GESTIÓN LOGÍSTICA Y BSC:

UN MODELO DE EMPRESA PARA GENERAR VALOR

Alfonso López Viñegla, alopez@unizar.es, Universidad de Zaragoza, España.

María Angélica Viceconte, angelica@uns.edu.ar, Universidad Nacional del Sur. Bahía Blanca. Argentina.

ABSTRACT

El objetivo de este trabajo es describir un modelo que nos permita identificar una medida de creación de
valor para la empresa o unidad productiva. Considerando la Gestión Logística Integral de la cadena de
abastecimiento y el CMI como metodologías de gestión integrales para el manejo y medición de los resultados
organizacionales.
El aporte fundamental de este trabajo es brindar la posibilidad de tener un modelo de gestión y control
que permita comparar procesos alternativos en la SCM, midiendo el impacto global de las acciones, y brindando
una perspectiva de enfoque global para cualquier proceso productivo operativo que forme parte de una cadena de
suministro.

1
 1. INTRODUCCIÓN

Desde hace tiempo un gran número de empresas han incorporado en sus cuadros de estructura la función
logística, evolucionando de una menor a una mayor integración de sus procesos1. La misma desde sus comienzos
fue clave para el desarrollo competitivo empresarial, en varios sentidos:
• Como fuente de reducción de costos.
• Como mejora de al atención al cliente.
• Como forma de hacer más eficiente la gestión de clase mundial.
Una de las funciones más importantes en términos de la Gestión Logística es que permite llevar a cabo el
control de flujo interno y externo2 La característica de control implica la posibilidad de medir los resultados de
los procesos desde una óptica global. El paso más importante en términos de control de flujo integrado puede
hacerse gracias a los avances tecnológicos que se dan en todos los sectores a lo largo de la cadena productiva.
Siendo esto una condición necesaria pero no suficiente en la generación de valor para la empresa en el sector
competitivo en el que se encuentra.
A partir del año 1992 es cuando Norton y Kaplan introducen el concepto de Balanced Scoredcard3
(BSC) [Cuadro de Mando Integral (CMI)]. Esta herramienta “tiene como objeto la correcta implantación de la
estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función
de la misma”.
En la práctica los problemas detectados en el desempeño normal de la empresa suelen tener raíces
estratégicas y aquí se encuentra verdaderamente el problema de definir un CMI teniendo en cuenta no un sistema
de medición global sino su desagregación funcional integrada.
Cuestiones básicas a resolver:
• Cómo obtener un sistema de medición que integre una organización plana o por procesos (en términos
de Gestión Logística) con su cadena de valor, manteniendo una organización jerárquica desde el punto
de vista de las responsabilidades (definidas en CM).
• Cómo pasar de centralización y descentralización funcional a un concepto de integración operacional
contenido dentro del CMI.
• Cómo determinar la coincidencia en cuanto a la forma de medición de cada una de las actividades
implicadas en la dimensión de operaciones con su correlación a nivel Estratégico.

En este trabajo planteamos un modelo sobre la base de un análisis exploratorio previo. En primer lugar se
presentará el concepto de SCM y flujo logístico, posteriormente abordaremos de forma introductoria el concepto
de CMI, pasando a continuación a delimitar los parámetros a considerar para el planteamiento del modelo,
obteniendo finalmente un conjunto de conclusiones.

1
Comparar: Ballou R. Busness Logístics Management. Prentice Hall 1999.
2 Comparar: Anaya Tejero, Julio Juan. Logística Integral. La gestión operativa de la empresa. Madrid 2000. Editorial ESIC.
3
Planteado de otra forma estamos ante la herramienta por excelencia que nos permite la óptima gestión de los intangibles para la obtención
de resultados tangibles. Recomendamos la consulta de web http://cuadrodemando.unizar.es y la monografía publicada en AECA “Gestión
estratégica y medición. El cuadro de mando como complemento de Balanced Scorecard”. 2003.

2
 2. SCM: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Este concepto hace referencia al conjunto de funciones dirigidas a efectuar y controlar todas las
operaciones realizadas sobre el producto físico, o la prestación de servicios desde su estado inicial, o materia
prima, hasta la recepción por el cliente final. Es decir, que el producto pasaría por distintos procesos operativos
internos.

La gestión de la cadena de suministros (SCM) consiste, esencialmente, en la gestión del flujo de

materiales y del flujo de información. El objetivo perseguido es la coordinación de todas las empresas
integrantes de la cadena (intermediarios, minoristas, productores o suministradores) para mejorar su eficacia,
(servicio al cliente) y su eficiencia (costes).

