disciplina (trabajo y organización) han sufrido profundas modificaciones a lo largo de la
PSICOLOGÍA LABORAL (2015) historia, provocadas por el devenir económico, político y cultural de los diversos contextos
UNIDAD I: Conceptualización de la Psicología Laboral / Organizacional
La Psicología Organizacional, sus objetivos. Complejidad de una Organización y de las
conductas humanas. Evolución del concepto de trabajo. Aportes de la Psicología al
estudio de las organizaciones y del comportamiento laboral. Breve evolución
histórica. El rol del psicólogo en la organización laboral.
Organización
Definición:(gr.: organon= herramienta o instrumento). Es un grupo de personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con un
objetivo determinado.
En Administración de Empresas, se entiende por organización, una entidad social formada por
dos o más personas que trabajan de manera coordinada en un ambiente externo específico
apuntando a un objetivo colectivo. Consiste en la división de tareas y en la asignación de
responsabilidades.
La Psicología Organizacional, sus objetivos
Los problemas a los que trata de dar respuesta la Psicología Organizacional existen desde que
el ser humano se organiza en grupos para alcanzar objetivos. Las tareas que implican estos
objetivos son llevadas a cabo por organizaciones que han tenido que resolver, o tratar de
resolver, el problema de la utilización eficiente de las personas dentro de una organización.
Los responsables de las organizaciones se han enfrentado siempre a lo largo de la historia a
una serie de cuestiones básicas, que van a definir el campo de actuación de la Psicología
Organizacional:
 Definir el objetivo a lograr por la organización
 Definir la organización del trabajo para lograr ese objetivo
 Seleccionar, formar, situar y conducir los recursos humanos disponibles (dirigentes y
trabajadores) para realizar la tarea
 Creación de las condiciones para que el trabajo se cumpla; con el máximo rendimiento y
para que ese rendimiento dure a largo plazo
 Propiciar el cambio en la organización para dar respuesta a los cambios tecnológicos y
sociales.
 Propiciar las condiciones que permitan examinar, verificar y modificar las consecuencias
que se deriven de su propio malestar organizacional
Estas cuestiones deben analizarse desde dos perspectivas: el punto de vista del empleado y el
punto de vista del dirigente.
Complejidad de una Organización y de las conductashumanas
Una de las razones más importantes para explicar la complejidad en el estudio de las
organizaciones está asociada con el hecho que las realidades sociales que se integran en esta
1
sociales en los que tales realidades sociales se ubican.
Asimismo, uno de los elementos cruciales gira en torno al componente esencial de nuestro
objeto de estudio: el ser humano, y se centra en la evolución de las distintas concepciones
forjadas acerca de su naturaleza, ya que influyen en la forma de interpretar el comportamiento
laboral y, por ende, en el desarrollo teórico y en las líneas de intervención propuestos en la
Psicología de las Organizaciones.
El estudio de las organizaciones y el comportamiento laboral están estrechamente vinculados a
la evolución histórica que experimentaron los tres elementos principales que componen su
ámbito de análisis: individuo, trabajo y organización.
Otra o dificultad inherente al objeto de estudio, es el carácter multidisciplinar, considerando
entonces a la Psicología como un campo más de investigación dentro de las ciencias sociales.
Evolución del concepto de trabajo
El concepto de trabajo y organización fue modificándose a lo largo del tiempo, y se ha
observado una relación simbiótica entre ser humano y actividad laboral, por lo cual el concepto
de trabajo puede considerarse como un fenómeno ahistórico, por lo tanto válido para todas las
formas que adquirió a lo largo del tiempo.
El trabajo es un “producto especial de la humanidad”, pudiéndose utilizar dicho concepto para
aludir a la actividad que corresponde a lo natural de la existencia del hombre, y
específicamente a la actividad consciente y deliberada de los seres humanos dirigida a la
creación de un mundo artificial de cosas.
Así el término labor se suele utilizar para expresar todas aquellas actividades ligadas a las
necesidades vitales del ser humano. Este es el concepto más apropiado para comprender la
cultura preindustrial del trabajo, dirigida a la mera satisfacción de necesidades materiales del
ser humano (alimento, vestido, alojamiento, etc.)
Por el contrario, el término empleo, constituye una modalidad particular sociohistóricamente
determinada de trabajo, caracterizada por una relación jurídico-contractual de carácter
voluntario entre dos partes: la contratada y la contratante. Este término adquiere pleno
significado en la Revolución Industrial, hasta el punto de convertirse en sinónimo de trabajo.
En la actualidad, se considera al trabajo de manera mucho más amplia que la de una actividad
asalariada con valor en el mercado, incluyendo las actividades no asalariadas, como el
autoempleo, las no reguladas formalmente, en el ámbito doméstico, en el voluntariado social o
de autoproducción y autoconsumo.
Breve evolución histórica Función del área de RRHH
En las culturas preindustriales (Edad Media: la nobleza, la santidad estaban asociadas a la Acompañar a la persona desde el ingreso en la Organización hasta la desvinculación de esa
ociosidad y no al trabajo), la concepción del trabajo era puramente instrumental (orientada a misma persona de la Organización. Actúa en tres aspectos relevantes:
cubrir necesidades puramente básicas) y socialmente infravalorada. No era un derecho, sino
1. La organización debe poder contratar el personal que necesita
una imposición que permitía la ociosidad de la clase privilegiada.
2. La organización debe poder retener al personal idóneo que necesita
En vocablo empleo como nueva modalidad de trabajo, surge con el capitalismo industrial, 3. La organización debe recibir de su gente un trabajo con un adecuado grado de
productividad
definiéndolo como una actividad laboral caracterizada por su contrapartida salarial, carácter
contractual, naturaleza productiva y dimensión pública. Ideológicamente, surge con la reforma
protestante, que pasa de considerarlo como a un castigo, a verlo como a un servicio divino.

Se va convirtiendo en un mecanismo estructurador de lo personal, lo social, proporcionando

estatus laboral, identidad social, sentido de pertenencia y participación, bienestar subjetivo,
etc.

No obstante, la aparición del sistema fabril, supuso una serie de consecuencias (producción en
masa, especialización y división del trabajo, nuevas relaciones laborales) que desembocaron en
graves conflictos sociales. Así, este proceso de deshumanización del trabajo, propio del sistema
capitalista de producción se dejó sentir en la falta de motivación intrínseca de los trabajadores
y en sus actitudes y comportamientos respecto de la actividad laboral.
Selección
El surgimiento de la Psicología Industrial está estrechamente relacionado con la necesidad de Armado de perfil de puesto, siempre una vez que se haya diseñado el puesto. El perfil de
eficacia y eficiencia de los dirigentes de las organizaciones industriales. puesto se hace siempre junto con la persona que demanda el puesto (tareas,formación etc.) El
perfil de puesto no es el aviso. Se convoca y hacen entrevistas, preselección (a veces no se hace
Luego, en la sociedad postindustrial, se cambia hacia una economía productora de servicios, psicotécnico. Es costoso y retarda el ingreso).
primacía de clases profesionales y técnicas, la organización de la sociedad en torno al
conocimiento, y necesidad de planificación y control del crecimiento tecnológico. Capacitación
La primera capacitación es una inducción (en el período de prueba es para las dos partes).
Aportes de la Psicología al estudio de las organizaciones y del comportamiento laboral Luego hay diferentes capacitaciones.La capacitación es para el puesto actual.
En sus comienzos, la Psicología de las Organizaciones estuvo más orientada a la intervención, a
la obtención de beneficios económicos en las empresas por medio de la aplicación de ideas y  Diseñar planes de capacitación
métodos de la Psicología aplicados a los problemas que se presentaban (dimensión
tecnológica), posteriormente aplicando los saberes de la Psicología Social. Fue criticada por  Detección de necesidades
orientarse más a lo pragmático que a la construcción teórica, caracterizándose por limitaciones - De las competencias del puesto (el ideal)
metodológicas. - De la evaluación del puesto (lo real)
- De los planes de carreras
En la actualidad, se observa multidisciplinariedad, diversidad y fragmentación, pudiendo - De los objetivos organizacionales hacia dónde vamos
hablar hoy de teorías varias. Esto comenzó a gestarse a partir de las investigaciones de Mayo. - De los objetivos gerencias
 Crear cursos
A partir de la década del 50 (post-guerra) se incrementan las investigaciones dirigidas a
esclarecer la forma en que las organizaciones y grupos que la conforman influyen en la  Implementación del plan
conducta humana. Esta generación de conocimientos le permitió dar el salto a la categoría de
ciencia aplicada, lo que favoreció una mayor eficacia en sus procesos de intervención.  Evaluación de los aprendizajes
- Del curso
- En el lugar de desempeño
- A largo plazo
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 Outplacement (Desvinculación)
Desarrollo • Programas para asistir a la persona en su desvinculación o reinserción
Es para puestos futuros y tiene que ver con el desarrollo de talentos. Cuando se detecta que • Se la contiene y desarrolla
una persona o pool de talentos pueden acceder a mejores puestos, se les arma un plan de 1. A través de un perfil, se detectan fortalezas y áreas de peligro
carrera para desarrollarlos a futuro. 2. Se la asiste al desarrollo de áreas menos desarrolladas
3. Se le brinda un espacio para que pueda trabajar en su desarrollo y en la búsqueda
• Crear planes de desarrollo o plan de carrera de trabajo
• Evaluar potenciales (MBTI –Myers-Briggs: tipos de personalidad-, Assessment Centers, 4. En caso de intentar un micro-emprendimiento, se le brindan conocimientos
Tests específicos)
técnicos
• Los planes pueden ser:
- Gerenciales El rol del psicólogo en la organización laboral
- Jóvenes profesionales Desde lo laboral, como Psicólogos trabajamos realizando diagnóstico, pronóstico e
- Tutoriales intervención.
- Coaching  Organización formal: Apunta a la misión, visión, valores, cultura (Chacarero)
 Organización informal: Esta dada por el grupo de personas que allí trabajan. Chiavenato
Evaluación del desempeño
sostiene que se arma en relación con los vínculos que se generan fuera de la organización.
Es ver cómo se desempeñó y cómo hizo las cosas el colaborador en el año y esto permite tomar
El que sostiene a la organización, es la estructura y el grupo informal
decisión (Permite ver continuidad en el puesto, aumentos, porcentaje de premios, ascenso,
necesidad de capacitación o desvinculación.
Lo que hace que la organización exista es la estructura.El psicólogo laboral puede trabajar
dentro del área de RRHH de una organización, formando parte del organigrama y/o como
Crear el sistema de evaluación (entrevistas, formularios, etc.)
consultor externo.
• Por niveles
• 360° Relación entre staff y línea
• Concientizar al personal
Funciones de la línea:Vinculadas con la toma de decisiones (representada por la cadena de
• Concientizar a los gerentes
mandos desde la dirección general, hasta los distintos niveles del organigrama. Se centran en
• Enseñar a hacer una devolución para la mejora continua
generar productos o servicios). Disponen gastos e inversiones con soltura, porque siempre
• Ayudar a fijar objetivos de desarrollo de la persona
tienen presentes sus resultados y saben que si se exceden o lo hacen mal, ellos tendrán que
buscar la solución. Las áreas de línea perciben a las de staff como desentendidas de los
resultados del negocio, costosas, burocráticas y preocupadas por gastar los recursos para dar
brillo a su gestión o por incorporar las más modernas tecnologías, sin pensar en los costos, etc.

Funciones del staff: Ayudan a la línea a conseguir mejor los resultados que la empresa se
propone (ej.: personal, relaciones públicas, administración, etc.). Perciben que su acción es
reconocida cuando funciona mal (sólo negativamente, o por defecto). Cuando sus resultados
son buenos, son capitalizados por la línea y cuando son malos, quedan bajo su responsabilidad.

RRHH tiene ambas funciones:

 delínea (colgado dentro del organigrama, compartiendo las gerencias de RRHH con otras
gerencias)
 de staff (compartiendo con las distintas líneas las tareas administrativas)
Principio de Peter: Toda persona es posible de capacitar hasta alcanzar su nivel de
ineficiencia. No sabemos cuándo la persona llega a ese nivel.
Lo difícil del área de RRHH es que son empleados, debiendo aceptar órdenes desde arriba, y a
la vez mediar con sus compañeros (cuando dicen reducir personal, la debo hacer con mi
3
compañero de trabajo y esto coloca al psicólogo en una cuestión media que a veces se hace
difícil de manejar).
Formar parte de la Organización
Como psicólogo y como consultor externo, tal como decía Palazzoli, es un mago sin magia,
porque hace análisis de problemas y propone una capacitación y la gente en general le cuenta
sus problemas. El psicólogo utiliza esto para su informe y los directivos usan esta información
para luego castigar a las personas y no implementar los cambios necesarios para accionar, ya
que es muy difícil que se hagan cargo de su responsabilidad en lo que sucede.
En la década del 90 todo era como consultores externos, no era rentable tener el área de RRHH
en las empresas, pues todo se tercerizaba.
UNIDAD II: Globalización, Gestión de la complejidad y diversidad
Por qué trabaja el ser humano. Diferentes teorías de la motivación humana. La
Globalización. Gestión de la complejidad y el nuevo concepto de organización. Gestión
intergeneracional: los BabyBoomers, la generación X, la generación Y.
Por qué trabaja el ser humano
Es una de las categorías centrales de la sociedad sociología (nos pone pautas: a qué hora
levantarnos, a qué hora llegar; genera una red de contención, de pertenencia). Cuando ese
ordenador social no está, nos enfermamos. Freud decía el trabajo y el amor es salud.
Trabajo
Definición: Es la ejecución de tareas que implican un esfuerzo físico o mental y que tienen
como objetivo la producción de bienes y servicios para atender las necesidades humanas. Es la
actividad, a través de la cual el hombre obtiene sus medios de subsistencia, por lo cual, tiene
que trabajar para vivir o vive del trabajo de los demás.
La constitución misma de la humanidad como especie social, está vinculada al desarrollo de
relaciones cooperativas en el trabajo. Por otra parte, el conflicto social derivado de las
relaciones laborales es una de las cuestiones más atendidas por la Sociología.
Durante la mayor parte de la Historia del trabajo, fue considerado como una actividad
despreciable. En la Biblia, libro sagrado común al judaísmo, cristianismo y el islam, el trabajo
aparece como algo costoso, después que Adán y Eva perdieran el paraíso.
Siempre se concibió como algo más operativo, manual (trabajar sobre la naturaleza de las
cosas para generar algo distinto (un artesano trabaja la dadera y genera algo distinto). Dentro
de una organización trabajamos para producir un cambio.
Formación de los miembros de la organización
Hacia finales del siglo pasado la tarea se fue tornando más abstracta. No se operaba sobre
cuestiones concretas y lo que uno aportabaera el conocimiento/formación.Se pasó de hablar de
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recursos humanos, a recursos intelectuales. Lo que valía era el recurso intelectual de ese
talento.
Diferentes teorías de la motivación
La palabra motivación deriva del latín “motivus” o “motus”, que significa “causa del
movimiento”. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre
en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o
bien para que deje de hacerlo.
Otros autores definen la motivación como “la raíz de la dinámica del comportamiento, es decir,
los factores o determinantes internos que incitan a una acción”. La motivación es un estado
interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
En psicología y filosofía, la motivación implica estados internos que dirigen el organismo hacia
metas o fines determinados. Son los impulsos, que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado
con “voluntad” e “interés”. Y siempre que nos estemos moviendo, estaremos sanos.
Todos tenemos determinadas capacidades que podríamos resumir en grupos:
Capacidades innatas Capacidades adquiridas
- La capacidad física - Las habilidades
- La capacidad intelectual - El conocimiento
- La resistencia psíquica - La experiencia
En las organizaciones, que tanto necesitan del trabajo de los seres humanos para vivir y
desarrollarse, se da mucha importancia a este conjunto de capacidades, que se denomina
potencial (un estado latente del ser humano, que sólo es puesto en actividad cuando tenemos
que lograr algo).
La concordancia ideal es que en el momento, en que se traten de satisfacer las necesidades
personales, se puedan satisfacer las necesidades organizacionales, pero esto no siempre se
puede.No todos tenemos las mismas necesidades. Por eso, trabajar en motivación es detectar
en los colaboradores qué necesidades tienen, poder retenerlos y o promoverlos.
MASLOW (Jerarquía de las necesidades)
Maslow ideó una ayuda visual para explicar su teoría, que llamó “jerarquía de necesidades”,
consistente en una pirámide que contiene las necesidades humanas, psicológicas y físicas.
Maslow que dice que todos los seres humanos transitamos en nuestra vida por alguna de estas
necesidades. Cuando no tenemos todos los aspectos de un peldaño satisfecho es difícil pasar al
siguiente (si no tenemos empleo para cubrir las necesidades fisiológicas, la necesidad de
obtenerlo hace resignar la necesidad de autoestima, estando dispuestos a aceptar posiciones
de menor nivel). Muchas investigaciones se basan aun en la teoría de Maslow.
 Los factores de higiene contribuyen principalmente a la satisfacción de las necesidades
de bajo nivel: fisiológicas, de seguridad y afecto.

