento, los precios volve- en 1981, en la compañía más deberían hacer es tratar de muertes ocurrieron solo en ner a los accionistas en el pri- sas seguirían empeorando les a los ejecutivos. En otras
rán a caer. Entonces, invier- valiosa del mundo, con un maximizar la satisfacción de Chicago, Burke ordenó que mer lugar. P&G, la empresa en el corto plazo debido a palabras, la necesidad de un
ten en estrategias de corto valor de US$ 484.000 millo- los clientes y asegurarse de se retiraran rápidamente de productos de consumo que la compañía necesi- precio saludable de la acción
plazo, esperando poder sa- nes al momento de su retiro, que los accionistas obtengan todas las cápsulas de ese fár- más grande del mundo, ha- taba reparar varios de sus es una limitación natural pa-
lirse antes de la inevitable en el 2001. Para mantener el un aceptable retorno ajusta- maco en Estados Unidos, ce tiempo que puso al consu- fundamentos de negocios y ra cualquier otro objetivo que
caída y luego suelen criticar valor para los accionistas, do al riesgo por su inversión. pese a que el gobierno no lo midor al centro de su univer- que eso tomaría tiempo. La se proponga. Sin embargo, si
a sus sucesores por no poder Welch empujó a la empresa Pensemos en Johnson había solicitado y tylenol re- so. La declaración de propó- mayoría de los CEO dudaría lo convierte en el objetivo pri-
evitar una baja anunciada. a un crecimiento cada vez & Johnson, que tiene la de- presentaba un quinto de las sito, valores y principios de respecto de enviar ese men- mordial, crea la tentación de
La diferencia es que los mayor. El principal motor claración de propósito más utilidades de J&J. P&G, redactada en 1985, saje a Wall Street, e intenta- sacrificar ganancias de largo
ejecutivos talentosos pue- para el crecimiento que te- elocuente del mundo, que La respuesta de J&J es describe una jerarquía se- ría tomar medidas más bien plazo en el valor impulsado
den hacer crecer las ventas nía a su disposición era una no ha cambiado desde que considerada hoy como el ca- mejante a la de J&J: “Ofrece- rápidas que significativas. Y por operaciones a cambio de
y la participación de mer- unidad originalmente insig- el legendario presidente del so ejemplar de una empresa remos productos de marca la mayoría de los consejos ganancias transitorias en el
cado, aumentar los már- nificante llamada GE Capi- consejo Robert Wood John- que “hace lo correcto” sin de calidad y valor superiores de administración desalen- valor impulsado por expecta-
genes y usar el capital más tal, la que llegó a representar son lo redactara en 1943. El importar el impacto en las que mejoren la vida de los taría el comunicarse a los tivas. Para lograr que los CEO
eficientemente, pero no alrededor de la mitad de las credo expresa claramente utilidades. Y aunque los ana- consumidores del mundo accionistas de esa manera, se enfoquen en lo primero,
pueden acrecentar el valor ganancias de GE hacia el fi- el orden de preferencia: los listas expresaron su sorpresa entero. Como resultado, los o incluso lo prohibiría. necesitamos reinventar el
para los accionistas si las nal de la carrera de Welch. clientes están primero y los de que un CEO de una firma consumidores nos recom- Además, cuando las propósito de la firma. π