Dos son fundamentalmente los objetivos de la gestión de la cadena de suministros:

• Conseguir unos costes compatibles con un servicio determinado: Eficiencia
• Dar un Servicio adecuado a lo solicitado por los clientes: Eficacia

La importancia creciente de la gestión de la cadena de suministros (SCM) debido a las posibilidades

que presenta para generar ventajas competitivas en las organizaciones, ha configurado el hecho de que no son
las empresas las que compiten en el escenario logístico, sino que son las cadenas de suministros las que compiten
entre sí.4

A nuestro juicio, la cadena de suministros, o cadena logística, está formada por el conjunto de empresas
que están vinculadas, a través de relaciones con otras empresas, en los diferentes procesos y actividades que
generan valor en forma de productos y servicios para el consumidor final.

Lo que crea valor para los consumidores finales no son las empresas en particular que se encuentra en el
último eslabón de la cadena, sino la combinación de las actuaciones de todos los miembros que la componen.
Por lo que se puede deducir que lo esencial es gestionar la cadena como un todo, es decir integralmente.

3. GESTION LOGISTICA (GL) PARA LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

El concepto de “Gestión Logística” implica una nueva forma de integrar, gestionar y controlar los
procesos de empresa. Las estructuras organizacionales van conformando sus modelos sobre la base de sus
procesos más que en sus áreas funcionales. Esto permite por un lado, el desarrollo de la competitividad
empresarial por parte de las empresas y por otro lado, la creación y el mantenimiento de las mismas dentro del
sistema económico.

4
Cristopher Martín. Logística y Aprovisionamiento: cómo reducir costes, stocks y mejorar los servicios. Ed. Financial Times 1994

3
 La GL se ocupa básicamente del control de flujo de suministro a lo largo de una cadena de valor5. Estos
flujos en relación a una organización o unidad productiva podemos clasificarlos de la siguiente forma:

Figura 1: Flujos integrales en función de una unidad productiva o empresa.

• Flujos internos: son los que representan las operaciones internas de la organización o6 unidad
productiva.
• Flujos de distribución: Representan todas las operaciones relacionadas con la salida del producto.
• Flujos de abastecimiento: representan los procesos operativos necesarios para el abastecimiento de la
materia prima.

Un ejemplo de la complejidad entre las relaciones entre flujo de producto y flujo de información se
puede ver en el siguiente esquema donde se intenta representar el flujo de abastecimiento:

Figura 2: simplificación de la concurrencia de flujos físicos y

flujos de información en una operación.

5
Porter, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance / Michael E. Porter. London: The Free Press :
Collier Macmillan, 1985
6
Indicamos aquí la diferenciación entre unidad productiva y empresa dado que el eslabón de creación de valor puede estar determinado por
un procesos cuyo inicio y fin coincidan con el de la estructura empresaria legal.

4
 La logística interna de la organización se integra a la logística de la cadena de suministros como un
eslabón más dentro de esta cadena. Para lograr esta integración en los procesos uno de los factores claves en la
estrategia de la organización es determinar un nuevo “sistema de medición” que permita a las distintas áreas de
empresa trabajar en función de un “óptimo global y no un óptimo local”.7

Esta nueva visión de la administración de operaciones implica la necesidad de utilizar dos recursos
fundamentales para poder operar los nuevos sistemas: tecnología de información y estructura organizacional.
Siendo estas las bases componentes para considerar a la Gestión Logística como una Tecnología de Gestión,
que permite adecuar procesos y recursos a la línea de flujo organizacional. Como se muestra en la Figura 3, la
Gestión Logística integra ambas herramientas.

Figura 3: Gestión logística como Tecnología de Gestión

Finalmente, la operación interna de cualquier proceso de creación de valor a lo largo de la cadena

productiva es gestionado por la Gestión Logística así considerada. Cabe destacar que no arribamos a una
definición del concepto sino a aproximar que consiste en una nueva forma de gestionar los recursos existentes a
partir de cambios organizacionales facilitados por tecnologías de información.