Autorrealización Trabajo interesante

Factores Logro
Motivacionales Desarrollo en el trabajo
• (Intrínsecos) Responsabilidad
Estimación o Avances
categoría Reconocimiento
Satisfacción

Asociación o
aceptación Categoría
Factores de Relaciones
interpersonales
Higiene o Calidad de supervisión
HERZBERG (Teoría de la motivación e higiene) Seguridad
Frank Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, enfatizando que el homo Mantenimiento Políticas y administración
de la compañía
faber se caracteriza por dos tipos de necesidades, que afectan de manera diversa el (Extrínsecos)
Condiciones laborales
comportamiento humano. Necesidades Seguridad en el empleo
fisiológicas Salario
 Factores Motivacionales o intrínsecos:Están relacionados con la satisfacción en el Insatisfacción
cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón los factores
motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él
hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados McGREGOR (Teoría X – Y)
con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades La Teoría X y la Teoría Y son dos teorías contrapuestas de dirección, definidas por Douglas
de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la década de 1960. Representan
realiza en su trabajo (ej.: logro, reconocimiento, el trabajo mismo, progreso, crecimiento) dos visiones distintas del trabajo y las formas de dirección.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las Una de las principales ideas que desarrolla es la de que la función básica del gerente es cumplir
personas están totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la
con los objetivos de la organización y que para ello debe aprovechar en la forma más efectiva y
insatisfacción profesional. Para él, “el opuesto de la satisfacción profesional no sería la eficiente todos los recursos de que dispone, entre ellos, el más importante, el recurso humano.
insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; asimismo, el opuesto de la Para ello no debe ir contra la naturaleza del ser humano.
insatisfacción profesional sería ninguna insatisfacción profesional, y no la satisfacción”.
La Teoría X lleva implícitos los supuestos de Taylor, que presupone que el trabajador es
Los factores motivadores pertenecen al ámbito del trabajo y tienen relación directa con el pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible.
desempeño personal.
La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más
 Factores de Higiene, Mantenimiento o extrínsecos: Están relacionados con la importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y
insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las flexibles.
condiciones en que desempeñan su trabajo (ej.: la política y administración de la
empresa, la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones con los compañeros, la
vida personal, la posición, la seguridad).

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 3. Actitud: Nueva y abierta. Combina curiosidad sobre el vecino y disposición al desarrollo.
Supuestos de la teoría X Supuestos de la teoría Y
Gestión de la complejidad y el nuevo concepto de organización
 Trabajan lo menos posible  Consideran al trabajo como al juego
GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN UN ENTORNO COMPETITIVO (Etkin)
 Carecen de ambición  Se autodirigen hacia la consecución de los
 Evitan las responsabilidades objetivos que se les confían 1. Lo complejo en la estructura y en su contexto
 Prefieren que los manden  En ciertas condiciones buscan En un contexto incierto y cambiante, la Dirección de una organización debe estar preparada
 Se resisten a los cambios responsabilidades para enfrentar la complejidad interna y externa.
 Son crédulos y están mal informados  Tienen imaginación y creatividad
 Harían muy poco por lo que la empresa si  Sienten motivación y desean perfeccionarse  Complejidades de orden técnico o instrumental: Se refiere a los conocimientos necesarios
no fuera por la dirección  Asumen los objetivos de la empresa si para operar los nuevos equipos y sistemas (avances en informática, finanzas, salud,
reciben compensación por sus logros, sobre educación)
todo si reconocen sus méritos
 Complejidades propias del modelo de organización: Se refiere a los desacuerdos en la base
y oposiciones de carácter estructural. Contradicciones que impiden el crecimiento de la
McCLELLAND (Necesidad de poder, logro y afiliación) empresa.
Hampton presenta las investigaciones de McClelland, quien identificó tres necesidades
secundarias o adquiridas socialmente, que pueden también identificarse dentro de la jerarquía El concepto de complejidad incluye los siguientes aspectos:
de Maslow:
a) Las dificultades para imaginar escenarios futuros, la creciente importancia de lo
McLelland Maslow imprevisto en el entorno de la organización, las decisiones en situación de incertidumbre.
Poder Autoestima b) La diversidad de intereses y fines en la misma organización
Logro Autorrealización c) La tendencia a la construcción de microculturas con sus propias creencias
Afiliación Aceptación social d) La amenaza de competidores
e) El constante acortamiento en los plazos de renovación de tecnología y ciclos de vida de
ELTON MAYO (Teoría Humana de la Administración) los productos
Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reacción y oposición a f) La creciente información disponible en las redes informáticas y la conexión entre
la teoría clásica de la administración. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la memorias (así una perturbación en un proceso productivo dispara una cadena de
deshumanización del trabajo, aparecida con la aplicación de métodos rigurosos. consecuencias impensadas)

Su interés primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicológicos que podían producir las
condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe
cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por
parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados
(Experiencia de Hawthorne).
La Globalización
Es un proceso económico, político social (creado para lograr un crecimiento económico y
erradicar la pobreza (no como modelo de desarrollo). Está compuesto por tres factores:
1. Proximidad: Comparten información que ofrece la tecnología (video-conferencia, fax) en
cuestión de minutos, en todo el mundo. Integra las operaciones a través de distintas
fronteras que forman parte de la organización.
2. Ubicación: Integra las operaciones a través de distintas fronteras que forman parte de la
globalización (las mismas marcas en shoppings de todo el mundo)
2. Las presiones hacia los rendimientos crecientes
El problema de la complejidad se refiere a factores objetivos (métodos productivos o fuerzas
externas) y factores subjetivos (diferentes ideas, creencias, valores entre los individuos de la
organización).
 Esquemas democráticos de gestión: Admiten estas diferencias y disponen de
mecanismos para superar las crisis y oposiciones internas.
 Modelos competitivos y eficientistas: Exigen abusivamente al personal, priorizan la
eficiencia y la productividad. Se incentiva el dilema entre el desarrollo de los individuos y
el crecimiento de la organización, porque la eficiencia (dirección por objetivos) lleva a la
uniformidad y programación de tareas, antes que al respeto de las diferencias, perdiendo
la potencia creativa. La presión de un entorno incierto y cambiante provoca relaciones
laborales transitorias, generando ansiedad y desmotivación.

6

3. La posibilidad de superar los bloqueos internos
Es difícil para los integrantes de una organización, salir de sus propios esquemas y bloqueos
mentales, o superar la rigidez de las estructuras, en las cuales trabajan. No es necesario
derrotar a otros para ganar un espacio en la organización; existen formas de aunar esfuerzos
para crecer juntos. Es posible admitir un modelo cooperativo y colaborativo, en lugar de una
lucha individual y amoral por la supervivencia.
En las relaciones interpersonales, las propias partes están contenidas, y a veces son víctimas,
de la realidad que ellas mismas contribuyen a construir. Para superar los problemas de la
complejidad, es necesario desarrollar nuevos diálogos y un ambiente permisivo y democrático
(requiere un mayor consenso y justicia en las relaciones).
4. El mundo ilusorio y las duras realidades
Para poner en claro los dilemas de la complejidad, hay que incorporar actitudes críticas sobre
aspectos no visibles en los procesos de comunicación social:
a) Dejar de considerar el pasado como una condición o una causa inevitable y revisar los
supuestos y premisas de la comunicación
b) Mostrar la presencia de quien habla en lo hablado (forma en que el emisor afecta el
mensaje; reducir la ansiedad personal)
c) Considerar cómo las partes construyen la verdad, atribuyen significado y sentido a las
cosas, poniendo en evidencia que la realidad social no es algo externo e inmutable
La Dirección y el personal deben encontrar formas de ubicar las oposiciones en un contexto
comprensivo, buscando intereses comunes y puntos de encuentro.
La transformación del esquema combativo requiere avanzar sobre el lado oscuro de la
organización (los intereses no declarados).
5. Los contenidos de un proyecto transformador
Es difícil que desde el interior de la organización, se visualice el orden que los individuos están
defendiendo, y se vea su carácter destructivo. Se lo considera como parte de “las reglas del
juego”. La empresa no puede mostrar sus errores a partir de sí misma, desde la misma lógica
que la llevó a cometerlos.
No se trata de buscar culpables. Si los directivos están preocupados sinceramente por estos
dilemas, deberán considerar:
a) Qué finalidades y valores son postergados o reprimidos cuando la dirección lanza sus
planes agresivos y exigen a los individuos más allá de lo posible
b) Qué motivaciones se omiten o inhiben cuando sólo se piensa en las variables económicas
c) Cuáles son los temores o ansiedades que despiertan en la gente, la lucha abierta por la
conquista de los mercados bajo la consigna de “ganar o ganar”
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Para un cambio constructivo no se puede razonar sólo desde la eficacia y la productividad. Hay
que reflexionar sobre la forma de superar situaciones indeseables en la relación laboral
(ansiedad, desigualdad, abusos de poder, discriminación, marginación).
Se trata de una mejor salida para la organización y sus propósitos. Porque llega un momento
en el proceso competitivo, donde la crisis en las relaciones alcanza una magnitud que se hace
inmanejable para la Dirección. Hace falta buscar y hallar un común denominador aceptable
para los actores: la llamada unidad en la diversidad.
GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES (Etkin)
1. La organización viable
La existencia de una organización viable refiere a que logra existir, no por un éxito accidental,
sino como resultado de ciertas capacidades y principios. No está sujeta a la cambiante voluntad
de sus directivos, sino que es ordenada, y porque procesa la realidad (entiende lo que ocurre y
toma decisiones).
El concepto de “viable” refiere a lo que no se impone por la fuerza. Es reflexiva: se da cuenta de
las crisis y conflictos internos. Supone una congruencia entre los recursos disponibles y los
propósitos.
2. El modelo de organización
El modelo de organización se refiere a relaciones estables o continuas, que permiten conservar
su identidad y le dan continuidad en el tiempo.
Hay un modelo formal (el diseño) y otro que opera en los hechos (la praxis), que no siempre
coinciden. En este sentido son duales. Hay un modelo teórico o ideal de funcionamiento, y otro
en uso, el aplicado. En este sentido, Jacques señaló la importancia de reconocer los principios
“naturales”. Esto fundamenta el concepto de “organización requerida”, aquella que
corresponde a la “naturaleza de las cosas” y a los “valores primordiales de los individuos”. Para
este autor, la organización, en tanto conjunto social, debe favorecer el desarrollo de las
capacidades y potencialidades individuales.
Una “organización natural” no responde a un plan. Lo “natural” se refiere a procesos que la
mantienen “viva” en el sentido de renovarla y estabilizarla frente a los cambios en las
demandas internas o los factores del contexto.
No es un “modelo de funcionamiento”, sino el “contrato” que sustenta la organización y
permite la participación de sus miembros (teoría del equilibrio de March y Simon).
3. La dinámica de la organización
Desde afuera decimos que la organización se orienta hacia el logro de sus propósitos. Hay
desequilibrios que se activan con los juegos de poder.
Los cambios van a pasar por 3 etapas:
 1. Momento de Afirmación: Se refiere a las decisiones sobre los planes, las políticas y los
procedimientos formales.
2. Momento de Negación: Se refiere a la resistencia y las prácticas. La oposición al orden
establecido no es destructiva, sino que pone de manifiesto las divergencias respecto de
los planes oficiales. Afecta las relaciones, las desestabiliza y lleva a situaciones de crisis y
conflicto.
3. Superación: Se refiere a la actividad de negociar para buscar un denominador común
que considere la diversidad de intereses y permita la continuidad de la organización.
Factores que influyen en la complejidad
 Entorno incierto y cambiante
 La falta de congruencia entre objetivos, estructuras y procesos internos: Existencia
de posiciones distintas y no compartidas respecto de las formas de gobierno, objetivos
diferentes. Los grupos en su vida interna se reestructuran por afinidades y rechazos
 Oposición de intereses: No todos piensan igual.
LA CAPACIDAD DE GOBERNAR EN ORGANIZACIONES COMPLEJAS (Etkin)
1. Perspectivas en el análisis de la complejidad
 En lo interno: La complejidad refiere a problemas derivados de la rigidez en las
estructuras, diferencias entre subculturas, tramas de poder y diversidad de fines de los
integrantes.
 En lo externo: La complejidad se relaciona con la turbulencia y adversidad en los mercados,
los cambiantes escenarios políticos, la renovación en la tecnología y las nuevas demandas
de la población.
Son realidades, adonde el orden convive con el desorden. Pero las tensiones no siempre son
nocivas, sino que son un factor que moviliza las decisiones de renovación (creativas).
La complejidad tiene connotaciones positivas (verse como un ambiente que permite el
desarrollo de una capacidad flexible) y connotaciones negativas (la incertidumbre, las
tensiones y oposiciones llevan a un ambiente donde se instala lo ambiguo, inestable o poco
previsible, y por lo tanto, de difícil conducción).
2. Estructura dual, objetivos múltiples, posiciones diversas
 Primer enfoque (de carácter formal y técnico): Como red de relaciones posibles, la
complejidad se refiere a la extremada cantidad de interacciones e interferencias entre un
número muy grande de funciones y tareas en la organización (ej.: ministerio, corporación,
universidad).
 Segundo enfoque (los múltiples y cambiantes objetivos de orden económico, social
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y político, no siempre congruentes entre sí): Esto lleva a dualidades derivadas de los
múltiples criterios disponibles (con sentidos diversos).
En cuanto a la racionalidad y ambigüedad en los objetivos, los directivos deben
considerar las condiciones planteadas en los acuerdos constitutivos, los fines de distintos
grupos de influencia al interior de la organización y las demandas ambientales.
March y Simon plantean la incertidumbre y relación entre objetividad (normas) y la
subjetividad (motivaciones). Los gerentes simplifican a sabiendas de que no pueden
resolver la complejidad que los supera y atendiendo a sus límites de tiempo.
 Tercer enfoque (la complejidad como efecto de la diversidad de valores, intereses e
ideologías en la misma organización, que coexisten en una relación
complementaria, pero también opuesta): Los diversos actores internos y externos
tratan de avanzar con sus propios proyectos, ampliar sus espacios de poder y llegar a
posiciones de gobierno.
3. Las brechas entre el planeamiento y la autoorganización
Los factores que hacen a la complejidad en una organización son:
a) El grado de incertidumbre en las variables ambientales que influyen sobre las políticas y
estrategias de la organización.
b) La falta de congruencia entre los objetivos múltiples, las dualidades y tensiones en la
estructura y en los procesos internos.
c) Las oposiciones de intereses entre individuos y grupos en la misma organización, como
también las relaciones de adversidad con otros actores en el entorno.
4. Medidas de gobierno y decisiones gerenciales
Una organización inteligente y socialmente viable requiere una función e gobierno con
acuerdos sobre objetivos prioritarios, que asegure cierto marco de estabilidad (cohesión), que
atienda las demandas de la sociedad y defina proyectos de interés general por encima de los
enfoques parciales de los diferentes grupos de interés que actúan en la organización.
5. El buen gobierno y la unidad en la diversidad
La idea es buscar la unidad (de proyectos) en un ambiente de diversidad (tolerancia). A través
de un diálogo abierto (transparencia) se requiere evaluar en qué medida los intereses o
posiciones de los diferentes grupos que componen la organización están adecuadamente
representados a la hora de tomar las decisiones de política.
6. La inteligencia política y la gobernabilidad
La capacidad de gobernar implica una actitud integradora. La organización como realidad
compleja, es un sistema dinámico e inestable y ello implica que siempre hay necesidades y
fines postergados, que presionan por ser reconocidos, crean tensiones y llevan hacia el cambio
no planeado. Es un proceso dialéctico y continuo, que trae inestabilidad, pero también moviliza
la organización. La capacidad de gobernar refiere al ejercicio del poder en forma creativa y a
aplicación de la llamada “inteligencia política” en la conducción.
Gestión intergeneracional
Generación tiene que ver con el momento historio en que cada uno nació y creció y hay que
considerar en que época vivió su adolescencia esa persona. Todos tenemos un corrimiento
entre una generación y otra!!Hay cosas que se articulan y no son tan tajantes.
LA GENERACIÓN SILENCIOSA (Antes de 1946)
Emergentes históricos
 Guerras Mundiales
 Reconstrucción post-guerra
Clasificación generacional
 Nacidos antes de 1946
 Aceptación de la autoridad y las
estructuras
BABY BOOMERS (1946 - 1964)
Emergentes históricos
 Guerra Fría: Mundo bipolar
 Carrera espacial
Clasificación generacional
 Espíritu de rebelión contra la
generación anterior
GENERACIÓN X (1965-1980)
Emergentes históricos Configuración del comportamiento
 Son los hijos de los  Son los primeros que dicen que van a balancear la vida
BabyBoomers y ven cómo sus laboral que tienen (web 1.0)
padres quedan desocupados a  La autoridad deviene del conocimiento técnico y logro
Configuración del comportamiento mediados de los 80 personal
 Trabajo duro y colaborativo como pilar de la Clasificación generacional Contexto en la adolescencia
reconstrucción  No confían en las instituciones,  Etapa: Años ’80 –‘90
 La autoridad deviene de la edad y la experiencia sino en su capacidad individual,  Hechos históricos
porque fueron a la universidad  Caída del muro de Berlín
Contexto en la adolescencia y tienen título de grado.  Globalización económica
 Son los autónomos de los 90  Desempleo
 Fragmentación social / Lo que empezó con los
 Etapa: Años ’40 –‘50
BabyBoomers se agrava
 Hechos históricos
 Fuerte irrupción tecnológica en el trabajo
 Reconstrucción posterior a la Segunda Guerra
 Aparición del HIV
Mundial
 Educados en familias divididas
 Inicio de la Guerra Fría
 Educados en la familia tradicional
 Perspectiva local / Comunitaria
GENERACIÓN Y (1980 )
Emergentes históricos Configuración del comportamiento
 11-S: Mundo descentralizado e  Confianza en la colaboración en red, más que en la
Configuración del comportamiento imprevisible. El futuro, es ahora organización
 Confianza en las organizaciones y el trabajo competitivo  Crisis 09: El impacto en red de  Prefieren el trabajo por objetivos
 La autoridad deviene de los resultados la caída del sistema financiero  La autoridad es descentralizada, cambiante, temática y
 En la pirámide de Maslow, busca el reconocimiento  Cuestionamiento a “certezas del colaborativa
 Puede tener la casa quinta siglo XX”  Nace sin que surja un líder
 El yuppies de los 80-90
 Da su vida por la organización y en los 90 los echan
Contexto en la adolescencia Clasificación generacional Contexto en la adolescencia
 Vivir el presente y construir  Etapa: cambio de siglo
 Etapa: Años ’60 –‘70 redes  Hechos históricos
 Hechos históricos  11-S
 Guerra de Vietnam  Cambio climático (calentamiento global, agujero de
 Mayo Francés ozono)
 Movimientos de protesta juvenil  Web 2.0
 Llegada del hombre a la luna  Eventos aleatorios trágicos
 Rupturas familiares  Inseguridad
 Turbulencia social  Relaciones líquidas
 Imprevisibilidad laboral
 Fuerte irrupción tecnológica en la vida cotidiana
 Educados en múltiples configuraciones familiares
9

