Planificar o no planificar, he ahí la cuestión:

Cómo hacer o no un plan estratégico

Por Manuel Ramos, Ph. D.–Director General de StraTgia

¿Existe un sueño compartido por toda la organización que

anime, entusiasme y rete? ¿Se planifica en tu empresa?
¿Tienes claro lo que diferencia a tu organización del resto?
“Ser o no ser” se pregunta Hamlet. Existir o dejar de existir, vivir o no era lo
que pasaba por la cabeza del príncipe creado por Shakespeare. Cuando en
las empresas nos preguntamos si debemos o no hacer el plan estratégico,
estamos haciéndonos exactamente la misma pregunta que la principesca
figura de Shakespeare, “ser o no ser”, vivir o morir.

La realidad es que las empresas necesitan planificar para ser exitosas. En un

estudio de IPSOS Apoyo para el evento “Más allá de la estrategia:
alineamiento y ejecución”, organizado por la AmCham de Perú en el 2012, se
mostró que más empresas logran sus objetivos si las estrategias están
claramente definidas. Tomando como base el dilema de Hamlet, estas
empresas al planificar decidieron vivir.

El “start-up” de la planificación
La siguiente disyuntiva es por dónde empezar. Para esta parte, continuamos
con las obras literarias y la realeza, Segismundo, un príncipe creado por la
pluma de otro genio, Calderón de la Barca. “¿Qué es la vida? Un frenesí.
¿Qué es la vida? Una ilusión, una sombra, una ficción, y el mayor bien es
pequeño; que toda la vida es sueño y los sueños, sueños son.” Este es el
punto de partida de un plan estratégico, el sueño o, al que llamamos, también,
“proceso de visualización”.

No hay empresa ni plan ni nada que se le parezca si antes no se definió la

“visión”; es decir, el sueño. Este es el punto de partida y el que se debe
alcanzar. Si no hay sueño no hay nada. Además durante este proceso se
define también la “misión”; es decir, lo que hace la empresa, así como los
“valores”, cómo lo hace. A partir de aquí podemos empezar a planificar.

El diagnóstico del campo de batalla

Los grandes generales antes de entrar en batalla veían el mapa del campo
de operaciones desde arriba. Trataban de entender lo que no controlaban
como las elevaciones geográficas, el clima y sobre todo a su oponente.
Además, veían cómo estaban sus tropas, el número, el armamento o los
recursos con los que se contaban; es decir, las variables controlables.

Cuando se hace el “análisis de la situación” en una empresa, la dinámica es

parecida. Se revisan las variables que afectan a la organización, pero que no
son controlables, como son la economía del país, la competencia, el mercado
o el cliente, entre otras. De dicha revisión resultarán las oportunidades o las
amenazas para las que posteriormente tendrá que prepararse.

Adicionalmente, se revisan las variables que sí son controlables, como son

los recursos humanos, el portafolio, las finanzas, los sistemas, etc. De lo que
sí se controla resultarán las fortalezas y debilidades que serán posteriormente
muy importantes para la definición estratégica.

Lo analizado anteriormente se resume en un “diagnóstico”. Un general y su

grupo de oficiales no actúa o define un plan de batalla utilizando un sin fin de
variables. El planeamiento estratégico tiene que ver con priorizar. Por ello es
sumamente importante definir lo que se va a hacer, como lo que no se va a
hacer, y esa labor comienza en esta etapa del proceso de planificación.

Del análisis previo se define lo que hay que solucionar; es decir, las
principales amenazas y debilidades de la empresa así como las fortalezas de
la competencia. De una de las fortalezas de la organización se determina la
ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Si no hubiese una fortaleza que
diferencie a la empresa del resto, se deberá determinar cuál debería ser la
ventaja competitiva sostenible que la diferencie, debido a que en el momento
de definir las estrategias, por lo menos una de ellas debería construir o
capitalizar dicha ventaja competitiva.

Las primeras decisiones estratégicas en el plan

Luego del diagnóstico, la organización está preparada para tomar decisiones
estratégicas. La primera está relacionada con el público o el tipo de cliente al
que se dirige. Con la “segmentación”, se debe entender quién es, qué aprecia,
qué valora y por qué la empresa está preparada para atenderlo de forma
diferente a otras.