4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL [BALANCED SCORECARD]

Debemos ser conscientes de que el análisis estratégico tradicional debe estar complementado con un
enfoque intrínseco e interactivo. La Estrategia no debe estar sólo bien definida, debemos ir un paso más allá,
debe implantarse correctamente y, para ello, podemos utilizar el Balanced Scorecard, eliminando problemas de
conocimiento y comunicación. También, insistiendo en las bondades de dicha herramienta, a nivel integral y
desde la perspectiva de las personas, de los procesos y de las tecnologías, se constituye en una potente
herramienta de gestión del cambio. No debemos olvidar algo que –bajo mi opinión y experiencia- es algo
contrastable, y es el hecho de que las organizaciones no integran sus sistemas de creencias (Misión, Visión,
Valores) –eso cuando están definidas- en la Estrategia que están llevando a cabo, además de que ésta suele estar
conformada por dos ó tres objetivos elementales, generalmente de naturaleza financiera.
Cuando hablamos de Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral), hablamos de metodología, de un
instrumento de gestión que nos facilita el equilibrio en nuestra gestión estratégica proyectando objetivos tanto en
el ámbito no financiero como financiero, con el objeto común de alinear los comportamientos individuales de la
empresa y obtener resultados estratégicos sostenibles.
De lo que se trata positivamente es de transformar la Estrategia en Resultados, y ello pasa esencialmente por
una correcta gestión estratégica de las personas, de una gestión óptima de sus capacidades y habilidades.

7
Goldratt Eliyahu M. La Meta,. Editorial Díaz de Santos

5
Debemos conocer perfectamente qué es lo que esperamos de nuestro personal, y debemos explicitar las fórmulas
de desarrollo personal y profesional del mismo. Es así como debemos comenzar a afrontar un verdadero cambio,
desde las personas. Debemos diseñar la estrategia propia de nuestros recursos humanos, definir las pautas de
desarrollo de las competencias estratégicas del mismo y, evidentemente, rediseñar la evaluación del desempeño a
través de la compensación de las habilidades y comportamientos estratégicos llegando al alineamiento de los
objetivos individuales con los grandes objetivos de la organización.
Entre las dificultades que encontramos durante la conceptualización y despliegue del Balanced Scorecard,
podemos destacar el hecho de que la Dirección General no se involucre lo suficiente e incluso que sean pocos los
identificados con este proyecto, el pensar que se trata de un cometido de los mandos intermedios, el hecho de
considerar que estamos ante un simple ERP, etc.; debemos recordar que estamos ante una herramienta de
aprendizaje organizacional y continuo, el plantearse que es simplemente una herramienta de medición y no de
comunicación, no se trata tampoco de una herramienta que deba implantar un asesor o un consultor a priori, no
debe esperarse a que esté perfectamente construido conceptualmente para su implantación efectiva y, por
supuesto, se trata de un proceso dinámico, de un proceso participativo, un proceso de mejora continua.
A modo esquemático, el Cuadro de mando integral facilita la puesta en práctica por parte de las personas
de la organización de la Estrategia. Su configuración se basa en dos coordenadas principales, una que hace
referencia a las distintas Perspectivas estratégicas, explicando la empresa desde distintas orientaciones a nivel
externo e interno, y otra en referencia a las Líneas estratégicas, aludiendo a las formas de competir de la
organización, y constituyéndose en auténticas palancas de generación de valor.

Figura 4: Modelo genérico de Mapa estratégico. [Elaboración propia]

Uno de los principales aportes de dicha metodología es el Mapa estratégico [Fig. 4], un elemento que
conjuga el equilibrio, orden y causalidad entre los objetivos que son la principal apuesta de la organización y que
suele marcar un punto medio importante del camino en la implantación de dicha herramienta.
Dichos objetivos suelen quedar distribuidos –de forma habitual- entre cuatro perspectivas, dos internas
(Aprendizaje&Crecimiento y Procesos Internos) y dos externas (Clientes y Financiera); asimismo, podrían ser
consideradas otras perspectivas que fueran claves en nuestro negocio, como el capital humano, la

6
Responsabilidad Social Empresarial, la Innovación, los Proveedores, etc.
Una vez trazada la estrategia de la empresa y representada en el mapa estratégico, ésta debe ponerse en
funcionamiento, debe instituirse un plan de seguimiento de la misma plasmado en la definición de los distintos
indicadores para ver la evolución de cada uno de los objetivos allí determinados; es entonces cuando entraríamos
en el verdadero concepto de Cuadro de mando empresarial, convirtiéndose en una guía de gestión y seguimiento
de la estrategia definida por la organización.

