UNIDAD 2: MODELOS Y

TÉCNICAS DE ANÁLISIS PARA LA

TOMA DE DECISIONES
Luis Andrés González Cetina

27 DE ABRIL DE 2018
INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHETUMAL
8º SEMESTRE
 Investigación 1
1. Investigación de campo para conocer las características y ventajas de los
grupos y equipos de trabajo
El trabajo en equipo como un aspecto para un efectivo clima organizacional es importante, por lo
que debe estar en constante evaluación y control, porque es una parte fundamental en la mayoría
de las empresas, facilita que los miembros se sientan a gusto en su lugar de trabajo y desarrollen
las tareas de una mejor manera; cuando se menciona una organización, se habla de un grupo de
personas que van encaminadas hacia un mismo objetivo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con
habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción
de un coordinador
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de
forma positiva son aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la
organización porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente
genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas
encomendadas. Las organizaciones que fomentan entre los trabajadores un ambiente de
armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus
relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. (Fernandez N,
1998)

Ahora bien, qué se entiende por un grupo de trabajo:

Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, unidos para
alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Los
primeros están definidos por la estructura organizacional y tiene determinadas funciones de
trabajo designadas. En ellos, el comportamiento está establecido por las metas
organizacionales y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que constituyen la tripulación
de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. Por el contrario, los grupos informales
son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista formal ni las determinan las
organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo,
que surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes
departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal.
Existe una diferencia fundamental entre el concepto de grupo y equipo. (Ginebra, 1996)

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Grupo de trabajo: Interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones a fin
de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad.
Los grupos realizan su labor a través de las aportaciones agregadas, independientes y
separadas de sus miembros. Es la suma de sus partes.
Equipos de trabajo: Interactúan laboralmente en forma colectiva para obtener metas comunes;
generan sinergias positivas por medio de esfuerzos coordinados; asumen responsabilidades
individuales y mutuas y, finalmente, las habilidades de cada uno de los miembros del equipo se
complementan para el logro de los objetivos compartidos.
En los equipos se deben de identificar los factores que los obstaculizan, sintetizarlos y
exorcizarlos. Las empresas de éxito están dirigidas no por personas, sino por equipos inteligentes
cuya inteligencia no está en acumular conocimientos, sino en la capacidad de innovar, cambiar
un paradigma, razonar conjuntamente, sintetizar y escuchar diferentes ámbitos y opiniones
incluso divergentes.
Grupo de Trabajo Equipo de trabajo
Liderazgo fuerte e individualizado Liderazgo compartido
Responsabilidad Individual Responsabilidad individual y colectiva
La formación de un grupo de trabajo ocurre a La formación de un equipo de trabajo es un
partir de su creación e instalación proceso de desarrollo
Enmarca su acción dentro del objetivo global Dentro del marco del objetivo global de
de la organización la organización, se autoasignan propósitos
y metas específicas
Sus resultados son vistos como suma del Sus resultados se toman y evalúan como
esfuerzo individual producto de un esfuerzo conjunto de sus
miembros
El trabajo colectivo se considera como algo El trabajo colectivo se observa como
inevitable, inclusive, un mal necesario una oportunidad y se disfruta
Los conflictos se resuelven por imposición o Los conflictos se
por evasión resuelven por medio
de confrontación productiva.
Se encuentra centrado principalmente en la Se centra en la tarea y en el soporte
tarea socio - emocional de sus miembros
No reconoce diferencia de valores, juicios e Se reconocen e incorporan las
incompetencias entre sus miembros diferencias como una adquisición o
capital del equipo.
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

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 Investigación 2
Investigar y analizar la duración de vida de los equipos de trabajo en una empresa

Todo equipo tiene una historia a lo largo de las siguientes fases:

I.- FORMACIÓN

En ella, frecuentemente, extraños o casi extraños son reunidos y obligados a establecer,

rápidamente, relaciones entre ellos al tiempo que deben entender su objetivo y distribuir el trabajo
para asignarlo a los miembros adecuados.

