GESTIÓN DE PERSONAS

El dónde importa, o cómo condiciona el

país de trabajo el liderazgo
por Michael Sanger, Tomas Chamorro-Premuzic

GESTIÓN DE PERSONAS

El dónde importa, o cómo condiciona el

país de trabajo el liderazgo
por Michael Sanger, Tomas Chamorro-Premuzic

¿Qué convierte a una persona en un líder excelente? Aunque los ingredientes básicos del
liderazgo son universales (buen juicio, integridad y habilidades sociales), la receta completa
para un liderazgo exitoso requiere condimentos culturales. El principal motivo es que las
culturas varían en sus teorías implícitas del liderazgo, y en las que creen ser las cualidades
que necesitan mostrar las personas para ser consideradas como líderes. En función del
contexto local, determinadas actitudes y comportamientos pueden convertirse tanto
en un activo como en una debilidad. En otras palabras, el buen liderazgo consiste en gran
parte en mostrar la personalidad adecuada en el sitio adecuado.

Las investigaciones han demostrado que la toma de decisiones, el estilo de comunicación,

así como sus comportamientos más oscuros están condicionados por la región geográfica en
la que opera un líder. A continuación, resumimos los seis principales tipos de liderazgo que
ilustran algunas de estas conclusiones.

Toma de decisiones

El líder sincronizado. El seguimiento de los proyectos es clave para ser considerado como
un líder en regiones como el noreste de Asia (China continental, Corea del Sur y Japón),
Indonesia, Tailandia, los Emiratos Árabes Unidos y gran parte de Latinoamérica (México,
Brasil, Colombia, Chile). Para ascender en sus organizaciones, este tipo de líderes deben
buscar el consenso para las decisiones e impulsar al resto del equipo a través de una
orientación constante. Es posible que los ciclos de negocio puedan alargarse más por ello.
Pero una vez que todas las partes involucradas estén alineadas, el acuerdo ha de cerrarse
con rapidez o se correrá el riesgo de ponerlo en peligro. Los líderes sincronizados tienden a
ser prudentes y se centran mucho más en las posibles amenazas que en las
potenciales recompensas.
El líder oportunista. Los líderes con iniciativa propia y capaces de ser flexibles para lograr
un objetivo suelen estar más valorados en la Europa germánica y nórdica (Alemania,
Holanda, Dinamarca, Noruega), en Reino Unido y aquellos países en los que ha ejercido
una gran influencia cultural (Estados Unidos, Australia y Nueva Zelanda) así como países
que basaron sus instituciones gubernamentales y económicas en las británicas (India,
Singapur, Malasia, y la región administrativa especial de Hong Kong). Más o menos
individualistas, estos líderes se crecen ante la ambigüedad. Sin embargo, se aconseja una
comunicación regular con el resto del equipo para que todo el mundo esté al corriente de la
evolución de los planes. Los líderes oportunistas suelen asumir riesgos ambiciosos.

Estilo de comunicación

El líder directo y abierto. En algunas regiones, los empleados esperan que sus
líderes aborden los problemas de una manera clara y sencilla. Al noreste de Asia y en
países como Holanda, la comunicación excesiva resulta menos atractiva dentro de las filas
del liderazgo. La gente quiere que se vaya al grano y se prefieren los líderes orientados a
tareas. En estas zonas, se producen con frecuencia reuniones espontáneas para evaluar el
desempeño y los comportamientos no deseados se abordan tan pronto como se
detectan. Los líderes directos y claros tienden a ser menos sensibles con el aspecto
interpersonal.

El líder diplomático. En determinados países, la diplomacia comunicativa y los mensajes

premeditados son importantes no solo para salir adelante, sino también para avanzar. En
sitios como Nueva Zelanda, Suecia, Canadá y gran parte de Latinoamérica, los empleados
prefieren trabajar para jefes que son capaces de mantener un tono agradable y amigable
durante cualquier negocio. La confrontación constructiva debe manejarse con empatía. En
esos países se espera que los líderes evalúen constantemente las reacciones de su público
durante las negociaciones y reuniones. Estos tipos de mánagers modifican sus mensajes
para conservar el tono afable de una conversación. La comunicación directa se considerada
innecesariamente dura. Los líderes diplomáticos tienden a ser educados y agradables.

Comportamientos oscuros

El líder adulador/machacador. Cuando las organizaciones ponen el énfasis en la

jerarquía, los líderes emergentes tienden a desarrollar unas capacidades únicas para
enfrentarse a los problemas. Su cometido es implementar las órdenes desde arriba a los
empleados de menor posición. Sin embargo, si se abusa, esta ventaja puede dar paso a un
estilo de liderazgo de adulador/machacador. ¿En qué consiste? En una deferencia excesiva
o atención al detalle repentina cuando informan "hacia arriba" y una dirección encendida e
incapaz de encontrar un punto medio cuando se dirigen a los empleados. Aunque nunca
representa algo bueno, se tolera más en determinados países del oeste de Asia (Turquía,
India, Emiratos Árabes Unidos) y otros como Serbia, Grecia, Kenia y Corea del Sur. Los
líderes adulador/machacador suelen ser diligentes y obedientes frente a sus superiores, pero
inflexibles y controladores con sus subordinados.

El líder pasivo-agresivo. Algunos líderes se vuelven cínicos, desconfiados y finalmente

claramente reticentes a cualquier cambio, sobre todo bajo condiciones de estrés. Estas
reacciones normalmente se producen cuando la persona se ve obligada a perseguir un
objetivo o ejecutar una tarea sin estar convencida o contar con una justificación
sólida. Aunque ser abiertamente cooperativo mientras se mantiene cierto grado de
escepticismo puede ser beneficioso en entornos colaborativos, también puede limitar la
ejecución. Este tipo de líderes son más aceptados en Indonesia y Malasia, donde no parece
impedir su ascenso. Los líderes pasivo-agresivos tienden a ser críticos y resentidos.
Irónicamente, su aversión al conflicto a menudo provoca una gran cantidad de conflictos.

Desde luego, es posible que cualquier individuo ajuste su estilo de liderazgo de acuerdo al
contexto. Sin embargo, requiere grandes esfuerzos obrar en contra de las tendencias y
predisposiciones naturales de cada uno; es difícil romper con los hábitos. También es
importante tener en cuenta la cultura de la organización, lo que requiere un análisis
mucho más granular para identificar las cualidades que potencian e inhiben el éxito.
Cuando líderes experimentados triunfan, a menudo redefinen la cultura de la empresa de
manera que se convierte en una representación directa de sus propias personalidades. Por lo
tanto, la cultura es, sobre todo, la suma de los valores y creencias de líderes influyentes
anteriores.
Michael Sanger es un psicólogo industrial/organizacional y estratega de la división de
Alianzas Globales de Hogan Assessment Systems.
Tomas Chamorro-Premuzic es CEO de Hogan Assessment Systems, profesor de psicología
empresarial de la Universidad Colegio de Londres (Reino Unido) y miembro del
profesorado de la Universidad de Columbia (EEUU).