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Plan de Proyecto de
Construcción de
Subestación Moín #4
Ampliación #9
Abstract Resumen
This project was done with the purpose of Este proyecto se realizó con el objetivo de
obtaining a Project Plan for the construction of obtener un Plan de Proyecto para la construcción
electrical substations, some data were taken as de subestaciones de Electricidad, se tomaron
reference for this document from the Moin‫י‬s como referencia algunos datos generales de la
Substation #4 enlargement #9. In this project you Subestación Moín #4 Ampliación #9. A través del
can find themes such as: project‫י‬s profile, work proyecto se abarcaron temas como: Perfil del
breakdown structure, project‫י‬s schedule, personal Proyecto, Estructura de Descomposición del
flow, responsibility matrix, events calendar and Trabajo, Organigrama del Proyecto, Estimación
complementary management plans. “In each one de Costos, Cronograma del Proyecto, Flujo de
of these subjects there are methods, procedures Personal, Matriz de Responsabilidades,
and tools used to begin, plan execute, control and Calendario de Eventos, y Planes de Gestión
close these projects.”1 Complementarios. “En cada uno de éstos se
It was concluded that planning is a mostrarán métodos, procedimientos y
fundamental tool for decision making in the area herramientas necesarios para iniciar, planear,
of construction. Without planning, the execution, ejecutar, controlar y cerrar proyectos.”1
control and closure transform themselves into a Se concluyó que la planificación es una
big problem, which will be reflected in the herramienta fundamental para la toma de
project‫י‬s development. Planning allows also an decisiones en la construcción. Sin planificación la
efficient resource utilization and makes the team‫י‬s ejecución, control y cierre se transforman en un
position and direction of the project stronger, verdadero problema el cual se reflejará en el
because it minimizes the negative influences and rendimiento del proyecto, además la planificación
transfers direct responsibilities to the project‫י‬s permite una utilización eficiente de los recursos y
team members. fortalece la posición del equipo de dirección de
Keywords: Project Plan, Planning Proyecto, debido a que minimiza las influencias
negativas y transfiere responsabilidades directas
a los miembros del equipo de proyecto.
1
Project Management Institute. A GUIDE TO THE PROJECT
Palabras Clave: Plan de Proyecto, Planificación.
MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE. Edición 2000,
Newtown Square, Pennsylvannia, Estados Unidos.
Plan de Proyecto de
Construcción de Subestación
Moín #4 Ampliación #9
Plan de Proyecto de Construcción
de Subestación Moín#4
Ampliación#9
Ing. Rolando Solano Rodríguez
Diciembre del 2005
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

ESCUELA DE INGENIERÍA EN CONSTRUCCIÓN
Contenido
Prefacio ................................................................ 1
Resumen ejecutivo............................................... 2
Introducción .......................................................... 4
Metodología ......................................................... 6
Marco Teórico ...................................................... 8
Definición de proyecto ...................................... 8
Procesos de la administración de proyectos .... 9
PROCESO DE INICIACIÓN ............................... 9
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ........................ 9
PROCESO DE EJECUCIÓN ............................ 10
PROCESOS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO .... 11
PROCESOS DE CIERRE................................ 11
Áreas de Conocimiento en Administración ..... 12
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN...................... 12
GESTIÓN DEL ALCANCE............................... 12
GESTIÓN DE TIEMPOS ................................. 14
GESTIÓN DE COSTOS.................................. 14
GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................ 15
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS....... 15
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ............. 16
GESTIÓN DE RIESGOS................................. 17
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES ................. 18
Desarrollo ........................................................... 19
Gestión de Integración de Proyecto ............... 30
PERFIL DEL PROYECTO ............................... 30
ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL
TRABAJO (EDT) ......................................... 40
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO ................... 41
ESTIMACIONES DE COSTO ........................... 42
CRONOGRAMA DEL PROYECTO.................... 43
FLUJO DE PERSONAL .................................. 44
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ................. 45
CALENDARIO DE EVENTOS .......................... 46
PLANES DE GESTIÓN COMPLEMENTARIOS.... 47
Gestión del Alcance ........................................... 47
Gestión de Tiempos ........................................... 57
Gestión de Costos.............................................. 63
Gestión de Calidad............................................. 82
Gestión de los Recursos Humanos ................... 87
Gestión de las Comunicaciones ........................ 95
Gestión del Riesgo ........................................... 103
Gestión de las Adquisiciones ........................... 110
Conclusiones .................................................... 119
Apéndices ........................................................ 121
Anexos ............................................................. 140
Referencias ...................................................... 143
Prefacio
Este proyecto pretende mostrar la forma en la El objetivo general de este proyecto es

cual debe presentarse un Plan de Proyecto y realizar un Plan de Proyecto tomando como
cuales son los temas que debe tratar. Surge referencia teórica conceptos del Instituto de
debido a una necesidad que existe en Administración de Proyectos PMI por sus siglas
Construcción de Obras Electromecánicas ya que en inglés, éste instituto ha crecido para
hasta el momento la planificación de las obras no convertirse en la organización sin fines de lucro
ha sido un punto fuerte dando como resultado líder en la administración profesional de
problemas en las etapas posteriores al inicio del proyectos. Los estándares establecidos por el
proyecto. PMI son cada día adoptados por un mayor
Este documento abarcará temas referentes a número de organizaciones y sus seminarios,
los proyectos dentro de éstos están: Perfil del programas de capacitación y certificación
Proyecto, Estructura de Descomposición del profesional son ampliamente reconocidos.
Trabajo, Organigrama del Proyecto, Estimación El Plan de Proyecto se aplicará a la subestación
de Costos, Cronograma del Proyecto, Flujo de Moín #4 Ampliación # 9, con un enfoque basado
Personal, Matriz de Responsabilidades, en procesos, mediante el cual se desarrolle,
Calendario de Eventos, y Planes de Gestión implemente y mejore su eficacia, tanto para
Complementarios dentro de los cuales están: aumentar la satisfacción del cliente como para
Gestión del Alcance, Gestión de Tiempos, desarrollar un ambiente de calidad en nuestras
Gestión de Costos, Gestión de Calidad, Gestión construcciones.
de Recursos Humanos, Gestión de las Agradezco al Ingeniero Miguel Artavia, MAP,
Comunicaciones, Gestión del Riesgo y Gestión profesor guía, al Ingeniero Oscar Marenco Ruiz y
de las Adquisiciones. Todos estos temas a los compañeros de trabajo del Centro de
mostrarán métodos, procedimientos y Servicio Construcción por el aporte que me
herramientas necesarios para iniciar, planear, brindaron para el desarrollo del documento. Un
ejecutar, controlar y cerrar proyectos. especial agradecimiento a mi familia por todo el
apoyo que me dieron mientras realicé el proyecto.
Plan de Proyecto de Construcción Subestación Moín #4 Ampliación #9 1

Resumen
ejecutivo
 Formular un Plan Gestión de la Calidad que

Este proyecto se realizó con el fin de satisfacer
brinde las herramientas necesarias para
una necesidad que existe en el Centro de
planificar, ejecutar y controlar el proyecto.
Servicio Construcción (ICE) para el desarrollo de
los proyectos. Actualmente la planificación de las  Formular un Plan de Gestión de Recursos
obras no se está realizando adecuadamente es Humanos que brinde las herramientas
por esto que se planteó el desarrollo de un Plan necesarias para planificar, ejecutar y controlar
de Proyecto que llene este faltante. el proyecto.
Se realizaron reuniones con el personal  Formular un Plan de Gestión de las
involucrado en las obras para definir algunas Comunicaciones que brinde las herramientas
debilidades y aspectos que se consideraba deben necesarias para planificar, ejecutar y controlar
mejorarse para obtener un Plan de Proyecto el proyecto.
acorde con las necesidades de la oficina.  Formular un Plan de Gestión de Respuesta a
Dentro de los objetivos específicos que se Riesgos que brinde las herramientas
plantearon están: necesarias para planificar, ejecutar y controlar
 Realizar un Perfil de Proyecto y presentar un el proyecto.
formato que ejemplifique su uso.  Formular un Plan de Gestión de las
 Formular un plan de gestión del alcance Adquisiciones que brinde las herramientas
tomando como ejemplo práctico la subestación necesarias para planificar, ejecutar y controlar
de Moín. el proyecto.
 Formular un Plan de gestión de Tiempos que  Involucrar al personal técnico y a las áreas de
brinde las herramientas necesarias para ingeniería para la obtención de información
planificar, ejecutar y controlar el proyecto. que sirva como base para la elaboración de
 Formular un Plan de Gestión de Costos que formatos de control para futuros proyectos.
brinde las herramientas necesarias para

2 Plan de Proyecto de Construcción Subestación Moín #4 Ampliación #9

Se logró obtener una gran cantidad de conceptos,  La planificación es una herramienta
formatos, tablas, gráficas y herramientas que se fundamental para la toma de decisiones
describen a lo largo del proyecto, divididos en los en la construcción. Sin planificación la
“grupos de Procesos y las áreas de ejecución, control y cierre se transforman
Conocimiento”2, sin embargo, cada uno de estos en un verdadero problema, que se
temas puede ser desarrollado con mayor detalle reflejará en el rendimiento del proyecto.
de acuerdo con los requerimientos del proyecto.  La planificación permite una utilización
Dentro de las conclusiones más importantes que eficiente de los recursos y fortalece la
se determinaron están: posición del equipo de dirección de
 Con la utilización de las guías o Proyecto, debido a que minimiza las
estándares del PMI se puede realizar el influencias negativas y transfiere
planeamiento integral del proyecto responsabilidades directas a los
subdividiéndolo en grupos y áreas de miembros del equipo de proyecto.
conocimiento.
2
Idem p.38

Introducción
Ante las nuevas necesidades que plantea la Asimismo el planificador de la construcción pocas
globalización y la competencia a la que veces cuenta con los datos necesarios en el
próximamente debe enfrentarse el ICE, éste se momento correcto para definir el proyecto y sus
prepara mediante la aplicación de conocimientos, alcances.
habilidades, herramientas y técnicas aplicadas a Esto conlleva a la necesidad de modificar una
las actividades de los proyectos para satisfacer cultura organizacional en la cual no se le presta
sus requerimientos y la de sus clientes. Es por la debida atención al proceso de planificación, por
esto que el Centro de Servicio Construcción de la lo que posteriormente en el proceso de ejecución
UEN PySA está sumamente interesado en comienzan a salir problemas que pudieron ser
generar información y documentación que sirva detectados desde mucho tiempo atrás.
de base para el enriquecimiento técnico de sus El objetivo general de este proyecto es
profesionales. realizar un Plan de Proyecto tomando como
Propiamente dentro de Construcción de referencia algunos datos básicos de la
Obras Electromecánicas, se da la ejecución de subestación Moín #4 Ampliación # 9, con un
los proyectos de construcción de subestaciones, enfoque basado en procesos, mediante el cual se
labor que se ha realizado durante muchos años, desarrolle, implemente y mejore su eficacia tanto
sin embargo, toda esta experiencia no ha para aumentar la satisfacción del cliente como
quedado documentada para beneficio de la para desarrollar un ambiente de calidad en
organización, es así como el conocimiento se va nuestras construcciones.
perdiendo y la institución es la perjudicada. Dentro de los objetivos específicos de este
Esta organización posee un sistema de proyecto están:
planificación general donde existe un  Realizar un Perfil de Proyecto y presentar un
procedimiento para la planificación de la formato que ejemplifique su uso.
realización de obras que aplica a cualquier tipo  Formular un plan de gestión del alcance
de proyecto, mas su aplicación ha sido tomando como ejemplo práctico la subestación
prácticamente nula, por lo que el compromiso con de Moín.
la planificación de la obras no ha sido el  Formular un Plan de gestión de Tiempos que
esperado. brinde las herramientas necesarias para

 Formular un Plan de Gestión de Costos que  Formular un Plan de Gestión de Respuesta a
brinde las herramientas necesarias para Riesgos que brinde las herramientas
planificar, ejecutar y controlar el proyecto. necesarias para planificar, ejecutar y controlar
 Formular un Plan Gestión de la Calidad que el proyecto.
brinde las herramientas necesarias para  Formular un Plan de Gestión de las
planificar, ejecutar y controlar el proyecto. Adquisiciones que brinde las herramientas
 Formular un Plan de Gestión de Recursos necesarias para planificar, ejecutar y controlar
Humanos que brinde las herramientas el proyecto.
necesarias para planificar, ejecutar y controlar  Involucrar al personal técnico y a las áreas de
el proyecto. ingeniería para la obtención de información
 Formular un Plan de Gestión de las que sirva como base para la elaboración de
Comunicaciones que brinde las herramientas formatos de control para futuros proyectos.
necesarias para planificar, ejecutar y controlar Se pretende que este proyecto sirva de base
el proyecto. para la planificación de las futuras obras en las
cuales participe personal de Obras
Electromecánicas

Metodología
También se analizó el procedimiento para la
Para la elaboración de este proyecto desde el
planificación de subestaciones F01-GS-07 ¨Plan
inicio se contó con la valiosa guía del Ingeniero
de Calidad de Obras¨ y la metodología propuesta
Miguel Artavia, MAP (Maestría en Administración
en la “Guía a los Fundamentos de la Dirección de
de Proyectos) con el cual, mediante algunas
reuniones, se logró encaminar el proyecto hacia Proyectos (PMBOK Guide)” del Project
los objetivos planteados, posteriormente se Management Institute, además del procedimiento
realizó una investigación bibliográfica en la cual de obra generado de la Gestión del Sistema de la
se recopiló mucha la información teórica sobre la U.E.N. PySA y el libro de Administración
administración de proyectos. Profesional de Proyectos La Guía.
Después de plantear el proyecto al Director Se realizaron reuniones bisemanales con el
del Centro de Servicio se integró una comisión grupo ejecutor ya que al ser un proyecto de un
con la cual se realizaron reuniones semanales alto componente técnico se necesita una
(cuatro en total) para analizar las mayores coordinación muy estrecha entre el grupo de
debilidades a las cuales se enfrenta el Centro de profesionales responsables de cada una de las
Servicio en lo que respecta a la administración de actividades.
sus proyectos. Finalmente se logró realizar el documento
Se buscó información de cómo se han que contenga los componentes necesarios de un
planificado trabajos anteriores y cuál es la Plan de Proyecto de acuerdo con las
metodología que se utilizó. Además se recopiló necesidades que se plantean en la institución, y
información suministrada por el personal del área se tomaron algunos datos de S.T Moín como
de Planificación y control, Gestión del sistema y marco de regencia y ejemplo. La figura #1
los ingenieros de Obras Electromecánicas que muestra la metodología utilizada para elaborar el
participaron en el proyecto Subestación La Caja. documento.

Se espera que este documento se utilice en
posteriores procesos de iniciación, planeación,
ejecución, control y cierre de proyectos, en los
diferentes trabajos que se realicen en Obras
Electromecánicas.

Figura 1. Metodología utilizada para elaborar el documento.
Plan de Proyecto de Construcción de Subestación Moín #4 Ampliación #9 7

Marco Teórico
.
Definición de proyecto  "Esfuerzo temporal que se emprende
Entre las varias definiciones de qué es un para crear un producto, servicio o
proyecto, se destacan las siguientes: resultado único".6
 "Secuencia de tareas únicas, complejas, Para este trabajo se definirá proyecto como
y conectadas que tienen una meta o "un emprendimiento temporario realizado para
propósito y que se deben completar en crear un producto o servicio único", que es la
un tiempo específico, dentro de un definición propuesta por el Project Management
presupuesto y de acuerdo con una Institute (PMI), ya que abarca las tres principales
especificación".3 características propias de los proyectos, a saber:
 "Intento por lograr un objetivo específico la temporalidad, unicidad y elaboración
mediante un juego único de tareas progresiva.
interrelacionadas y el uso efectivo de La unicidad se refiere a que un proyecto es
recursos"4 un intento único, ya que antes no se ha hecho y
 "Una serie de actividades y tareas que nunca se volverá hacer bajo las mismas
tienen un objetivo específico que debe condiciones y especificaciones. La temporalidad
ser completado bajo ciertas indica que los proyectos se ejecutan dentro de un
especificaciones, tienen fechas definidas marco de tiempo específico, o sea que tienen
de comienzo, tienen límites de fechas de comienzo y fin bien definidas. La
presupuesto, consumen recursos elaboración progresiva significa que los productos
humanos y no humanos y son o servicios deben llevarse a cabo, progresando
multifuncionales".5 continuamente a través de incrementos.
3
Wysocky, Robert, et al. 2000 EFFECTIVE PROJECT
MANAGEMENT, 2da Ed. Wiley Computer Publishing, p.65
4
Gido, J. 2003 PROJECT MANAGEMENT A SYSTEM
APPROACH TO PLANNING, SCHEDULING AND
CONTROLLING, 8 ta Ed. John Wiley and Sons, p 3
5
Kerzner, H. 2003 PROJECT MANAGEMENT A SYSTEM
6
APPROACH TO PLANNING. SCHEHDULING AND Haugan, Gregory 2002 EFFECTIVE WORK BREAKDOWN
CONTROLLING. 8 Ed. John Wiley And Sons. P.3 STRUCTURES, Managemenconcepts PMI p.3
8 Plan de Proyecto de Construcción de Subestación Moín #4 Ampliación #9

Debido a las características propias de los se satisfará y se hace, además, una descripción
proyectos, se ha venido desarrollando una de las características del producto o servicio que
disciplina que permita su administración eficiente se desarrollará con el proyecto. Toda esta
y efectiva y ayude a incrementar la probabilidad información se recoge en un documento
de terminar un proyecto exitosamente. Esta denominado Charter o Perfil del Proyecto
disciplina es la administración de proyectos, la Proceso de Planificación
cual se define como "la aplicación de Permite la definición de objetivos y la
conocimientos, habilidades, herramientas y selección de la mejor alternativa para lograrlos.
técnicas a las actividades del proyecto para Su finalidad es la obtención de un documento
satisfacer los requerimientos del proyecto". 7 denominado Plan de Proyecto, el cual es un
documento formal y aprobado que se utiliza para
Procesos de la administrar su ejecución, es dinámico y se espera
administración de proyectos que cambie a lo largo del tiempo a medida que se
La administración de proyectos se lleva a cabo a disponga de más información sobre el proyecto.
través de cinco procesos, los cuales atraviesan El plan de proyecto es indispensable ya que
las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto, sirve no solo como un plano que indica el trabajo
de tal manera que los productos del cierre de una que se debe realizar, sino que sirve como una
fase sirven como insumo para el inicio de la fase herramienta para la toma de decisiones, ya que
siguiente. Estos procesos son los siguientes: sugiere enfoques alternativos, cronogramas y
 Procesos de iniciación requerimientos de recursos de los cuales el
 Procesos de planificación administrador de proyectos puede seleccionar la
 Procesos de ejecución mejor alternativa.
 Procesos de control Los tres principales beneficios de desarrollar
 Procesos de cierre un plan de proyecto son:
Proceso de Iniciación  Minimizar la incertidumbre. Aunque

Con este proceso se autoriza formalmente el nunca se espera que el trabajo del
inicio de un proyecto, o bien, la continuación a proyecto se lleve a cabo exactamente
otra fase dentro de éste. Define cuál es el como se planeó, el planear permite
problema a solventar, o bien la oportunidad que considerar los resultados más probables
se aprovechará con la ejecución del proyecto, y desarrollar las medidas correctivas y
también determina la necesidad de negocio que preventivas necesarias.
 Aumenta el entendimiento. El solo hecho
7 de planear logra un mejor entendimiento
Project Management Institute. A GUIDE TO THE PROJECT
MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE. Edición 2000, de las metas y objetivos del proyecto.
Newtown Square, Pennsylvannia, Estados Unidos.
 Mejora la eficiencia