En ella es muy importante el reclutamiento, en el que se tienen que tener en cuenta cuatro
aspectos a la hora de seleccionar a los miembros:

a). - Diversidad. No tanto en relación con raza o género sino buscando diferencias culturales, de
experiencias vitales, habilidades y forma de procesar el pensamiento. Cuanto mayor sea la
mezcla de estas cualidades, siempre que los miembros sean capaces de crear una cultura propia
que les mantenga unidos, mayores serán las posibilidades de éxito del equipo.

b). - Proximidad. Los equipos funcionan mejor si sus miembros se encuentran cercanos, por lo
que es conveniente que puedan mantener reuniones presenciales en las que puedan conocerse
y estar juntos.

c). - Tamaño. Hay que determinar el número exacto de miembros necesario para acometer la
tarea y seleccionar de acuerdo con ese tamaño. Un equipo más grande no tiene por qué funcionar
mejor.

d).- Jerarquía. Capas y capas de directivos pueden incrementar la eficiencia pero no la

productividad. Hay que mantener el liderazgo de los equipos reducido al menor número de
responsables y de niveles de control. Los mejores equipos tienen pocos líderes y una
organización plana con pocos niveles jerárquicos.

Es importante, también, vencer la tentación de reclutar a amigos ya que aunque tengan talento
reducirán la diversidad en el equipo.

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Al seleccionar al líder del equipo los autores recomiendan buscar profesionales que han sido
miembros de un equipo “sano” y de éxito en un pasado reciente o a un líder que acabe de salir
de un fracaso con éxito, así como evitar que el líder del equipo seleccione a todos sus miembros
por el riesgo de falta de diversidad.

II.- ESTABLECIMIENTO

En esta etapa se establecen las reglas, métricas, plazos y sistema de comunicación. Estos
rituales deben compartir los siguientes objetivos:

1.- Marcar el momento oficial de su comienzo, a partir del cual van a trabajar todos sus miembros
con una misma meta.

2.- Establecer las relaciones. El éxito de un equipo depende de reducir las barreras a la
comunicación entre sus miembros. Es importante desde el primer día conseguir que se conozcan
y compartan detalles de sus vidas.

3.- Fijar las reglas. Las relativas al comportamiento se deben marcar desde el principio. Se deben
anunciar, tienen que ser sencillas y deben ser entregadas por escrito a cada miembro.

4.- Ir creando una cultura. Desde la primera reunión cada miembro del nuevo equipo tendrá una
opinión sobre la calidad del grupo y sus posibilidades de triunfar, así como sobre el resto de
integrantes del mismo. El líder del equipo debe intentar conocer cuáles son estas percepciones
lo antes posible, por lo que es conveniente que programe entrevistas individuales con cada
integrante para discutir sobre sus habilidades y contribuciones potenciales al equipo pero,
también para intentar conocer cuál es su impresión inicial y sus expectativas sobre el equipo y
para aprovechar para ir comentando el tipo de cultura que queremos para el equipo.

5.- Propiciar actitudes. Los líderes naturales instintivamente entienden que tienen poder para
modelar el tono y la actitud del equipo a través de la fuerza de sus personalidades y actúan
consecuentemente como ejemplos.

Desgraciadamente muchos líderes cometen el error de dejar que el equipo encuentre su actitud
y estilo lo que suele significar que los miembros más fuertes dominen y hasta “secuestren”

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emocionalmente al equipo o lo que es peor permiten que sus propias emociones negativas
infecten al mismo.

6.- Establecer comunicaciones. Se deben fijar rutinas frecuentes, claras y flexibles que refuercen
la comunicación dentro del equipo. Las reuniones tienen que ser cortas, tener un objetivo y ser
dirigidas adecuadamente.

III.- OPERACIONAL

Con el paso del tiempo y una vez que los resultados iniciales de su trabajo son conocidos el
equipo se tiene que ir reajustando para reprogramar los objetivos y plazos para los mismos y para
lidiar con las personalidades, idiosincrasias, fortalezas y debilidades de sus miembros. Es una
fase funcional en la que fuerzas externas intervienen también, tales como nuevos competidores
con productos o servicios que pueden surgir inesperadamente. Estos factores pueden someter a
un gran estrés y hacer que, el equipo que todavía no está consolidado a nivel de sus relaciones
personales que son inmaduras, no sea lo suficientemente fuerte para manejarlos.

IV.- CULTURAL

Si el equipo logra sobrevivir estos eventos van a tener otro efecto y es que se van a convertir en
parte de la historia del crecimiento del equipo y de las experiencias que van ayudar a definir su
cultura interna, facilitando la creación de la cohesión interna y de un cuerpo de buenas prácticas
que van a servir de referencia para encarar retos futuros. Esta es la fase cultural.