Generación Z
La generación Z (GZ), denomina a quienes nacieron entre los años 1995 y 2005. Por lo general
son hijos de los X y nietos de los BB.Aparecen, en ellos, algunos de los valores de la GX. Pues los
X impusieron un estilo de crianza que intenta plasmar mayor compromiso y a la vez libertad.
Los Z son criados en familias en las que ambos padres trabajan. Mantienen con sus padres
relaciones mucho más cercanas y amistosas. Es importante destacar que son padres que
atravesaron situaciones de disolución familiar con divorcios y familias ensambladas. Son
padres que intentan un cambio en las relaciones interfamiliares, por lo que trabajan duro en
fomentar nuevos valores familiares y hasta mássólidos. Claro que los X son hijos de los BB, que
se convierten en abuelos de los Z y esto también es relevante, pues incluyen la ética al trabajo,
la responsabilidad con la escuela y el respeto a las autoridades, todas conductas que empiezan
a sufrir más desencuentros que encuentros con la dinámica de acción y pensamiento propio de
los Z.
Los Z tienen un pensamiento independiente ya desde temprana edad y nutrido de información
a la que acceden por las redes sociales e Internet y del cual hablan entre ellos, opinan y emiten
juicios de valor. No obstante en su interacción con los X y los BB parecieran manifestar
actitudes más tolerantes que los GY.
Sus hábitos, sus costumbres, su acceso a la cultura, su manera de interrelacionarse, su ser
tecnológicamente activo. Están ingresan en el 2016 al mundo. Estos jóvenes tienen
comportamientos actitudinales, sociales, educacionales y perspectivas diferentes frente al
futuro. Esta generación es distinta a las anteriores, dado que vive inmersa en un fenómeno de
hipercomunicació n, en donde estar juntos no basta para comunicarse, una generación en la
que la palabra requiere de un aparato tecnológico para ser transmitida, aunque
geográficamente estén en la misma habitación y solo estén separados por apenas cincuenta
centímetros el uno del otro. Es una generación que demandará en el mundo laboral respuestas,
transparencia y toda la libertad que ofrece el mundo digital para informarse, opinar. Es una
generación que volverá a impactar generando nuevos cambios en la manera de trabajar. Se los
suele denominar “tecnodependientes”. Pueden hacer la tarea con la compu y la tele prendida.
Tienen la capacidad de hacer varias cosas al mismo tiempo (multitasking) algo que asombra a
padres y maestros de la generación X.
Mark McCrindle afirma que hay diez mandamientos que definen a los Z:
1. Siempre conectados
2. Siempre tendrán un móvil
3. Utilizan las computadoras en todos lados:Trabajan online, y esta manera de trabajar
es para los Z conocimiento asumido.
4. Juegan con computadoras:El juego es la razón principal, por la que los niños hoy están
online.
5. Tendrás muchos amigos que nunca conocerás(las nuevas redes sociales como
10
www.myspace.com , www.facebook.com o www.bebo.com)
6. No tendrás una segunda vida, todo sucede en un mismo plano (familia, amigos
trabajo, relaciones sociales).
7. Son ultra-independientes:La gran mayoría son hijos únicos y muchos de ellos de padres
mayores, puesto que han postergado su paternidad hasta alcanzar un estatus laboral.
Esto, en combinación con la reducción de la socialización cara a cara de estos chicos
(debido al uso de la computadora), y una firme convicción de la comunidad en la
importancia de la auto-determinación, hace la diferencia.
8. Son multitarea:La Gen Z son expertos en hacer diez cosas a la vez. Desde el nacimiento
están bombardeados con información y una gran cantidad desde fuentes digitales. En
consecuencia, Gen Z son rápidos, pueden absorber toda la información vital de una
página de su libro de texto en el espacio de un segundo de televisor y pueden elegir y
separar la basura digital con un solo clic.
9. Siempre están analizando y pidiendo: Muy inteligentes, seleccionaran trabajos,
hogares y estilos de vida. Se perfila para ser la generación con más alto nivel de
educación de todos los tiempos. Centrarán sus habilidades en áreas cada vez más
especializadas, sobre todo de IT.
10. Son creadores de un nuevo lenguaje:Si bien cada generación adopta los vocablos
propios y términos que identifican su imagen, era y estilo de vida. Los nativos digitales de
la Gen Z, van un paso másallá́, utilizan la combinación de mensajes SMS, Wap y de correo
electrónico que lleva a la formación de un nuevo lenguaje abreviado.
Modernidad líquida (Bauman, Zygmunt) (Introducción y cap. 4)
¿Qué entiende por este término?
Toma la metáfora de la “fluidez” de los líquidos para reflejar la era moderna (características de
los líquidos):
1. No conservan fácilmente su forma
2. No se fijan al espacio, ni se atan altiempo (no conservan una forma durante mucho
tiempo y están siempre proclives a cambiarla)
3. Para ellos lo que cuenta es el flujo del tiempo, más que el espacio que pueden ocupar,
al que sólo llenan por un momento.
4. Se desplazan con facilidad (fluyen, se derraman, desbordan, salpican, gotean, inundan,
etc.)
5. Emergen ilesos de su encuentro con los sólidos. En tanto estos últimos, si siguen siendo
sólidos, sufren un cambio (se humedecen, empapan)
¿Por qué cree que Bauman lo utiliza?
Baumanrefiere a la frase “derretir los sólidos”, que constaba en el Manifiesto Comunista (hace
un siglo y medio), y que se referíaal tratamiento con el que el espíritu moderno aludía a una
sociedad estancada, resistente a los cambios, con pautas congeladas, que había que derretir,
disolviendo lo que persistía en el tiempo, la tradición.
Pero esto no debía llevarse a cabo para acabar con los sólidos definitivamente, sino para
reemplazarlos por otros nuevos y mejores sólidos, inalterables.
¿A qué término se contrapone?
Lo contrapone al término de modernidad sólida. Los tiempos modernos encontraron a los
sólidos pre-modernos en un avanzado estado de desintegración. Se perseguía inventar una
solidez duradera, predecible, controlable. Derretir los sólidos significaba: desprenderse de
obligaciones irrelevantes, de los deberes éticos, de los vínculos que condicionan la
reciprocidad humana y mutua responsabilidad. La disolución de los sólidos sedimentó un
nuevo orden definido en términos económicos.
Los sólidos que se están derritiendo en la modernidad fluida son los vínculos entre las
elecciones individuales, y los proyectos y acciones colectivas.
Bauman propone examinar cinco conceptos en relación con la condición humana:
1. Emancipación: Moverse, “sentirse libre” implica no encontrar estorbos, obstáculos,
resistencias de ningún tipo, que impidan los movimientos deseados. La libertad se
traduce a la plenitud de opciones del consumidor
2. Individualidad: El producto masivo es el instrumento de la variedad individual. La
identidad –“única” e “individual”- sólo puede tallarse en la sustancia que todo el mundo
compra. La manera de ganar independencia es rendirse.
3. Tiempo/espacio: El cambio en la relación entre espacio y tiempo es un rasgo de la vida
moderna. El tiempo moderno se convirtió en una fuerza invasora, conquistadora y
colonizadora del espacio.
4. Trabajo:El “trabajo” ya no puede ofrecer un lugar seguro, en el cual fijar proyectos de
vida, ni ser pensado como fundamento ético de la sociedad. Ha adquirido un significado
mayormente estético. Se espera que resulte gratificante por y en sí mismo, y no por sus
genuinos efectos sobre el resto de la sociedad, y menos aún sobre el bienestar de las
generaciones futuras
5. Comunidad: Cada vez resulta menos claro si hay o no evidencias de las realidades que la
“comunidad” alega representar, y, en el caso de que existieran, no se sabe si su
expectativa de vida justificaría que se las tratara con el respeto que las realidades
imponen. Las comunidades tienden a ser volátiles, transitorias, “monoaspectadas” o “con
un solo propósito”. Su tiempo de vida es breve y su futuro es incierto.
Menciona una metáfora del poder moderno introducida por Foucault: el panóptico. En el
panóptico, las personas a cargo, los jefes, estaban siempre cerca, controlando. En las
relaciones de poder post-panópticas, los jefes pueden quedar en cualquier momento fuera de
alcance, inaccesibles. El fin del panóptico augura “el fin de la era del compromiso mutuo”. La
principal técnica de poder es ahora la huida, el escurrimiento, la capacidad de evitar.
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Durante la etapa sólida de la era moderna, los hábitos nómades fueron mal considerados. La
ciudadanía iba de la mano del sedentarismo, y la falta de “domicilio fijo” o la no pertenencia a
un “Estado” implicaba la exclusión de la comunidad respetuosa de la ley y protegida por ella.
En la modernidad líquida, aferrarse al suelo no es tan importante, si ese suelo puede ser
alcanzado y abandonado a voluntad. Hoy lo que da ganancias es la desenfrenada velocidad de
circulación, reciclado, envejecimiento, descarte y reemplazo, no la durabilidad ni la duradera
confiabilidad del producto.
La desintegración social implica que cualquier trama de nexos sociales debe ser eliminada
porque conlleva un obstáculo para que los poderes de esta época puedan actuar. Para que el
poder fluya, el mundo debe estar libre de trabas, barreras, fronteras fortificadas y controles.
UNIDAD III: Comportamiento Organizacional. Gestión por competencias
Comportamiento Organizacional, concepto. Gestión del Cambio Organizacional. Las
competencias. Gestión por competencias. Encuesta de clima. Rol del área de RRHH en la
gestión del cambio. Comportamiento y liderazgo de mandos medios y directivos
Comportamiento Organizacional, concepto
Es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas se
comportan individual y grupalmente en las organizaciones. Asimismo, trata de identificar
maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad.
El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el comportamiento
de los individuos en la organización y facilita la comprensión de la complejidad de las
relaciones interpersonales, en las que interactúan las personas.
Gestión del Cambio Organizacional
La empresa, según DaveUlrich, debe ser abierta, ágil, dinámica, poco jerárquica, sin fronteras
entre las áreas y veloz para responder a los cambios, que genera valor para los distintos grupos
de interés que la componen (clientes, accionistas, empleados, proveedores, gobierno y
comunidad). Este concepto de empresa es fundamental para entender el rol que Ulrich
defiende para Recursos Humanos. En el viejo concepto de empresa cerrada, limitada a
accionistas y trabajadores, bastaba y sobraba con una gestión adecuada de las relaciones
industriales. En la empresa moderna limitarse a eso sería el fin para competir en un mundo
globalizado.
Las competencias
Definición: Las competencias son el conjunto de CONOCIMIENTOS (Adquiridos),
HABILIDADES, ACTITUDES y VALORES asociados a un desempeño deseable para un puesto de
trabajo (Rasgos de personalidad, Intereses).
La competencia hace referencia a las características de personalidad transformadas en
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Los
requerimientos de competencias pueden variar de acuerdo a la empresa o al mercado en el que  El Poder Actuar: Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que
se analicen. disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus
funciones.
Pueden dividirse en:

GENERALES ESPECÍFICAS
Aquellas aplicables a todos los integrantes Son distintas y propias de cada nivel
de la Organización, cualquiera sea su puesto jerárquico (mandos medios, gerentes,
o nivel jerárquico. directores)
Se suman a las generales.
 Flexibilidad /Adaptación al Cambio:  Liderazgo: Capacidad de motivar y
Habilidad para actuar en escenarios orientar la acción del grupo hacia las
dinámicos, manteniendo el desempeño necesidades de la organización. Tipos de Competencia
esperado.
 Delegación: Capacidad de asignar  Competencias técnicas o de conocimiento: Las competencias técnicas son las
 Trabajo en Equipo: Capacidad para responsabilidades a sus colaboradores. relacionadas con la formación académica del individuo, la experiencia, los conocimientos,
integrarse a un equipo de trabajo, etc.
compartir conocimientos, cooperar y  Desarrollo de colaboradores: Capacidad
 Competencias de gestión: Estas son las subyacentes en cada individuo y las más difíciles
contribuir al cumplimiento de objetivos para detectar talentos y fortalezas en sus
de detectar, es por ello que se debe realizar entrevistas orientadas a encontrar estos
comunes. colaboradores
requerimientos en las personas.
 Responsabilidad /Compromiso:
Competencias universales para los mandos superiores: Comunicación oral - Comunicación
Capacidad para desempeñar tareas con
escrita –Análisis de los problemas de la empresa – Planificación y organización – Delegación –
dedicación, cumpliendo pazos y la calidad
Control –Negociación – Creatividad – Decisión – Energía – Iniciativa – Tolerancia al estrés –
requerida.
Adaptabilidad –Independencia Motivación – Etc.
 Iniciativa /Proactividad: Predisposición
a originar y desarrollar acciones para Determinar competencias
mejorar resultados sin necesidad de un Es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y observados que
requerimiento externo correspondan a comportamientos “deseados” y probadamente exitosos y contributarios para
la organización.
 Conocimiento del puesto: Comprende
exactamente cuáles son sus tareas, áreas
de incumbencia y cómo hacerlas ¿Por qué seleccionar por competencias?
• La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos de la organización,
La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de Reclutamiento y Selección de
Personal.
 El Saber Actuar: tiene que ver con la preparación técnica, sus estudios formales, el
conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus • Quien selecciona puede contar no sólo con la tradicional descripción de funciones,
responsabilidades tareas, y responsabilidades del cargo sino también con una descripción concreta de las
competencias que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el cargo.
 El Querer Actuar: la motivación, la imagen que se ha formado de sí misma respecto de De esta forma, el proceso de selección por competencias, al centrarse en aquellas
su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para habilidades y características conductuales demostrables que están a la base de las
lograr llevarla a efecto. competencias críticas de un cargo, predice con alta efectividad el desempeño laboral

12
 futuro, aportando elementos importantes a considerar durante la entrevista y afinando la
determinación de qué tipo de metodología de evaluación realizar.

• Actualmente las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades específicas, cuestionarios

de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, están siendocomplementados
con Assesment de Competencias, mediante paneles de expertos y la aplicación de
inventarios de conductas exitosas, o que aumenta la eficacia de la selección de personal.