“El plan de proyecto proporciona además, las  Plan de gestión del riesgo, incluyendo:
bases para medir el trabajo planeado contra el los riesgos clave, con sus restricciones
trabajo realizado, ya que desconocer los e hipótesis, respuestas y contingencias
parámetros de un proyecto impide medir el planeadas para cada uno.
progreso lo que resulta en nunca saber cuándo el  Planes de gestión complementarios, :
proyecto termina”.8 o Plan de gestión del alcance
“Aunque no existe una forma única de o Plan de gestión del cronograma
organizar y presentar un plan de proyecto, o Plan de gestión de costos
generalmente incluye, por lo menos, los puntos o Plan de gestión de la calidad
que se enumeran a continuación: o Plan de gestión del personal
 Acta del proyecto o Plan de gestión de las
 Descripción del enfoque o estrategia comunicaciones
de dirección del proyecto (resumen de o Plan de respuesta al riesgo
los planes de gestión individuales) o Plan de gestión de las
 Descripción del alcance, que incluye adquisiciones”9
los objetivos del proyecto y los
entregables del proyecto Proceso de Ejecución
 Estructura de descomposición del
En este grupo están incluidos los procesos
trabajo (EDT) al nivel que será ejercido
necesarios para la coordinación de las personas
el control
y los recursos necesarios para llevar a cabo el
 Estimaciones de costos, fechas de
plan. El proceso central es la ejecución del plan
inicio y finalización del cronograma y
de proyecto llevando a cabo las actividades
asignaciones de responsabilidad para
incluidas en éste.
cada entregable dentro del EDT al nivel
Otros procesos facilitadores, que contempla
que se ejercerá el control
el proceso de ejecución, son los de
 Planes de referencia de medición del
aseguramiento de la calidad, manejo de la
rendimiento para el alcance técnico, el
información. También debe considerarse dentro
cronograma y el costo.
de los procesos de ejecución las acciones
 Hitos más importantes, fechas y
necesarias para la búsqueda y selección de
objetivos para cada uno
proveedores de bienes y servicios y la
 Personal clave o requerido y su costo
administración de los contratos respectivos.
y/o esfuerzo esperado
8
Wysocki, Roberth et al EFFECTIVE PROJECT
9
MANAGEMENT. P 81 Project Management Institute op cit p.45

Procesos de Control y Seguimiento Estos procesos evalúan lo que ocurrió
Estos procesos son simultáneos a los durante el proyecto y proveen de información
procesos de ejecución, permiten asegurar que se histórica útil para la planeación y ejecución de
cumplan los objetivos del proyecto mediante la proyectos futuros.
supervisión y medición regular de su avance para “Un buen cierre de proyectos proporciona
identificar las variaciones con respecto al plan de respuestas a las siguientes preguntas:
proyecto y tomar las medidas correctivas y  ¿Los entregables del proyecto cumplen
preventivas necesarias con las expectativas de los clientes?
Para llevar a cabo estos procesos se deben  ¿Los entregables del proyecto cumplen
definir de antemano una serie de plantillas que con las expectativas del administrador de
permitan el reporte del estado de los proyectos, proyecto?
así como el suministro de informes de  ¿Completó el equipo de proyecto su
rendimiento que permitan monitorear el progreso trabajo de acuerdo con el plan?
del proyecto.
 ¿Qué información puede ser útil a
Durante cada período de presentación de
proyectos futuros?
informes es necesario recopilar dos clases de
 ¿Qué tan bien funcionó la metodología de
datos:
la administración de proyectos y qué
Datos sobre el desempeño real. Esto incluye
también el equipo de proyecto la siguió?
el tiempo real en que iniciaron y/o terminaron las
 ¿Qué lecciones; se aprendieron de este
actividades y los costos reales gastados y
proyecto?
comprometidos.
Existen seis pasos básicos para llevar a cabo
Datos sobre cambios en el alcance,
el cierre de un proyecto,
cronograma y presupuesto del proyecto.
 Obtener la aceptación de los
Los cambios en proyectos son inevitables,
entregables por parte del cliente
por lo que su correcta administración es
 Asegurar que todos los entregables
fundamental dentro de los procesos de control.
estén instalados
Por lo tanto, se deben definir los procedimientos
 Asegurar que toda la documentación
para la administración de cambios en el alcance
esté en el lugar adecuado
del proyecto, en el cronograma y presupuesto.
 Obtener la aprobación del reporte
final
Procesos de Cierre  Llevar a cabo auditorías post –
El último grupo tiene como finalidad
implementación
formalizar la aceptación del proyecto o de una
 Celebrar el éxito del proyecto”10
fase dentro de su ciclo de vida. Incluye tanto el
cierre de contratos de adquisiciones, si los
hubiera y el cierre administrativo del proyecto. 10
Wysocki, Robert, et al. op cit p. 83

El cierre de un proyecto o de una fase de Gestión de la Integración
este es un hito muy importante que,
desafortunadamente, no se le da la importancia La gestión de la integración del proyecto
que merece y suele omitirse o hacerse sin el incluye los procesos necesarios para asegurar
cuidado y la atención apropiada. que los diferentes elementos del proyecto sean
adecuadamente coordinados.
Áreas de Conocimiento en Está compuesta por tres procesos: el
Administración desarrollo del plan de proyecto, la ejecución del
“Las áreas del conocimiento de la plan del proyecto y el control integrado de
administración de proyectos describen los cambios. Este último proceso es necesario para
conocimientos y las prácticas de la dirección de mantener la integridad de los planes de
proyectos en términos de los procesos que la referencia de medición del rendimiento del
componen. proyecto, para asegurar que los cambios al
Estos procesos se han organizado dentro de alcance del producto se reflejen en la definición
nueve áreas, a saber: del alcance del proyecto y para coordinar los
 Gestión de la integración cambios a través de las otras áreas del
 Gestión del alcance conocimiento.
 Gestión de tiempos
 Gestión de costos Gestión del Alcance
 Gestión de la calidad La gestión del alcance del proyecto incluye
 Gestión de los recursos humanos los procesos necesarios para asegurar que el
 Gestión de las comunicaciones proyecto contemple todo el trabajo necesario
 Gestión de riesgos para completarlo con éxito. Se definen las
 Gestión de las adquisiciones fronteras del proyecto y se detalla,
Según el PMI un plan de proyecto explícitamente, qué está dentro y fuera de ésta.
corresponde al Área de conocimiento Gestión de Los procesos que conforman la gestión del
Integración y lo conforman las salidas de los alcance son:
procesos de planificación de las restantes ocho  Iniciación
áreas de conocimiento.  Planificación del alcance
Por estar el presente trabajo enfocado en los  Definición del alcance
procesos de planificación, se profundizará más en  Verificación del alcance
la explicación de los diferentes procesos de las  Control de cambios del alcance
áreas del conocimiento para la planificación”. 11 Dentro de los procesos de planificación están
incluidas la planificación del alcance y su
definición.
11
Project Management Institute op. cit p7 p8

“La planificación del alcance es el proceso La agrupación de los elementos en una EDT
progresivo de elaborar y documentar el trabajo está orientada hacia los entregables del proyecto.
del proyecto que crea el producto del proyecto” 12. Los trabajos que no estén explícitamente dentro
Su principal producto es un documento llamado de la EDT quedan fuera del alcance.
"Enunciación del Alcance", el cual provee una La EDT sirve de base para la elaboración de
base documentada para la toma de decisiones la matriz de responsabilidades del proyecto, la
futuras en el proyecto y para desarrollar un elaboración del cronograma, el costo de las
entendimiento común sobre el alcance del tareas, el análisis de riesgos, la estructura
proyecto entre todos los involucrados en éste. organizacional, la coordinación de objetivos y el
Como mínimo, la enunciación del alcance control, incluyendo la administración de contratos.
debe incluir la justificación del proyecto, o sea la
necesidad del negocio que debe ser resuelta, un Paquetes de Trabajo
breve resumen de la descripción del producto, “Un paquete de trabajo se puede definir como
una lista de los entregables del proyecto y sus una unidad laboral necesaria para completar un
objetivos, expresados como criterios proyecto específico, tiene un objetivo específico
cuantificables en términos de tiempo, costo y que se realiza a un costo establecido, dentro de
calidad. un cronograma definido y puede negociarse y
El proceso de definición del alcance se ocupa asignarse a una persona específica.”14
de la subdivisión de los principales entregables Existen seis criterios básicos que los
del proyecto en componentes más pequeños y paquetes de trabajo deben cumplir para asegurar
manejables que permitan una mejor estimación que la división que se realiza es la adecuada.
de costo, tiempo y recursos, una clara asignación “Éstos son:
de responsabilidades y que permita además,  Se puede medir su estado de avance
definir un plan de referencia para la medición del  Los elementos de comienzo y fin están
rendimiento y control del proyecto. claramente definidos.
 Tienen un entregable
Estructura de Descomposición del
 Se pueden estimar fácilmente los tiempos
Trabajo EDT
“Es una división tipo árbol genealógico, o lista, y costos
que organiza, define y despliega de manera  La duración está dentro de límites
gráfica el producto o proceso que se va a crear y aceptados.
el trabajo que se realizará para alcanzar los  Las asignaciones de trabajo son
resultados deseados en un proyecto.13 independientes.”15
12
Project Management Institute op. cit p55
13
Cleland, D & Ireland R. MAÑUELA PORTÁTIL DEL 14
ADMINISTRADOR DE PROYECTOS. Mc Graw Hill Idem p. 7.72
15
Profesional, 2001, p 7.77 Wysocki, Robert et al op cit pag. 143, 144

Gestión de Tiempos plan de gestión de tiempos, en el cual se define la
Incluye los procesos necesarios para manera en que se administrarán los cambios que
asegurar la ejecución del proyecto en el tiempo puedan surgir en el cronograma.
fijado. El último proceso de la gestión de tiempo es
Los procesos de la gestión de tiempos el control del cronograma cuyos resultados son
forman parte, en su mayoría de los de sus actualizaciones, las acciones correctivas y
planificación. Sólo el Control del cronograma es preventivas, así como las lecciones aprendidas,
parte de los procesos de control. éstas deben documentarse.
Su objetivo es el de desarrollar el cronograma
de tiempos del proyecto y el plan de gestión de Gestión de Costos
tiempos. Incluye la definición de actividades, su Abarca los procesos necesarios para
secuenciamiento, la estimación de duración y asegurar que el proyecto se complete sin exceder
finalmente el desarrollo del cronograma. el presupuesto aprobado. Se ocupa
La EDT es el principal insumo para la gestión principalmente del costo de los recursos
de tiempos, ya que sirve de base para la necesarios para completar las actividades del
definición de todas las actividades necesarias proyecto.
que se van a ejecutar en el proyecto. Con esta La gestión de costos se basa en cuatro
lista de actividades se procede al procesos:
secuenciamiento de las mismas, es decir, la  Planificación de los recursos
identificación y documentación de las relaciones  Estimación de costos
lógicas entre las actividades.  Asignación del presupuesto de costos
Existen técnicas y herramientas para llevar a  Control de costos
cabo el secuenciamiento. Entre las principales se La entrada principal para la gestión de costos
pueden citar los métodos de diagramación por es la EDT.
precedencia, métodos de diagramación con Salidas Principales:
flechas, métodos condicionales de diagramación  Estimaciones cuantitativas de los costos
y plantillas de red existentes en la organización. probables de los recursos necesarios
La estimación de la duración de las para completar las actividades del
actividades se realiza básicamente utilizando el proyecto.
juicio de expertos o bien utilizando información  Plan de gestión que indica cómo las
histórica de proyectos similares realizados en el variaciones de costos serán manejadas.
pasado. Toda esta información se utiliza para  Asignación del presupuesto de costos
desarrollar el cronograma del proyecto, que estimados a cada un de los paquetes de
incluye como mínimo las fechas de inicio y fin trabajo.
planificadas para cada actividad. Además, junto
con el cronograma del proyecto se desarrolla el

 Plan de referencia de costos, es una director de proyecto debe extender la
gráfica del presupuesto que se utilizará planificación hacia áreas externas para llevar a
para medir y supervisar su evolución cabo con éxito las funciones que podrían
correspondiente. impactar el proyecto.
“El control de costos busca influenciar los La salida más importante de este proceso es
factores que crean cambios en el plan de el plan de gestión de la calidad, en el cual se
referencia de costos para asegurar que sean describe como el equipo de dirección del
acordados, determinar que el plan de referencia proyecto implementará su política de calidad.
de costos ha cambiado y administrar los cambios
cuando y según ocurran”.16 Gestión de los Recursos
Humanos
Gestión de la Calidad
La gestión de los recursos humanos agrupa
El Project Management Institute define el los procesos necesarios para realizar el uso más
área del conocimiento de gestión de la calidad en efectivo de las personas involucradas en éste, no
el proyecto, como la que encierra los procesos se limita únicamente a las personas que trabajan
necesarios para asegurar que el proyecto directamente para el proyecto, sino que considera
satisfará las necesidades por las cuales fue además a los patrocinadores, clientes, usuarios,
iniciado. contribuyentes individuales entre otros.
Esta área del conocimiento Incluye todas las La planificación de la organización
actividades derivadas de la función gerencial con comprende la identificación, documentación y
las que se establece la política de calidad, los asignación de roles, responsabilidades y líneas
objetivos y las responsabilidades, así como su de reporte del proyecto. Utilizando como insumos
implementación a través de la planificación, el las interfaces o relaciones de reporte, ya sean
aseguramiento, el control y la mejora de la formales e informales, del proyecto, tanto
calidad. organizativas, técnicas como interpersonales, y el
La gestión de la calidad comprende tres requerimiento de personal, se logra definir la
procesos principales: planificación, ejecución asignación de roles y responsabilidades del
(aseguramiento de la calidad) y control. proyecto, el plan de gestión del personal y el
La planificación de la calidad: implica la organigrama del proyecto. El plan de gestión del
identificación de los estándares de calidad para el personal es, básicamente, un documento que
proyecto y cómo satisfacerlos, abarca tanto describe cuándo y cómo los recursos humanos se
acciones internas como externas, llevadas a cabo incorporarán y se desvincularán del equipo de
por personas que no están directamente bajo el proyecto.
control del director de proyecto, sin embargo, el
16
Idem p. 90

La adquisición de personal implica la  Descripción de la información a ser
obtención de los recursos humanos necesarios, distribuida
asignados y trabajando en el proyecto.  Cronograma
El desarrollo de equipos comprende tanto la  Métodos para acceder a la información
mejora de las habilidades de los interesados en el  Métodos para la actualización del plan de
proyecto para contribuir individualmente, como la administración de las comunicaciones.
mejora de las habilidades de los equipos para Básicamente con un plan de administración
funcionar como tal. de las comunicaciones se busca determinar qué
información necesitarán los diferentes
Gestión de las Comunicaciones interesados en el proyecto, cuándo tendrán la
necesidad de la información, de qué manera se le
El Project Management Institute incorpora entregará y quién será la persona autorizada para
dentro de su estándar para la Administración de hacerlo.
Proyectos, un área del conocimiento dedicada al Es importante tomar en cuenta, en el
tema de las comunicaciones, en el cual se momento de realizar este plan, los requerimientos
describen los procesos requeridos para asegurar de información externa al proyecto, como por
que la generación, recolección, distribución, ejemplo los de los medios de comunicación.
almacenamiento y destino final de la información Con la distribución de la información se
del proyecto se realicen en una forma oportuna y pretende determinar la forma de poner a
correcta. disposición de los interesados la información que
La gestión de las comunicaciones comprende requieren de una manera oportuna, en otras
cuatro procesos. palabras, es la implementación del plan de
La Planificación de las comunicaciones es la administración de la comunicación. Las
determinación de las necesidades de información principales salidas que se obtienen de este
y de comunicaciones de los interesados del proceso son los diferentes registros del proyecto,
proyecto. Tomando en cuenta estos informes formales sobre el estado del proyecto y
requerimientos de información se diseña un plan otros aspectos importantes y presentaciones del
de administración de las comunicaciones en el proyecto.
proyecto, en el cual se detalla: Los Informes de rendimiento incluyen la
 Métodos de recolección y recolección y distribución de información sobre el
almacenamiento de información uso de los recursos y avance en el logro de los
 Estructura de distribución de la objetivos y entregables del proyecto para ponerla
información y los métodos de distribución a disposición de los interesados en el proyecto.
a utilizar para cada interesado

También pueden incluir informes de situación, de objetivos como las oportunidades de mejora a
rendimiento y de pronóstico sobre el estado y el dichos objetivos”.17
avance futuros del proyecto. Existe una gran Al igual que en otras áreas del conocimiento,
variedad de técnicas y herramientas para la la EDT es el insumo principal para la planificación
elaboración de los informes de rendimiento, sin de la gestión de riesgos.
embargo, una de las herramientas que más auge Durante la planificación de la gestión de
e importancia está teniendo en nuestros días es riesgos se desarrollan opciones y se determinan
la del valor ganado, conocida también por su las acciones para incrementar las oportunidades
nombre en inglés, "earned value". Esta técnica y reducir las amenazas a los objetivos del
integra el alcance, los recursos y las mediciones proyecto. Incluye la identificación y asignación de
en el cronograma del proyecto para evaluar su individuos o sectores para tomar la
rendimiento. responsabilidad de cada una de las respuestas al
Finalmente el cierre administrativo del riesgo acordadas. Este proceso utiliza cuatro
proyecto consiste en la documentación de los estrategias para la respuesta al riesgo. Éstas son:
resultados del proyecto para la formalización de  Evitación: Evitar riesgos es cambiar el
la aceptación del producto por parte del cliente. plan de proyecto para eliminar el riesgo o
Esta es la confirmación de que el proyecto ha sus condiciones para proteger los
alcanzado todos los requerimientos del cliente o objetivos del proyecto de su impacto.
patrocinador para el producto del proyecto y los  Transferencia: La transferencia busca
requerimientos de la organización ejecutora del trasladar las consecuencias de un riesgo
proyecto. a una tercera parte conjuntamente con la
responsabilidad por la respuesta.
Gestión de Riesgos  Mitigación: La mitigación busca reducir la
probabilidad y/o consecuencias de
La gestión de riesgos es el proceso de
sucesos adversos de riesgo a un límite
identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos
aceptable.
del proyecto, con lo que se pretende maximizar
 Aceptación: Esta técnica indica que el
las probabilidades y consecuencias de sucesos
equipo de proyecto ha decidido no
positivos y minimizar las probabilidades y
cambiar el plan de proyecto para tratar el
consecuencias de sucesos adversos a los
riesgo o es incapaz de identificar
objetivos del proyecto.
cualquier otra estrategia de respuesta
“Un riesgo es un evento o una condición que,
adecuada.
si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo
sobre los objetivos de éste. Un riesgo tiene una
causa y, si ocurre, una consecuencia. Los riesgos
del proyecto incluyen tanto las amenazas a sus 17
Idem p. 127

La aceptación activa puede incluir el solicitar propuestas a los potenciales vendedores
desarrollo de un plan de contingencia, para y los criterios de evaluación que se usarán para
ser ejecutado si el riesgo ocurre. La calificar o ponderar las propuestas recibidas.
aceptación pasiva no requiere de acción Búsqueda de proveedores & selección de
alguna, dejando en manos del equipo del proveedores es el proceso que comprende
proyecto la gestión del riego si éste ocurre. obtener respuestas de los potenciales
La supervisión y control de riesgos se ocupa proveedores sobre cómo satisfacer las
del seguimiento de los riesgos identificados, de la necesidades del proyecto. Una vez se tengan las
supervisión de los riesgos residuales y la propuestas se procede con el proceso de
identificación de nuevos riesgos, asegurando la selección, cuya salida es un acuerdo mutuo que
ejecución de los planes de riesgo y evaluando su obliga al vendedor a proveer un producto
eficacia en la reducción de éstos. específico y al comprador a pagar por él. Este
acuerdo se puede denominar contrato, memoria
Gestión de las adquisiciones de entendimiento, orden de compra, subcontrato

o acuerdo.
“La gestión de las adquisiciones incluye los Una vez el contrato esté firmado, éste se
procesos necesarios para adquirir bienes y debe administrar con el fin de asegurar que el
servicios a organizaciones externas, con el fin de vendedor cumple con los requisitos
alcanzar los objetivos del proyecto”. 18 establecidos. La naturaleza legal de la
Involucra seis procesos: relación contractual hace imperativo que el
Mediante la Planificación de adquisiciones se equipo del proyecto entienda la importancia de
identifican las necesidades del proyecto que las implicaciones legales de las decisiones
serán contratadas fuera de la organización. En tomadas al administrar un contrato.
este proceso se toma la decisión de hacer o El cierre administrativo de contratos implica la
comprar, y si la decisión es la segunda se debe verificación del producto para asegurar que todo
contestar a las preguntas quién, cómo, qué y el trabajo fue completado correcta y
cuándo contratar. La salida principal de este satisfactoriamente y el cierre administrativo, que
proceso es el plan de gestión de las implica la actualización de registros para mostrar
adquisiciones. los resultados finales y archivo de esta
La planificación de la búsqueda de información para usos futuros.
proveedores comprende la preparación de los
documentos necesarios para realizar la búsqueda
de proveedores. Su principal aporte son los
documentos de adquisición, éstos se usan para
18
Idem p.55

Desarrollo
El ICE debe cumplir con los retos que le  Ausencia de la metodología moderna y
encomienda su ley constitutiva de contribuir con uniforme de la dirección de proyectos
el desarrollo racional de las fuentes productoras  Proliferación de esfuerzos individuales y
de energía física, posteriormente se le confiere la separados en la ejecución de los
gestión de los servicios de comunicaciones: proyectos reflejando debilidades
telefónicas, telegráficas, radiotelegráficas y conceptuales.
radiotelefónicas. La institución se da a la tarea  Áreas con deficiente capacitación de su
de buscar hacer procedimientos técnicos, personal en administración de proyectos.
administrativos y financieros que sean modelos  Conflictos de competencias entre los
de eficiencia que no sólo garanticen el buen diferentes actores por los recursos en
funcionamiento de la Organización, sino que todos los niveles de la organización y del
puedan servir de norma a otras instituciones proyecto.
nacionales y a todos los costarricenses. El ICE  Desconocimiento de los sistemas de
se ve obligado a incrementar su cartera de información en la administración de
proyectos y organizar su plan estratégico por proyectos, su potencial, habilidades y
medio de proyectos, como respuesta a las destrezas.
demandas de la globalización, al aseguramiento  Dispersión y desintegración de la
en el servicio al cliente, a las restricciones información de los proyectos.
presupuestarias cada vez más agobiantes, a las  Ejecución presupuestaria no acorde con
exigencias de normalización y fiscalización y la la priorización de los proyectos.
rendición de cuentas por el uso de los recursos.
 Designación inadecuada de los directores
Dentro de un análisis que se realizó en la
de proyectos con poca capacitación en
institución se identificaron una serie de
administración de proyectos.
debilidades tanto en el sector de Energía como
A pesar de estas debilidades el ICE está
en Telecomunicaciones, sin embargo, se están
variando su gestión para orientarse a satisfacer
haciendo grandes esfuerzos por aplicar la
las necesidades del cliente, desarrollar una
dirección de proyectos, es por esto que se
evaluación y optimización de recursos, y
detectaron los siguientes problemas:
orientarse a resultados con indicadores de
desempeño congruentes con los objetivos
estratégicos de la empresa.