Los buenos equipos tienen grandes historias que contar que sirven para definir su personalidad
y para explicarse a sí mismos qué es aquello que le hace tan especial. Los equipos insanos
también tienen historias pero suelen ser relativas a fracasos o a los errores de otros, salpicadas
de comentarios despectivos y llenas de resentimiento. Por esta razón una de las formas de
calibrar la salud de un equipo consiste en escuchar las historias que narran sobre él mismo.

También pueden servir para detectar un pobre liderazgo. Tres tipos de historias que lo sugieren
son:

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A). - Todas las historias se refieren al jefe, lo que implica que o es excesivamente dominante o
que las comunicaciones son exclusivamente verticales y el jefe es el único que habla y toma
decisiones.

B). - Todas las historias se refieren a encuentros con personas importantes.

C). - No existen historias. En este caso lo más probable es que no se ha formado un equipo sino
que se trata de una agrupación de personas sin la diversidad suficiente, ni contacto personal y
con insuficiente comunicación entre ellas.

El líder del equipo en esta fase tiene entre otras esta tarea:

1.- Crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan libres de contar historias y
estimularles a que lo hagan.

2.- Ayudar en el proceso de seleccionar y repetir aquellas historias que ayudan a la salud y
productividad de los equipos y que son un reflejo de la cultura deseada por sus miembros.

3.- Establecer ocasiones y marcos en los que estas historias puedan ser compartidas
especialmente con los miembros nuevos de un equipo.

V.- SOSTENIBILIDAD

Nuevos retos van a ir surgiendo, como por ejemplo el hecho de que cuanto más tiempo se
mantenga el equipo es normal que vaya perdiendo a sus miembros originales. Algunos lo dejarán
de forma voluntaria cuando su trabajo haya finalizado, otros se irán lamentándolo porque sus
talentos son requeridos en otras partes y la organización decide transferirlos. Un tercer grupo
abandonarán para unirse a la competencia creando desconfianza ya que su conocimiento se va
al enemigo. Un cuarto tipo de salidas por el contrario tienen el efecto opuesto y se producen
cuando un miembro disfuncional o difícil del equipo se marcha forzado. A corto plazo este hecho
puede hacer que surja una situación de paranoia dentro del equipo que se va a preguntar si
seguirá la expulsión de sus miembros y quién puede ser el siguiente, pero a largo plazo tiene un
efecto beneficioso.

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En esta fase si se produce el abandono de parte de sus miembros se deberá proceder a su
sustitución y al entrenamiento de los recién incorporados. Cuanto más sana sea la cultura del
equipo menos productividad se perderá en este proceso.

VI.- CONSOLIDACIÓN

Si el equipo sobrevive a los desafíos anteriores, supera los obstáculos técnicos que se le
presenten y se va a cercando a la meta, entra en una fase de maduración y consolidación. El reto
ahora se encuentra en resistir el impulso de apresurarse y mantener el ritmo para finalizar el
proyecto adecuadamente. Es una tarea más difícil de lo que parece pues se producirán muchas
presiones desde distintos ámbitos y los distintos subgrupos que se han ido creando para abordar
las tareas y han estado trabajando de forma independiente deben cohesionarse para presentar
un único producto final. Requiere contar con una robusta infraestructura, líneas de comunicación
claramente establecidas, reglas de comportamiento y unos miembros con amplia experiencia.

Esta consolidación no siempre es fácil porque los egos actúan y si no están claras las tareas
asignadas a cada miembro y a cada subgrupo puede surgir frustración si éstos piensan que su
trabajo no está siendo visible y reconocido.

Es una etapa que pone a prueba al líder ya que las decisiones finales se tienen que tomar, el
trabajo creativo se tiene que parar, aunque algunos de los miembros soliciten un tiempo adicional,
se deben suavizar posibles agravios y el equipo se debe unir para afrontar los últimos pasos hacia
la meta. Si el líder ha hecho su trabajo a lo largo del camino previo estableciendo tareas
específicas, celebrando los logros parciales de los subequipos y manteniendo a todos los
miembros sintiendo que son parte del equipo conseguir que toda la labor se integre no será
complicado y se podrá hacer sin fricciones.