El objetivo de seleccionar por competencias

Es encontrar al candidato que se ajuste completamente con el perfil de competencias
requerido en el cargo, mediante la técnica de comparación de perfiles. La selección por
De acuerdo con este esquema, toda búsqueda de personal deberá estar precedida por un
competencias permite determinar cuáles son las brechas que existen entre las competencias
formulariode pedido de personal, debidamente solicitado por la gerencia del área, y autorizado
del candidato seleccionado y las requeridas para el cargo, aportando información relevante
por la gerencia de Recursos Humanos.
para poder realizar un proceso de inducción más específico y disminuir el tiempo de
preparación que necesita para desempañarse con eficiencia en sus responsabilidades
Puestos a seleccionar
 Gerente de Auditoría Interna
¿Por qué hacemos una selección por común o por competencia?
 Analista de Sistemas
La selección por competencias pone atención, en las Competencias (Conocimientos,
 Vendedor
Habilidades y Actitudes) que ha ido desarrollando un candidato a lo largo de su vida y el Nivel
 Selector de RR.HH.
de estas competencias (grado de desarrollo de los conocimientos, habilidades y actitudes).

En la selección tradicional esto no ocurre, puesto que sólo se presta atención en la experiencia
que posee un candidato en un puesto de trabajo y no tanto en las habilidades y actitudes que Competencias requeridas
haya desarrollado a lo largo de su carrera profesional.
Gerente de Auditoría Analista de sistemas
En este tipo de procesos tradicionales, se corre el riesgo de descartar a un candidato que pese a  Visión  Habilidad analítica práctica.
no tener experiencia en un determinado puesto de trabajo, sí pueda poseer las Competencias  Integridad  Capacidad para intercambiar conocimientos.
para desarrollarlo. Inclusive ese candidato que se descarta, puede ser un empleado potencial,  Juicio  Adaptabilidad
puesto que tiene una actitud o predisposición, y por ello un Talento, que quizá el que tenga  Planificación y Organización  Orientación al cliente
experiencia no tenga.  Desarrollo de equipo  Planificación y organización.
 Comunicación adecuada  Learningonthefly (rápida comprensión de
Grados de competencia conceptos)
 Integridad
 Las competencias conductuales pueden aplicar tanto para un puesto gerencial como para
Vendedor Selector de RRHH
uno operativo. Dependerá de qué grado de desarrollo de la habilidad en cuestión es
 Orientación a resultados.  Relaciones interpersonales.
necesaria para el puesto. Para ello se deberá establecer una tabla y determinar qué grado
 Orientación al cliente.  Integridad.
requiere cada puesto.
 Relaciones interpersonales.  Orientación al cliente.
 Es decir que, en la medida que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden  Capacidad de negociación.  Adaptabilidad.
cambiar o cambiar su peso específico en relación con el puesto.  Impacto e influencia.  Capacidad para incorporar conocimientos.
 Integridad y confianza.  Análisis de los problemas.
Niveles de requerimiento de las competencias conductuales  Adaptabilidad.  Flexibilidad.
Es importante destacar que el rendimiento de cada competencia se evalúa de acuerdo a los
siguientes grados de complejidad:

13
Cómo detectarlas
Hay diversas herramientas para detectar estas habilidades; entre ellas están: RRHH es el agente del cambio que debe crear una organización renovada, gracias a la
administración del cambio. Y eso se hace desde todas las especialidades del área RRHH,
 Assesment center, dinámicas de grupo, role playing
incorporando el cambio en las evaluaciones de desempeño, premiando el cambio desde
 Entrevista focalizada
compensaciones y beneficios y seleccionando personas que tenga buena predisposición al
 Entrevistas situacionales
cambio en la etapa de reclutamiento.
 Pruebas de trabajo
 Test de aptitudes
Comportamiento y liderazgo de mandos medios y directivos
 Test de personalidad
A los directivos de una organización se les atribuye la responsabilidad de cumplir las cuatro
 Datos biográficos
actividades básicas de la administración: planificación, organización, dirección y control.
 Referencias
Dentro de los niveles directivos se distinguen: supervisores, mandos medios y alta dirección.
 Entrevistas tradicionales
Respecto de las actividades que deben realizar los mandos medios están: asegurarse de
Gestión por competencias
comprender la tecnología, mejorar continuamente, evaluar las transacciones y gestionar al
La gestión por competencias se entiende como la búsqueda de relación entre los empleos y las
personal.
personas, haciendo énfasis en las personas. Este enfoque trata de buscar el modo de
desarrollar y explotar las competencias individuales y colectivas, considerando el
aprovechamiento óptimo que puede hacerse incluso mediante modificaciones en la
UNIDAD IV: Gestión del Talento
organización y sus productos/servicios.
Concepto de Talento. Gestión del Talento. Talento Individual y Talento Organizacional.
Propuesta de valor para el empleado. Atracción del talento. Selección, retención y
¿Para qué gestionar por competencias?
desarrollo. Retención para el largo plazo.
La gestión por competencias tiene indudables ventajas para las empresas:

 Mejora el clima laboral Concepto de Talento

 Aumenta la eficacia y eficiencia de los empleados
 Mejora el absentismo y rotación
 Aumenta las capacidades de la organización
 Mejora el desempeño general de la organización
No obstante, la gestión por competencias conlleva un enfoque muy individualizado en el
tratamiento de cada trabajador de la organización por lo que su uso únicamente da frutos en
organizaciones con una gestión madura.
Encuesta de clima
Es la herramienta que facilita conocer de un modo efectivo las expectativas, experiencias de
trabajo y opiniones que conforman la imagen que todos tienen acerca de su propia Empresa.
Permite definir un plan, políticas y acciones a seguir para retener, motivar y comprometer al
personal; así como comparar sus resultados con la información estadística de otras empresas
del mismo giro.
Rol del área de RRHH en la gestión del cambio
Según DaveUlrich, las áreas de RR.HH. debían desarrollar capacidades de cambio que se
anticipen a los desafíos futuros de la organización. Es necesario que la capacitación se adapte al
futuro, pero respetando el pasado. Una organización que promueve el cambio y se olvida de su
pasado es muy probable que falle.
14
Michael define el talento como “la suma de las capacidades de una persona: sus dotes
intrínsecos, sus actitudes, su carácter, y su impulso. También incluye su capacidad de aprender
y de crecer.”
Gestión del Talento(Hatum, A.)
Gestión de talento es una actividad estratégica alineada con la estrategia de negocios de la
empresa, cuyo objetivo es atraer, desarrollar y retener empleados talentosos en los diversos
niveles de la organización. Se arraiga en la teoría de la organización basada en los recursos, que
afirman que solo pueden lograr una ventaja competitiva sostenida, las empresas que
desarrollan recursos valiosos, poco frecuentes, y difíciles de imitar. La gestión del talento pone
el foco en cómo una organización puede generar y mantener estos recursos a través de su
capital humano. En lugar de enfocarse en el empleo individual, se centra en el talento a nivel de
la organización.
Si la empresa se convierte en líder en estas actividades, desplegara capacidades
organizacionales valiosas, poco frecuentes y difíciles de imitar y, por lo tanto, disfrutara de una
ventaja competitiva sostenida.
El talento puede hallarse en todos los niveles de una organización. Todos los niveles de una
organización pueden contribuir al desempeño de la empresa. La gestión de talento se enfoca no
solo en el equipo directivo, sino en la organización como un todo.
Es importante notar, que no hay un único camino para lograr una gestión eficaz del talento. La gerencia no se Se involucran los gerentes de línea, no La gestión del talento está en Están involucrados el CEO,
involucra el CEO ni los altos ejecutivos la agenda del CEO los altos ejecutivos y los
Diferentes organizaciones tienen diferentes niveles de sofisticación, preocupaciones y gerentes de línea
necesidades. Estrategia de Es poco probable que Sin el compromiso del CEO y de los Es probable que la estrategia, Es probable que la
gestión del talento a se dé este caso ejecutivos, es probable que la para funcionar, necesite el estrategia de gestión del
nivel de la estrategia de gestión del talento compromiso de los gerentes de talento de la firma esta
Para poder ampliar el alcance del talento, las organizaciones tienen que asegurarse de organizaciones fracase. No es probable que RRHH línea y de los altos ejecutivos. diseñada e implementada
desplegar una estrategia de gestión del talento. El objetivo de la gestión del talento es vincular tenga el conocimiento y la lucidez de manera exitosa.
para tener éxito en la implementación
el talento en todos los niveles de una organización con la estrategia de la firma.

Para aprovechar esta oportunidad el personal de Recursos Humanos debería desarrollar la Estrategia de Es probable que la Que los altos ejecutivos se involucren Es probable que la estrategia Podría necesitarse un
capacidad del área para asistir en el diseño y la implementación de estrategias de gestión del gestión del talento estrategia de gestión es fundamental para identificar el necesite que los gerentes se enfoque organizacional del
talento. Un departamento de Recursos Humanos, es capaz de diseñar estrategias y actividades enfocada en un
grupo de elite
del talento sea difícil
de implementar
talento. Es probable que RRHH tenga
la capacidad operativa, pero carezca
involucren para asegurar
revisiones de talento eficaces y
talento. Sin embargo, una
firma que prefiere
de gestión del talento en ciertas áreas o para un grupo de elite de gestión, mientras que un debido a que el de la visión estratégica. la identificación de talentos enfocarse en un grupo de
socio de negocios y de talento, es decir, un departamento de Recursos Humanos capaz de departamento de
personal no tiene
elite puede implementar
con éxito su programa de
alinear la estrategia de gestión de talento de la empresa con su estrategia general, podrá suficiente capacidad gestión del talento.
para llevar a cabo el
diseñar, desarrollar e implementar una estrategia de gestión del talento a nivel de proceso.
organizacional.

Es fundamental que el proceso se amplié hasta incluir la participación de los gerentes de la

línea, además de la del CEO y la de los altos ejecutivos, ya que, si toda la compañía se involucra, Estrategia de Es probable que la La gestión del talento tiene que La estrategia tiene que ir hacia Si bien la organización se
gestión del talento estrategia de gestión agregarse a la agenda del CEO, y adelante para incluir mas beneficia con el
aumentara el compromiso y se facilitara una implementación exitosa. en ciertas aéreas del talento sea difícil RRHH debe demostrar un niveles de la organización. compromiso en diversos
de implementar pensamiento mas estratégico y con niveles, es necesario un
debido a la falta de visión de futuro claro enfoque
compromiso, de organizacional
intereses de la
organización y de
conocimiento

Sin Estrategia de El Peor de los casos Se requiere que haya una estrategia Es poco probable que se dé Es poco probable que se dé
gestión del talento de gestión del talento y que el CEO se este caso. este caso
involucre.

Departamento de Departamento de RRHH Socio de negocios y talento

personal

Revisiones de talento eficaces

La revisión del talento es un proceso donde se evalúan el rol y el potencial de los individuos en
una forma estructurada. Una revisión de talento eficaz incluye a la alta dirección, los gerentes
de línea y los ejecutivos de RRHH.

El primer paso de una revisión del talento es identificar las metas de este proceso:
 Evaluar líderes o potenciales líderes dentro de la compañía
 Definir un plan de sucesión para los puestos de liderazgo fundamentales
 Desarrollar pools de talento, por ejemplo para crear una futura línea de liderazgo o para
satisfaces distintas necesidades del negocio
 Evaluar posiciones críticas para asegurarse de que están ocupadas por talentos de alto
desempeño