Motivada por lo anterior, la Dirección de  Control: es la comparación de lo
Planificación Estratégica Institucional, estableció ejecutado con lo real para finalizar con:
un proyecto para el desarrollo de una iniciativa  Cierre: del proyecto y elaboración de
que pudiera proponer un plan de acción orientado documentos con resultados finales.
al mejoramiento del proceso corporativo de En la figura #2 se observan los cinco
Gestión de Proyectos, sin embargo, éste no ha procesos y se puede apreciar que se traslapan
tenido el apoyo necesario en la institución. los diferentes procesos a través del tiempo, es
Para este trabajo se está tomando como por esto que desde un inicio se debe estar
referencia el proyecto de la subestación Moín #4 realizando la planificación y posiblemente se
Ampliación #9 etapa constructiva, mas el objetivo deban estar ejecutando y controlando algunas
primordial es lograr la obtención de un plan de actividades que se realizan desde el inicio del
proyecto basado en procesos, que sirva como proyecto. La planificación es una etapa que está
base para posteriores trabajos que se realicen en a lo largo de casi todo el proyecto con mayor
Obras Electromecánicas, se hará un enfoque énfasis al inicio, sin embargo, como todo proyecto
para solventar algunos de los problemas que dinámico la planificación también lo es.
tiene la oficina para lograr dar posibles soluciones Posteriormente la ejecución crece hasta llegar al
en pos de obtener un producto final acorde a las punto más alto del proyecto, y comienza a
necesidades de los clientes tanto internos como descender conforme se van realizando y
externos. terminando algunas actividades, paralelo a este
Es por esta razón que se enfocó el proyecto proceso está el control ya que sin planificación ni
en un desglose de cinco procesos los cuales son: ejecución no hay control y se termina con el
 Inicio: éste establece la visión del cierre, éste debe irse realizando desde antes de
proyecto la finalización de la ejecución para que el
 Planeación: es el desarrollo de un plan proyecto muestre que realimente se planificó
 Ejecución: es la implementación del plan desde inicio hasta el cierre.
Figura 2 Grupos de Procesos graficados con el ciclo de vida de un proyecto.

Para el éxito de los proyectos que se realizan requiere, debe desarrollar en conjunto
en el ICE se debe tener una adecuada con el equipo, el plan de proyecto,
administración, es por esto que se debe plantear convoca y dirige el grupo de trabajo en la
el uso de herramientas que faciliten la gestión en definición del trabajo por realizar y en la
cada uno de lo procesos en el ciclo de vida de un asignación de responsabilidades, asume
proyecto. el liderazgo para reunir el equipo de
Para facilitar el entendimiento de los proyecto, debe pronosticar el costo,
procesos se realizaron flujos, ya que es tiempo y desempeño del proyecto,
importante describir algunos términos y programar reuniones sobre el estado del
responsabilidades de algunos de los proyecto con el equipo y cumplir con el
involucrados. desempeño de todas las tareas.
 Administración Superior: Es la  Equipo de Proyecto: Éstos deben
encargada de aprobar o rechazar el Plan participar activamente en la planificación
de proyecto, tiene la responsabilidad de y ejecución del proyecto, además de
nombrar y comunicar a la organización el cumplir con las tareas asignadas del
nombramiento del Director de Proyecto, proyecto dentro del costo, tiempo y
aprueba y solicita los resultados desempeño, preparar documentación
periódicos de cada proyecto y su impacto técnica y cumplir las normas aplicables a
en los planes operativos, en el plan las tareas asignadas.
estratégico y toma las decisiones,  Área Funcional: Deben generar ideas
además debe aprobar o rechazar el cierre para la definición de nuevos proyectos,
del proyecto. además de proveer los recursos
 Unidad de Proyectos: Facilita las necesarios para que se desarrollen los
técnicas y herramientas para la gestión proyectos, realizan los estudios de
de proyectos, promueve la capacitación factibilidad técnica, económica y
en la metodología y gestiona los cambios ambiental, y realizan seguimiento al
o actualización en procedimientos, debe proceso de implementación.
administrar la cartera de proyectos. Ya con estos términos claramente
 Director de Proyecto: Su identificados se procederá a explicar el
responsabilidad es negociar con la áreas procedimiento por proceso con la ayuda de un
funcionales los recursos que el proyecto flujo para el ciclo de vida del proyecto.

Figura 3 Diagrama de Iniciación de Proyecto.
La figura #3 muestra que el área funcional Funcional y a la unidad de Proyectos, de lo
genera la información que permite trasladar la contrario puede solicitar un replanteo que lo hará
idea de negocio a la Administración Superior para el área Funcional o si se envía a la unidad de
su respectiva autorización, de no tener dudas proyectos éste archiva la idea del proyecto dando
ante la información presentada como Idea del por finalizado el proceso de aprobación de
Proyecto resultará la aprobación y envío al Área

la idea que se planteó como sugerencia a una Cuando este documento esté completo y
necesidad o problema detectado. entregado, procede verificar que la información
Si la idea es aprobada el área Funcional coincida con los objetivos estratégicos del ICE o
procede a elaborar el Perfil del Proyecto esto con del área en la que se fundamenta el proyecto. Si
el fin de brindar a la Unidad de Proyectos y a la el documento cumple con los objetivos la
Administración Superior un panorama general del Administración Superior prioriza el proyecto
alcance del proyecto y así tomar decisiones dentro de la cantera de Proyectos, mientras que
precisas junto con los involucrados. la Unidad de Proyectos procede a actualizar el
sistema referente a la Cantera de Proyectos.
Figura 4 Diagrama de Flujo de Planificación de Proyecto

La figura #4 muestra que la Administración Este plan debe ser elaborado por el equipo
Superior formaliza el nombramiento del Director de proyecto y el director, cuando esté listo el
del Proyecto y le comunica al Área Funcional. El documento el director lo integra y lo presenta a la
director y la Administración Superior conforman el Administración Superior, una vez que el plan es
equipo de proyecto. El director convoca al equipo aceptado se procede a firmar el acta de
del proyecto a la primera reunión y realiza una aceptación del proyecto y se comunica a la
presentación formal del Perfil del Proyecto con el organización sobre la aceptación del proyecto,
fin de involucrarlos y mantenerlos al tanto de la posteriormente se envía el documento a la
información generada hasta el momento, antes Unidad de proyectos, ésta actualiza la Cartera de
de iniciar con el desarrollo del Plan de Proyecto. Proyecto y archiva la información suministrada.
Figura 5 Diagrama de Flujo de Ejecución y Control de Proyecto.

Una vez que se inicia el proceso de ejecución como los indicadores solicitados por lo entes
(ver figura #5) el director de proyecto debe externos e informa a todos los involucrados,
administrar el proyecto por medio de la estructura además verifica el cumplimiento del plan según lo
detallada de trabajo (EDT), matriz de establecido y genera un informe que envía a la
responsabilidades, cronograma, presupuesto, Administración Superior, Unidad de Proyectos y
riesgos, etc., es por esta razón que inicialmente al Área Funcional, todos los informes deben
debe convocar a una reunión con el equipo de presentarse de acuerdo con una periodicidad
proyecto para dar inicio al proceso de ejecución. definida con anterioridad y bajo un estándar
En esta reunión se verifica y ajusta la fecha de establecido en el Plan de Proyecto. La Unidad de
inicio de ser necesario, además se realiza una Proyectos realiza un análisis del Informe de
revisión del Plan de Proyecto. El Área Funcional Avance del proyecto con respecto a su alcance,
proporciona los recursos solicitados para dar objetivos y cumplimiento de metas e impacto de
inicio a la ejecución del proyecto, mientras el los resultados del proyecto en la cartera. El
equipo del proyecto reportan al director director de proyectos debe reunirse para
periódicamente los avances de las actividades implementar las medidas correctivas en caso que
asignadas, durante todo este proceso, cada vez el proyecto se vea afectado por las decisiones
que se presenten problemas se deberá llenar un tomadas por la Administración superior y se
formulario de ¨Lecciones Aprendidas¨. En caso revisa el plan de proyecto para continuar con la
de finalizar la totalidad de las tareas del proyecto, realización de las tareas hasta finalizarlas en su
se continúa con la fase de cierre, de lo contrario totalidad.
el director actualiza la métricas del proyecto, así

Figura 6 Diagrama de Flujo de Cierre de Proyecto
Durante este proceso se cierra el proyecto del proyecto y su esquema de aceptación formal.
(ver figura #6), por lo que se revisan, aprueban y La Unidad de Proyectos mediante los informes
son aceptados sus resultados por las partes presentados por el Director debe evaluar el
involucradas. El director del proyecto informa impacto de la finalización del proyecto con
sobre resultados del proyecto con copia a la respecto al Plan Estratégico y la Cartera de
Administración Superior, Área Funcional y a la Proyectos.
Unidad de Proyectos que contempla todos los
aspectos de valoración técnica y administrativa

Para finalizar el director de Proyecto en en la teoría del Project Management Institute PMI
conjunto con el administrador del contrato son aplicables y en este proyecto de graduación
(cuando corresponda) da por finalizado el se espera abarcar los problemas más importantes
contrato y realiza la documentación respectiva, que se detectaron en la organización. Por
actualiza el expediente en el sistema de ejemplo, en proyectos se tienen las siguientes
información de Proyectos y extrae el proyecto debilidades:
finalizado de la Cartera Activa de Proyectos, 1. No se desarrolla un acta de proyecto.
además registra y archiva el informe sobre los 2. No se planifica adecuadamente el
resultados obtenidos del proyecto para efectos de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos
ir creando historial del rendimiento de los humanos, comunicaciones, riesgos y
proyectos que van siendo ejecutados, adquisición.
posteriormente libera los recursos (El director de 3. Al no existir un alcance definido las
Proyecto es liberado de éste para efectos de ser actividades varían a través del tiempo.
reasignado a otro proyecto o volver a sus 4. Es difícil realizar una estimación de
funciones regulares, así como el Equipo del costos si no se tienen los insumos
Proyecto). básicos para poder hacerlo por lo que
En general la organización debe enfocarse en generalmente se recurre a la experiencia
la administración por proyectos, es por esto que de sus profesionales.
se agruparon los nueve procesos de gestión de 5. La organización no está claramente
proyecto y los cinco grupos de procesos para definida lo que dificulta el desarrollo del
lograr identificar qué actividades o documentos se proyecto.
deben generar a lo largo del proyecto en sus 6. Falta de elaboración de informes
diferentes etapas ya que en muchas ocasiones ( Avance mensual, avance bisemanal ) y
los proyectos se inician y no se tiene claro qué no se tienen claro de las
responsabilidades tendrán los integrantes del responsabilidades ni tiempos de entrega.
equipo de proyecto. 7. Cada vez que se realizan cambios no se
documentan ni se realiza ningún control
En el Centro de Servicio Construcción de cambios que se refleje en el programa
durante años se han realizado proyectos de y el presupuesto por lo que los clientes
transmisión, ya sea líneas de transmisión, siempre quieren tener la obra terminada
subestaciones y en menor escala líneas de en el mismo tiempo y costo.
distribución, edificaciones y microcentrales 8. No se elabora un calendario de eventos
Hidroeléctricas, sin embargo, la planificación de por lo que es difícil lograr conjuntar los
sus obras no ha sido lo efectiva que se quisiera, integrantes del proyecto en una forma
es por esto que muchos de los temas abarcados oportuna.

9. No se tiene un control de costos por 20. Poco control de flujo de personal
unidad de trabajo para materiales, mano 21. Poco control de inventarios (materiales,
de obra, herramientas, maquinaria, herramientas, vehículos, maquinaria, y
viáticos, etc. equipo menor), ya que se utilizan
10. No se realiza un control de programa formatos poco adecuados.
adecuado. 22. No se tiene claro el manejo de la
11. No se le da seguimiento a las matrices información, ni cómo se distribuirá, ni qué
de Roles y de abastecimiento. tipo de informes se deben entregar
12. Falta un Plan de Gestión de Calidad. (Informe de entradas y salidas de
13. No se tiene claro cómo hacer el Cierre almacén, informe de avance, informe de
Administrativo y Contractual. costos, informe de rendimientos, calidad,
14. No se elabora un reporte final. recursos humanos).
15. No se documentan las experiencias de 23. Existe poco conocimiento del sistema de
los proyectos por lo que la experiencia información para proyectos por lo que
sólo queda en manos de los aunque es una herramienta valiosa no se
profesionales y técnicos que estuvieron ha logrado obtener la información pronta
en esa obra. y oportuna.
16. Es inadecuado el control de presupuesto 24. El cierre de los proyecto se da en una
vrs gasto real, por lo cual no se logran forma desordenada y no planificada.
obtener datos claros de cómo va la obra.
17. No hay un procedimiento para la compra
por caja chica, ni se realiza ningún
control.
18. No se tiene claro cuál es el procedimiento
para Adquisiciones de materiales por
compra directa, ni en cuanto tiempo se
pueden obtener los materiales.
19. El control de gasto de materiales es
deficiente por lo que no se obtienen datos
que sirvan como base para posteriores
proyectos.

En la figura #7 se pretende mostrar cuáles información para la construcción de la
procesos de dirección de proyectos se abarcaron Subestación de Moín.
en este proyecto, tomando como ejemplo
Figura 7. Grupos de procesos de Dirección de Proyectos y áreas de Conocimiento.

Se desarrollará cada uno de los ítemes del
Gestión de Integración de
Plan de Proyecto, así pues muchos de ellos se
Proyecto
detallarán en los diferentes planes de gestión
complementarios.
La integración del proyecto incluye los
procesos requeridos para asegurar que los Perfil del Proyecto
diferentes elementos del proyecto sean
adecuadamente coordinados, es por esto que se La iniciación es el proceso en el cual se
debe obtener un documento formal que se utilice autoriza un proyecto, durante esta etapa se
para administrar la ejecución del proyecto el cual deben identificar claramente los involucrados
se denominará ¨Plan de Proyecto¨. para conocer cuáles son sus necesidades, en
Para organizar y presentar el plan de este caso surge por causa de una demanda del
Proyecto éste deberá contener como mínimo la mercado por lo cual el ICE autoriza la
siguiente información: construcción de una nueva subestación con el fin
 Perfil de Proyecto. de vender energía, se hace una revisión del plan
 Descripción del Alcance estratégico y de esta manera se incorpora en la

cartera de proyectos que tiene la institución,
 Estructura de Descomposición del
como primer documento se debe confeccionar un
Trabajo (EDT)
Perfil de Proyecto que formalice su inicio, además
 Organigrama del Proyecto
que documente cuáles son las expectativas que
 Presupuesto del Proyecto
se tienen del proyecto.
 Cronograma del Proyecto
El perfil de proyecto debe incluir:
 Flujo de Personal
 Fecha de gestión: Desde aquí se da el
 Matriz de Responsabilidades
arranque formal del proyecto.
 Calendario de Eventos
 Código del proyecto: Para darle
 Planes de Gestión Complementarias
seguimiento en minutas y notas oficiales
o Plan de Gestión del Alcance
es necesario la codificación del proyecto.
o Plan de Gestión del cronograma
 Nombre del proyecto: Con el nombre se
o Plan de Gestión de Costos
identifica cuál es el proyecto.
o Plan de Gestión de la Calidad
o Plan de Gestión del Personal
o Plan de Gestión de las
Comunicaciones
o Plan de Gestión del Riesgo
o Plan de Gestión de las
Adquisiciones

 Número de Orden de Servicio: Este suministre este dato para que comiencen
número se utiliza para comenzar a a trabajar los integrantes del equipo de
cargar los costos que se generan por proyecto. En la figura #8 se muestra el
causa de la planificación, es fundamental documento que debe ser entregado por
que la Administración Superior la Administración Superior.
Figura 8 Informe de proyectos con número de orden de Servicio.
 Fecha estimada de Inicio: Se debe necesidad que tiene la institución para

estimar una fecha de acuerdo con la llevar a cabo el proyecto.
necesidad de la obra.  Descripción del Proyecto: Detalla cuáles
 Fecha estimada de Finalización: De son los entregables del proyecto, éstos
acuerdo con experiencias pasadas se deben tener la facultad de ser medibles.
puede estimar la fecha de finalización  Procesos que abarca el Proyecto: Es
para ver si cumple con las expectativas. importante la identificación de los
 Costo Aproximado: Como todo proyecto procesos ya que un proyecto puede
se debe determinar un costo aproximado incluir solamente uno o dos de estos
de acuerdo con la experiencia adquirida procesos, sin embargo, al ser el ICE una
en otros proyecto. institución que cuenta con el personal
 Propósito del Proyecto: Este debe requerido para realizar estos proyectos
evidenciar cuál es la importancia o éste abarca generalmente todos los
procesos.

 Supuestos: Se consideran como ciertos y  Autorizaciones: Deben incluir la firma del
conforme avance el proyecto se verificará patrocinador y el director de proyecto ya
el cumplimiento de estos supuestos. que este documento le da autoridad.
 Restricciones: Son factores que limitan al En la figura #9 se detalla el Perfil de Proyecto
equipo de proyecto, pero deben ser propuesto, en este caso se utilizarán algunos
tomados en cuenta desde un inicio para datos de la subestación de Moín.
que no afecten negativamente la
planificación.

Figura 9. Formato para Elaboración de Perfil de Proyecto.

Descripción del Alcance Transformadores de Instrumento
Los transformadores de corriente tendrán las
Esta ampliación de la subestación de Moín es siguientes relaciones: en las secciones de línea:
prácticamente una nueva subestación, ya que 300-600-1200/1-1-1-1 Amp, para las secciones
estará aislada a 230 kV, interconectada con la de transformación de los autotransformadores
actual por medio de los autotransformadores. 150-300/1-1-1-1 Amp.
Los equipos de potencia de 230 kV para esta Los transformadores de potencial serán
obra fueron adquiridos mediante la contratación monopolares y deberán tener una relación
que hizo CNFL con Marubeni, empresa 230/√3-0.100/√3 kV .
adjudicataria de las unidades generadoras y Todos los transformadores de corriente y
ampliación de la subestación de 138 kV. potencial tendrán una precisión, en el devanado
El sistema de barras en 230 kV tendrá una de medición de Clase 0.3.
configuración de barra principal sencilla Barras principales
seccionada con interruptor de enlace y con barras Las barras principales en 230 kV estarán
auxiliares en U, con un interruptor de reserva. constituidas por dos conductores por fase: 2 x
Tendrá dos autotransformadores 66/110 MVA 1.113 MCM ACSR (Blue Jay) y las auxiliares y los
230/138/13.8 kV con sus respectivas secciones bajantes y entre equipos, estarán constituidas por
de transformación a 230 kV, para interconectarse dos conductores por fase: 2 x 795 MCM ACSR
con las barras de 138 kV, cuyas secciones de (Tern). Su esquema será: barra principal
transformación a 138 kV ya fueron construidas seccionada con interruptor de enlace y barra
cuando se hizo la ampliación para la auxiliar en U, con interruptor de reserva.
interconexión de las unidades generadoras de Las cadenas de aisladores que soportan
CNFyL. estas barras serán dobles y se soportarán a las
También se instalarán 3 secciones de línea, estructuras en dos puntos diferentes. Las
una para alimentar la L.T. Cachí Moín, cadenas se unirán por medio de un yugo, el cual
actualmente en reconstrucción para operarla a a su vez se conectará a cada una de las grapas
230 kV, otra para alimentar a la S.T. Cahuita y a de soporte de las barras, de tal forma que si un
la vez interconectarse con Panamá. También aislador falla, la barra no se caiga ni se deforme.
contará con otra sección de línea, la cual quedará Cada cadena estará compuesta por 16 en 230
prevista para otro enlace que se construya en el kV.
futuro hacia alguna subestación cercana al Gran
Área Metropolitana.