7
 5. PLANTEAMIENTO DEL MODELO

Vemos que ambos conceptos, GL y CMI, requieren de recursos tecnológicos. La GL para poder llevar
adelante eficientemente la corriente de ambos flujos, el flujo de bienes y el flujo de información; y el CMI para
obtener del proceso la inforamción necesaria y establecer estándares de control para la GL.
Las nuevas tecnologías, conforman un conjunto de elementos que permiten la integración de los procesos
internos de la organización facilitando así la logística de operaciones interna de la unidad organizacional.
Consideraremos como medida para la Generación de Valor Logístico [GVL] a la combinación de
indicadores que permitan medir positivamente los siguientes objetivos y/o líneas estratégicas de actuación:
• Disminución en los costos
• Aumento de las ventas
• Aumento de la rotación
• Aumento del servicio al cliente

A modo de ejemplo, planteamos el mapa estratégico dará como resultado la Figura 5.

En la base de la matriz se representa el área de decisión, “palancas inductores” (objetivos causa). Allí se
identifican las herramientas que funcionaran como variables de ajuste para cambios en el proceso interno del
flujo logístico, es la base de decisión para el proceso de cambio.8
En la parte superior de la matriz, se encuentran los “resultados” (objetivos efecto) de las decisiones en
términos de crecimiento y productividad como ejes de creación de valor. Es decir, que serán los resultados de
las modificaciones realizadas sobre la Estructura Organizacional tendiente a seguir los procesos y la Tecnología
de Información necesaria para el flujo de información. Además de una adecuada gestión de los recursos
existentes que se incluyen en la base de lo que denominamos Gestión Logística.
La combinación posible de todos estos resultados la identificamos con una medida de Generación de Valor
Logístico y lo denominamos IGVL (Índice de Generación de Valor Logístico).

Figura 5: CMI para una GVL

8
Anteriormente considerada como Tecnología de Gestión

8
 El IGVL sería el resultado de la suma entre el porcentaje de incremento de las ventas (%VAR: V) y el
ahorro en términos porcentuales por la disminución de costos (%VAR. C).

IGVL=%VAR. V- %VAR. C

• El incremento de las ventas sería el resultado directo del aumento de la rotación y la disminución
del tiempo de entrega.
• La disminución de los costos sería el resultado de la disminución de inversión inmovilizada por el
aumento de la rotación y la disminución del tiempo de entrega.

El nivel de servicio se adecuará a la mejor combinación entre incrementos de ventas y ahorro de costos.
Dado que para el incremento de ventas se deben asignar recursos tendientes a incrementar los costos. El nivel de
servicio será el que equilibre ambos objetivos.

9
 6. CONCLUSIONES
El planteamiento de nuevo modelo para la Generación de Valor Logístico a la organización implica
una relación directa entre acción y medición, que permite ver los resultados globales para la organización para
cualquier modificación interna en el proceso operativo.
La visión de la cadena de suministro atraviesa la organización, así también como su sistema productivo.
Por tal razón éste debe estar en línea con el flujo de la cadena. Las Tecnologías de Gestión (TG) tienen tres
bases fundamentales:
• Uso de tecnología de base para información
• Uso y modificación de procesos
• Recursos
De aquí que, tanto la Gestión Logística como el diseño de un CMI, útil a la organización, implican recurrir a
Tecnologías de Información, modificación de procesos y prever un nuevo uso para los mismos recursos. Estas
TG permiten desarrollar el tradicional proceso de: Decisión- Acción – Control. Para el proceso interno mirando
el efecto global en la organización o unidad de análisis a través del índice de GVL que permite luego comparar
distintos procesos internos independientemente de las características internas de los mismos.

7. BIBLIOGRAFIA

• Anaya Julio J. y S. Polanco Innovación Y Mejora De Procesos Logísticos. Editorial Essic

• Anaya Tejero, Julio Juan. Logística Integral. La gestión operativa de la empresa. Madrid 2000. Editorial
ESIC.
• Ballou R. Busness Logístics Management. Prentice Hall 1999.
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• Kaplan, R. y Norton D. (2001): "Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement
to Strategic Management: Part II”, Accounting Horizons.
• Kaplan, R. y Norton, D. (1996): The Balanced Scorecard: Translating strategy into action, Harvard
Business School Press, Boston.
• Kaplan, R. y Norton, D. (2004): Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en Resultados
Tangibles, Gestión 2000, Barcelona.
• López Viñegla, A. (2002): “Diseñando e Implantando el Balanced Scorecard en una empresa del sector
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• López Viñegla, A. (2003): Gestión estratégica y medición. El cuadro de mando como complemento del
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• López Viñegla, A. Gestión Estratégica y Medición. El Cuadro de Mando como complemento del

10
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