15
 Revisar los planes de desarrollo del talento y los riesgos de vacantes
Después la empresa tiene que establecer el cronograma de la revisión y el papel que los
diferentes gerentes tendrán en ella. Su rol estará en función del nivel de liderazgo del puesto
bajo revisión. La notificación puede aumentar la tensión o el compromiso de los candidatos,
pero, puede disminuir la motivación entra los no candidatos, lo que genera problemas entre los
empleados.
Las oportunidades de progreso en todos los niveles están vinculadas con la idea de que ser
identificado como talentoso no es algo que le sucede solo una vez a un individuo particular. Las
oportunidades de desarrollo de un individuo están en función de al menos tres factores:
 Qué sabe el empleado sobre la empresa
 Qué funciones ha llegado a dominar el empleado
 Cuáles son las fortalezas del empleado
Para que un plan de desarrollo integral sea muy beneficioso, hay que evitar que los programas
que se ofrecen sean excesivamente generales; se necesita una segmentación que tenga en
cuenta las diferencias en las etapas de la carrera de los empleados y en sus necesidades
personales.
Durante una revisión del talento, es importante evaluar qué estrategias de retención están
siendo consideradas.
Finalmente, el seguimiento del talento es importante para obtener y analizar información
sobre el capital humano.
Los empleados pueden ser evaluados de acuerdo a diferentes competencias, que indiquen el
mejor plan de desarrollo a seguir.
Talento Individual y Talento Organizacional
Para atraer a los mejores empleados primero es importante que la empresa tenga una
propuesta de valor para el empleado (PVE). La PVE es el conjunto de beneficios que caracteriza
a un empleador. Segundo, la organización debe identificar las prácticas y procesos de empleos
que la ayudaran a alcanzar sus metas de talento.
Propuesta de valor para el empleado (PVE)
La PVE comprende los rasgos organizacionales que permite a la empresa promoverse hacia
afuera y generar lealtad hacia adentro. Los rasgos organizacionales se refieren a los siguientes
cuatro conjuntos de características:
 La cultura organizacional
 La gente
 Las características del trabajo
 Las recompensas que ofrece
16
Las PVE efectivas consisten no sólo en un mensaje que ayuda a atraer a posibles empleados,
sino también en acciones y conductas atractivas para aquellos que ya están trabajando dentro
de la organización.
Hay varias preguntas que deben ser abordadas para construir una PVE más sólida:
 ¿Qué elementos de la cultura organizacional, de las características del trabajo, de la gente y
de las recompensas son consideradas aspectos positivos de trabajar para su empresa por
los empleados futuros o actuales?
 ¿Cuáles de estos elementos ofrece su empresa de un modo más confiable que otras?
 ¿Cuál es la historia irresistible que puede transmitir respecto de trabajar en su
organización?
 ¿Qué elementos no son atractivos y tienen que ser modificados o reemplazados?
 ¿Su empresa incorpora algún valor organizacional en la PVE?
 ¿Su PVE está alineada con la estrategia de negocios?
 ¿Qué pasa con la competencia? ¿Cómo se compara el PVE de su empresa con la de otras del
mismo sector?
La PVE resultante tiene que ser concreta y convincente: además de comprender qué hace la
empresa, la gente tiene que entender cómo es trabajar para su compañía. Más aún, la PVE tiene
que ser realista y consistente para evitar confusiones y cambios de postura, pues esto puede
dañar la reputación de la empresa.
Atracción del talento
Políticas de empleos: los procesos de reclutamiento y selección
Los procesos de reclutamiento y de selección son fundamentales para terminar contratando al
personal correcto.
Al desarrollar una política de empleos, deben tratar no solo de llenar las vacantes actuales, sino
también de ampliar la mira buscando talento adicional para poder incorporar talento real en
todos los niveles de la organización.
Si bien quienes están adentro contribuyen con su experiencia y estabilidad, las personas de
afuera tienen diferentes ideas, valores y formas de pensar y, a su vez, aportan más discusiones,
perspectivas contrapuestas y cambios.
Otra consecuencia de realizar una búsqueda más amplia de talento, en lugar de intentar
específicamente llenar puestos vacantes, es que las empresas encontraran talento deseable
para el cual tal vez no haya un puesto inmediato.
Reclutamiento: pensar en términos más amplios y segmentar
La búsqueda de talento que sirva requiere segmentar el mercado a través del mensaje que la
empresa transmite con su PVE. Segmentar es importante debido a los cambios demográficos
(BabyBoomers, Gen X y Gen Y) que han afectado el mercado laboral. Las organizaciones deben
tener en cuenta esta diversidad demográfica y segmentar en consecuencia.
El uso de la segmentación según las diferentes necesidades de la empresa también puede
ayudar a decidir qué canal de reclutamiento está más capacitado para atraer a las personas
más calificadas para satisfacer esas necesidades.
Canales de reclutamiento
Los canales de reclutamiento usados para contactar candidatos potenciales dependerán de los
empleados a los que se apunte. Es importante que los diferentes canales envíen un mensaje
consistente, alineado con las realidades que los empleados enfrentaran en la empresa.
Referencias de empleados
En los programas de referencias, los empleados proponen los nombres de candidatos para
distintos puestos. Estos programas pueden ser abiertos o específicos.
Sitio web de la empresa
El sitio web de una empresa puede ser una excelente herramienta para identificar candidatos.
El sitio web debería usarse para atraer gente que esté interesada en las oportunidades
profesionales de la compañía y en las posibilidades de desarrollo.
Universidades/escuelas de negocios
Los que estas han comenzado a hacer es segmentar las universidades, y ampliar la mirada de la
búsqueda, teniendo en cuenta especializaciones y ubicación
Reclutamiento on-line
Este canal de reclutamiento es muy usado tanto por las empresas como por los candidatos. Los
más importantes “portales de empleo” son por ejemplo zonajobs.com
Simulaciones on-line
En los últimos años, algunas empresas han comenzado a usar tests de simulación que apuntan
a evaluar las capacidades reales de una persona. Estos tests también permiten que las firmas
atraigan un segmento particular: los estudiantes universitarios y los de posgrado.
Video CV y otros canales on-line
Los potenciales empleados pueden presentarse y “venderse” en línea por medio de un CV en
video a través de sitios como Youtube.Otros dos vehículos posibles para el reclutamiento
electrónico son SecondLife y los blogs.
Seleccionando a los mejores: trucos y trampas
Las organizaciones deben seleccionar a los empleados de acuerdo con tres criterios diferentes:
habilidades, potencial y grado en que el candidato se adecua a la organización.
17
El proceso de selección es importante. Sin embargo, antes de iniciar el proceso de contratación,
la empresa debe determinar por qué la organización está contratando en primer lugar, ya que
los objetivos de contratación pueden sugerir que métodos de selección usar
Criterio de selección por pool de talento
Gerentes Criterio de selección experiencia
Personas de alto Criterio de selección: potencial y competencias
potencial
Expertos Criterio de selección: conocimientos técnicos y
experiencia
Entrevistas
Las entrevistas son muy usadas, y cuando se las hacen de un modo adecuado, pueden ser un
método de selección confiable. Llevar a cabo adecuadamente una entrevista significa que el
foco debe modificarse según lo que el encargado del reclutamiento quiere explorar.
Si el foco es explorar la experiencia de un candidato, entonces es apropiada la entrevista
conductual. Se pide a los candidatos que den ejemplos que demuestren habilidades que han
usado en el pasado. Para que una entrevista conductual sea exitosa, debe haber una fuerte
correspondencia entre las preguntas realizadas y las habilidades puestas a prueba.
Las entrevistas conductuales evitan que las empresas cometan el error de descartar personas
talentosas antes de empezar, solo porque al entrevistador no le gusto el aspecto del
entrevistado.
Además de evaluar las habilidades de los candidatos, las entrevistas pueden usarse para
evaluar sus competencias y su potencial. Es aconsejable combinarlas con otros métodos que le
permitan verificar a la organización de que está contratando al talento correcto.
Centros de valoración (assessment centers)
Estos centros implican el uso de una combinación de métodos que, juntos revelan las actitudes,
el potencial y hasta las competencias de un candidato. Para beneficiarse del uso de centros de
evaluación, la empresa tiene que tener una idea clara de lo que está buscando en una persona.
Una vez que la compañía está segura de que el candidato se adaptara a la empresa, este recibe
una propuesta.
Otros métodos usados con frecuencia
Se puede complementar una entrevista o un centro de valoración con tests. Los tests
psicométricos, como sostienen Davis y otros, cubren una variedad de técnicas de evaluación.
Por ejemplo aptitud, actitud y personalidad.
Los tests psicométricos evalúan, las capacidades cognitivas o los rasgos de personalidad de un
candidato. También pueden ser importantes las referencias si el futuro empleador las toma con
seriedad.
Selección, retención y desarrollo
En la era de la nueva gestión del talento, la planificación de la sucesión no solo es insuficiente,
sino que puede llegar a ser peligrosa si es el único sistema empleado para desarrollar su
personal. Es necesario un enfoque más amplio para enfrentar la complejidad del mercado
actual. El uso de pools de talento puede complementar el sistema más tradicional de elegir un
candidato a sucesor al que se prepara para descollar en cierto puesto.
En primer lugar, las empresas que usan pools de talento tienen mayor flexibilidad porque las
reservas son más amplias que las líneas de sucesión normales. En segundo lugar, las empresas
que usan reservas de talento pueden encontrar fácilmente un candidato para un puesto, y por
ello están menos expuestos al riesgo de que los candidatos a sucesores se vayan de la
compañía y les generen el problema de tener que identificar un nuevo sucesor y prepararlo. En
tercer lugar, para algunas firmas, identificar sucesores específicos es bastante difícil porque
algunos sucesores potenciales abandonan la organización, lo que genera dudas acerca del valor
de invertir mucho en candidatos específicos.
El análisis de riesgo de vacante es de gran utilidad y se toman como componentes: el grado de
dificultad para hallar un reemplazante para un puesto determinado y el valor agregado del
puesto para la empresa en el mercado.
Por medio de este análisis la organización puede determinar si todos sus mejores jugadores
están en un cuadrante o en otro. Si una empresa descubre que la mayoría de sus empleados
talentosos son difíciles de reemplazar debe tomar conciencia de que tiene que trabajar para
tener menos personas de gran talento en un cuadrante en particular.
18
Selección del talento a desarrollar
El desarrollo de los empleados a diferencia de la capacitación es a largo plazo y consiste en
preparar al individuo para lidiar con asuntos más complejos en el futuro. Las organizaciones
deben seleccionar, para desarrollar, a aquellos talentos que serán vitales para el éxito futuro.
Los elegidos son individuos que están atrincherados en la línea de liderazgo, personas con alto
potencial, los empleados de buen desempeño y el talento crítico, entre otros.
Las personas de alto potencial tienen la capacidad de crecer y gestionar asuntos más complejos
en el futuro. El talento critico se refiere a los expertos o especialistas; un grupo que puede
tener una gran influencia en los resultados de la compañía en el futuro.
La organización debe impulsar la decisión de a quien desarrollar basándose en empleados con
un desempeño solido en el pasado y un sólido potencial futuro. Pero la organización no debe
considerar evaluar el desempeño del individuo. Un candidato tiene que lograr resultados (el
“que”), pero, al mismo tiempo, es importante la forma en que ha alcanzado los objetivos de
desempeño (el “como”). El que entrelaza “que” resultados se obtiene (buenos vs malos) con
“como” se obtienen esos resultados (bien vs mal).
Otro factor a tener en cuenta para identificar el potencial es la capacidad de aprender. Las
personas de alto potencial aprenden rápidamente por naturaleza. Estos individuos tienen gran
entusiasmo por innovar, asumir riesgos y cambiar.
Cuando se trata de identificar candidatos de alto potencial, deben tenerse en cuenta los valores
de la compañía. La razón es que deben compartir los valores porque si no pueden abandonar
la compañía y convertir la inversión en perdida.
La evaluación del potencial debe ser llevada a cabo separada de la evaluación de desempeño
para que sea menos probable que se contaminen los resultados de ambas evaluaciones. Al
separar las evaluaciones, los líderes pueden usar los resultados para determinar a quién elegir
para desarrollar.
Planificación del desarrollo: construir sobre las fortalezas de las personas
Según la regla 80-20 de Pareto, el sociólogo italiano, dice que una organización debe construir
sobre la base de las fortalezas de la persona, en lugar de sobre sus debilidades. A diferencia del
enfoque de competencias tradicional, que requiere que una persona muestre un cierto nivel de
competencia para cada habilidad, el enfoque de las fortalezas permite que la gente maximice
sus fortalezas y demuestre al menos un nivel mínimo adecuado en otras habilidades
requeridas.
El enfoque de competencias tradicional usa muchos métodos para evaluar la competencia. Por
ejemplo el análisis de brechas (gap analysis).
En contraste, el enfoque basado en fortalezas, requiere un tipo de análisis diferente en donde
se tiene en cuenta las fortalezas y un mínimo de competencias requeridas.
Cuando la organización ha decidido centrar sus esfuerzos de desarrollo de talento en construir
fortalezas, el siguiente paso es identificar actividades de aprendizaje utilizar, entre ellos está el
cognitivo, experiencia y emocional. Dependiendo del nivel en que se encuentre cada persona
por ejemplo profesional joven, profesional de mando medio o nivel gerencial es la forma de
aprendizaje que se va a utilizar para cada uno.
Otro tema que tienen que tener en cuenta las organizaciones es que plan de desarrollo van a
utilizar. Una opción es usar un programa de desarrollo estructurado. Los programas
estructurados tienen la ventaja de que transmiten a los empleados un mensaje común, si bien
suelen ser exitosos para nivelar las diferencias de conocimientos, brindando oportunidades de
aprendizaje cognitivo, tienden a tener problemas para abordar cuestiones más complejas
relacionadas con oportunidades de aprendizaje experiencia o emocional. Otra opción es que
lasempresas pueden decidir preparar un programa de desarrollo específico para “estrellas”.
Cualquiera que sea el programa de desarrollo elegido, lo importante es personalizar algunas
actividades para incrementar las fortalezas de los individuos.
Retención para el largo plazo
La retención de los empleados es el esfuerzo de un empleador por mantener a los
trabajadores deseables para cumplir con sus objetivos de negocios.
Cuanto más tiempo y dinero invierta la empresa en desarrollar talento, más importante se
vuelve la retención para el retorno de esta inversión.
La retención también es importante para evitar los costos ocultos de rotación de personal, la
pérdida del conocimiento y de la experiencia de las personas que dejan la organización.
Retener talento exige un pensamiento de largo plazo y una planificación creativa.
Los programas de retención se enfocan en desarrollar paquetes de beneficios, vacaciones
pagas, horarios ajustables, etc.Sin embargo no alcanza para abordar los problemas de rotación,
este enfoque impide que las empresas desarrollen una perspectiva total de los problemas de
rotación y de prácticas efectivas de retención.
Un estudio revela que el 10% de la fuerza laboral mundial está desencantada con sus
organizaciones. Estas personas tienen poca conexión intelectual, emocional o motivacional con
la empresa, y a raíz de esto, la abandonaran a la primera oportunidad además de que los
empleados insatisfechos no se desempeñen bien.
Por esto las organizaciones deben abordar cuestiones de rotación más complejas cuando
tratan de retener a los empleados.
El modelo de retención incluye tres elementos:
1. Compensaciones y recompensas que usan generalmente las empresas, así como dos
conjuntos de factores adicionales importantes en el mercado de hoy:
19
2. La identidad organizacional
3. La carrera y la Empleabilidad
Juntos estos tres grupos de factores pueden conectar estrechamente al empleado mejorando,
respectivamente, el reconocimiento, el compromiso y el involucramiento y satisfacción que
buscan ambas partes.
Modelo para una estrategia de retención de largo plazo
Compensaciones y Recompensas ->Identidad Organizacional <- Carrera y Empleabilidad
Identidad organizacional = COMPROMISO
Los valores de una organización en lugar de su cultura, habla de identidad organizacional, su
elección es porque los valores pueden diferenciarse más que la cultura facilitando el análisis
organizacional, si bien la cultura se enfoca en los símbolos y creencias los valores son más
centrales y más perdurables.
Las empresas que califican de visionarias son aquellas que pueden articular una ideología
central.
Al desarrollar una identidad clara, estable, permite que la gente se identifique con la empresa y
así aumente el compromiso. Consolidado el compromiso de los empleados tras los valores
centrales, la identidad organizacional de las empresas se fortalece.
Una empresa visionaria puede cambiar su estrategia de negocios según las condiciones
del mercado y su identidad permanece intacta.
Por eso la primera estrategia de una organización es el mantenimiento de su identidad
cultural, asegurando que los valores centrales permanecen sin cambios a través de diferentes
generaciones, las empresas pueden forjar una identidad muy fuerte y una sensación de
coherencia en su personal.
Esta coherencia da a la gente un sentido de identidad y compromiso con el conjunto de valores
de la organización.
La importancia de una identidad estable en una organización consiste en dos conjuntos de
atributos:
 Los intangibles que son centrales y perdurables ej: valores centrales
 Los sustantivos, que incluyen los productos, las estrategias y el alcance geográfico de la
organización
Cuando las organizaciones tratan de adaptarse a nuevas circunstancias ambientales, los
atributos sustantivos cambian mientras que los intangibles permanecen sin
modificaciones.El resultado es que las organizaciones pueden adaptarse a condiciones
cambiantes y al mismo tiempo mantener su estabilidad usando su identidad como ancla
psicológica.