Capacidad de cortocircuito de los equipos. Para la protección por caída de rayos
Los equipos deberán solicitarse para resistir directamente en la subestación, se proveerá de
una corriente de corto circuito de 25 kAmp en 230 un acorazamiento realizado con cables de acero
kV. galvanizado de 12.7 mm (½”) de diámetro,
La subestación y todos los equipos estarán interconectando todas las cúspides de las
aislados por un nivel básico de impulso (BIL) de estructuras.
1050 kV y 1200 Amp de corriente nominal. Corriente directa
Seccionadores La distribución de corriente directa debe ser
Las seccionadoras en 230 kV serán de un alimentada del banco de baterías existente de la
solo punto de apertura central, tipo E, según subestación de 138 kV Moín Gas (planta CNFL).
ANSI. Todas las seccionadoras serán de Se utilizarán circuitos independientes protegidos
disposición paralela y tendrán mando manual, por fusibles para la alimentación de los esquemas
excepto las de derivación que serán serie y con de protección.
mando con motor eléctrico. Sin embargo, de acuerdo con un estudio de
Disyuntores tiempos críticos del SEN, esta instalación se
Los disyuntores en 230 kV serán del tipo convierte en subestación crítica en el año 2008.
Puffer en gas SF6, como medio de extinción y con Por ese motivo el diseño del sistema de
un tiempo máximo de apertura de 6 milisegundos distribución de corriente directa debe dejar
(considera sólo tiempo de apertura del prevista la incorporación, en el futuro, de otro
interruptor). banco de baterías de 125 V, según lo establecido
Protección contra rayos para la protección de respaldo local, la que
Para la protección por sobre tensiones implica la necesidad de duplicar elementos de los
inducidas en los cables de las líneas de sistemas de protección para evitar fallos de modo
transmisión por rayería, se deberán instalar a la común de las protecciones primarias.
entrada de cada línea, pararrayos autovalvulares Sistemas de Control y Protección
de una sola pieza o cuerpo para una tensión El sistema de control debe permitir en general
nominal de 196 kV. También se utilizarán el manejo de las órdenes de apertura y cierre de
pararrayos a ambos lados de los terminales de los interruptores de potencia y de las
los equipos de transformación de potencia, seccionadoras con mando eléctrico, las órdenes
incorporados a éstos por medio de una estructura de subir y bajar derivaciones (taps) de los
apropiada. autotransformadores de 230/138 kV, las
indicaciones de posición y enclavamientos de los
equipos de maniobra de alta tensión, las señales
de alarmas y la verificación de sincronismo de las
señales de cierre.

Este sistema debe poseer una arquitectura alarmas de cada sección de la subestación) y el
de tres niveles: envío de las señales de mando hacia los equipos
 El nivel cero o “nivel de equipo” se refiere de maniobra de alta tensión.
al control desde el propio equipo en el Un controlador de la subestación para tomar
patio de la subestación. los datos (indicación de posición, medición y
 El nivel uno o “nivel de sección” se define alarma), distribuir los mandos remotos a través de
como el control local de las secciones de las unidades de entrada y salida
la subestación (módulos de línea de alta correspondientes y realizar el enlace entre la
y mediana tensión, módulos de subestación y el centro de control remoto de la
transformación), ubicado en el edificio de UEN CENCE.
control de la subestación (búnker). Un servidor de base de datos para monitoreo
 El nivel dos o “nivel de subestación” se para la adquisición, procesamiento y
refiere al control desde la estación de almacenamiento de eventos, datos y mediciones
mando ubicada en el edificio de control de parámetros eléctricos de todos los
de la planta térmica Moín Gas. subsistemas del “nivel de sección” de la
 El nivel tres o “nivel remoto” se define subestación.

como el control que se debe realizar Una red de campo de fibra óptica con una
desde el Centro de Control de Energía de topología resistente a fallos para la comunicación

la UEN CENCE. Esta subestación será entre el controlador de la subestación y las
atendida localmente desde el nivel 2; y unidades de entrada y salida, así como entre el
así el nivel de operación normal será servidor de base de datos para monitoreo y esas
remoto. unidades.
El edificio de control existente tipo “búnker” Un panel de información donde se muestren
de la subestación de 138 kV Moín Gas (planta los eventos registrados y las alarmas que se
CNFL) albergará los equipos de control, generen en toda la subestación, así como el
medición, comunicación y protección del nivel 1. diagrama unifilar general con los estados de cada
Los equipos necesarios para este sistema de uno de los equipos de maniobra de alta tensión y
control serán tomados de la licitación pública las mediciones correspondientes.
7072 del suministro correspondiente a la futura Una estación de operación local para control
subestación de La Garita 230 kV. y monitoreo de toda la subestación para el
El suministro debe considerar lo siguiente: respaldo de la operación del centro de control de
Unidades de entrada y salida con su respectivo la UEN CENCE, prevista con los periféricos de
panel de operación local para cada una de las operación: monitor, teclado, mouse e impresora
secciones de la subestación para la obtención de para eventos y alarmas
las señales de campo (indicación, medición y .

Un sistema de verificación de sincronismo Los dos esquemas de protección deben recibir
para el cierre de cada uno de los interruptores de señales desde devanados secundarios diferentes
potencia de 230 kV antes del envío de la señal de de los transformadores de corriente y potencial,
cierre. actuar sobre bobinas de disparo diferentes del
Un sistema de control de paralelismo y interruptor y recibir alimentación de corriente
regulación automática de voltaje de los directa para el disparo desde baterías diferentes.
transformadores 230/138 kV que permita la Esquema de protección de respaldo local
operación manual o automática de subir o bajar Los relés de falla de interruptor para la
derivaciones (taps) de los auto transformadores, protección de respaldo local serán suministrados
de manera individual o en paralelo, en modo de por el área de Protección y Medición de la región
mando local o remoto desde el Centro de Control Huetar – Brunca. Estos dispositivos enviarán una
de Energía. señal de disparo temporizado a todos los
Sistema de protección interruptores conectados a la sección de barras a
Líneas 230 kV la que pertenece el interruptor fallado.
El sistema de eliminación de fallas debe estar Esquema de protección de respaldo remoto
compuesto por esquemas de protección primaria Este esquema utiliza la segunda y tercera
1, protección primaria 2, protección de respaldo zonas del relé de fase (21) y de tierra (21N) de la
local y protección de respaldo remoto. protección primaria de distancia marca Alstom.
Esquemas de protección primaria 1 y 2 Barras 230 kV
Las protecciones de la línea Moín - Río Macho El sistema de eliminación de fallas de cada
(en las subestaciones Moín y Río Macho) una de las secciones de barra de la subestación
utilizarán los relés marca Alstom instalados en será de tipo diferencial (87B) con elementos
ambos extremos de la línea de transmisión actual independientes para cada fase.
de 138 kV Moín – Siquirres. Las protecciones de Los relés marca Siemens, tipo 7SS1331, se
la línea a Cahuita se tomarán del suministro de la tomarán del almacén número 633 de Colima, así
licitación 7404. como los transformadores mezcladores
Ambos esquemas para esas líneas son de correspondientes. Esta protección garantiza un
tipo piloto, con principios de operación de tiempo de eliminación de la falla de no más de
comparación direccional (relevador de distancia 100 ms y la seguridad ante fallas externas con
de tipo no conmutado) y diferencial con canal de saturación de los transformadores de corriente
fibra óptica.
De la lógica al menos uno de estos dos
esquemas de protección se debe activar para
obtener la protección de respaldo de fallo de
interruptor (50BF) y la función de recierre.

Auto transformadores de potencia 230/138 kV Riesgo de derrame de aceite aislante
El sistema de eliminación de fallas para cada El diseño de la subestación debe incluir
auto transformador estará compuesto por los piletas en el cimiento y fosos recolectores con
siguientes esquemas de protección, éstos serán capacidad para contener la totalidad del aceite de
tomados del almacén número 633 de Colima: uno de los autotransformadores. Asimismo, debe
Esquema de protección primaria 1 diseñarse un sistema de bombeo capaz de
Está compuesto por una protección de tipo mantener este foso vacío, en caso que llueva. El
diferencial (87T) marca SIEMENS, tipo 7UT5121, aceite dieléctrico flota en el agua y si el foso está
con elementos independientes para cada fase, lleno, éste se regaría rápidamente al suelo.
característica de porcentaje diferencial y Se recomienda tener a disposición bolsas
retención por armónicos. Ésta garantiza un llenas con arena seca para facilitar la absorción
tiempo de eliminación de la falla de no más de de pequeños regueros de aceite que se den, y
100 ms. facilitar así su disposición final. Luego de dejarla
Esquema de protección primaria 2 absorber se barre o se recoge con una pala.
Está formado por una protección de Riesgo de incendio y explosión de un
sobrecorriente de fase con retardo de tiempo (51) transformador
marca SIEMENS, tipo 7SJ6211, con Deben mantenerse los indicadores químicos
característica de tiempo inverso, colocado en el que señalan cuándo el aceite aislador está
lado de alta tensión de cada auto transformador. excesivamente caliente. La válvula de alivio de
Medidas de Mitigación Ambiental presión de los transformadores debe revisarse
A continuación se presenta una serie de periódicamente.
recomendaciones o medidas correctoras que Deben existir “muros cortafuego” en el diseño
ayudarán a reducir, eliminar o compensar los integral de la subestación, de modo que de darse
efectos derivados de la construcción de este una explosión o incendio, protejan áreas
proyecto. Estas medidas correctoras deben estar adyacentes de la subestación.
contempladas en el diseño del proyecto y en su También se recomienda la instalación de
plan normal de ejecución. extintores con los químicos apropiados (de
acuerdo con el encargado de seguridad
ocupacional) cerca de los transformadores para
extinguir rápidamente cualquier incendio que se
pudiera presentar, siempre y cuando la magnitud
del siniestro lo amerite.

Almacenamiento de sustancias peligrosas o  Transporte de transformadores a la
tóxicas Subestación
Materiales contaminantes tales como Además:
combustibles, lubricantes, aceite aislador para  Movimiento de tierra de la excavación
transformadores, hexafluoruro de azufre, deben  Erosión superficial en nivelaciones y
guardarse en un lugar cuyo piso sea excavaciones
impermeable. Cada sustancia debe estar  Desechos sólidos industriales y
perfectamente rotulada, y si es tóxica debe municipales
disponerse de un protocolo de procedimiento  Limpieza final
para su manipulación, lo mismo en caso de  Riesgos humanos o de pérdidas
accidente o emergencia. materiales
En caso de requerirse explosivos durante el  Riesgo sanitario
movimiento de tierra, éstos no deben
 Área asociada a la escombrera de la
almacenarse en el área más tiempo del que
subestación
requiera su uso. Se traerán al sitio sólo las
 Ávifauna
cantidades necesarias, y los remanentes serán
 Reforestación de las áreas aledañas a la
devueltos a un depósito autorizado con la mayor
subestación
brevedad. Para su transporte y almacenamiento
deben cumplirse las normas nacionales
(Ministerio de Seguridad, etc.) y las
internacionales simultáneamente (la más
estricta). En almacenamiento, si no se contara
con normas nacionales se seguirán las de los
Estados Unidos de América.
Otros aspectos a considerar:
 Alteración del paisaje regional en el área
de la subestación
 Campos eléctricos y electromagnéticos
en la subestación
 Daños en los caminos de acceso (fase
construcción)
 Peligro por tránsito de vagonetas por la
ciudadela
 Impactos por tránsito de maquinaria
pesada

Estructura de Descomposición En la figura #10 se detalla la estructura para
del Trabajo (EDT) todo el proyecto, sin embargo, este proyecto se
enfocará en el proceso Constructivo.
Figura 10 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)
Cada una de las obras se encuentra dividida 9. Estructuras Mayores

en las actividades de Control, en el caso de 10. Bunker
construcción se analizarán: 11. Tendido de Piedra
1. Talleres 12. Malla Perimetral
2. Obras Transitorias 13. Drenajes
3. Terrenos 14. Ducto
3.1 Tala y limpieza 15. Alumbrado
3.2 Caminos de acceso 16. Malla de Tierra
3.3 Canal de desvío 17. Servicio Propio
3.4 Excavación de terraza 18. Cableado Control
3.5 Relleno de Terraza 19. Alambrado de tableros
3.6 Sitio de escombrera 20. Pruebas Eléctricas
4. Módulo Cahuita 21. Pruebas de Mantenimiento
5. Autotrafo
6. Módulo Trafo
7. Vías de Trafo
8. Tanque de aceite

Organigrama del Proyecto
En la figura #11 se muestra el organigrama
El organigrama es una representación de la del proyecto de la subestación de Moín.
línea de autoridad, la dependencia organizacional
y la toma de decisiones.
Figura 11 Organigrama del Proyecto Subestación Moín

Estimaciones de Costo necesidades para lograr generar estimaciones de
acuerdo con los requerimientos.
La necesidad de establecer Estimados de En el cuadro #1 se observa la estimación de
Costos se inicia desde que se define el alcance. costos de la subestación de Moín.
El cliente deberá expresar cuáles son sus
CUADRO 1. ESTIMADO DE COSTOS (PROCESO CONSTRUCTIVO)

Cronograma del Proyecto de cierre. Además él controlará el avance de
obra de acuerdo con el programa.
El cronograma del proyecto es fundamental, En la figura #12 se detalla el cronograma del
ya que el cliente necesita conocer a partir de qué proceso constructivo de la subestación.
momento se iniciará la obra y cuál será su fecha
Figura 12 Cronograma del Proyecto (Proceso Constructivo)

Flujo de Personal
El flujo de Personal es básico para En el cuadro 2 se demostrará cuál es el

administrar la cantidad de plazas que necesita a comportamiento del la contratación del personal a
través de la obra, éstas no podrán ser variadas a través del proyecto, en la etapa constructiva.
menos que varíe el alcance del proyecto. En la figura #13 se observa el flujo de
personal a lo largo del proyecto
CUADRO 2 FLUJO DE PERSONAL (PROCESO CONSTRUCTIVO)
Figura 13 Contratación de Personal a lo largo del Proyecto.

Matriz de Responsabilidades La figura #14 muestra la matriz fue definida
por el equipo de proyecto en conjunto con todas
las áreas involucradas, se le dará seguimiento a
través de todo el proyecto.
Figura 14 Matriz de Responsabilidades

Calendario de Eventos
En la figura #15 se muestra el calendario de calendario en el cual se especifiquen los hitos
eventos, desde un inicio es fundamental crear un importantes a través del proyecto y que sea del
conocimiento de todos los involucrados.
Figura 15 Calendario de Eventos

Planes de Gestión conocimiento de la organización pueden
Complementarios reconocerse como típicos del proyecto.
6. Factores Críticos de Éxito: Deben
documentarse los aspectos más
Gestión del Alcance
importantes que deben ocurrir o no para
Una vez que se tiene el Perfil del Proyecto el conseguir el objetivo del proyecto y su
director y su equipo de trabajo realizarán la cumplimento es absolutamente
declaración del alcance, definiendo cuáles son necesario.
los entregables del proyecto para asegurar que el Es importante definir claramente la
Patrocinador y el Cliente conozcan hasta dónde declaración del alcance ya que es en esta etapa
llegará el proyecto. Estos entregables los se cuando se pueden obtener la mayor oportunidad
pueden descomponer en sub entregables que para lograr ahorrar en el proyecto.
serán descritos y se deberán utilizar criterios de En la figura #15 se presenta el detalle de una
aceptación para verificar que se esté cumpliendo declaración del alcance tomando como referencia
con lo acordado en un inicio. La declaración del la construcción de cimientos C22 de una
alcance debe incluir: subestación:
1. Propósito del Proyecto: Establece la

necesidad que el proyecto llegará a
satisfacer o resolver.
2. Entregables: Establecer la lista de
entregables y sub entregables para
cumplir con los requerimientos del
proyecto.
3. Descripción: Hacer una pequeña
descripción de los entregables.
4. Criterios de Aceptación: Son los criterios
en los cuales se dará por aceptado un
entregable, deben estar en términos
cuantificables para poder medir el
desempeño.
5. Lista de exclusiones identificadas:
Pueden ser entregables no establecidos
en el alcance del proyecto pero dentro del

Figura 15 Declaración del Alcance del Proyecto (Proceso Constructivo)

Elaboración de una Estructura de entre el equipo ejecutor y el cliente a través del
descomposición del Trabajo
ciclo de vida del proyecto. Toda la información
que brinda la EDT puede ser fácilmente agrupada
La Estructura de descomposición del Trabajo
o desglosada al nivel de detalle que se requiera
sirve como marco de referencia y estructura base
para su análisis por parte de los diferentes
para la realización de la planificación en las
participantes del proyecto y su capacidad de
gestiones o áreas de conocimiento de la dirección
entendimiento.
de proyectos. La EDT se define como
El trabajo que no se detalla en la EDT estará
¨Agrupamiento de elementos del proyecto
fuera del alcance del proyecto y por tanto no será
enfocado en entregables que organizan y definen
realizado. En la figura #16 se muestra un
la totalidad del trabajo para lograr el alcance del
ejemplo de una EDT para el proyecto de
proyecto¨19
subestación Moín #4 Ampliación #9 en la cual se
La EDT divide el alcance del proyecto en
puede observar todo el ciclo del proyecto desde
paquetes de trabajo desglosados
que inicia hasta el cierre
jerárquicamente, administrables, definibles que
equilibran la necesidad de control de la
administración con un apropiado y efectivo nivel
de información, entiéndase por entregable el
producto, resultado o elemento medible, tangible
y verificable que tiene que ser producido para
completar el proyecto o parte de él, mientras que
un paquete de trabajo es un entregable en el
máximo nivel inferior de detalle de la EDT.
A través de la EDT el trabajo para lograr los
entregables se estructura, se asigna, se
programa, se le da seguimiento y se reporta esto
con el fin de facilitar cuáles son las expectativas
de los clientes. Además la EDT facilita las
comunicaciones de la información
correspondiente al alcance del proyecto,
dependencias, riesgos, progreso y rendimientos
19
Project Management Institute. A GUIDE TO THE
PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE. , Estados Unidos: Newtown
Square, Pennsylvannia.

Figura 16 Estructura de descomposición del Trabajo del proyecto Subestación Moín (Incluye todos los procesos)

VERIFICACIÓN DEL ALCANCE Las inspecciones pueden denominarse
revisiones, revisiones de producto, auditorías y
Esta verificación se realizará durante el pruebas de funcionamiento, pues son básicas
proceso de Control, y lo que se pretende es para garantizar que los entregables sean
obtener la aceptación formal del alcance, para aceptados por el cliente. Para esto se propone la
esto se debe involucrar al cliente, patrocinador y utilización de una lista de chequeo que debe ser
usuarios con el fin de verificar los entregables y aprobada por el cliente y será firmada por los
los resultados del trabajo del proyecto y que todo involucrados.
esté a satisfacción de los involucrados. Si el Cuando ya se ha aceptado el entregable se
proyecto se termina antes de lo previsto, se debe elaborar un documento (ver Figura #17) en
deberá documentar y determinar qué cantidad de el cual se especifique que tanto el cliente como el
obra fue completada y esta situación se reflejaría patrocinador han aceptado el producto de la fase
en la verificación del alcance. del proyecto. Esto es fundamental en el
Para realizar la verificación del alcance se momento de la aceptación formal con la que el
recurrirá a la inspección, ésta incluye actividades director de proyecto ya conoce que el trabajo está
como medición, examen y pruebas que se le con la satisfacción del cliente y no tener que
realizarán a los entregables con el fin de esperar fases más avanzadas del proyecto para
establecer si éstos cumplen con los tener que hacer correcciones que probablemente
requerimientos que se solicitaron al inicio del tengan un alto costo económico, causen atrasos
proyecto. en el avance del proyecto y afecten la calidad.