En esta fase los malos equipos pueden desintegrarse pero los buenos sobrevivirán y pasarán a
la siguiente etapa:

VI.- FINAL

La tarea en esta fase consiste en preparar la presentación de los resultados y finalizar su labor
como equipo.

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El líder debe anunciar la finalización del trabajo como equipo y celebrar. En este momento debe:

a). - Hacer un recuento de los logros.

b). - Recordar los comienzos del equipo y cómo de no conocerse entre ellos han logrado llegar a
un punto final en que se encuentran cercanos entre sí.

c). - Señalar los hitos clave en la historia del equipo (tanto positivos como negativos).

d). - Reconocer el trabajo de cada uno de los miembros del equipo delante de todos e
individualmente.

e). - Retirarse en el momento adecuado. (Carrasco, 2017)

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 Investigación 3
Técnicas y estilo de trabajo utilizados en equipos en una organización

Fomentar la cohesión entre sus empleados, estudiantes o la organización mediante la aplicación

de técnicas de motivación trabajo en equipo. Establecer herramientas de comunicación y
confianza entre su grupo para que los grupos trabajen juntos hacia un objetivo común. individuos
efectivos de trabajo en equipo, escuchar y apoyarse mutuamente. Ellos construyen ideas juntas,
creando un resultado de gran alcance.

Realizar ejercicios con su grupo para alentar a las personas a trabajar juntos como un equipo.
Los miembros del equipo deben escucharse unos a otros, compilar y hacer preguntas sobre el
proyecto y desarrollar ideas de colaboración. El ejercicio la capacidad de su grupo a trabajar
juntos mediante la asignación de una tarea que debe ser completado con el grupo.

Equipo de individuos en grupos de cuatro o más y dé a cada equipo una tarea oscura para
completar. Por ejemplo, una tarea podría ser la de reunir una detallada juguete Lego. Retire las
instrucciones del juguete, pero que cada equipo para mantener una imagen de lo que el juguete
debe ser similar al montado. Dé a cada equipo de 30 minutos para crear el juguete.

Los equipos eficaces están bien organizados. Ejercita tu músculo organización por tener los
equipos a organizar una fiesta. Lanzar un partido es el ejemplo perfecto de organización del
trabajo en equipo y también es divertido para todo el grupo.

Provee a cada equipo un tema del partido y un pequeño presupuesto. Corresponde al equipo
decidir qué y cuando los artículos son necesarios. El equipo también estará a cargo de las
invitaciones, actividades y juegos. Después de cada partido, analizar lo que todo el grupo le
gustaba más la fiesta y lo que los miembros del grupo que mejorar. Identificar las formas
específicas del grupo trabajaron conjuntamente para organizar la fiesta y por qué su estrategia
funcionó o no funcionó.

¿Qué sucede cuando se tiene un proyecto en el que no tienen experiencia? Trabajo en equipo
es eficaz para llenar los vacíos en los que no tienen un experto para realizar la tarea. Por ejemplo,
algunas empresas utilizan el trabajo en equipo para ejecutar estrategias de marketing. Una

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persona desarrolle un concepto de comercialización, otra persona va a formar al personal en el
concepto, mientras que otra persona va a escribir el texto y depositar anuncios.

Juega un juego de "Freaky Friday", con las personas una por la tarde. Por ejemplo, en un entorno
de oficina enviar el departamento de marketing para trabajar en la contabilidad y el departamento
de contabilidad para trabajar en servicio al cliente. Dé a cada departamento de una tarea para
completar mientras se trabaja en el nuevo departamento. El equipo tendrá que trabajar juntos
para lograr el éxito.

Reúnase con toda la organización después de los ejercicios se completan y discutir lo que cada
equipo tuvo que hacer para terminar la tarea. Pida a cada equipo que haga una breve
presentación acerca de cómo trabajaron juntos y cómo se conocieron los problemas dentro de la
tarea que ellos no entendían.

Expectativas

Una variable importante del modelo motivacional es “la influencia de otros miembros
(especialmente el del que ejerce algún tipo de poder sobre el individuo) sobre el desempeño de
este en la organización”. La idea principal es que las expectativas pueden convertirse en metas
por las que luchar y finalmente en logros

Efecto Pigmalión: “en ocasiones la gente se convierte en lo que los otros esperan que se
convierta”. En el mundo laboral el fenómeno parece consistir en que los directivos comunican
casi inevitablemente sus expectativas a través de una amplia variedad de mensajes no verbales,
aun cuando no tengan la intención de revelar sus expectativas o incluso deseen disimularlas.