El rol de la identidad organizacional en tiempos de crisis es fundamental para la supervivencia
de una firma.
Cuantas más fuertes sean los valores de una organización, más probable es lo que dicen los
ejecutivos y sus acciones estén alineadas entre sí. Esto no sólo da una sensación de coherencia,
sino que también es fuente de inspiración para los empleados. Quieren que la visión y la misión
de la organización sean puestas en práctica por los gerentes y líderes visibles.
Una fuerte identidad clara y fuerte brinda sensación de estabilidad, continuidad, genera
confianza y lealtad lo que las personas valoran mucho haciendo que se sientan cómodas
durante las crisis.
Después de trabajar para crear una fuerte identidad, el siguiente paso en el diseño de un
plan de retención exitoso es vincular este proceso con un sistema transparente y justo
de compensación y recompensas que reconozca a las personas según sus contribuciones
en la organización.
Compensación y recompensas = RECONOCIMIENTO
La gente talentosa quiere que le paguen de acuerdo con los estándares del mercado y quiere
ser recompensada por su desempeño, sea monetariamente o a través de otro reconocimiento.
Del mismo modo la compensación y las recompensas suelen ser usadas por la empresa como
parte de su estrategia para retener empleados, sin embargo cometen errores al
implementarlas (ej.: a veces se aumenta el salario de un empleado para evitar perder un
talento que amenaza con irse, pero esto genera un sentimiento de injusticia entre los otros
empleados).
En otros casos las empresas tratan de distinguirlos segmentándolos, ofreciéndoles diferentes
compensaciones o recompensas para que los empleados sean recompensados adecuadamente.
La compensación puede ser formal o informal, la formal es la que forma parte de un
sistema de compensación vinculado con una estrategia de retención y de gestión de talento;
para alcanzar el objetivo, las compañías tienen que ir un poco más allá de las prácticas
habituales de compensación que son las informales.
En la nueva era de gestión de talento las compensaciones y recompensas deben estar
vinculadas con el análisis del desempeño y del potencial de la compañía.
La flexibilidad y sus incentivos son dos temas importantes cuando se diseña un sistema de
compensación con una estrategia a largo plazo. Un sistema flexible puede adaptar la
compensación y las recompensas a diferentes tipos de talento, en cambio las rigideces en la
estructura de pago puede ser un obstáculo significativo que permitan a la firma tener éxito en
un contexto de cambio rápido.
20
Un sistema que favorece la retención manejará la compensación y las recompensas de
modo que aumente los incentivos del grupo y del individuo.
Para aumentar a probabilidad de retener a las personas debe asegurar salarios competitivos y
usar agresivamente ciertos incentivos como las opciones de acciones, con esto brinda
motivaciones de largo y de corto plazo para que el mejor talento se quede en la compañía.
Una empresa debe seguir un modelo de pago por desempeño
 El primer paso le corresponde al individuo recibir bonificaciones de acuerdo con su
desempeño para motivarlos a rendir al máximo.
 Segundo paso corresponde a las bonificaciones grupales y que sea recompensado
cuando mejora el desempeño general del grupo o se cumple algún objetivo. El
gainsharing que liga el pago a un aumento de la productividad o a una reducción de los
costos. Se aplica generalmente para fábricas o grupos de personas que trabajan en
proyectos.
 Tercer paso son las opciones de acciones.
El método gainsharing recompensa a los empleado cuando la firma tiene un aumento en las
ganancias, mientras que en las opciones de acciones es una forma de pago de largo plazo que
aumenta con la mejora de la empresa en el mercado.
Estos tres niveles deben estar alineados con la estrategia de negocios, con recompensas
grupales tal vez la organización no logre una colección de gente talentosa pero sí personas muy
comprometidas lo que favorece la retención.
La compensación y las recompensas de corto plazo ayudan a incentivar el desempeño,
mientras que las de largo plazo arraiga a la gente de la organización.
La identidad organizacional funciona para aumentar el compromiso y como un sistema
de compensación y recompensas flexible puede incrementar el reconocimiento y
funcionar como incentivo. Estos factores son importantes para retener al talento.
Las empresas sobreestiman hasta qué punto los empleados se preocupan por la motivación
extrínseca como el pago y subestiman el roll de la motivación intrínseca que surge como la
atracción de la cultura corporativa, la motivación con el propósito de la empresa, las
oportunidades de aprendizaje, crecimiento y las posibilidades de ascenso.
Esto significa que para construir un plan de retención las empresas tienen que asegurarse de
que haya coherencia entre los valores de la organización, la carrera de los individuos y el
sistema de compensación y recompensas.
Viejos paradigmas de retención:
 La compensación y beneficios son el foco de la estrategia
 El foco de retención es el corto plazo.
 Foco de la carrera: empleo y subir por la escalera corporativa
 Los valores organizaciones se explican en la misión de la compañía
Nuevas estrategias de retención:
 Compensación y recompensa, carrera e identidad organizacional son todos focos de la
estrategia de retención.
 El foco de la retención es el largo plazo, requiere un modelo coherente en el cual los
valores organizacionales, la carrera y los sistemas de recompensas se conecten.
 Foco de la carrera: empleabilidad y una carrera flexible
 El compromiso y el involucramiento con la cultura y los valores de la empresa son
cuestiones clave para la retención
EMPLEABILIDAD Y CARRERA = INVOLUCRAMIENTO Y SATISFACCIÓN
Es difícil que las empresas formen una sólida generación de nuevos líderes si no comprende
cómo han cambiado las carreras de las personas. Las carreras se han complejizado con el
tiempo, y es importante la relación de las carreras y las diferentes generaciones, como la
complejidad de los cambios que la organización ha sufrido con el paso del tiempo.
Desde que las empresas suelen ver normal los recortes en la organización, las carreras de las
personas han tenido que adaptarse a esta situación que antes hubiera quedado fuera de la
norma, muchos de los cambios generacionales mencionados antes han hecho que los viejos
paradigmas referidos a la carrera se volvieran obsoletos.
Las personas ya no tratan de conseguir empleo, su foco es la empleabilidad definida como
chances relativas de conseguir y mantener diferentes tipos de empleo, en vez de tratar de
buscar un trabajo tratan de hallar las condiciones que las ayuden a cotizarse mejor en el
mercado laboral.-
Los empleados saben que no es como en la década del 50 que quedaran en la firma que los
contrató durante toda su carrera. El nuevo milenio caracterizado por la escasez de talento y
una crisis económica generalizada y las organizaciones de hoy tratando de lidiar con el caos del
mercado y evitar la quiebra reorganizándose, muchas personas han perdido la fe en sus
organizaciones y no ven algo negativo cambiar frecuentemente de trabajo. Por lo tanto, a
medida que se esfuma la idea de un trabajo de por vida, los empleados reconocen la necesidad
de mantener su empleabilidad.
Si un puesto no les permite desarrollar habilidades que les aseguren seguir teniendo valor en
el mercado, buscarán oportunidades de aprendizaje en otro lugar. Las oportunidades de
adquirir conocimiento y experiencia son un imperativo para atraer personas.
Este mercado actual, con empleados que carecen de compromiso, que cambia de trabajo con
frecuencia en búsqueda de oportunidades de desarrollo y aprendizaje para mejorar su
empleabilidad y empresas que sufren la escasez de talento, para involucrar a la gente se
necesita un enfoque diferente respecto del desarrollo de la carrera.
21
Hay que pensar cómo se sienten los empleados respecto de su experiencia laboral, hay que
olvidarse del empleo de por vida, no solo es idea anticuada sino que la organizaciones que no
han comprendido todavía el cambio de mentalidad de los profesionales no prosperarán. La
gente busca un lugar donde pueda aprender a desarrollarse continuamente para así satisfacer
siempre los requerimientos del mercado.
Charles Handy acuñó el portfolio class para referirse a las personas como sus activos. Para
atraer y retener estos talentos, las empresas tenían que abandonar el diseño organizacional
ascendente ofreciendo a los empleados una serie continua de nuevos roles si quieren
conservar a los mejores.
El concepto de un portfolio de carrera podría ser útil para las empresas como involucrar gente
a sus organizaciones, es similar a una cartera financiera, que es un conjunto de inversiones de
diferente riesgo que se emplea para generar retorno de inversión, las personas tienen diversas
experiencias y habilidades que pueden aplicar en su trabajo.
La combinación de activos o habilidades en el portfolio afectan el resultado de la inversión o de
la empleabilidad.
UNIDAD V: Selección por competencias y atracción de talentos
El proceso de búsqueda. Selección de personal por competencias. Confección de perfiles
de puestos por competencias. Evaluación de las competencias. Los tests. Assessment
Centre. El rol de las redes en la selección de personal. Selección de IT (perfiles
tecnológicos). Headhunting.
El proceso de búsqueda
1. Pedido de personal: Surge por la necesidad de cubrir una vacante. Esta posición podrá
ser existente (reemplazo) o tratarse de un puesto nuevo. Se define el perfil.
2. Búsqueda de personal: La responsabilidad recae en el área de personal. La búsqueda
podrá ser interna (se utiliza el inventario de personal y banco de postulantes interno) o
externa (publicando el perfil de puesto a cubrir a través de diferentes medios de
comunicación) o recurriendo a bases de datos.
3. Entrevista inicial: A cargo de Personal. Es el primer “filtro”. Se evalúan los candidatos
más potables, que continuarán en el proceso de selección.
4. Entrevista técnica: A cargo de la línea (jefe o gerente de área). Consiste en la entrevista
para evaluar conocimientos técnicos y aptitudes para el puesto a cubrir.
5. Las pruebas de selección: A cargo de Personal y pueden ser contratados a profesionales
externos (exámenes psicotécnicos, exámenes médicos, informes
ambientales/ocupacionales)
6. Decisión: La línea decide cuál será el candidato que cubra la vacante.
 7. Notificación: Personal notifica al candidato elegido su designación, función y Las pruebas de selección
remuneración.  Exámenes Psicotécnicos
 Exámenes médicos
8. Ingreso: Personal realiza todos los trámites de ingreso (documentación legal, etc.)
9. Inducción: Es responsabilidad de Personal y de la línea: Consiste en suministrar Exámenes psicotécnicos
información general sobre la empresa, sus productos, normas, información específica  Bender
del sector de trabajo, objetivos del área, estructura, responsables, etc. (no hay reglas  Persona bajo la lluvia
fijas).  HTP
10. Seguimiento: Es responsabilidad de Personal. Consiste en saber cómo se sienten el jefe  Rorschach
y el colaborador, para poder evaluar el resultado del proceso de selección.  Desiderativo
 Test del animal
Assessment Centre  Test de los colores
El rol de las redes en la selección de personal  Raven
Selección de IT (perfiles tecnológicos)  Stroop (atención y concentración)
Headhunting
Informes ambientales / ocupacionales

Selección de personal por competencias

Es imprescindible para conseguir al solicitante más adecuado, diseñar e implantar un sistema
de selección y contratación basado en competencias.

 Entrevista de incidentes críticos

 Assesment center, dinámicas de grupo, role playing
 Entrevista focalizada
 Pruebas de trabajo
 Test de aptitudes
 Test de personalidad
 Datos biográficos
 Referencias
 Entrevistas tradicionales

Entrevista de incidentes críticos

¿Qué sucedió? ¿Qué hizo para que se llegase a esta situación en concreto? ¿Qué pensó en esta
situación? ¿Quiénes intervinieron en ella? ¿Cuál era su papel? ¿Qué es lo que hizo? ¿Qué
resultados se observaron?

Confección de perfiles de puestos por competencias

Evaluación de las competencias

Se evalúa con la aplicación de dos pruebas:
1. Prueba de conocimientos: Mide la capacidad del evaluado con respecto al manejo de la
información para dar soluciones a situaciones específicas (ej.: conocimientos teóricos)

22
2. Prueba de desempeño: Mide los procedimientos, la técnica y el producto establecidos en
los criterios de desempeño del perfil, en esta evaluación el trabajador debe demostrar sus La Capacitación (Blake-Bloom)
capacidades reales de desempeño práctico en una situación laboral, ya sea real o Si pensamos que capacitar es una palabra derivada de capacidad, tenemos gran parte de la
simulada. respuesta. Capacitar es hacer que el personal tenga las capacidades requeridas para los
puestos que ocupan.
Ej.: “Cuente alguna ocasión en la que tuvo que convencer a alguien para que hiciera
algo” CAPACITACION ES EL PROCESO POR EL CUAL EL PERSONAL INCORPORA: CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES, ACTITUDES, TRANSFERIBLES AL AMBITO LABORAL.
Los tests
Percepción objetiva de otros conocidos 360°
La Capacitación es que debe ser evaluable en el sector de trabajo. Es por ello que se afirma que
Pretende dar a los trabajadores de la compañía y a su compañía, una perspectiva de su
el mejor evaluador de una actividad de capacitación es el superior directo de quien se ha
desempeño lo más adecuada posible, al obtener inputs desde todos los ángulos: Jefes,
capacitado. Este jefe debe evaluar si el curso ha redundado o no en una mejora del desempeño
compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
de la persona en su puesto de trabajo.
El propósito es darle al profesional la retroalimentación necesaria para tomar las medidas
para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la dirección de la empresa la
información necesaria para tomar decisiones en el futuro.
Objetivo fundamental de la capacitación
La organización le requiere a la Capacitación que ésta les asegure:
Puntos críticos
 Trabajo en equipo  Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización
 Desempeño  Que lo que se enseñe sea aprendido
 Eficiencia  Que lo aprendido sea trasladado a la tarea
 Rapidez / Velocidad  Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo
 Valor agregado
 Confianza y Honestidad Objetivos generales o finalidad
 Puntualidad Desarrollar una visión general de los diferentes tipos de necesidades de capacitación a los
 iniciativa efectos de poder cumplir con sus futuras responsabilidades de identificadores de las mismas.
 Compromiso y responsabilidad
Muestran en términos generales el PARA QUÉ de la actividad, es decir, lo que se espera
Test de personalidad Myers-Briggs obtener. Expresan una situación deseada, tanto lo que se desea lograr como lo que se desea
evitar.Su utilidad es la de orientar al diseñador y al coordinador, tanto como al participante
1. Se enorgullece de su objetividad -a pesar del hecho de que algunos lo acusan de ser frío e sobre el resultado global esperado del acto de aprendizaje. También debe señalar el beneficio
indiferente. que se espera obtener con éste esfuerzo y de ser posible o conveniente indicarlo en términos
2. Necesita recargar energías solo, después de reuniones, llamadas telefónicas o económicos.
socialización; cuanto más intenso es el encuentro más agotado se siente posteriormente.
Objetivo operacional
3. Cree que el amor no puede ser definido; se siente ofendido por los que tratan de hacerlo. Indican globalmente qué operaciones, tareas y ejecuciones deberá estar en condiciones de
efectuar el participante al final del proceso educativo, las cuales ejercidas adecuadamente,
4. No le importa realizar decisiones difíciles y no comprende por qué alguna gente se altera
proveerán los aportes que demande el objetivo general o finalidad.
por cosas que no son relevantes para el asunto que se están tratando.
Normalmente los objetivos operacionales son varios y cada uno de ellos debe expresar una
acción (verbo) observable o al menos verificable.
UNIDAD VI: Capacitación. Concepto de mejora continua
La Capacitación. Objetivo fundamental de la capacitación. Requisitos básicos. La utilidad de estos objetivos es la de dar al participante una idea de lo que estará en
Diagnóstico de necesidades. Plan de capacitación. Funciones del capacitador, técnicas. condiciones de hacer (y se espera que haga) al término del aprendizaje, así como el evaluador
Objetivos. Concepto de mejora continua según Normas ISO 9000. Gestionando empresas podrá saber qué es lo que está evaluando.
del conocimiento.

23
Simplemente preguntándonos cuál o cuáles de las operaciones indicadas no podrían ser hechas
si no mediara una acción de aprendizaje, podremos identificar los aprendizajes necesarios que
constituirán el contenido del acto educativo y nos permitirá redactar los objetivos de
aprendizaje.
Al finalizar esta parte los participantes estarán en condiciones de:
 Reconocer diferentes tipos de necesidades desde el punto de vista organizacional.
 Reconocer las necesidades por el tratamiento que merecerán cuando llegue el momento
de actuar sobre ellas en la redacción de las mismas y la evaluación.
 Conocer el análisis requerido para la implementación de una acción de capacitación.
 Redactar objetivos operacionales.
¿Qué es una necesidad?
Estamos frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o tarea requerida por la
organización no se desempeña con la calidad necesaria por carecer quienes deben hacerlo, de
los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel.
Tipos de necesidades
NECESIDADES DEFINICION
Son la interpretación directa de los objetivos de la
ORGANIZACIO- Empresa. Su satisfacción tiene que ver con el
NALES establecimiento de una identidad unificada. Debe ser
practicada por todo el personal de la empresa.
Son las particulares de cada Gerencia que hacen a su
GERENCIALES función específica. Necesidades comunes hacen a
soluciones comunes
Abarca toda actividad de capacitación que se centre
CENTRADAS EN en el conocimiento técnico y las capacidades
EL PUESTO requeridas para que un individuo desempeñe
competentemente determinado puesto. No incluye
entrenamiento en capacidades personales.
CENTRADAS EN Es aquella que puede transferirse de un puesto a otro.
LAS No es específica de un puesto en particular. Este tipo
CAPACIDADES de capacitación será controlado y coordinado por el
DE LAS responsable de Capacitación, dentro del marco de
PERSONAS la evaluación de potencial y el plan de carrera
del individuo.
Existe una segunda clasificación de las necesidades, que implica su división en dos grandes
grupos, por el tratamiento diferente que merecerán cuando llegue el momento de actuar sobre
ellas.Estas dos categorías corresponden a estas situaciones:
24
1. Si el proyecto incorpora actividades o tareas que nunca han sido hechas
2. Si el proyecto cambia la manera en que se está haciendo alguna cosa
Análisis de la necesidad de capacitación
Objetivos del aprendizaje
Especifican con gran detalle lo que el participante deberá hacer para DEMOSTRAR que ha
logrado el aprendizaje indicado por cada objetivo operacional y generalmente se requieren
varios objetivos de aprendizaje para indicar el logro de las habilidades requeridas por cada
objetivo operacional.
Cada objetivo de aprendizaje debe indicar:
* Una realización observable
* Las condiciones en que deberá efectuarse dicha realización
* El criterio con que se aceptará que la realización efectuada tiene la calidad requerida.
Un objetivo de aprendizaje enuncia y precisa un aspecto del desempeño a ser logrado por el
participante en función de la conducta final esperada al concluir su actividad de capacitación.
Requisitos básicos
La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña
Aunque sea duro decirlo las organizaciones (excepto las educativas) no fueron hechas para
capacitar a la gente. Ésta es, en todo caso, un medio para el cumplimiento de otros objetivos
que le son propios a la organización.
La capacitación es siempre un proceso intermedio que apunta, directa o indirectamente, a que
quienes trabajan lo hagan con la excelencia que el sistema requiere.
Es importante poder identificar si estamos frente a una situación concreta, donde la falencia es
de conocimientos, habilidades o actitudes que hacen al desempeño del puesto. En general
donde hay una necesidad de capacitación hay también otras necesidades que hacen al
desempeño, por eso hoy no nos conformamos con identificar una necesidad; es importante
también hacer un análisis de la misma.
El análisis de las necesidades procura identificar todo el conjunto de ellas, de forma tal que de
su estudio resulte claro que no caeremos en el error de capacitar a la gente para algo que no se
podrá llevar a cabo por no haberse resuelto las otras necesidades.
La relación entre lo que se enseña y lo que se aprende
Sabemos que no todo lo que se enseña se aprende y que no todos los participantes de una
misma situación de aprendizaje aprenderán lo mismo, pero si respetamos el postulado
anterior de que se enseñará lo que se necesita, aparece como imprescindible que todos los
participantes que necesitan aprender algo deberán aprender todo ese contenido.Esto es un
desafío para el instructor.
 LOS TRES DOMINIOS DEL APRENDIZAJE
Es fundamental que tengamos muy en claro que las organizaciones no contratan a los Al elaborar objetivos es fundamental identificar con claridad el dominio al cual el objetivo
capacitadores para que demuestren lo que ellos saben, sino para que lo sepan todas las corresponde.
personas que necesitan saberlo.
Llamamos dominios a las grandes áreas en las que es posible agrupar las diferentes
En todo caso se deben diseñar situaciones educativas que satisfagan en tiempo y efectividad de capacidades que necesitamos desarrollar en un programa de capacitación.
aprendizaje los requerimientos de la necesidad detectada.
Dominio de los conocimientos
El traslado del aprendizaje a la tarea - Que los participantes conozcan los volúmenes de ventas de los últimos dos períodos.
Sin dudas, esta es la etapa más difícil.No es una tarea simple, aun cuando haya una firme - Que, al finalizar el programa, los participantes puedan definir calidad de servicio
determinación para hacerlo. Será necesario que se creen las condiciones de estímulo - Que como resultado del programa los participantes diferencien en a cuenta corriente de una
necesarias en el puesto de trabajo para que la modificación suceda, y aquí será fundamental el caja de ahorro.
grado de compromiso con que el supervisor de la persona capacitada se ubica en este proceso.
Dominio de las habilidades (intelectuales y motrices)
Toda situación contiene una lista de inhibidores del uso del aprendizaje, que van desde el - Que los participantes aprendan a estudiar empleando sólo materiales audiovisuales.
temor a lo desconocido, la inercia de los usos y costumbres, celos, envidias y amenazas al - Que los operarios aprendan a manejar sus máquinas en equipo.
prestigio, al poder y a la autoridad, falta de medios o de tiempo, desinterés, desidia, etc. que - Que, como consecuencia de la actividad, los data entries introduzcan 20.000 caracteres por
crean una madeja más o menos compleja, que debe ser desatada para que puedan ser hora.
transferidos a la tarea aquellos aprendizajes que con esfuerzo se lograron.
Dominio de las actitudes.
En síntesis, para que lo aprendido sea trasladado a la tarea deberán desarrollarse estrategias de - Que el personal de atención al público demuestre disposición hacia el servicio a los clientes.
transferencia que tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contiene la - Que el personal gerencial oriente el desempeño de su rol a la tutoría de sus equipos de
situación donde el aprendizaje será aplicado. trabajo.
- Que los instructores reflexionen acerca de su rol.
El sostenimiento en el tiempo
Este sostenimiento tiene varios aspectos que conspiran en su contra:
Plan de capacitación
1. La frecuencia de uso de los aprendizajes: Si estamos frente a un uso cotidiano, este
sostenimiento se dará por sí solo, si se verifica obviamente el postulado anterior
(favorecimiento de las condiciones de trabajo). Si por el contrario son aprendizajes de PASOS DE UNA
uso poco frecuente (prevención contra incendios), será necesario también desarrollar CAPACITACION CAPACITACION SUPERVISION
SISTEMATICA
una estrategia de actualización de los conocimientos.