Figura 17 Verificación del Alcance (Proceso Constructivo)

CONTROL DEL ALCANCE  Cambios solicitados por el Director del
Proyecto
Los cambios podrán ser manifestados tanto
1. Rendimientos diferentes a los previstos:
por el cliente como por cualquier integrante del
Cambios debidos a rendimientos de
equipo de trabajo, de acuerdo a los
tiempo y costo diferentes a los
procedimientos establecidos en esta sección.
previstos por el Director de Proyecto
Las posibles causas de cambios identificadas 2. Condiciones encontradas diferentes a
son las siguientes: lo previsto: Cambios debidos a
 Cambios solicitados por el cliente o condiciones encontradas durante la
patrocinador: ejecución de las obras diferentes a
1. Aumento o disminución de la las supuestas. Dentro de éstas se
cantidad de cualquier parte del pueden mencionar: condiciones
producto ambientales, condiciones
2. Eliminación de cualquier parte del geotécnicas, condiciones de accesos,
producto etc.
3. Cambio en las especificaciones 3. Cambios debido a errores u omisión en
técnicas o regulaciones que la definición del alcance
afecten el proyecto 4. Cambios debidos a la implementación
4. Solicitud de trabajo adicional de de un plan de contingencia
cualquier tipo requerido para la
realización del Proyecto. En el caso del ICE la figura 18 muestra cómo
se realiza una solicitud de cambio.

Figura 18 Flujo de Solicitud de Cambio.
Para el caso del proyecto de construcción de apéndice # 1), resolución en la que se

la subestación de Moín #4 los cambios pueden especifique si el cambio solicitado será aprobado
ser solicitados por el área funcional, o rechazado o si se considera un nuevo proyecto,
administración superior, director de proyecto, nombre del solicitante, hacer una descripción del
equipo de proyecto o Unidad de Proyecto. Esta cambio, impacto en el programa, costo, planos y
solicitud tendrá un número de consecutivo, fecha fecha de finalización de la obra. En la figura #19
en la cual fue solicitada, fecha en la que se se detalla la herramienta a utilizar para el Control
resolvió la solicitud, cuenta según catálogo (ver de Cambios en el Alcance.

Figura 19 Solicitud de Cambio

En caso de que alguno de los involucrados
considere que deben hacerse cambios en el
alcance debe hacer la solicitud al Director del
Proyecto, éste llenará el formulario de control de
cambios y lo enviará a la administración superior
para su aprobación. La Administración analiza la
solicitud de cambios por lo que autoriza o rechaza
el cambio, finalizando el proceso.
Si la administración autoriza el cambio lo
comunica, por lo que el director de proyecto y el
equipo de proyecto ajusta y actualiza el Plan de
Proyecto e informa a la administración superior y
a la Unidad de Proyectos, la Unidad actualiza el
expediente y se finaliza el proceso.
El sistema de control de cambios se
establece durante el desarrollo del Plan de
Proyecto y actualizarla mientras dure el proyecto,
al presentarse los cambios.

Gestión de Tiempos cronograma se deben incluir las fechas de inicio y
finalización esperada para cada actividad y se
La gestión de tiempos del proyecto muestra en forma resumida ya que éste se
Subestación MOIN #4 se realizó de manera tal compone de una gran cantidad de actividades.
que incluyera todos los procesos y actividades En la figura #20 se presenta el cronograma
principales que conforman el proyecto. En este resumido de todo el proyecto.
Figura 20 Programa general de la Subestación

Por motivo del alcance de este proyecto se este caso el proceso de Construcción será el que
enfoca a mostrar el cronograma del proceso de se utilizará.
construcción de la subestación la cual estará a Para realizar este programa se debió definir
cargo del Centro Servicio Construcción sin las actividades que conformaron la estructura de
embargo, la administración de proyecto es descomposición del Trabajo (EDT). En la figura
aplicable para las diferentes entregables y en #21 se muestra la que dará origen a proceso de
construcción.
Figura 21 Actividades involucradas en el Proceso Constructivo de una Subestación.

Esta estructura permitirá crear contablemente Este proyecto puede generar una gran
un sistema de control para cada actividad y cantidad de actividades y sub-actividades pero se
subactividad. mostrarán únicamente unas pocas, en anexos se
Seguidamente se le asignaron a las actividades encontrará el desglose total de las actividades de
una secuencia lógica que mostrara los niveles de una subestación. Ver apéndice # 2.
dependencia con sus respectivas duraciones. 1. Talleres
Una vez definidas las actividades, su 2. Obras Transitorias
secuencia y duración, se desarrollará el 3. Terrenos
cronograma del proyecto con la asignación de 3.1 Tala y limpieza
recursos tanto humanos como de equipos y 3.2 Caminos de acceso
maquinaria. 3.3 Canal de desvío
3.4 Excavación de terraza
Definición de las Actividades 3.5 Relleno de Terraza
En la construcción de Subestaciones de 3.6 Sitio de escombrera
Electricidad existe una gran cantidad de 4. Módulo Cahuita
actividades que conllevan la participación de un 5. Autotrafo
grupo de profesionales tanto del área civil, como 6. Módulo Trafo
mecánica y eléctrica es por esto que la división 7. Vías de Trafo
de entregables y subentregables es sólo posible 8. Tanque de aceite
bajo la participación de un grupo interdisciplinario 9. Estructuras Mayores
con conocimiento en este tipo de proyectos. 10. Búnker
Estas actividades son parte de la EDT de la obra, 11. Tendido de Piedra
además están en relación directa con la 12. Malla Perimetral
estructura contable y de control para medir los 13. Drenajes
costos y su trazabilidad. 14. Ducto
Dentro de los problemas que se tienen para 15. Alumbrado
realizar el programa está el que coincidieran las 16. Malla de Tierra
actividades con el catálogo contable institucional, 17. Servicio Propio
que es de uso obligatorio, además se logró la 18. Cableado Control
realización de cambios en los niveles de costos 3 19. Alambrado de tableros
y 4 en coordinación con el grupo de planeamiento 20. Pruebas Eléctricas
y control, obteniéndose excelentes resultados. 21. Pruebas de Mantenimiento
22. Entrega al cliente

La secuencia de las actividades debe  Hitos: Los hitos necesitan ser parte del
realizarse mediante la identificación de relaciones secuenciamiento de actividades para
lógicas entre las actividades, esto se logra asegurar que se cumplan los
mediante un trabajo en equipo que relacione las requerimientos necesarios para
actividades con las necesidades de cada grupo alcanzarlos. Por ejemplo la fecha de
de trabajo, a saber área civil, mecánica o entrega es un hito que necesita ser
eléctrica. cumplido por el constructor.
Para la construcción de una subestación es
fundamental la coordinación de las tres áreas ya Duración de las Actividades
que anteriormente cada quien realizaba sus Para definir el periodo de tiempo necesario
programas por separado y posteriormente se para realizar las tareas se debe recurrir al
unían sin tener entre ellos un orden adecuado conocimiento y experiencia del personal que
pues cada quien reflejaba sus necesidades sin trabaja en la oficina, esto se logra mediante un
tomar en cuenta las del compañero. trabajo en conjunto entre profesionales y
Dentro de las dependencias que se pueden técnicos, lamentablemente esta oficina no posee
identificar en el proyecto están: información histórica, por lo que el juicio de
 Dependencias Obligatorias: Son aquéllas expertos es la técnica o herramienta utilizada
que son inherentes a la naturaleza del para la estimación de tiempos en las actividades.
trabajo que se desarrollará. Por ejemplo: Debido a la limitación ya antes mencionada,
Las columnas de las estructuras mayores igualmente no se tienen registros de rendimientos
no pueden ser colocadas hasta tanto no que faciliten identificar más fácilmente el personal
se haya terminado el cimiento de torre. necesario para realizar la labor, por lo que
 Dependencias Externas: Son aquellas también se debe hacer con base a la experiencia,
que implican una relación entre las especialmente de los técnicos. Para este trabajo
actividades del proyecto y las actividades de Moín se espera recopilar la información
que no son del proyecto. Para la necesaria para mejorar en este aspecto y corregir
aceptación de la malla de tierra se debe esta deficiencia que viene desde hace muchos
colocar Bentonita mas esto lo realiza un años.
ente externo.

Desarrollo del Cronograma Para realizar el cronograma se deben definir
Una vez definidas las actividades, su la jornada de trabajo, los requerimientos de los
secuencia y duración es posible realizar un recursos, así como las restricciones de las tareas,
cronograma que muestre las fechas de inicio y fin además de la información de actividades,
de cada una de ellas, en el ICE se cuenta con el duración y precedencias, esto da como resultado
Software Microsoft Project que ha sido la un gráfico de barras (Gráfico de Gantt) el cual es
herramienta más utilizada y en general todos los simple de entender.(Ver Figura 22)
profesionales lo han utilizado.
Figura 22. Cronograma de la subestación (Procesos Constructivo)

Control del Cronograma patrocinador, ya que al comparar un programa
real contra uno base se pueden identificar las
Durante la planificación se plantearon todos diferencias y plantear la acción correctiva cuando
los entregables del Proyecto desglosándolos en aún el proyecto tiene tiempo para hacerlo.
la EDT, además se obtuvieron las duraciones, El monitoreo del proyecto debe realizarse
fechas de inicio, fecha de fin, predecesoras y semanalmente o máximo quincenalmente para
recursos a utilizar, con toda esta información se garantizar un control adecuado de las
logra obtener un Programa Base el cual servirá actividades. Si al controlar verificamos que hay
como referencia contra la cual se comparará el diferencia entre lo programado y lo real se debe
avance real contra el programado y en caso de comunicar inmediatamente a los integrantes del
que hayan desviaciones o no cumplimiento de equipo para en conjunto determinar la forma en la
tiempos tomar las medidas correctivas que sean cual se recuperará el tiempo perdido, también se
necesarias para tratar de evitar atrasos y debe tener en cuenta si esta variación del
pérdidas económicas. cronograma requiere de una acción correctiva
La EDT permite organizar y definir el alcance porque puede ser que la actividad tenga holgura
del proyecto, es por esto que el cronograma, y no esté dentro de la ruta crítica.
presupuesto y catálogo contable pretenden estar Dentro de las propuestas está la utilización
relacionados para obtener una estandarización de un control de programa, la cual llenaría el
de los nombres de las actividades, además da ingeniero residente con el fin de obtener
una guía para la preparación de los costos, información de acuerdo con las fechas de corte y
programa y contabilidad. de esta forma ir obteniendo información del
Todo cambio debe analizarse con respecto al proyecto (Ver figura #23)
alcance que se desarrolló con la EDT y que fue
aceptada por los involucrados.
En general la EDT sirve de base para la
elaboración de matriz de responsabilidades del
proyecto, elaboración del cronograma, el costo de
las actividades, el análisis de los riesgos, la
estructura organizacional, la coordinación de
objetivos y el control, incluyendo la administración
de contratos.
Para lograr obtener un control adecuado del
proyecto se debe tener claro que el programa
base no debe modificarse a menos que existan
cambios que sean autorizados por parte del

Figura 23 Control del Programa del Proyecto de acuerdo con las actividades de la EDT (Estructura de descomposición del Trabajo)
Gestión de Costos
proyectos que realiza el ICE se deben realizar
La gestión de Costos del Proyecto incluye los
una serie de pasos para obtener una Autorización
procesos requeridos para asegurar que el
de Trabajo con la cual la Administración Superior
proyecto se complete sin exceder el presupuesto
posteriormente llevará el control de los costos.
aprobado. Es por esta razón que aplicado a los

Inicialmente el director de proyecto es el realizar trabajos sin esta autorización. En la
encargado de abrir esta Autorización de Trabajo, figura #24 se presenta la Autorización de Trabajo
es fundamental que esto se haga al inicio del AT que se utiliza en la institución:
proyecto porque de lo contrario no se deberían
Figura 24 Autorización de Trabajo (A.T.)

Este es el inicio de todo proyecto, en éste se Planificación de los Recursos.
realizan las primeras estimaciones de costos, La planificación de los recursos implica la
mano de obra, cargas sociales, viáticos, determinación de los recursos físicos (personal,
materiales, uso de equipos, contratos y bienes y materiales, maquinaria, equipo menor, contratos,
servicios varios. Esta autorización de trabajo ha viáticos, bienes y servicios varios) es por esto que
ido modificando sus necesidades de entrega de se debe presentar a la Administración el detalle
la información por lo que ahora se pide más de cada uno de estos ítemes por lo que es
detallada y no globalmente como se hizo durante importante conocer cuándo se necesitarán estos
muchos años, pero todavía existe incertidumbre a recursos porque para algunos de estos se debe
nivel general de cómo se tiene que entregar la hacer una solicitud que será revisada de acuerdo
información por lo que en la planificación de los con los flujos que se envían.
recursos se plantearán algunos formatos para la Dentro de los más importantes se tienen el
entrega de la información. flujo de personal que se debe entregar, en el
cuadro #3 se verá un ejemplo
CUADRO 3 FLUJO DE PERSONAL (PROCESO CONSTRUCTIVO)

Este flujo debe demostrar la cantidad de Además se debe adjuntar el presupuesto
personal requerido por mes y qué puesto es el estimado de este flujo mensual y el costo total de
solicitado para ejecutar todas las actividades del la mano de obra para el proyecto dividido en flujo
proyecto, la nota de aprobación de plazas que se efectivo y no efectivo. Como ejemplo ver cuadro
hará cuando se tenga la autorización de trabajo, #4.
debe coincidir con este flujo de Personal.
CUADRO 4 PRESUPUESTO ESTIMADO PARA SALARIOS
Otro ítem importante es el rubro de viáticos, el proyecto de Moín se utilizarán unos
en general se debe utilizar la tarifa impuesta por campamentos construidos por la institución de
la Contraloría General de la República, mas para este modo existe un ahorro considerable en el
costo global de los viáticos. Ver cuadro #5

CUADRO 5 PRESUPUESTO ESTIMADO PARA PAGO DE VIÁTICOS
En cuanto a los materiales se debe entregar construcción del Búnker (Cuarto de Control de
una tabla en la cual resuma los materiales a Protección y Medición para una subestación de
utilizar por entregable según la EDT, de este electricidad). Ver cuadro #6.
modo se puede llevar un control cuando se esté
realizando la actividad, como ejemplo de esto
mostraré los materiales civiles para la

CUADRO 6 PRESUPUESTO DE MATERIALES DE LA OBRA CIVIL PARA LA
CONSTRUCCIÓN DEL BÚNKER.

Además de esta hoja resumen por entregable las compras del siguiente año por lo que ahí se
se debe adjuntar un resumen de materiales de deben incluir los materiales que serán adquiridos
todo el proyecto, esto debido a que en el mes de por los diferentes proyectos. Ver Cuadro #7
noviembre de cada año es cuando se planifican
CUADRO 7 LISTADO DE MATERIALES DE OBRA CIVIL PARA LA CONSTRUCCIÓN

DE LA SUBESTACIÓN

Para los contratos de maquinaria se deben proyecto, como ejemplo se verá en el cuadro #8
especificar los tipos que se usarán y qué el detalle de maquinaria para el movimiento de
cantidades de horas para cada entregable del tierras de la subestación.
CUADRO 8 PRESUPUESTO ESTIMADO PARA MAQUINARIA

Otros datos adicionales que es importante cuenta el cambio de año para lo cual se debe
incluir en la Autorización de Trabajo (A.T) es un diferenciar cuántos horas son para el 2005 y
estimado de horas extras, lo que puede variar de cuántas para el 2006, en el cuadro #9 se
acuerdo con las necesidades propias del presenta la tabla para horas extra.
proyecto. Lo que sí es importante es tener en
CUADRO 9 PRESUPUESTO ESTIMADO PARA HORAS EXTRAS
Otro dato que es necesario es el detalle la tarifa que se cobra por parte de la institución
general del uso de equipo ICE, éste debe incluir por la utilización de éste. Ver cuadro #10
CUADRO 10 PRESUPUESTO ESTIMADO PARA EQUIPO ICE

A esta información se le debe adjuntar el  Catálogo de cuentas: Describe la
programa de trabajo y el catálogo de cuentas, estructura codificada utilizada por el ICE
ésta será la información mínima necesaria para la para reportar información financiera en
aprobación de la autorización de trabajo. Mucha los libros contables.
de esta información debería estar en bases de  Información Histórica: Tomar en cuenta a
datos para obtener un presupuesto aproximado los miembros del equipo del proyecto que
inicial que agilice el trámite de la autorización ,sin ya realizaron estimaciones anteriores,
embargo, esto no se da ya que no se ha logrado pero lo ideal es obtener información
obtener un costo unitario que facilite esta documentada.
información.  Información de la actividad: Dentro de la
Estimación de Costos cual se necesita cantidad, unidad,
La Estimación de Costos implica el desarrollo duración, mano de obra, materiales,
de una aproximación de los costos de los equipo, contratos, herramienta.
recursos necesarios para completar las De esta manera se requiere generar una
actividades del proyecto, éste servirá para herramienta que facilite la estimación del costo
desarrollar el Presupuesto Base. Cuando la por unidad de trabajo por lo que para la
estimación de costos sea autorizada se integra el subestación de Moín se propone utilizar la
presupuesto base y no se altera, a menos que siguiente (figura 25):
existan órdenes de cambio autorizadas. Para
realizar un estimado de costos es necesario
tomar en cuenta los siguientes aspectos:
 Estructura de descomposición del
Trabajo: Ésta se utiliza para organizar
las estimaciones de costos y para
asegurar que todo el trabajo identificado
ha sido estimado.

Figura 25 Formato para la elaboración de los resúmenes por actividad.
Con base en el costo de las actividades y las necesidades y prioridades establecidas en el

posterior agrupamiento para lograr un estimado alcance del proyecto. Para la Subestación Moín
de costo del entregable, y tomando siempre como se elaboró el siguiente estimado de Costo. Ver
referencia la EDT se crea una hoja de cálculo cuadro #11
para realizar la estimación de Costos con base en

CUADRO 11 ESTIMADO DE COSTO (PROCESO CONSTRUCTIVO)
Se debe diferenciar claramente lo que es una solicitando es un estimado de costos, el

Estimación de Costos y el presupuesto, ya que presupuesto sólo se refiere al monto con el que
generalmente cuando se están realizando los cuenta el cliente para realizar el proyecto.
cálculos de materiales y se pide una cotización
generalmente se llama ¨Presupuesto¨, lo que
constituye un error pues lo que se está

Presupuesto Base lo posible antes del requerimiento del
presupuesto.
El presupuesto base permite aplicar la
Es importante recordar que el presupuesto es
técnica del valor ganado, que mide el desempeño
el monto máximo autorizado para el proyecto,
del proyecto tanto en tiempo como en costo, éste
mediante el control de costos se determinará si
mostrará las obligaciones financieras que serán
se está gastando más de lo previsto, este
asumidas por el proyecto. El presupuesto se
presupuesto base sólo se podrá actualizar si
asignará a partir de los entregables de la EDT,
existe algún cambio en el alcance.
mediante el método de porcentaje de avance, el
En el cuadro #12 se verá la herramienta que
cual realiza estimados de avance del proyecto
se utilizará para el presupuesto Base
con base en porcentajes.
(ver apéndice # 3 para mayor detalle ):
Si bien en la realidad las estimaciones se
hacen después de que el presupuesto ha sido
aprobado, las estimaciones deberían hacerse en
CUADRO 12 PRESUPUESTO BASE

Este presupuesto base lo que contiene es obtener el monto por mes y su acumulado a lo
una descripción del entregable según la EDT, el largo del proyecto.
monto del presupuesto base, la información de De esta información se puede hacer una
duración, inicio y fin de la actividad, y para el curva que representa el acumulado del
cálculo de los montos por mes se utilizó el presupuesto a través del tiempo, tomando como
método del porcentaje de avance que consiste en criterio el prorratear uniformemente los importes
dividir el monto total de la actividad entre su del presupuesto entre el número de días
duración total y multiplicarlo por el número de laborables por mes. Ver figura #26
días hábiles de cada mes. Además se puede
Figura 26 Curva de Presupuesto Acumulado
Control de Costos para posteriormente informar a los interesados de

El control de costos lo se realizará con base
estos cambios.
en una herramienta que permita monitorear el
El control de los costos debe permitir
desempeño del presupuesto en el proyecto.
averiguar si el proyecto está dentro de los límites
Este control nos permitirá supervisar la evolución
establecidos por el presupuesto antes que éste
de los costos para detectar variaciones que
finalice para tomar las medidas correctivas, en
afecten al final del proyecto, además nos permite
caso que el proyecto esté adquiriendo atrasos en
tener claramente identificados todos los cambios
la finalización de los entregables o costos muy
solicitados y cómo afectan a la obra en general
elevados.