Las auto expectativas son un conjunto de supuestos que todos llevamos con nosotros acerca
de lo que podemos y no podemos hacer, pues cada uno de nosotros posee un conocimiento
único de sus fortalezas y debilidades. La auto expectativa es el principal determinante de que
nuestro logro y desempeño sea negativo o positivo. Tradicionalmente, las expectativas se han
dividido en dos tipos, las expectativas de eficacia y las expectativas de resultado.

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Determinar los objetivos de rendimiento del equipo.

Son los grandes resultados finales que el equipo debe alcanzar en un periodo determinado de
tiempo. Los objetivos se actualizan periódicamente para hacer frente a los nuevos desafíos y son
la fuerza que lleva al equipo a centrarse en lo que necesita realizar. Los objetivos y los roles van
juntos, se ajustan como el anillo al dedo. Empieza con los objetivos y después elabora tus planes.
Recuerda hacer esto con el equipo, no para el equipo.
Es muy importante no confundir OBJETIVO con ACTIVIDADES. El primer paso para el trabajo
en equipo es clarificar las metas que se han de alcanzar. Estos objetivos deben ser motivadores,
que impliquen un desafío, a la vez que alcanzables. Además, el equipo debe disponer de los
medios necesarios, tanto técnicos como humanos.
Cuando el proyecto es a largo plazo, es conveniente fijar metas intermedias de modo que el
equipo deba alcanzar objetivos a corto plazo. El poder alcanzar unas metas, aunque sean
menores, contribuye a aumentar la motivación, al ver cómo se avanza en la dirección correcta.
Planear cómo lograr los objetivos
1. El enfoque hacia delante: cuando planees tu estrategia, empieza con el día de hoy y traza
cada paso necesario para alcanzar el objetivo. Ordena estos pasos de forma secuencial,
cada uno con una fecha límite que vaya desde hoy hasta la fecha en la que el objetivo general se
debe alcanzar.
2. El enfoque de planificación hacia atrás. Con este enfoque, empiezas con la fecha final en la
cual tu objetivo debe haberse alcanzado y trabajas hacia atrás hasta el presente día. Es más
común el enfoque hacia delante. Sin embargo, cuando te encuentras frente a fechas límite, un
equipo a veces encuentra más fácil planificar hacia a tras lo que se debe hacer
Aclarar roles y responsabilidades
Determinar quién va a hacer qué. No des por sentado que los miembros de tu equipo saben lo
que tiene que hacer. Sencillamente habla con los miembros de tu equipo para que los roles
estén bien definidos. No olvides que poner por escrito estas asignaciones permite a todos saber
quién está haciendo qué en cada parte del trabajo.
Definir las medidas de rendimiento
Un estándar de rendimiento es un nivel de rendimiento o una práctica de trabajo que se debe
mantener para producir resultados consistentes de alto nivel. Los estándares pueden
establecerse a nivel de políticas o de directrices y a nivel de procedimiento de operaciones.
Los estándares establecidos a nivel de políticas o de directrices usualmente se refieren a áreas