2. El paso del tiempo: Mucho se ha escrito sobre las curvas de olvido de los aprendizajes. 1- Detección de
necesidades x
Lo recomendable también en este caso es una buena estrategia.
2- Armado de un plan
3. La distorsión de los aprendizajes a partir de la incorporación de vicios en el uso: Es anual de acuerdo a x
importante además considerar la validez de lo aprendido. Algunos conocimientos se las necesidades.
desactualizan con los nuevos conocimientos muy rápidamente mientras que otros no. 3- Implementación de
las soluciones. x
En síntesis, con excepción de los aprendizajes, cuya aplicación sea hecha en forma inmediata y
se los use permanentemente, todos los restantes requerirán de alguna forma de acción para 4- Evaluación de los
asegurar que los esfuerzos mantengan su vigencia a lo largo del tiempo. aprendizajes y tras- x
lado a la tarea.

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Diagnóstico de necesidades  los objetivos de aprendizaje
Actualmente no nos conformamos sólo con la identificación de la necesidad de capacitación,
sino que ésta debe ser sometida a un análisis. En muchas oportunidades se han iniciado
acciones de capacitación, donde en realidad el problema no era de carencia de Concepto de mejora continua según Normas ISO 9000
aprendizajes.Este análisis reconoce tres etapas: Este concepto apunta a que la mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
1. Etapa de detección
¿Cuál es el problema? Identifíquelo y descríbalo concretamente como se manifiesta. Ventajas:
¿Cuál es el desempeño deseable? ¿Cuáles son los estándares de trabajo? ¿Son conocidos?  Desempeño superior a través de la mejora de las capacidades organizacionales
¿Cuál es la diferencia entre el desempeño actual y el deseado? (discrepancia)  Alineamiento de las actividades de mejora hacia objetivos estratégicos de la organización
¿Es importante? ¿Qué pasa si no se hace nada?  Flexibilidad para reaccionar rápidamente frente a nuevas oportunidades
¿Existe una carencia de conocimientos, habilidades o actitudes no deseadas?
¿Qué otras causas reconoce este problema? Acciones:
→ Emplear un enfoque consistente en toda la organización hacia el mejoramiento
Las condiciones en que se realiza el trabajo continuo de su desempeño global
El sistema de supervisión → Proporcionar a las personas entrenamiento en los métodos y herramientas del
El sistema de premios y castigos. mejoramiento continuo
Causas propias de las personas. → Hacer que el mejoramiento continuo de los productos, los procesos y los sistemas sea
un objetivo de cada individuo de la organización
2. Etapa de análisis → Establecer metas para guiar y medidas para el seguimiento del mejoramiento
¿Se realizó la tarea alguna vez en la forma esperada? continuo
¿Cuáles son los límites de la discrepancia? ¿Es generalizada? → Identificar y reconocer el mejoramiento

3. Etapa de evaluación Gestionando empresas del conocimiento (Gore, E.)

¿Cuánto cuesta el problema? ¿Cuál es el beneficio de resolverlo?
¿Qué otras causas reconoce el problema?
¿Las acciones de capacitación permiten por sí solas mejorar o resolver el problema?
¿Cuánto cuesta la solución?
¿El costo de la solución es menor que el costo del problema?
DESCRIPCION DE LA CONDUCTA FINAL
Cuando una necesidad de capacitación ha sido detectada y evaluada de forma tal que se ha
decidido actuar sobre ella, es necesario expresarla de una manera que permita al diseñador y
al coordinador producir la respuesta educativa adecuada. A dicha expresión le llamamos
CONDUCTA FINAL.
Esta conducta final debe anticipar con la mayor claridad posible las características del
RESULTADO ESPERADO del proceso de aprendizaje. En este sentido podría compararse con la
función que cumple un grupo de planos en la construcción de una casa o un pliego de licitación
en una compra.
Normalmente una conducta final estará compuesta por cuatro grupos de datos:
 la justificación institucional
 los objetivos generales o finalidad
 los objetivos operacionales
En la sociedad de conocimientos no alcanza con tener conocimientos; es necesario
saberproducirlos, adquirirlos o cambiarlos. Es necesario ser consciente de ellos, saberlo que se
sabe para saber lo que se ignora. De lo contrario, la descapitalización es inevitable.
Hoy en día, para que una sociedad sea competitiva, es necesarioque la fuerza del trabajo esté
volcada a tareas de mayor valor agregado, y esoexige educación. Las empresas no pueden
cubrir los puestos de trabajo vacantes porqueno tienen la gente que necesitan y,
simultáneamente, la calle está llena de desocupados.
Esta paradoja refleja literalmente el costo de la no educación o de la educación
inadecuada.Alguien dijo alguna vez: “si la educación le parece cara, pruebe con la ignorancia.
Bien; esa confluencia de gente calificada que falta, y gente mal formadaque sobra, es un buen
ejemplo del costo de la ignorancia.
No hay inserción en el comercio internacional para aquellas naciones que no puedanponer un
claro valor agregado a sus productos. Y eso exige tecnologías, conocimientos.Empresas que
sean capaces de incorporar conocimientos a su proceso productivoe instituciones educativas
que sean capaces de recibir nuevos saberes eincorporarlos a las empresas. Más aún: ni siquiera
los conocimientos por sí mismosalcanzan para definir ventajas competitivas, porque obsolecen
rápidamente. Lo queayer era de última generación, en dos años será viejo. Aquello que define

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en realidadla ventaja competitiva de una industria es su capacidad de aprendizaje, su
capacidadde aprender más rápido que la competencia, dentro o fuera del país.
Este nuevo contexto exige mucho de las empresas, ya lo sabemos. Pero también exigemucho
del sistema educativo y mucho más de la interfaz entre ambos sistemas.No alcanza con tener
buenas empresas, buenas escuelas y buenas universidades;además, deben ser capaces de
trabajar juntas. La escuela debe aprender a utilizarsu potencial productivo; las empresas, a
maximizar su potencial educativo. En síntesis:el factor clave es la capacidad de aprovechar el
potencial educativo de la realidad.
Necesitamos un sistema educativo con más calidad, pero también con más equidad.Buena
educación y para todos ha pasado a ser un problema empresario. Tenerempresas donde la
gente sea capaz de aprender de su experiencia, desarrollarse y proyectarsecomo persona ha
pasado a ser un problema educativo.
El sistema educativo, como todo sistema, tiene una fuerte tendencia a convertir saberes
dinámicos y competencias en cosas que deben ser clasificadas, disecadas,recordadas y
repetidas.
En contraste con el conocimiento escolar está elsaber en la acción. El saber en laacción se
despliega cuando intentamos hacer cosas. El hacer, aunque no siempre impliqueverbalizar,
supone actividad inteligente.Es la capacidad que tenemos de hacer ciertas cosas bien,aunque a
veces mostremos más de lo que sabemos en lo que hacemos que en lo quepodemos decir sobre
eso. Cuando en esa acción aparecen sorpresas, y debemos respondera la sorpresa,
improvisando en el momento, surge lo que Schön llama reflexión en la acción.La reflexión en la
acción no necesita ser una actividad intelectual o verbalizada. La improvisación es una forma
de reflexión en la acción; lo mismo ocurre con la conversación.
Enseñar bajo la forma de reflexión en la acción implica crear situaciones en el aulay en la
escuela, proyectos, trabajos grupales o experiencias estructuradas, rescatandoy haciendo
conscientes los problemas que la situación plantea; convertir a la realidaden un experimento a
través del cual intentamos resolver los problemas quehemos establecido.
Suele ocurrir que lo más difícil de enseñar son aquellas cosas que mejor sabemoshacer.Eso es
reflexión sobre la reflexión en la acción.
Hay fisuras entre la escuela y la vida que hacen que muchos chicoscrean que la escuela no tiene
nada que ver con la vida.
UNIDAD VII: Desarrollo y plan de carrera
Selección del talento a desarrollar. Planificación del desarrollo. Evaluación de potencial.
Plan de carrera. Identidad organizacional, compromiso. Compensación y recompensas.
Empleabilidad y carrera. Uniendo atracción, desarrollo y retención. La diversidad
generacional como ventaja competitiva. El talento en la sociedad del conocimiento del
siglo XXI. La gestión del conocimiento y los modelos de enseñanza
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Selección del talento a desarrollar
Planificación del desarrollo
Evaluación de potencial
Plan de carrera
Identidad organizacional, compromiso
Compensación y recompensas
Empleabilidad y carrera
Empleabilidad y carrera = INVOLUCRAMIENTO Y SATISFACCIÓN
Es difícil que las empresas formen una sólida generación de nuevos líderes si no comprende
cómo han cambiado las carreras de las personas. Las carreras se han complejizado con el
tiempo, y es importante la relación de las carreras y las diferentes generaciones, como la
complejidad de los cambios que la organización ha sufrido con el paso del tiempo.
Desde que las empresas suelen ver normal los recortes en la organización, las carreras de las
personas han tenido que adaptarse a esta situación que antes hubiera quedado fuera de la
norma, muchos de los cambios generacionales mencionados antes han hecho que los viejos
paradigmas referidos a la carrera se volvieran obsoletos.
Las personas ya no tratan de conseguir empleo, su foco es la empleabilidad, definida
como chances relativas de conseguir y mantener diferentes tipos de empleo, en vez de
tratar de buscar un trabajo, tratan de hallar las condiciones que las ayuden a cotizarse
mejor en el mercado laboral.
Los empleados saben que no es como en la década del 50, que quedaran en la firma que los
contrató durante toda su carrera. El nuevo milenio, caracterizado por la escasez de talento y
una crisis económica generalizada, y las organizaciones de hoy tratando de lidiar con el caos
del mercado y evitar la quiebra reorganizándose, muchas personas han perdido la fe en sus
organizaciones y no ven algo negativo cambiar frecuentemente de trabajo. Por lo tanto, a
medida que se esfuma la idea de un trabajo de por vida, los empleados reconocen la necesidad
de mantener su empleabilidad.
Si un puesto no les permite desarrollar habilidades que les aseguren seguir teniendo valor en
el mercado, buscarán oportunidades de aprendizaje en otro lugar. Las oportunidades de
adquirir conocimiento y experiencia son un imperativo para atraer personas.
Este mercado actual, con empleados que carecen de compromiso, que cambian de trabajo con
frecuencia en búsqueda de oportunidades de desarrollo y aprendizaje para mejorar su
empleabilidad, y empresas que sufren la escasez de talento para involucrar a la gente, se
necesita un enfoque diferente respecto del desarrollo de la carrera.
Hay que pensar cómo se sienten los empleados respecto de su experiencia laboral, olvidarse
del empleo de por vida. No sólo es una idea anticuada, sino que las organizaciones que no han
comprendido todavía el cambio de mentalidad de los profesionales no prosperarán. La gente
busca un lugar donde pueda aprender a desarrollarse continuamente para así satisfacer
siempre los requerimientos del mercado.
Charles Handy acuñó el portfolio class para referirse a las personas como sus activos. Para
atraer y retener estos talentos, las empresas tenían que abandonar el diseño organizacional
ascendente ofreciendo a los empleados una serie continua de nuevos roles si quieren
conservar a los mejores.
El concepto de un portfolio de carrera podría ser útil para las empresas como involucrar gente
a sus organizaciones, es similar a una cartera financiera, que es un conjunto de inversiones de
diferente riesgo que se emplea para generar retorno de inversión, las personas tienen diversas
experiencias y habilidades que pueden aplicar en su trabajo.
La combinación de activos o habilidades en el portfolio afectan el resultado de la inversión o de
la empleabilidad.
Un ejemplo de una empresa que gestiona un portfolio de carrera es L´Oreal, a pesar que saben
de cómo las carreras se han transformado con el tiempo, la empresa sigue persiguiendo los
mismos objetivos que la convirtieron en una gran compañía. Alentar el compromiso y la
participación a largo plazo entre el individuo y la firma.
La gran cartera de marca de L´Oreal puede ofrecer diferentes desafíos de negocios a diferentes
personas en diferentes etapas de sus carreras.
Un nuevo concepto que ha surgido es el de MassCareerCustomization, personalización a nivel
más masivo de la carrera este concepto apunta a aumentar la flexibilidad pero a la vez tienen
en cuenta una perspectiva de carreras de largo plazo, entienden una carrera de cuatro
dimensiones ritmo, carga de trabajo, ubicación y rol.
Una persona puede acelerar o desacelerar el ritmo de progreso de su carrera, elegir una carga
de trabajo plena o reducida, asumir más o menos responsabilidad, este enfoque reemplaza la
escalera corporativa por un entramado corporativo. El cual permite que los empleados de
alto potencial y los de sólido desempeño se queden en la organización siguiendo el camino más
adecuado para ellos.
Estos entramados permiten que las empresas aprovechen de esos empleados que quieren
permanecer en la organización, al tiempo que respetan los ciclos vitales y profesionales de
estos.
La personalización masiva de la carrera ha sido probada y apoyada enDeloitte, esta
consultoría fue motivada porque posee mayor dispersión en la ubicación de oficinas y la carga
menos predecible de todos los negocios.
Los resultados de esta implementación son excelentes, la personalización masiva de la carrera
y la retención estuvieron correlacionadas positivamente, la motivación y la productividad
aumentaron y se logró un equilibrio más positivo y sostenible entre el trabajo y la vida
personal.
28
British American Tobacco ha implementado el concepto de camino de carrera, para dar una
idea a la gente cómo ascender en la organización pero nos damos cuenta que en estos días ya
no es válido, las organizaciones se están volviendo más planas, de modo que habría menos
puestos para ascender, pero la gente puede seguir creciendo, el foco solía estar en el rol.
¿Cuál es mi siguiente rol?, por lo general la respuesta era un grado más arriba, lo que es más
importante ahora ¿cómo voy a mejorar mis capacidades?, los diferentes roles, en los diferentes
lugares, son esos desafíos.
El plan de desarrollo de carrera en BAT consiste en cinco dimensiones claves:
interpersonal, estratégica, de negocios, comercial y funcional. Si una persona quiere llegar
a un puesto ejecutivo y nunca ha dirigido un equipo grande entonces el desafío para ella es la
experiencia de gestionar a otras personas y el objetivo es tratar de encontrar un puesto que le
ofrezca esa experiencia.
La motivación de BAT de este esquema flexible fue tomar en cuenta las expectativas y ritmo de
avance en la carrera de las personas, la gente quiere moverse a ritmos distintos en los
diversos ciclos de su carrera pues no están fijos y cambian según en momento de su vida esté.
Este desarrollo de carrera tiene muchas chances de retener a la gente. En cambio el
trabajo flexible que disminuye las posibilidades de asumir más responsabilidades en el
futuro está destinado a fracasar
En Globant, empresa de tercerización de IT con oficinas en todo el mundo que brinda servicios
a empresas como Google, Dell, Citi, etc. todas son personas jóvenes que quieren sentir que
progresan en lo que están haciendo y en una industria en la que encontrar talento es clave y
difícil, dicen que no pueden ofrecer sólo un empleo, tienen que ofrecer un futuro.
Uniendo atracción, desarrollo y retención
La diversidad generacional como ventaja competitiva
El talento en la sociedad del conocimiento del siglo XXI. La gestión del conocimiento y
los modelos de enseñanza
El caso de las consultorías de gestión y su modelo de retención
Las consultoras de gestión han sido consideradas como firmas intensivas en conocimiento
junto con estudios jurídicos, contables, ingeniería, TI, publicidad, etc.
El capital humano en esta empresa es de importancia estratégica porque consiste típicamente
en un conocimiento individual (ej.: aunque cierto grado de rotación es considerado beneficioso
para estas empresas, si una persona clave se va, pueden perderse clientes que sigan al
individuo particular a su nueva firma).
El riesgo más preocupante es que los empleados talentosos dejen la empresa llevándose el
conocimiento particular.