Posteriormente, se define el “posicionamiento” o cómo queremos que dicho

público objetivo perciba a la organización. La ventaja competitiva sostenible
en el tiempo se convierte en un beneficio que diferencia a la empresa del
resto. La empresa debe lograr que el mercado al que se dirige entienda
porqué su oferta de valor es diferente y, por lo tanto, porqué es más rentable
para el cliente hacer negocios con dicha empresa y no con sus competidores.

Antes de definir el marco estratégico, se establecen los “objetivos”; es decir,

la medida de éxito o fracaso. Si el plan estratégico comprende varios años,
se establecen los objetivos del primero año y del último. Estos deben ser
medibles, claros, retadores, alcanzables y además, deben ser pocos pero
enfocados en lo que realmente es importante. Con estos indicadores, en
cualquier momento del periodo, se debe poder entender si la empresa va o
no en el camino adecuado. Además, ayudan a focalizar y a priorizar en lo
realmente importante.

Las estrategias para el “combate”

La organización está ya preparada para definir su “formulación estratégica”.
Sin embargo, ¿qué es estrategia? Estrategia viene del latín “strategia”, que a
su vez procede de las palabras griegas “stratos” (ejercito) y “agein”
(conductor). Clausewitz, militar prusiano y uno de los más influyentes
historiadores y teóricos de la ciencia militar moderna, define que “estrategia”
se refiere al uso del combate para los fines de la guerra”.

En el caso de las organizaciones, Alfred Chandler, profesor de Harvard

Business School y de la Universidad Johns Hopkins, ganador de un premio
Pulitzer en 1962, explica que estrategia es “la definición de las metas y
objetivos a largo plazo de una empresa así como la adopción de acciones y
la asignación de recursos necesarios para la consecución de estos objetivos”.
Mientras que por su lado, Michael Porter, también profesor de Harvard y una
de las máximas autoridades reconocidas en temas estratégicos de empresa,
cuando se refiere a estrategia habla de “. . . qué hará a una organización
diferente brindando una ventaja competitiva . . “y define que” . . . estrategia
es encontrar una manera diferente de competir, creando valor diferente para
el consumidor, permitiendo a la compañía prosperar y lograr una superior
rentabilidad”.
Por lo tanto, estrategia tiene que ver con la priorización y asignación de
recursos y con lo que se hace para lograr las metas. Pero, sobre todo,
estrategia tiene que ver con la manera en que la empresa se diferencia del
resto.

En resumen . . .
A partir de un sueño; es decir, la visión, para hacer un plan estratégico, lo
primero que se necesita es realizar el análisis de la situación. Posteriormente,
se desarrolla el diagnóstico, en el que se define lo que hay que solucionar, lo
que se debe aprovechar y, sobre todo, la ventaja competitiva sostenible en el
tiempo. A continuación, se define a quién se dirige, cómo se espera que dicho
grupo objetivo perciba la empresa y los objetivos principales. En base a todo
esto se construyen las estrategias, las cuales serán el camino a seguir para
alcanzar el sueño en el largo plazo y los objetivos en el corto plazo. Por lo
menos, una de estas estrategias debe diferenciar a la empresa del resto; es
decir, creando un valor para el segmento al que se dirige que lo diferencia y
que sólo dicha organización pueda generarlo.

Una buena práctica es aterrizar las estrategias en número reducido de “sub-

estrategias”. De esta manera estará algo más claro qué es lo que la
organización debe hacer para que la ejecución esté a la altura del sueño.

Sentido de pertenencia
Si bien planificar es importante para las organizaciones, igual de importante
es el proceso en sí. Durante el periodo de planificación, los ejecutivos pasan
tiempo conversando, evaluando, priorizando, definiendo y poniéndose de
acuerdo. El trabajo en equipo toma protagonismo, al mismo tiempo que se
consigue sentido de pertenencia. Esto es fundamental para lograr un
compromiso absoluto y que, finalmente, lo planificado se haga realidad.

Planificar o no planificar, he ahí la cuestión. Qué dices tú . . . ¿hay un sueño

compartido por toda tu organización que anime, entusiasme y rete? ¿Se
planifica en tu empresa? ¿Tienes claro lo que diferencia a tu organización del
resto?

Por Manuel Ramos, Ph. D.–Director General de StraTgia