Para este proyecto se utilizará un control de presupuestal aplicada a los entregables de la
costos que requiere el seguimiento de los construcción de la subestación de Moín, por
parámetros de presupuesto original, órdenes de supuesto algunos datos como los montos en
cambio autorizadas, presupuesto actual, órdenes autorizaciones para control de cambio sirven
de cambio por autorizar y el presupuesto únicamente como ejemplo y no corresponden
proyectado. En el cuadro #13 se presenta la necesariamente al proyecto.
herramienta que permitirá realizar el control
CUADRO 13 CONTROL DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Otra herramienta que puede utilizarse es la presupuesto equivalente al alcance del trabajo,
técnica del valor ganado ya que ésta permite actualmente terminado y al compararlo con el
medir integralmente el desempeño del proyecto, valor planeado se identifica si el proyecto se
tanto en tiempo como en costo. Para utilizar esta encuentra adelantado o atrasado respecto al
técnica se requieren los valores obtenidos en el programa. Asimismo, al comparar el valor
presupuesto actual (Ver cuadro 13 columna 5 ) el ganado contra el costo real se puede concluir si
que incluye las órdenes de cambio autorizadas, los costos del proyecto se encuentran dentro o
pero el monto total puede ir variando a lo largo fuera del presupuesto. ¨
del proyecto ya que pueden surgir nuevos En el cuadro #14 se presenta la herramienta para
elementos que modifiquen el alcance del poder utilizar la técnica del valor ganado.
proyecto. ¨ El valor ganado es el porcentaje del
CUADRO 14 TÉCNICA DEL VALOR GANADO

En esta hoja se detalla una descripción del Posteriormente un grupo de personal técnico
entregable que se está controlando, el monto del llegó a las siguientes conclusiones previendo que
presupuesto actual, y posteriormente se debe la situación futura sería muy diferente, como lo es
realizar un corte a una fecha dada, en este caso hoy día, donde se encuentra lo siguiente:
se realizará un corte en el mes de Octubre para  Se desarrollan proyectos de generación,
obtener el presupuesto a ese mes, por lo que transmisión, distribución y muchos otros
éste incluirá las órdenes de cambio autorizadas de menor tamaño y en forma simultánea.
que sean de aplicación de ese lapso para obtener  Se hace necesario conocer el porqué del
el presupuesto actual (Valor Planeado al Corte ), costo de las obras para poder dar
se debe estimar un porcentaje de avance real y cuentas claras y justificar las inversiones.
un costo real al corte.  Si se quiere competir en el mercado de la
Este costo real será el obtenido de la obra construcción se debe tener información
mediante el SIPP (Sistema de Información para histórica que permita presupuestar con
Proyectos) el que permite obtener la información acierto.
en forma oportuna en cuanto a los costos por  La información de los proyectos debe ser
maquinaria, herramienta, equipo, materiales, compatible, debe de responder a políticas
recursos humanos, inventarios, compras por caja de costos estándar regulados por un ente
chica y muchas otras aplicaciones. centralizado que tenga claridad y la
Como dato de referencia en 1997 en el ICE experiencia suficiente para administrar el
se realizó un análisis, de éste se determinó lo conocimiento.
siguiente: Basados en la imperante necesidad de
 Se desarrollan grandes proyectos de cambio se toma la decisión de crear una nueva
generación y transmisión pero aunque la plataforma informática que proporcione las
contabilidad permite saber cuánto herramientas necesarias para poder afrontar este
cuestan las obras, no así el porqué de nuevo ambiente en el ICE. Por eso arrancó un
ese costo. proceso que permite actualizar la plataforma
 No se cuenta con información histórica informática, aprovechado el conocimiento ya
que nos permita presupuestar un nuevo existente, pero agregándole una nueva visión de
proyecto costos.
 Si se desarrollan dos proyectos
simultáneos la información de éstos no es
comparable ya que utilizan
procedimientos y políticas de costos
diferentes.

Toda esta información está disponible para Para el caso de la subestación en el proceso
directores de proyecto y equipo de trabajo las 24 de construcción esta información del Sistema de
horas del día para ser consultada desde Internet información para proyectos (SIPP) es básica para
por lo que se puede llevar un control bastante obtener los costos reales y poder desarrollar el
bueno de cómo está el proyecto. cuadro #15 que se detalla a continuación.
CUADRO 15 VALORES PARA ELABORACIÓN DE GRÁFICA DEL DESEMPEÑO

Aquí se deben calcular los siguientes datos:  EAC CPISPI (Pronóstico de costo al
 PV (Valor planeado) : Para cada término): Permite conocer con
elemento de la EDT obtener el valor del anticipación si el proyecto terminará fuera
presupuesto del trabajo planeado a la del presupuesto y programa.
fecha de corte EAC CPISPI = AC+(BAC-EV) / (CPI*SPI)
 EV (Valor estimado del trabajo realizado):  ETC CPI (Cuánto costará completar el
Para cada elemento de la EDT se proyecto): Permite cuantificar cuánto
multiplica el % de avance a la fecha de costará completar el proyecto a partir del
corte por el valor del presupuesto actual. momento del corte. ETC CPI = EAC CPI -
 AC (Costo Real) : Es la sumatoria de los AC
gastos de trabajo realizado.  ETC CPISPI (Cuánto costará completar el
 BAC (Presupuesto Total): Valor total proyecto): Permite cuantificar cuánto
planeado del presupuesto base costará completar el proyecto a partir del
incluyendo órdenes de cambio momento del corte tomando en cuenta
autorizadas. costo y programa. ETC CPISPI = EAC
 CV (variación del costo): Nos permite CPISPI - AC
cuantificar la variación entre el  VAC CPI (Ahorro o gasto esperado):
presupuesto y el costo a la fecha de Indicará si se tendrá algún ahorro o gasto
corte. CV = EV – AC adicional para completar el proyecto.
 SV (Variación del cronograma) : Permite VAC CPI = BAC - EAC CPI
cuantificar la variación entre el avance  VAC CPISPI (Ahorro o gasto esperado):
real y el planeado a la fecha de corte. SV Indicará si se tendrá algún ahorro o gasto
= EV – PV adicional para completar el proyecto.
 CPI (Índice de rendimiento del costo): VAC CPISPI = BAC - EAC CPISPI
Indica cuánto dinero se ha obtenido por  PTF (Pronóstico de la fecha de
cada colón que se gasta en el proyecto. terminación): Indicará cuántos días
CPI = EV / AC durará el proyecto. PTF = 1/ SPI X
 SPI (Índice de rendimiento de programa): Duración del proyecto.
Indica cuánto se ha avanzado de acuerdo Finalmente ya con los datos se elabora un
con lo planificado. SPI = EV / PV gráfico (ver figura #27) en el cual estén detallados
 EAC CPI (Pronóstico de costo al término): PV, EV, AC, EAC CPI Y EAC CPISPI.
Permite conocer con anticipación si el
proyecto terminará fuera de presupuesto.
EAC CPI = AC+(BAC-EV) / CPI

Figura 27 Control del desempeño
Es importante indicar en estas gráficas a que puede observar que todos los datos de EV están
se deben las diferencias entre lo planeado y lo por debajo de lo planeado y se ha gastado más
realizado. Por ejemplo para este caso AC es dinero sin hacer la obra que debió realizarse.
mayor que EV por lo tanto el proyecto se
encuentra fuera del presupuesto, además EV es
menor que PV por lo tanto se deduce que el
proyecto se encuentra atrasado. También se
Gestión de Calidad
gestión integral de la calidad y la productividad,
El Instituto Costarricense de Electricidad se
esto para asegurar que el producto satisfaga las
ha dado a la tarea de tener dentro de su
necesidades para las cuales inició.
organización políticas sobre la calidad del servicio
Dentro de las políticas de calidad se encuentran:
al cliente, calidad del servicio, estrategias de

a. Sobre el servicio al cliente: ¨La esencia Dentro de las grandes áreas que administra
del enfoque competitivo del grupo ICE un director de proyecto está la construcción y
radica en la orientación de la ésta a su vez tiene políticas claras de calidad
organización hacia la satisfacción de las dentro de las cuales están:
demandas de los segmentos del a. Mejorar, de forma continua, los
mercado, por ello la actitud básica de procesos elevando al máximo su
toda acción radica en la orientación hacia eficacia para la satisfacción del
el servicio a los clientes y en el cliente
entendimiento de que nuestra principal b. Asegurar el cumplimiento de las
ventaja competitiva es el acceso al especificaciones técnicas
cliente”. c. Mantener un sistema de gestión de
b. Sobre la calidad de los servicios: ¨ La calidad basado en la norma ISO
calidad de los servicios debe entenderse 9001:2000.
referida a los mejores estándares de la Con la construcción de la subestación se
industria, de tal manera que en el grupo espera mejorar la calidad del servicio nacional,
ICE la calidad es de nivel internacional ¨ así como mantener abierta la posibilidad de venta
c. Estrategia de Gestión: ¨ Apoyar la de energía a Panamá, es por esta razón que se
estrategia de negocios a través de una necesita que el Director de Proyecto tenga
gestión empresarial que permita lograr presente cuáles son sus responsabilidades en
una organización eficaz altamente cuanto a la gestión de la Calidad, por lo que debe
enfocada en el cliente, donde la gestión asegurar:
de cada una de las empresas y unidades a. Que las necesidades establecidas
estratégicas de negocio sea realizada por el cliente sean definidas como
bajo los enfoques, conceptos, principios y requerimientos del proyecto
prácticas de la Gestión Total de la b. Controlar y asegurar el resultado de
Calidad ¨ los procesos de estudios básicos,
d. Sobre la gestión Integral de la Calidad y Unidad de manejo del entorno,
la Productividad: ¨El fin fundamental de construcción y Diseño.
un movimiento hacia la calidad y c. Mantener un sistema de gestión de
productividad es armonizar la Calidad basado en la norma ISO
permanente satisfacción del cliente con la 9001:2000
estrategia de negocios (estrategia d. Dotar de los recursos necesarios
competitiva) y el aseguramiento y para los diferentes procesos hasta
mejoramiento continuo de los procesos¨ obtener el producto final.

e. Asegurar el cumplimiento de con las especificaciones técnicas establecidas en el
procedimientos institucionales en ¨ Manual de especificaciones Técnicas ¨.
los diferentes procesos. La gestión de la calidad describe el proyecto
La calidad del producto se determina al inicio desde el punto de vista de las necesidades del
cuando se reúne el cliente con el director de cliente, alcance del proyecto, objetivos y enfoque.
proyecto y se hace el charter y la declaración del Desde el punto de vista del PMI, calidad no sólo es
Alcance, esta calidad es responsabilidad del identificar los requisitos del cliente sino también
Director de Proyecto y su equipo de trabajo. cómo satisfacerlos, es decir, se deben cumplir en
A través del ciclo del proyecto se verificará la términos de criterios de aceptación en los que se
calidad de acuerdo con las normas establecidas evalúen cómo y cuándo verificar su cumplimiento y
por las siguientes organizaciones: registrar esas verificaciones.
ANSI - American National Standard Institute Resume las actividades que garantizan la
IEEE - Institute of Electrical and Electronic calidad, pruebas y la aceptación del proceso y
Engineers debería explicar cómo estas interfases del plan
NEMA - National Electrical Manufacturer dependen de la política de calidad y sistema de
Association calidad de la organización.
ASME - American Society of Mechanical De ser necesario, debido a la complejidad o
Engineers tamaño del proyecto, el director debe garantizar la
ASTM - American Society of Testing and calidad del proyecto nombrando a la persona que
Materials asumirá esa responsabilidad, así como las
NESC - National Electric Safety Code herramientas a utilizar (Ishikawa). Se debe enfocar
IEC - International Electrotechnical Commission la calidad al producto (entregas) y al proceso, como
AISI - American Iron and Steel Institute se explica a continuación:
AISC - American Institute of Steel Construction  Calidad de las entregas: La definición de
ASCE - American Society of Civil Engineers las entregas, debe incluirse en el Plan de
AWWA - American Water Works Association Proyecto, junto con los detalles pertinentes
AASHTO - American Association of State Highway a los aspectos que se prueban durante los
and Transportation Officials procesos de aceptación. Los procesos
SETENA- Secretaría Técnica Nacional del para aprobar y aceptar las entregas deben
Ambiente ser detallados, así como los criterios de
Todas las actividades de proceso Constructivo aceptación acordados con el cliente para
deberán realizarse de acuerdo con lo establecido certificar la entrega.
en el ¨ Manual de Construcción de Subestaciones ¨
y todos los materiales serán adquiridos de acuerdo

 Calidad de los Procesos: Deben Dentro de las Herramientas se puede utilizar
describirse los procesos de verificación un diagrama de Causa-Efecto (ver figura #28)
para determinar las especificaciones del que identifica las actividades necesarias para
proyecto o aquellos procesos implicados lograr satisfacer los requerimientos de calidad
de la organización funcional. Esta sección establecidos, esto permite identificar la raíz de las
identifica la métrica a usar, el proceso para causas por problemas de calidad y así tomar las
recolectar las medidas y la manera para medidas correctivas necesarias para la mejora
procesar e informar sobre cuándo y quién continua.
desempeña cada tarea de control.
Figura 28 Diagrama de Causa-Efecto para asegurar la Calidad en el Proyecto.
Este diagrama es ilustrativo para efectos del Posteriormente se realiza una lista de
proyecto, sin embargo, para realizar el diagrama es verificación que confirma efectivamente el
conveniente seguir desglosando hasta llegar a las desempeño de los factores incluidos en el
causas de manera que este diagrama nos lleve a Diagrama Causa – Efecto con fines preventivos.
detectar las causas de los problemas y sobre ellos Como ejemplo se utilizará el proceso de
trabajar el Plan. construcción con sus respectivos factores Ver
figura#29.

Figura 29 Criterios de Calidad para las actividades.
Según PMI la gestión de calidad incluye: tiene los conocimientos y experiencia para
planeación, aseguramiento y control, todos realizarlas.
envueltos por la mejora continua. Control de la Calidad
Para el aseguramiento de la calidad del Se realizará un programa de pruebas para
proyecto se seguirán los procedimientos determinar si los procesos, subproductos y
establecidos por la oficina de planeamiento y servicios generados en el proyecto cumplen con los
control del Centro de Servicio Construcción. estándares de calidad relevantes e identifica las
CS – CON 4106.00456.2001 maneras de eliminar las causas de los resultados
Posteriormente se deberán realizar auditorías insatisfactorios.
de calidad para identificar las lecciones aprendidas El mejoramiento de la calidad será
que puedan mejorar el desempeño del proyecto y responsabilidad del director de Proyecto ya que
así documentar para otros trabajos que se estén con su equipo de trabajo debe documentar y dar
ejecutando. Estas auditorías podrán ser seguimiento a todas las lecciones aprendidas en la
planificadas o aleatorias y las realizará el realización del proyecto para que éstas puedan ser
encargado de Calidad del área de Logística quien tomadas en consideración para futuros trabajos.

Se deberán realizar reuniones bisemanales la oferta y la demanda de empleo el personal
con los encargados de campo del personal técnico ocasional ahora cuando ya tiene algún grado de
para discutir aspectos referentes a la calidad de las capacitación, se cotiza bastante bien con las
obras que se estarán desarrollando. empresas privadas.
El mejoramiento de la calidad del producto será
producto de la documentación de las lecciones Identificación de Stakeholders
aprendidas y de los análisis de causa – efecto de Para que los procesos de esta área de
los defectos o problemas encontrados en los conocimiento sean más efectivos se requiere una
diferentes procesos. adecuada y minuciosa identificación de los
interesados en el proyecto. El equipo de
Gestión de los Recursos Humanos dirección de proyectos debe identificar a los
interesados, determinar sus requerimientos y
La Gestión de los Recursos Humanos del entonces garantizar e influir sobre estos
Proyecto incluye los procesos necesarios para requerimientos para asegurar el éxito del
realizar el uso más efectivo de las personas proyecto.
involucradas en éste. Con la conformación del Dentro de este proyecto se pueden identificar
equipo de proyecto a cada uno se le asignarán los siguientes interesados:
roles y responsabilidades a las cuales se les dará  Director de proyecto
seguimiento a lo largo de todo el proyecto.  Cliente
La fuerza de trabajo en proyectos de
 Organización Ejecutora
construcción puede ser dividida en gerencial o
 Miembros del equipo de Proyecto
administrativa y de trabajo de campo, este último
 Patrocinador
es el componente más grande del equipo
Sin embargo, en adición a estos cinco
destacado para el proyecto.
Stakeholders principales, cada proyecto de
Un aspecto importante a ser tomado en
construcción puede involucrar algunos
cuenta es que al ser el ICE una Institución
adicionales como por ejemplo:
Pública, el director de Proyecto no tiene la
 Entes Reguladores: Pueden ser
facilidad de escoger su grupo de trabajo, ya que
gubernamentales locales o
aunque él identifique las habilidades y
internacionales que emitan permisos o
conocimientos que se requieren en los
ejerzan control sobre ciertos aspectos del
integrantes del equipo, se verá sometido a utilizar
proceso constructivo.
el personal fijo de la institución y sólo en casos
muy especiales se podrá contratar personal de
acuerdo con los requerimientos del director. La
idea de esto es mantener el conocimiento en el
personal que es fijo en la institución, ya que con

 Público en General: Pueden ser grupos 1. Estructura Funcional: Están organizadas
organizados o ciudadanos que se ven de acuerdo con los diferentes
afectados por el proyecto de construcción departamentos.
en fase de ejecución o la operación de 2. Estructura en base a proyectos: Los
las facilidades una vez finalizado el participantes del proyecto trabajan
proyecto y puesto en marcha. Este grupo directamente para el director de proyecto.
de interesados tienen una influencia cada Así pues a través del tiempo se ha ido
vez más creciente en el inicio o no del modificando y se busca trabajar bajo una
proyecto, también pueden generar una estructura matricial que considera la combinación
modificación en el alcance del proyecto de ambas estructuras, ya que se debe utilizar el
hasta en algunos casos la cancelación de personal fijo de la institución el cual tiene un alto
las obras. grado de especialización para combinarlo con
Influencia de la organización en los proyectos personal contratado para el proyecto en
Durante muchos años en el ICE se ha dado específico.
una discusión de cómo administrar los proyectos En la figura #30 se detalla una estructura
por lo que se han tenido los dos tipos de matricial:
estructuras organizacionales:
Figura 30 Estructura Matricial

Con base en esta estructura matricial se El tipo y cantidad de miembros del equipo del
podría detallar una estructura organizacional para proyecto dependen de varios factores:
la S.T Moín, por lo que identificando a los  Factores ambientales de la empresa
involucrados de los diferentes centros o Organizativos
funcionales, a manera de ejemplo se presentará o Técnicos
bajo la estructura de proyecto (ver figura #31).  Complejidad de la Obra
 Tamaño del proyecto
o Interpersonales
 Cantidad de interrelaciones
o Logísticos
o Políticos
 Restricciones
o Estructura de la organización
o Convenios colectivos de trabajo
o Condiciones económicas
Identificación, documentación y asignación de

roles y responsabilidades.
Un rol es el patrón de acciones que se espera

de una persona en actividades que involucran a
otra. El rol que adopta una persona es indicativo
de la posición que ocupa en el sistema social, la
cual implica derechos y obligaciones, poder y
responsabilidad. Para poder interactuar entre sí,
las personas necesitan disponer de algún medio
Figura 31 Organización por proyecto
que les permita prever el comportamiento de los
El equipo de dirección de proyecto es un demás. Los roles desempeñan esta función en el
subgrupo del equipo de proyecto y es sistema social.
responsable de las actividades de dirección de
ejecución de la construcción del proyecto
Subestación. Moín, pero para realizar su labor
también deben realizar los cinco procesos
involucrando las 9 áreas del conocimiento para
obtener un plan de proyecto.