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importantes de rendimiento que comparten muchos miembros del equipo (si no todos), como el
servicio al cliente, la calidad e incluso el propio trabajo en equipo. Deben ser tan claros y precisos
como sea posible.
Definir los valores fundamentales
Son los principios guía. Son el conjunto de convicciones que inspiran las prácticas del equipo y
guían a sus miembros mientras trabajan. Los valores fundamentales son los principios que
gobiernan el comportamiento y refuerzan la cultura organizativa o el clima que quieres mantener
en el grupo.
MANEJO DE INFORMACIÓN
Sin importar que estemos funcionando desde un despacho ejecutivo o empuñando una escoba
en el tercer piso, cuando tomamos decisiones necesitamos información. La gente simplemente
necesita mejor información para tomar mejores decisiones. Cuando la información se comparte
libremente, hay más fuerza intelectual para solucionar los problemas.
Históricamente, la información se ha guardado y escondido estrechamente en diferentes niveles
de la organización. Disponer de esa información suponía PODER. Pero actualmente el poder
aumenta a medida que más gente es incluida en los procesos de pensamiento de la organización.
El intercambio de información en el lugar de trabajo es simplemente el proceso de comunicación
entre personas que comparten objetivos comunes.
NORMAS DE GRUPO - EQUIPO
Cuando los grupos de trabajo trabajan juntos durante un largo periodo de tiempo, tienden a
desarrollar sus propias NORMAS Y VALORES. Estas se desarrollan inconscientemente y a
fuerza de hábito, por lo que, por lo general, también son muy resistentes al cambio.
Schein demostró que hay dos tipos de normas: las normas centrales y las normas
periféricas. Las normas centrales reflejan las ideas principales de la naturaleza del trabajo, por
ejemplo en un equipo de ventas sería no ofender a un cliente potencial. Las normas periféricas,
por el contrario, no son tan cruciales y tienen que ver con temas menos importantes, como el
comportamiento a la hora del almuerzo. Schein observó que los grupos normalmente toleran la
infracción de normas periféricas, mientras que es mucho más grave incumplir las normas
centrales.
LOS LÍMITES
Cuando un límite no está claramente definido, la gente puede intentar establecer por sí sola
dónde establecer el límite, y la historia está llena de ejemplos de cómo la gente se pelea por
ello. La intención de los límites en un equipo no es restringir la acción, sino más bien crear la

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responsabilidad y la libertad para actuar.
COHESIÓN EN EL EQUIPO
No es lo mismo estar en un grupo que sentir que pertenecemos a un grupo. La cohesión en el
grupo es un lazo invisible que une a los miembros, por lo que se ven como “parte de él” y distintos
de “los demás”. Está demostrado que los grupos en los que hay cohesión son más productivos.
HABILIDADES DEL EQUIPO
Una alternativa al enfoque de los roles de equipo es considerar a los equipos por las aptitudes
que aportan sus miembros. (Smith, 1993) destacan la importancia de que un equipo tenga un
equilibrio adecuado de las aptitudes necesarias para desempeñar una tarea determinada.
Podemos dividir estas aptitudes en tres grupos.
1. Experiencias técnicas o funcionales. Cualquier tarea que necesite la creación de un equipo
para desempeñarla necesitará una serie de conocimientos especializados.
2. Solución de problemas y toma de decisiones. Una cosa es saber que hay que resolver un
problema y otra que el equipo identifique la naturaleza del problema, evalúe opiniones e
intervenciones, decida cuál es la mejor manera de actuar y lo resuelva.
3. Interacción interpersonal en el grupo. Un equipo no funcionará bien a menos que sus miembros
puedan comunicarse entre sí eficazmente y puedan sobreponerse a los problemas y a los
conflictos interpersonales que surjan.
LOS CINCO MÉTODOS
Las decisiones se toman en grupo mediante uno de estos cinco métodos principales:
•Unilateralmente: las toma el jefe
•Unilateralmente con algunas aportaciones de otros miembros del equipo
•Por voto mayoritario simple
•Por consenso (todos apoyan la decisión)
•Por proceso consultivo (una persona principal toma las decisiones, pero con la ayuda de los
miembros del grupo
EVALUACIÓN DEL TRABAJO Y RETROALIMENTACIÓN
Para asegurar un buen funcionamiento del equipo, la organización debe evaluar con
regularidad su rendimiento. Los objetivos de la evaluación son, por una parte, detectar posibles
deficiencias y tomar a tiempo las medidas oportunas, y por otra, conocer cómo percibe la
organización su desempeño. Los miembros del equipo deben conocer qué criterios van a
utilizar para evaluarlos.
En una reunión de evaluación de la situación, el equipo evalúa la situación de su trabajo.
Controlando su lista de asignaciones ves el rendimiento de cada persona. Otro objetivo clave

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de la reunión es planificar las siguientes asignaciones de trabajo. Cuando se trabaja en equipo,
el trabajo de cada persona afecta al bien común del equipo, así que oír lo que han logrado otros
concierne a todos.

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Bibliografía

Carrasco, I. (9 de Abril de 2017). CLAVES LIDERAZGO RESPONSABLE. Obtenido de

http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.mx
Fernandez N. (1998). Los equipos de trabajo en las organizaciones. Madrid: Deusto.
Ginebra, J. (1996). El liderazgo y la acción. México: Mc Graw Hill.
Smith, K. y. (1993). La Sabiduria de los equipos. Harvard: Harvard Business School.

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