Dentro de un proyecto se debe tener claro el Director de Proyecto:
rol de: 1. Coordinar para que se realice el
 Patrocinador planeamiento, programación y las
 Director de Proyecto previsiones presupuestarias necesarias para
 Asistencia Administrativa el proyecto en su etapa de ejecución y
 Coordinación de Salud Ocupacional responsabilizarse de que la ejecución de la
 Prevencionista obra se realice de acuerdo con los planes
 Planeamiento y Control establecidos.
 Control de producción y costos 2. Coordinar con los ministerios o las

dependencias (estatales o privadas) que, en
 Contabilidad
razón de sus programas o campos de acción,
 Coordinador de Almacenes
tengan relación con el proyecto en su etapa
 Director de Construcción del Proyecto
de desarrollo.
 Coordinador administrativo de la obra
3. Establecer un sistema para evaluar
 Coordinación de suministros
periódicamente el proyecto y medir el logro
 Coordinación de Transportes
de los objetivos definidos, de manera que
 Coordinación de Recursos Humanos
oportunamente se obtenga información
 Soporte Informativo
exacta sobre su estado y se comuniquen los
 Contratación de Vehículos y Maquinaria
resultados a las autoridades competentes.
 Gestor Ambiental
4. Realizar la gestión y administración integral
 Encargado de Campo
del proyecto, así como velar para que se
 Encargado de Cuadrilla efectúen evaluaciones periódicas de éste.
 Inspector de Calidad 5. Autorizar el inicio de la obra o de cualquier
 Y muchos otros involucrados que trabajo no contemplado en los planos
aparecen por todo el ciclo del proyecto. originales, que deba cargarse a los fondos
destinados al proyecto, una vez modificados
Para dar una muestra se realizará una los términos de referencia del ¨Convenio
descripción de funciones del personal involucrado Interno¨, previa negociación con el
en la ejecución de la construcción del Proyecto administrador del contrato.
de Moín. 6. Autorizar pagos a contratistas, de acuerdo
con los contratos formalizados
Existen documentos normativos con el
manual técnico para el desarrollo de Proyectos de
Obra Pública Código 02.00.001.1999, donde se
establecen las funciones de un director de
Proyecto:

7. Establecer la estructura organizativa 2. Gestión de Comunicaciones
apropiada para la ejecución de la obra,  Informes Bisemanales
considerando todos los aspectos que  Informes de No Conformidades
intervienen en ella y definir las funciones,  Informes de Salud Ocupacional
responsabilidades y autoridad de los Técnico SPC (Seguridad, Productividad y
participantes, asimismo, proporcionar el Calidad)
apoyo logístico requerido cuando sea 1. Coordinar aspectos de Salud Ocupacional
necesario.  Control de uso de Equipo de Protección
8. Nombrar al Jefe de Construcción que se Personal
encargue de la construcción del Proyecto.  Investigación de Accidentes
9. Velar por el cumplimiento de las  Adquisiciones de Equipo de Seguridad
disposiciones en materia de mitigación del  Revisión de métodos seguros de
impacto sobre el medio ambiente, indicadas Trabajo
en los estudios de impacto ambiental.
 Capacitación del personal en Salud
10. Velar por el cumplimiento de las normas
Ocupacional
relacionadas con la seguridad y la salud
2. Control de Productividad
ocupacional.
 Utilización de Mano de Obra
Cualquier otra función compatible con su
 Utilización de maquinaria, vehículos y
cargo, designada por la Autoridad Competente.
equipo
Coordinador administrativo de Obra
 Utilización de Materiales
1. Coordinar todos los aspectos administrativos
 Informes de avance de Obra
de cada obra, entre otros:
3. Control de Calidad
 Control de Costos
 Lista de Verificación de actividades
 Control de Avance
 Métodos de Trabajo
 Control de Inventarios
 Identificaciones de no conformidades
 Control de Tiempos
Inspector de Control de Producción y Costos
 Gestión de Adquisiciones
1. Captura de Información de Costos
 Pago de Viáticos
2. Captura de Información de Avance
 Gestión de Recursos Humanos
3. Captura de información de tiempos
 Solicitud de Movimientos de 4. Digitación de Información de Sistema de
Personal Información de Proyectos.
 Órdenes Patronales
 Constancias de salarios
 Certificaciones de tiempo
laborado

Encargado de Almacén  Organización de la empresa
1. Control de inventarios de materiales  Influencia de los Sindicatos
2. Control de inventarios de herramientas  Convenios colectivos de trabajo
3. Control de inventarios de vehículos  Condiciones económicas
4. Control de inventarios de maquinaria  Políticas de ascenso
5. Control de inventarios de equipo menor  Entradas a la Planificación de la
Encargado de Campo organización
1. Administración de campo de la construcción Recursos Humanos
 Control de Costos 1. Reclutamiento y selección de Personal
 Control de Tiempos 2. Trámites de nombramiento de Personal
 Control de avance 3. Trámites de movimientos de Personal
 Control de Calidad (reasignaciones, vacaciones, ascensos,
 Control de Recursos Humanos cambios de centro funcional, permisos con
 Control de Alcance goce de salario, permisos sin goce de
Encargado de Cuadrilla salario)
1. Control de recursos asignados 4. Inducción del trabajador en el puesto de
2. Cumplimiento de metas de trabajo trabajo
periódicas (diarias, semanales, 5. Orientación a nuevos funcionarios
bisemanales) 6. Autorización de firmas
3. Control de avance 7. Trámites de personal (En General)
4. Reportes de Producción 8. Capacitación de personal
5. Reportes de no conformidades 9. Clasificación y valoración de puestos
6. Utilización de Equipo de Protección 10. Planillas
Personal 11. Captura de tiempo
7. Seguimiento de métodos correctos de
trabajo
8. Seguridad Basada en el comportamiento.
Para determinar el tipo de organización que
se debe utilizar para administrar el proyecto
deben tomarse en cuenta los siguientes puntos:
 Complejidad técnica de la obra
 Ubicación geográfica
 Tamaño de la obra
 Cantidad de personal
 Controles de obra por implementar

En la siguiente figura #32 se observa una Otra herramienta que puede ayudar a planear
representación de los diferentes involucrados en y que permite confirmar con los involucrados
el proceso de Construcción, con esto lo que se clave dónde se requiere que apliquen sus
pretende es que se visualice que en todo conocimientos y habilidades es una matriz de
proyecto existe una gran cantidad de personas y funciones en la cual se detalla quién debe hacer
que el aporte de cada uno es fundamental para la actividad y quién la ejecuta, esta matriz se
obtener el producto final, cumpliendo de este diseña durante el desarrollo del Plan y se debe
modo las expectativas del cliente. actualizar a lo largo del proyecto.
En este caso utilizará la matriz de funciones
para la Subestación Moín en la etapa de
ejecución la cual involucra a Planeamiento y
Control, Estudios Básicos, Diseño, Permisos,
Adquisiciones, y el Sistema Constructivo. Ver
figura #33.
Figura 32 Representación de los involucrados del proyecto

Figura 33 Matriz de funciones para la Subestación de Moín

Gestión de las Comunicaciones diseñador/director de proyecto pueden tener un
efecto serio en el costo y programa del proyecto y
La gestión de las comunicaciones del podrían llevar a reclamos. Se debe tratar de
proyecto incluye los procesos requeridos para estimar la cantidad de RFIs que podrían
asegurar la generación, la recolección, la generarse durante la vida del proyecto.y
distribución y almacenamiento y disposición final determinar una manera eficiente y rápida para
de la información del proyecto en forma oportuna responderlas y registrar los resultados. Algunas
y apropiada. Representa el enlace crucial entre veces estas indicaciones están o se pueden
las personas, las ideas y la información necesaria establecer en el contrato del proyecto incluyendo
para una comunicación exitosa. Cualquier el tiempo permitido para responder.
persona involucrada en el proyecto debe estar
preparada para enviar o recibir comunicaciones, y Requerimientos de Comunicación.
debe entender cómo las comunicaciones en las Los requerimientos de comunicación son la
que están involucrados, afectan el proyecto como suma de los requerimientos de información de
un todo. todos los stakeholders y particularmente de los
Para un proyecto de construcción, el equipo involucrados directamente en la construcción del
de proyecto y principalmente el director de proyecto. El PMBOK establece que los
proyecto son el punto focal de las requerimientos se definen por la combinación
comunicaciones del proyecto, no solamente para del tipo y formato de la información requerida
distribuir información generada por el proyecto, con un análisis del valor de la información. Deben
sino que también para recolectar, analizar y invertirse recursos solamente en comunicar
responder a informaciones de los stakeholders. información que contribuya al éxito o donde la
falta de comunicación pueda llevar a un fracaso.
Planificación de las Comunicaciones.
La planificación de las comunicaciones Plan de gestión de las comunicaciones:
involucra la determinación de las necesidades de 1. Estructura de recolección y archivo que
información y comunicación de los stakeholders. detalla qué métodos se usarán para
Debe definirse qué información se genera, en qué obtener y almacenar los distintos tipos
plazo, cómo se distribuirá y quién tendrá esta de información. Los procedimientos
responsabilidad. deben cubrir también la recolección y
Una de las mayores consideraciones en distribución de actualizaciones y
planificación del sistema de comunicaciones para correcciones del material distribuido
un proyecto de construcción es la forma en que anteriormente
se manejarán las solicitudes de información
(Request for information, RFI). Estas .
comunicaciones entre el constructor y el

2. Estructura de distribución que detalle a Matriz de Comunicaciones
quién se entregará la información Para este proyecto ubicado en Moín se
(informes de situación, datos, determinó que una de las deficiencias que se
cronogramas, documentación técnica, tienen es la comunicación entre los diferentes
etc.) y qué métodos (informes escritos, grupos que componen el equipo de trabajo, es
reuniones, etc.) se usarán para por esta razón que se promueve la utilización de
distribuir los distintos tipos de una matriz de comunicación que permita
información. Esta estructura debe ser mantener informados a los involucrados y
compatible con las responsabilidades y asegurar una comunicación efectiva. Ver figura
relaciones de reporte descritas por el #34
organigrama del proyecto.
Figura 34 Matriz de Comunicación

Esta matriz se diseña durante la planeación y electrónico, impreso y sobre todo quién es el
se actualiza a lo largo del proyecto, debe incluir el responsable de generar la información y su
nombre de los involucrados, qué rol desempeñan posterior distribución.
en el proyecto, número telefónico y correo Calendario de Eventos
electrónico, esta información es básica pues en El calendario de eventos permite tener una
muchas ocasiones se tienen preguntas sobre visión gráfica completa de los eventos más
algún tema en específico, sin embargo, no se importantes a lo largo del calendario del proyecto,
conoce dónde localizar a la persona o se invierte facilitando la integración de sus objetivos. Por
una gran cantidad de tiempo para poder experiencia, en este tipo de proyecto al no tener
encontrarlo. Incluir en los dos reglones claro un calendario de eventos, generalmente, no
superiores el tipo de reporte o documento y su se genera la información en las fechas indicadas
periodicidad, se pueden utilizar símbolos que ni tampoco llega el personal clave a las reuniones
indiquen si la información se entregará por correo de seguimiento. Ver ejemplo en la figura #35
Figura 35 Calendario de Eventos

Este calendario permite programar El informe bisemanal sirve para verificar qué
adecuadamente las actividades por realizar a actividades se deben desarrollar durante la
través de la duración del proyecto o enviar un siguiente bisemana, además, permite visualizar
representante en caso que no pueda asistir. qué problemas se tienen y cómo éstos pueden
Además mediante las minutas (ver ejemplo en generar un atraso o costo mayor en la obra, por lo
anexo # 1) se podrá conocer el desarrollo de las tanto se deben proponer acciones correctivas que
juntas. Con este calendario se identificarán las vayan en pro de solventar esas dificultades.
fechas importantes del proyecto y así estar También se debe entregar información del valor
atentos por si se debe entregar algún reporte o ganado que mide el desempeño, tomando en
informe. cuenta parámetros tanto de tiempo como de
costo, es importante llevar el control del gasto y el
Informes costo en las órdenes de cambio así como las
fechas clave y lecciones aprendidas durante esa
Desde que se elaboró el calendario de bisemana. Para finalizar se debe especificar
eventos se programaron las fechas de entrega de cuáles son los requerimientos para ejecutar la
los informes bisemanales y mensuales por lo obra normalmente y un detalle de fotos del
tanto se debe elaborar una herramienta en la que avance obtenido a la fecha.
establezcan los contenidos generales del En la figura #36 se detalla el formato en el
desarrollo del proyecto. cual debe entregarse el informe Bisemanal:

Figura 36 Informe Bisemanal
El informe mensual es otra herramienta una documentación fotográfica. En la figura #37

básica para mantener informados a los se detalla el formato propuesto para realizar el
involucrados clave del proyecto, este informe informe mensual.
debe ser más detallado ya que debe abarcar
información de actividades, alcance, tiempo,
presupuesto, calidad, riesgos, requerimientos y

Figura 37 Informe Mensual

Gestión del Riesgo
La Administración del Riesgo, implica el arte

y la ciencia de identificar, medir y responder a las d) Planes de Continuidad de Negocio
amenazas de una empresa o proyecto, a través e) Financiamiento de Riesgos
de su ciclo de vida y en función de los mejores Por otro lado, el Consejo Directivo del ICE
intereses y de los objetivos planteados. aprobó una serie de políticas (30 artículos)
Todas las decisiones organizacionales relacionadas con la temática del riesgo y la
implican cierto nivel de riesgo, para lo cual las organización pone a disposición de los gerentes
empresas desarrollan modelos para su manejo de de proyectos una serie de herramientas que
acuerdo con sus expectativas, cultura y permiten crear un ambiente de trabajo orientado
objetivos. a mitigar el riesgo de forma pro - activa.
La importancia de la Administración de Los riesgos de un proyecto son
Riesgos, es que ayuda a evitar la mentalidad de circunstancias o eventos que existen fuera del
“apaga incendios” en las organizaciones; a través control del equipo de proyecto y que tendrán un
del tratamiento con riesgos antes de que éstos se impacto positivo o negativo en el proyecto si los
vuelvan verdaderos problemas. mismos ocurren. Puede no ser posible eliminar
El Riesgo son las actividades en las cuales por completo los riesgos pero pueden ser
no se puede tener total control y que si se dan anticipados y administrados reduciendo así la
podrían poner en riesgo el proyecto. Con el probabilidad (y el efecto) de que ocurran.
análisis de riesgo se busca ser muy preventivo
desde la planeación. Técnicas de Diagramación.
Para identificar los riesgos del proyecto actual
Políticas de Gestión de Riesgos de la se utilizó la herramienta de análisis del diagrama
Organización Causa – Efecto, con el objetivo de enlistar todas
En el Instituto Costarricense de Electricidad las causas o riesgos potenciales que pueden
existe un área denominada Dirección de Gestión tener un efecto negativo en el proyecto o sobre la
Integral de Riesgos, adscrita a la Gerencia calidad de los entregables. La figura #38 muestra
General, dicha instancia ha desarrollado un los riesgos identificados para el proyecto por
modelo integral para la atención de riesgos, el medio de la espina de pescado.
cual se basa en cinco pilares fundamentales:
a) Protección del Recurso Humano
b) Protección del Patrimonio y los Ingresos
c) Protección a los procesos y las
actividades

DIAGRAMA DE ANÁLISIS CAUSA-EFECTO
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS PROYECTO
SUBESTACIÓN MOÍN #4 AMPLIACIÓN #9
Riesgos Riesgos de la
Externos Organización
Inadecuada
Restricciones No priorización
Hurto o robo distribución de
presupuestaria de proyectos
recursos
Sabotaje -
No obtención de terrenos Carencia de políticas Inadecuada
Vandalismo
y procedimientos estructura
Variaciones en el documentados organizacional
Huelgas
costo de materiales
Oposición de Financiamiento
Impacto Ambiental
Vecinos interrumpido
Inapropiada Eventos o desastres

Gestión Ambiental de la naturaleza
Riesgos del
Proyecto
Personal no Mala definición
idóneo del alcance Baja calidad Diseños
constructiva inadecuados
Inadecuada administración Plan de proyecto
del proyecto inadecuado
Mala
Estimación de costos y Atraso en el abastecimiento Diseños
conceptualización
tiempo inapropiados de materiales incompletos
del proyecto
Riesgo laboral
Riesgos de la Gestión Riesgos Técnicos,

del Proyecto Calidad y Ejecución
Figura 38 Diagrama de Causa Efecto. Identificación de Riesgos en el Proyecto

Tipos de Riesgos otros proyectos de la organización. Los
riesgos identificados van desde una
Los riesgos identificados están agrupados en cambiante priorización de proyectos,
cuatro categorías principales, a saber, carencia de políticas y procedimientos
a) Riesgos Técnicos, de Calidad o documentados hasta financiamiento
Ejecución: se refieren a la confiabilidad interrumpido.
de la tecnología o aún no probada, d) Riesgos Externos: se refieren al entorno
objetivos de ejecución no realistas, legal o regulatorio cambiante, cuestiones
cambios a la tecnología usada o a los laborales, prioridades variantes del
estándares de la industria durante el dueño, riesgo del país y clima. Riesgos
proyecto. Se orienta a aspectos técnicos de fuerza mayor, tales como terremotos,
y especializados como estudios y inundaciones e intranquilidad social, los
diseños inadecuados o incompletos, la cuales requieren más que gestión del
baja calidad constructiva, riesgos riesgo, acciones de recuperación efectiva
laborales, hasta la mala ante los desastres.
conceptualización del proyecto. Posteriormente se debe definir el impacto
b) Riesgos de Gestión del Proyecto: se potencial de cada riesgo y su probabilidad de
orientan a la deficiente asignación de ocurrencia, esto se logra mediante un cuadro de
tiempos y recursos, calidad inadecuada medición de impacto (cuadro #16) y otra de
del plan del proyecto y pobre uso de las convenciones de probabilidad (La medición de la
disciplinas de gestión del proyecto. probabilidad es un elemento netamente
Dentro de esta categoría se pueden estadístico. Si la organización no cuenta con
nombrar el no contar con el personal datos estadísticos se puede recurrir al juicio de
idóneo, tener una inadecuada experto) Ver cuadro #17
administración del proyecto, una mala CUADRO 16 MEDICIÓN DEL IMPACTO
definición del alcance y por ende un EN LA MATRIZ DE RIESGO
inadecuado plan de proyecto, hasta
atrasos en el abastecimiento de
materiales.
c) Riesgo de Organización del Proyecto:
tales como objetivos de costo, tiempo y
alcance que son internamente
inconsistentes, falta de priorización de
proyectos, financiación inadecuada o
interrumpida y conflictos de recursos con

CUADRO 17 CONVENCIONES DE CUADRO 18 CATEGORIZACIÓN DE
PROBABILIDAD RIESGOS
Posteriormente se debe categorizar el riesgo

en función de su impacto y probabilidad, cuyos
valores se definen desde muy alto hasta muy
bajo. Ver cuadro #18
Alternativas de Manejo
Una vez establecida la categorización de los

riesgos para aquéllos con categoría desde alta y
muy alta se debe desarrollar un enfoque de
alternativa de manejo de cada riesgo. En el
cuadro #19 se presentan cinco formas para
enfrentar los riesgos.
CUADRO 19 ALTERNATIVAS DE MANEJO

Con toda la información de las tablas utilizará durante el desarrollo del proyecto y se
anteriores se puede realizar una matriz que actualizará cuando las condiciones de riesgo
desarrolle posibles respuestas y asignar cambien. Ver cuadro #20
responsables para el manejo de riesgos, ésta se
CUADRO 20 MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO

Posibles
RIESGO Impacto Prob % Categor Plan de acción Responsable
respuestas
Evitar: Iniciar trámite de Programar un monitoreo
Adquisición de Director de
Cr 90% Muy Alto compra 1 año antes del mensual de avance de
terreno proyecto
inico compra
Reducirlo: Informar a Buscar alternativas de
Financiamiento los involucrados sobre materiales, mano de obra, Director de
Cr 90% Muy Alto
interrumpido las limitaciones equipo y herramientas de proyecto
económicas otros proyectos
Verificación mensualmente
Diseños Reducirlo: Controlar Director de
Cr 30% Alto que los requerimientos avance en el desarrollo de proyecto
Inadecuados
del cliente sean claros los planos
Reducirlo: Realizar un
Monitorear e implementar
Impacto estudio de Impacto Director de
Se 40% Medio el estudio de impacto
Ambiental ambiental proyecto
Ambiental

Administración y Monitoreo de Acciones
6. Responsable: Registra el nombre de la
Cada uno de los riesgos debe ser registrado entidad o persona responsable de desarrollar el
y estructurado en un Plan de Acción el cual forma proceso de manejo del riesgo.
parte integral del plan de proyecto. 7. Nombre de la Actividad: Registra el nombre o
Éste describe brevemente las acciones descripción de la actividad asociada de forma
definidas (ya sean mitigantes o contingentes) directa al riesgo.
correspondientes a cada riesgo. En este caso la 8. EDT: Registra el código o identificador de la
documentación del plan de acción sirve para actividad en la estructura de desglose de
monitorear las acciones y define toda la trabajo (WBS – Work Breakdown Structure).
estrategia de manejo de la mitigación o la 9. Descripción del riesgo: explica en detalle en
contingencia. El Plan de Acción debe qué consiste el riesgo asociado a la
administrarse en caso de que se presente el actividad.
evento, para ello se utiliza un esquema de 10. Interno/Externo: define si el riesgo proviene
documentación de riesgos (ver figura #39) con los de una fuente interna o externa. Esto permite
siguientes componentes: establecer el grado de dificultad o la
1. Número de riesgo: número que identifica al capacidad de manejo del riesgo por parte del
riesgo en todo el plan. responsable.
2. Clasificación: establece la categoría del 11. Impacto: determina el grado o nivel de
impacto del riesgo en: Crítico, Serio, impacto del riesgo, en bajo, medio o alto.
Moderado, Menor y Despreciable. 12. Descripción del impacto: explica en detalle
3. Estado del Riesgo: define si el riesgo está cuál es la consecuencia de la ocurrencia del
activo (riesgo potencial que hay que monitorear), riesgo sobre la actividad y el proyecto.
si el riesgo es pasivo (por ahora no representa 13. Alternativa: define cuál es la alternativa más
peligro, aunque puede activarse en cualquier viable para enfrentar el riesgo, según los
momento) o si se ha desestimado (el riesgo ha criterios de evitarlo, reducirlo, asumirlo,
dejado de serlo ya sea porque ya ocurrió o transferirlo u obtener mayor información.
porque nunca se va a dar, no es necesario 14. Plan de acción: explica en detalle en qué
monitorearlo más). consisten las acciones correctivas a
4. Fecha: establece una fecha de referencia desarrollar, según sea la alternativa elegida.
para ubicar en el tiempo, el momento de
identificación o documentación del riesgo.
5. Probabilidad: establece la probabilidad de
que el riesgo ocurra en un rango definido

Figura 39 Plantilla para documentación de Riesgos

Gestión de las Adquisiciones  Definir responsabilidades para las
diferentes áreas y grupos vinculados a la
obtención de los equipos por medio de
En la gestión de las adquisiciones deben
las compras directas y por las realizadas
identificarse las necesidades (bienes y servicios)
por caja chica.
del proyecto que serán adquiridas con el fin de
El ICE está facultado para la realización
alcanzar los objetivos propuestos. El resultado
diferentes tipos de contrataciones dentro de
final de este proceso es un plan de adquisiciones
las cuales están:
que refleje una estrategia a seguir para cada una
 Compra Directa: Van hasta un monto de
de las compras.
¢28.300.000,00
Una de las políticas de la empresa es
proporcionar a los grupos operativos equipos y  Licitación Restringida: Van desde
materiales de primera calidad, con los cuales ¢28.300.000,00 hasta ¢90.500.000,00
puedan realizar sus actividades en el tiempo  Licitación por Registro: Van desde
indicado y con los estándares de calidad fijados ¢90.500.000,00 hasta ¢204.000.000,00
para el proceso operativo, es por esta razón que  Licitación Pública: Son los montos
las adquisiciones son un tema fundamental en el mayores a ¢204.000.000,00
desarrollo de los proyectos y pueden inclinar la También se tiene la opción de compras por
balanza para indicar que el proyecto fue exitoso o caja chica hasta un monto por ¢300.000,00
no.
El alcance de esta gestión de adquisiciones Las compras deben planificarse con
abarcará los grupos operativos vinculados suficiente tiempo de anticipación ya que algunas
directamente a la realización de proyectos de de estos tipos de compras duran más de un año
construcción de Obras Electromecánicas de la para lograr tener el producto en Costa Rica. Es
UEN PySA. recomendable la utilización de un formulario que
Dentro de los objetivos que existen para la nos permita planear las adquisiciones. En la
elaboración de un plan de adquisiciones están: figura #40 se detalla el propuesto:
 Adquirir los equipos, herramientas y

materiales en el menor tiempo posible, de
esta manera fortalecemos la realización
de la actividades en forma eficiente y
eficaz.
 Establecer tiempos reales y precisos para
la realización de las compras necesarias,
sin necesidad de presentarse retrasos de
tiempo en la obtención de los artículos.

Figura 40 Plan de Adquisiciones
Para este proyecto se analizarán las cotización deberá ser realizado por el gestor de
adquisiciones que ser realizan por medio de seguridad del grupo.
solicitud de suministro o compra directa y las que Todas las ofertas deberán ser revisadas para
se ejecutan por medio de la caja chica. verificar si el artículo ofertado cumple con las
En general en el proceso de cotización de especificaciones técnicas solicitadas por el
equipos y materiales se deben realizar como ingeniero de la obra, una vez hecha la revisión de
mínimo tres cotizaciones de diferentes oferentes. las ofertas se procede a adjudicar aquélla que
Estas cotizaciones deberán contener: brinde las mejores condiciones para la institución.
1. Costo Unitario y total de los artículos Las adquisiciones generalmente son un punto
solicitados. crítico para los proyectos, su tarea consiste en
2. Especificaciones técnicas del equipo o abastecer la obra con todos los elementos
material solicitado. necesarios (maquinaria, equipos, materiales y
3. Tiempo y lugar de entrega del equipo o otros) y que cumplan con las condiciones de
material solicitado. costo, calidad y oportunidad, requeridas por el
Estas cotizaciones estarán a cargo del proyecto.
encargado de compras o del jefe administrativo. Básicamente la gestión de adquisiciones del
Si el equipo a adquirir es especializado y/o proyecto deberá contemplar algunos aspectos
vinculado a aspectos de seguridad, el proceso de básicos como:

 Definición de compras que se realizarán mismas, es por esto que se recomienda la
internacionalmente y cuáles utilización de un formato que permita obtener
nacionalmente. información detallada del material o equipo a
 Identificar los tipos de contrato para cada comprar. En la figura #41 se verá el
compra recomendado:
 Organizar los equipos de trabajo
oportunamente estableciendo adecuados
mecanismos de coordinación y control
documentario con la ingeniería, finanzas,
construcción, administración.
Para lograr una adecuada gestión de
adquisiciones se debe realizar, además del plan
de adquisiciones, una planificación de las
Figura 41 Planificación de las Adquisiciones
Control del Plan El control tiene por objetivo informar del

cumplimiento del plan, mediante una supervisión
Una vez definido el plan de adquisiciones, la en el cumplimiento de los hitos programados para
organización y los servicios de apoyo, se deben cada orden de compra. Inicialmente se detallarán
acordar los procedimientos para ejecutar al las adquisiciones por Caja Chica:
detalle las tareas que se realizarán.

Inicialmente la persona solicitante debe Finalmente el comprador gestiona la
realizar un análisis de las necesidades, en las autorización de las facturas ante las jefaturas. Si
cuales debe tomar en cuenta las características el monto es inferior o igual a ¢200.000 lo autoriza
técnicas del bien o servicio, la cantidad si, es un el coordinador de área, si el monto es superior a
bien, o el período si se trata de un servicio. ¢200.000 o igual a ¢300.000 lo autoriza el
Además, el solicitante debe fundamentar sus Director del Centro de Servicio, si se trata de
necesidades de acuerdo con un plan de trabajo, a formación de capital (activos) la aprobación es
fin de hacer la solicitud con suficiente tiempo, exclusiva del Director. El comprador liquida las
para que de tal manera el comprador pueda facturas en el fondo de trabajo #402 del Centro
programar la compra. de Servicio de Construcción.
Se procede a llenar la Fórmula Solicitud En la figura #42 se detalla el diagrama de
Autorización de Compra (Ver anexo # 2), con los compras por caja Chica:
datos iniciales: Fecha, características del bien o
servicio y actividad en que se utilizará,
cantidades, cuenta, nombre y firma del solicitante.
Se informa al encargado de Obra o
Coordinador de área a fin de obtener su anuencia
para adquirir el bien o servicio, si la respuesta es
negativa concluye el trámite, si por el contrario la
respuesta es positiva se le solicita el visto bueno
en la solicitud, Si el bien es un activo (formación
de capital) requiere la aprobación del coordinador
financiero y el visto bueno del Director del Centro
de Servicio, así como el visto bueno de la Unidad
Estratégica de Negocios.
Al comprador le corresponde hacer las
cotizaciones, realiza el cuadro comparativo,
termina de llenar la fórmula de Solicitud de
autorización de Compra, envía el documento al
solicitante para su respectiva adjudicación.
Posteriormente se procede a realizar la
compra y entrega del bien o contrato de servicio
al respectivo solicitante quien debe firmar la copia
de la factura como recibida.

Figura 42 Flujo para adquisiciones por fondo de Trabajo.
Las adquisiciones por solicitud de suministro  Cumplimiento de lugar de entrega

se realizan para los montos que no superen los  Aceptación de la forma de pago
¢28.300.000, se debe elaborar un cartel, éste es  Cumplimiento de la garantía solicitada.
publicado, se reciben las ofertas, son revisadas Para este tipo de compras en algunas
según los criterios solicitados, dentro de los ocasiones los oferentes deben presentar
cuales se citan: muestras de los artículos ofrecidos con la
 Cumplimiento de la cantidad solicitada finalidad de verificar el cumplimiento de
 Cumplimiento de especificaciones especificaciones técnicas y aspectos de calidad.
técnicas
 Cumplimiento de tiempo de entrega

Se deberá realizar un cuadro comparativo en al final llega a proveeduría y sale la orden de
el cual se analice el cumplimiento de compra que es retirada por el oferente, que hace
especificaciones y será ordenado de mayor a entrega del material según lo solicitado en el
menor costo. Cartel.
Posteriormente inicia un proceso de firmas a En la figura #43 se detalla el diagrama de
través de varias áreas de la institución hasta que compras por Solicitud de Suministro:
Figura 43 Flujo para adquisiciones por Solicitud de Suministro

En el área de compras el encargado deberá código del material, descripción del material,
entregar un informe mensual de cómo van todas costo estimado, costo recomendado, fecha de
las compras de la obra, para esto deberá inicio del proceso de compra y fecha de
especificar el número de solicitud, número de finalización, para obtener el número de días que
consecutivo, obra, responsable de la compra, duró en adquirirse el material. Ver cuadro #21
CUADRO 21 INFORME DE SOLICITUDES DE SUMINISTRO
Cierre del Proyecto
A través de todo el desarrollo del proyecto se

van dando errores y logros que deberían ser
documentados para buscar un mejor desempeño
en la próxima experiencia, es por esto que se
debe realizar una base de datos que permita
obtener soluciones a los problemas que se
afrontan diariamente.

Las lecciones aprendidas pueden ser situación, además se debe crear un cambio de
documentadas a través de las 9 áreas del cultura en el cual no solamente documentemos
conocimiento y en los cinco grupos de proceso, los logros sino también los errores, ya que a base
es por esto que no se ha incluido en el trabajo de éstos se genera la experiencia para los futuros
sino es hasta ahora, pues sería sumamente proyectos. El formato propuesto se detalla en la
repetitivo, sin embargo es importante figura 44:
documentarla en el momento que sucedan y no
esperar que se pierda el objetivo de obtener
todos los aspectos que están involucrados en la
Figura 44 Lecciones Aprendidas
El cierre considera la entrega de todos los El cierre administrativo pretende documentar

documentos generados durante el desarrollo del el presupuesto y programa finales, reportes de
proyecto, se puede analizar el cierre tanto campos, lecciones aprendidas y una gran
administrativo como el contractual, éstos tienen cantidad de información que se puede obtener de
como objetivo facilitar la información del proyecto las diferencias áreas de conocimiento a través de
para ser tomada como referencia en posteriores los procesos.
trabajos. Para realizar el cierre se deberá realizar un
informe según el formato que se detalla en la
figura #45.

Figura 45 Informe Administrativo de Cierre
Dentro del cierre contractual, generalmente lo de esta forma se procede con el cierre de las
que se hace es entregar los planos de cómo el cuentas.
proyecto fue construido esto para facilitar las
labores del grupo de mantenimiento o para
posteriores ampliaciones en las subestaciones,
además se debe enviar una nota al área de
Financiero indicando que el proyecto se finalizó y

Conclusiones
 Se debe capacitar al personal de la  Actualmente en el ICE se utiliza una

institución para la utilización del SIPP Autorización de Trabajo (A.T), como
(Sistema de Información para Proyectos) documento formal para la aprobación de
y de esta manera se tendrá un mayor la ejecución de un proyecto, pero éste no
control de costos en las diferentes obras. contempla toda la información necesaria
 La concientización del personal de la por lo que es indispensable realizar un
importancia de la elaboración de un plan cambio que permita desarrollar un plan
de proyecto que permita recoger integrado del proyecto y que la A.T sea
información técnica y práctica muy un documento de apoyo al plan.
valiosa para futuros proyectos.  La definición clara y completa del alcance
 Con la utilización de la metodología PMI permite crear un marco referencial para
se puede realizar el planeamiento integral todos los interesados lo cual minimiza los
del proyecto subdividiéndolo en grupos y cambios en las obras a ejecutar.
áreas de Conocimiento.  La estructura organizacional del ICE varía
 La planificación es una herramienta dentro de la misma Unidad Estratégica de
fundamental para la toma de decisiones Negocios por lo que las facultades del
en la construcción. Sin planificación, la Director de Proyecto muchas veces están
ejecución, control y cierre se transforman limitadas, por lo que los proyectos no
en un verdadero problema que se avanzan de acuerdo con lo esperado.
reflejará en el rendimiento del proyecto.  Unificar esfuerzos mediante reuniones en
 Debe evitarse la duplicación de funciones las cuales un grupo de profesionales
y roles pues esto encarece los costos aporten sus ideas para el mejoramiento
globales para la empresa. de la administración de nuestros
 Mediante reuniones ejecutivas en las proyectos.
cuales se informe sobre el avance de los
proyectos permitirá involucrar a todos los
involucrado de la obra.

 Mediante la elaboración de un plan de  La asignación de recursos en relación
gestión de las comunicaciones se con las restricciones presupuestarias es
asegura que la comunicación entre los un aspecto importante a considerar en el
interesados en el proyecto sea efectiva desarrollo de los proyectos, mientras no
para evitar polémicas a lo largo del se cuente con la autoridad y autonomía
proyecto. para decidir cuánto presupuesto se va a
 El análisis de riesgo es un aspecto que asignar a un proyecto es difícil proyectar
no se ha incorporado a los proyectos, sin la cantidad requerida y se recurre a
embargo, mediante la elaboración de un desplazamientos en detrimento del costo,
plan de gestión de riesgo se puede calidad y tiempo del proyecto.
definir, evaluar y valorar el riesgo  Mediante la elaboración de un plan de
asociado al proyecto en cuanto a costo, gestión de Costos se podrá realizar un
tiempo y calidad. control efectivo del presupuesto
 La naturaleza temporaria de los destinado para las obras.
proyectos implica que las relaciones  La gestión de Integración de Proyecto
personales y organizacionales serán deberá contener como mínimo
generalmente temporales y nuevas, pero información sobre el perfil del proyecto,
es importante crear un pool de recursos EDT, organigrama, estimaciones de
que permita garantizar el acople con la costo, cronograma, flujo de personal,
cultura organizacional de la empresa y matriz de responsabilidades, calendario
los roles y responsabilidades que deben de eventos y los ochos planes de gestión
desempeñar en los proyectos. complementarios.

Apéndices
Apéndice # 1
Catálogo Contable
Apéndice # 2
Cronograma de Actividades de Subestación Moín
Proceso Constructivo
Apéndice # 3
Presupuesto Base
Apéndice # 4
Control Presupuestal

Apéndice # 1

Apéndice # 2

Apéndice # 3

Apéndice # 4

Anexos
Anexo # 1
Minutas
Elaboró: ICE
Anexo # 2
Fórmula de Solicitud Autorización de Compra
Elaboró: ICE

Anexo # 1

Anexo # 2

Referencias
Briceño, P. 1996. ADMINISTRACIÓN Y

DIRECCIÓN DE PROYECTOS.
Chile: : McGraw-Hill Interamericana de
Chile LTDA.
Chamoun, Y. 2002. ADMINISTRACIÓN
PROFESIONAL DE PROYECTO LA GUIA
México: McGraw-Hill Interamericana
Editores, S.A. de C.V.
Gido, J. 2003 PROJECT MANAGEMENT A
SYSTEM APPROACH TO PLANNING,
SCHEDULING AND CONTROLLING,
8 ta Ed. John Wiley and Sons, p 3
Levy, S. 2002. ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.
México: McGraw-Hill Interamericana
Editores, S.A. de C.V.
Project Management Institute. A GUIDE TO THE
PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE. Edición 2000,
Newtown Square, Pennsylvannia,
Estados Unidos.
Wysocky, Robert, et al. 2000 EFFECTIVE
PROJECT MANAGEMENT, 2da Ed.
Wiley Computer Publishing, p.65


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Plan de Proyecto de

Ing. Rolando Solano Rodríguez

Diciembre del 2005

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA

Este proyecto pretende mostrar la forma en la El objetivo general de este proyecto es

Plan de Proyecto de Construcción Subestación Moín #4 Ampliación #9 1

 Formular un Plan Gestión de la Calidad que

obras no se está realizando adecuadamente es Humanos que brinde las herramientas

de Proyecto que llene este faltante. el proyecto.

Se realizaron reuniones con el personal  Formular un Plan de Gestión de las

mejorarse para obtener un Plan de Proyecto el proyecto.

acorde con las necesidades de la oficina.  Formular un Plan de Gestión de Respuesta a

plantearon están: necesarias para planificar, ejecutar y controlar

 Realizar un Perfil de Proyecto y presentar un el proyecto.

formato que ejemplifique su uso.  Formular un Plan de Gestión de las

brinde las herramientas necesarias para ingeniería para la obtención de información

brinde las herramientas necesarias para

2 Plan de Proyecto de Construcción Subestación Moín #4 Ampliación #9

Plan de Proyecto de Construcción Subestación Moín #4 Ampliación #9 3

globalización y la competencia a la que veces cuenta con los datos necesarios en el

prepara mediante la aplicación de conocimientos, alcances.

habilidades, herramientas y técnicas aplicadas a Esto conlleva a la necesidad de modificar una

esto que el Centro de Servicio Construcción de la lo que posteriormente en el proceso de ejecución

de base para el enriquecimiento técnico de sus El objetivo general de este proyecto es

profesionales. realizar un Plan de Proyecto tomando como

Propiamente dentro de Construcción de referencia algunos datos básicos de la

Obras Electromecánicas, se da la ejecución de subestación Moín #4 Ampliación # 9, con un

los proyectos de construcción de subestaciones, enfoque basado en procesos, mediante el cual se

quedado documentada para beneficio de la para desarrollar un ambiente de calidad en

organización, es así como el conocimiento se va nuestras construcciones.

perdiendo y la institución es la perjudicada. Dentro de los objetivos específicos de este

Esta organización posee un sistema de proyecto están:

planificación general donde existe un  Realizar un Perfil de Proyecto y presentar un

procedimiento para la planificación de la formato que ejemplifique su uso.

4 Plan de Proyecto de Construcción Subestación Moín #4 Ampliación #9

Plan de Proyecto de Construcción Subestación Moín #4 Ampliación #9 5

los objetivos planteados, posteriormente se Management Institute, además del procedimiento

se recopiló mucha la información teórica sobre la U.E.N. PySA y el libro de Administración

administración de proyectos. Profesional de Proyectos La Guía.

Después de plantear el proyecto al Director Se realizaron reuniones bisemanales con el

Servicio en lo que respecta a la administración de actividades.

sus proyectos. Finalmente se logró realizar el documento

Se buscó información de cómo se han que contenga los componentes necesarios de un

planificado trabajos anteriores y cuál es la Plan de Proyecto de acuerdo con las

metodología que se utilizó. Además se recopiló necesidades que se plantean en la institución, y

de Planificación y control, Gestión del sistema y marco de regencia y ejemplo. La figura #1

participaron en el proyecto Subestación La Caja. documento.

6 Plan de Proyecto de Construcción Subestación Moín #4 Ampliación #9

Plan de Proyecto de Construcción de Subestación Moín #4 Ampliación #9 7

Definición de proyecto  "Esfuerzo temporal que se emprende

Entre las varias definiciones de qué es un para crear un producto, servicio o

proyecto, se destacan las siguientes: resultado único".6

propósito y que se deben completar en crear un producto o servicio único", que es la

un tiempo específico, dentro de un definición propuesta por el Project Management

especificación".3 características propias de los proyectos, a saber:

 "Intento por lograr un objetivo específico la temporalidad, unicidad y elaboración

mediante un juego único de tareas progresiva.

interrelacionadas y el uso efectivo de La unicidad se refiere a que un proyecto es

recursos"4 un intento único, ya que antes no se ha hecho y

tienen un objetivo específico que debe condiciones y especificaciones. La temporalidad

de comienzo, tienen límites de fechas de comienzo y fin bien definidas. La

presupuesto, consumen recursos elaboración progresiva significa que los productos

humanos y no humanos y son o servicios deben llevarse a cabo, progresando