Teniendo el modelo de retención analizado previamente los factores clave que influyen en la
motivación y la lealtad del empleado en las consultoras de gestión son:
 El primer factor es la compensación, estas firmas ofrecen un salario por encima del nivel
de mercado y bonificaciones de retención. Está diseñada para motivar a los empleados a
brindar un alto nivel de desempeño.
 El segundo factor se relaciona con el avance profesional. Suelen tener una estructura
vertical con etapas bien definidas. Convertirse en socio es la meta de la mayoría de los
consultores, sin embargo para mantener un ambiente competitivo que incentive más el
alto desempeño, los empleados que no muestran potencial para ascender al siguiente
nivel se ven forzados a irse de la compañía.
Estos sistemas son descriptos como “hacia arriba o hacia afuera”, son base para las
decisiones de ascenso o despido.
 El tercer y último factor es la identidad social, para muchas consultoras de gestión la
identidad social asociada con un departamento o proyecto particular puede ser relevante
para la satisfacción con el trabajo, la lealtad y la motivación.
Las consultoras se esfuerzan por retener a profesionales talentosos ofreciéndoles
dinero, poder y estatus social en relación con las empresas competidoras del mercado.
El modelo de retención de una organización tiene que ser comprensivo, los tres factores son
vitales para una estrategia de retención exitosa. Un sistema de compensación comprensivo
debería incluir bonificaciones individuales y grupales, para fomentar el esfuerzo individual y
también para que todos trabajen juntos en una meta organizacional común.
Las oportunidades de carrera y de avance profesional deben tener metas tanto de corto
como de largo plazo para motivar a los empleados a tener un sólido desempeño
mientras desarrollan habilidades que beneficiarán más a la firma en el futuro y la
identidad de la organización debe fortalecer el vínculo de largo plazo del empleado con
la firma mientras que una fuerte identidad a nivel de departamentos motivará más el
desempaño en el puesto actual.
Los tres factores contribuirán al éxito de un programa de retención, una amplia variedad de
incentivos de compensación, individual, grupal, y de la compañía puede ayudar a que las
organizaciones refuercen su identidad tanto social como a nivel de la organización
Las oportunidades de avance profesional de corto y largo alcance puede ayudar a las empresas
a elevar la conciencia de la importancia de sus valores y su cultura y esto incrementará el
deseo de los empleados por quedarse largo tiempo. Una identidad así exige una perspectiva de
largo plazo en términos de progreso profesional y compensación para que todo el sistema sea
considerado por los empleados consistente y coherente.
29
La identidad organización, la compensación, las recompensas, la carrera y la empleabilidad,
son todos elementos clave de un modelo de retención exitoso. Ya no es suficiente que las
empresas enfoquen sus esfuerzos de retención en la compensación y los paquetes de
beneficios exclusivamente.
Reconocer a las personas a través del pago y beneficios no es próspero, y si las dimensiones
del compromiso y el involucramiento no están también incluidas en el plan de retención de la
organización.-
Si la gente no está satisfecha con la dirección de su carrera o experiencia que está teniendo,
entonces es solo cuestión de tiempo que se vaya, lo mismo sucede con las que no se identifica
con los valores centrales de la organización y como resultado, no encaja en la cultura de la
firma, se puede esperar que su compromiso se deteriore.Por lo tanto la retención es más
compleja hoy que antes.
Esto significa que para construir un plan de retención las empresas tienen que
asegurarse de que haya coherencia entre los valores de la organización, la carrera de los
individuos y el sistema de compensación y recompensas.
Viejos paradigmas de retención:
 La compensación y beneficios son el foco de la estrategia
 El foco de retención es el corto plazo.
 Foco de la carrera: empleo y subir por la escalera corporativa
 Los valores organizaciones se explican en la misión de la compañía
Nuevas estrategias de retención:
 Compensación y recompensa, carrera e identidad organizacional son todos focos de la
estrategia de retención.
 El foco de la retención es el largo plazo, requiere un modelo coherente en el cual los
valores organizacionales, la carrera y los sistemas de recompensas se conecten.
 Foco de la carrera: empleabilidad y una carrera flexible
 El compromiso y el involucramiento con la cultura y los valores de la empresa son
cuestiones clave para la retención
UNIDAD VIII: Salud y Trabajo. Psicogénesis del accidente laboral
El trabajador accidentógeno. Medio ambiente inadecuado. Sobre exigencias en la
productividad. Falla en los controles adecuados. Monotonía, aburrimiento, falta de
concentración en la tarea. Fatiga, stress, incumplimiento de normas de descanso. Stress
laboral, Burn-out, Mobbing.
El trabajador accidentógeno 6. Datos psicológicos: Los tests de aptitud, descripciones de personalidad y tests de
Concepto de Accidente: Es un suceso indeseable y desafortunado que ocurre perfeccionamiento deben incluirse, si es posible en la relación del accidente.
inesperadamente.
Este tipo de informes deben hacerse, por más que el accidente no haya ocasionado algún tipo
Para comprender la naturaleza de los accidentes, hay que distinguir entre los ACTOS y sus de lesiones.
CONSECUENCIAS.
FACTORES PERSONALES RELACIONADOS CON LOS ACCIDENTES
1. Accidentes que suponen lesiones sin ninguna trascendencia (no se producen heridas)
2. Accidentes con lesiones de poca importancia  Inteligencia
3. Accidentes con lesiones de importancia  Visión Defectuosa
 Coordinación
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES  Características de la personalidad
Las causas de los accidentes revelan dos clases o categorías principales:  Experiencia
 Fatiga
a) Condiciones peligrosas:Implican algún aspecto del ambiente físico que determina o  Velocidad motora activa y perceptiva
hace probable un accidente (ej.: instalación desordenada de la maquinaria, alumbrado
deficiente, partes móviles sin proteger, suelos grasientos). Medio ambiente inadecuado
Sobre exigencias en la productividad
b) Actos peligrosos: Son aquellos que conducen a un accidente, o aquellos fallos en la labor Falla en los controles adecuados
asignada que dan por resultado un accidente. Monotonía, aburrimiento, falta de concentración en la tarea
Fatiga, stress, incumplimiento de normas de descanso
INTERACCION ENTRE ACTOS Y CONDICIONES
Los actos y las condiciones peligrosas pueden actuar entre sí de tal manera, que un accidente CONDICIONES AMBIENTALES RELACIONADAS CON LOS ACCIDENTES
puede ser causado por varias condiciones o actos peligrosos.
1. Alumbrado y temperatura: Está comprobado que trabajar con luz natural ocasiona
EL ELEMENTO HUMANO EN LOS ACCIDENTES menos accidentes, que trabajar con luz artificial y que la temperatura ideal es de 21°C
El factor humano es una de las causas directas de los accidentes (ej.: falta de visión, fatiga, para que no ocurran accidentes.
stress, coordinación deficiente, distracción), pero no siempre es la causa directa, ya que una
2. Dureza del trabajo: Hay mayores accidentes en operarios que realizan trabajos que
máquina en mal estado puede crear una situación peligrosa que podría provocar un accidente.
requieren mucho esfuerzo.
INFORME SOBRE LOS ACCIDENTES 3. Reacciones al ambiente (ej.: ambientes con alto contenido de ruidos)
Ante un accidente se debe informar para obtener datos fidedignos e información útil para
confeccionar un programa de prevención de accidentes y estadísticas. Fecha, hora del día, 4. “CEREBRO QUEMADO”(UN TRASTORNO QUE AUMENTA) Se trata del “burnout” y es la
turno, localización (ej.: las diferencias entre un trabajador en el turno día con uno de turno fase más crítica del estrés. Causa desinterés por el trabajo y ausentismo laboral.
noche).
1. Empleo, tarea, actividad: Estos datos suministran información específica acerca del tipo Los trastornos psíquicos son difíciles de resolver, ya que en muchos casos están relacionados a
de trabajo que se efectuaba en el momento de ocurrir el accidente. varias causas. De hecho, los mismos pacientes las desconocen o tienen problemas para
identificarlas.
2. Tipo de accidente: Cómo fueron los hechos ocurridos.
Esta característica tan particular dificulta el diagnóstico a la hora de proponer un tratamiento
3. Causas inmediatas del accidente: Cuáles fueron las causas inmediatas.
definido. Debido a esto, muchas personas llegan tarde a la consulta.
4. Resultados del accidente: Consiste en la localización de las lesiones, descripción de las
mismas y la magnitud del daño producido en máquinas herramientas. Uno de los trastornos psicológicos más comunes es el stress, que se divide en dos tipos
principales:
5. Experiencia:Está relacionado con la experiencia del profesional en relación con el tipo de
accidente. Puede determinarse sólo mediante un cuidadoso análisis de datos fidedignos. 1. Agudo o Súbito: Suele ser pasajero

30
2. Crónico: Dentro de esta categoría se encuentra el síndrome del trabajador “quemado” o
“burnout”,que lo lleva a tener un agotamiento emocional, creando de esta forma Stress
aislamiento e inseguridad. El término "stress" etimológicamente proviene del latín strictus, del verbo stringere, que
significa provocar "tensión".
El síndrome “burnout” es una de las principales causas de ausentismo laboral. En esta
situación, el trabajador se siente desmotivado, sin iniciativa, con lo cual su rendimiento Tiene su antecedente fundamental en la teoría de la adaptación, "Síndrome General de
laboral disminuye poco a poco. Pero lo peor de todo es que puede pasar desapercibido y Adaptación" (G.A.S), desarrollada por el Dr. Hans Selye, que lo introdujo por primera vez en
sin síntomas claros. De hecho, según un elevamiento sobre 500 empleados que realizó la el ámbito de la salud en el año 1926, quién definió el estrés, como la respuesta general del
Sociedad Argentina de Medicina del Estrés (SAMES), en grandes empresas y Pymes, organismo ante cualquier estimulo estresor o situación estresante
encontró que el 30% de los evaluados sufría de este síndrome y no lo sabía.
Dicha teoría estableceel paso de tres etapas (reacciones de stress), en función de las cuales
“Este trastorno se presenta con más frecuencia en gente que trabaja en prestación de
será la respuesta al estímulo percibido.
servicios, ya que allí deben relacionarse con otras personas. En cierto momento se
encuentran superados por la situación, no encuentran una solución y comienzan a 1) Alarma:Cuando el organismo pone en funcionamiento mecanismos que dan lugar a la
despreocuparse hasta tal punto que no siente ningún interés por lo que hacen”, explico a la secreción de algunas hormonas (adrenalina, noradrenalina, cortisol, etc.), pero el
LA RAZON el Dr. Daniel López Rosetti, presidente de la SAMES. individuo no percibe síntoma alguno. (aumenta la frecuencia cardíaca, frecuencia
respiratoria, sudoración)
Para realizar el estudio se utilizó el Test de Maslach, que consiste en un cuestionario que
2) Resistencia:Cuando el cuerpo toma contra-medidas defensivas hacia el agresor
busca encontrar algunas de las siguientes variables,para determinar el grado de este
estrés crónico: 3) Agotamiento:Si la adaptación fracasa, al cuerpo comienzan a agotársele las defensas. El
organismo colapsa y pueden aparecer respuestas psicosomáticas.
 Agotamiento emocional
 Despersonalización o deshumanización Es decir, el organismo reacciona con ciertos mecanismos definidos frente a estímulos que lo
 Falta de realización personal agreden. De lo anterior se desprende que el stress constituye un proceso, en el que el
individuo se puede recuperar parcial o totalmente, o directamente no recuperarse.
CONSECUENCIAS FÍSICAS
El Test de Maslach sugiere que uno de cada tres trabajadores “están quemados”. El estrés que
padecen aumenta pausadamente y si no se trata, puede generar graves problemas físicos y del
corazón.En el estrés crónico, se mantienen elevadas ciertas hormonas tales como el Cortisol,
responsables del efecto dañino de este trastorno (intenta movilizar las reservas de energía,
pero destruye los músculos, produce obesidad e irritabilidad). Además, la mayoría de los
pacientes llegan tarde a la consulta y muchas veces derivadas de otros lados, porque creen que
tienen problema físico.Para evitarlo, recomiendan prestar atención a los desórdenes
digestivos, a los dolores de pecho y al estado emocional en general.

BAJA AUTOESTIMA Y MALESTAR GENERAL

Para diferenciarlos de otros tipos de estrés crónico, los especialistas enumeraron los síntomas
más característicos: En el proceso de producción de stress intervienen los siguientes factores:

1. Agotamiento emocional: Disminución y pérdida de recursos emocionales. a) Estímulo agresor

b) El esfuerzodel organismo para defenderse
2. Despersonalización o deshumanización: Desarrollo de actitudes negativas, de c) Reaccióncompensatoria
insensibilidad y cinismo hacia los receptores de servicio prestado.
A partir de la medicina, comienza a desarrollarse el interés por el estudio del stress.
3. Falta de realización personal: Tendencias a evaluar el propio trabajo de forma negativa,
Posteriormente continúa en el ámbito de la psicología, ocupándose del comportamiento de los
con vivencias de insuficiencia profesional y baja autoestima personal.
individuos, con el propósito de incidir en ellos para conseguir una conducta deseable
4. Síntomas físicos: Cansancio y malestar general.
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Parámetros del Stress
a) Condiciones productoras de stress (causas)
b) Cómo operan esas condiciones en el individuo (características personales),
c) Reacciones que provoca en el individuo (respuestas)
d) Consecuencias de esas reacciones.
Tipos de stress
 Stress físico: No permite que la persona se desempeñe correctamente por cambios en el
ambiente o en la rutina diaria. Esto puede llegar a entorpecer el funcionamiento de los
sentidos, la circulación y respiración. Si el estrés físico se prolonga, puede dañar
gravemente la salud o empeorar cualquier situación delicada que ya se tenga.
 Stress psíquico: Es causado por las exigencias que se hace la persona a cumplir en un
lapso de tiempo determinado. El cumplimiento de horarios, tareas y oficios donde lo que
se exija es mayor a las capacidades de la persona, provoca la aparición del estrés que,
lejos de mejorar el rendimiento de la persona, lo empeora y elimina todo sentido de la
auto-superación.
Grados de stress
 Stress Agudo: Se trata de un estrés de poca duración o pasajero, pero muy fuerte, como
una especie de shock emocional.
 Stress Crónico: Se trata de un estrés fuerte o débil que se prolonga demasiado o que
nunca se deja de tener.
El stress puede directa o indirectamente contribuir a desórdenes generales o específicos del
cuerpo y la mente.
Stress Laboral
Definición: Es el conjunto de reacciones nocivas, tanto físicas como emocionales, que
concurren cuando las exigencias del trabajo no igualan las capacidades, los recursos o las
necesidades del trabajador. El estrés de trabajo puede conducir a la enfermedad psíquica y
hasta física.
"Los efectos del stress varían según los individuos. La sintomatología e incluso las
consecuencias del estrés son diferentes en distintas personas" (Peiró, 1993, p.11).
Tipos de stress laboral
El trabajador, ante una situación de estrés, intenta desarrollar una o varias estrategias de
afrontamiento, que persiguen eliminar la fuente de estrés. También puede tratar de evitar la
experiencia, incidiendo en la situación estresante, en sus propios deseos e inclusive en las
expectativas en relación con esa situación.
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En una relación hombre – trabajo o máquina, siempre tiene que existir un equilibrio entre la
demanda y la respuesta.Aparece cuando este equilibrio falla y la persona no tiene capacidad
para superarla.
Existen dos tipos de stress laboral:
1. El episódico: Es aquel que se presenta momentáneamente, no se posterga por mucho
tiempo y luego que se enfrenta o resuelve, desaparecen todos los síntomas que lo
originaron (ej.: el que se presenta cuando una persona es despedida de su empleo).
2. El crónico: Se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a las siguientes
situaciones:
a) Ambiente laboral inadecuado
b) Sobrecarga de trabajo
c) Alteración de ritmos biológicos
d) Responsabilidades y decisiones muy importantes
Además, se presenta de manera recurrente, cuando una persona es sometida a un agente
estresor de manera constante, por lo que los síntomas de estrés aparecen cada vez que la
situación se presenta y mientras el individuo no evite esa problemática, el estrés no
desaparecerá.
Factores generadores de stress en el ámbito laboral
1. Ambigüedad del rol:Cuando se proporciona información imprecisa, poco clara o
incompleta respecto a las tareas que se han de llevar a cabo o el rol que se espera que
desempeñe una persona, tanto en lo referente a metas (qué hacer), métodos y recursos
por utilizar (cómo hacerlo), como a normas y políticas de la organización, explícitas o
implícitas. Este factor puede tener una especial incidencia a la hora de recibir un
trabajador nuevo en una organización, debido a que se presupone que el personal ya
tiene algún conocimiento respecto de cuál es su trabajo y cómo ha de llevarlo a cabo,
dando así por supuesto que cumplirá las expectativas que la organización ha depositado
en él.
Desde la perspectiva del trabajador esta situación puede producirle estados de angustia y
ansiedad debido a dos motivos fundamentales: incertidumbre sobre lo que se espera de
él (asunción de roles) y falta de conocimiento de los límites precisos de su tarea.
2. Conflicto de rol: Es consecuencia de la falta de adecuación entre el rol esperado por la
organización y los valores que posee el trabajador (ej.: conflicto interno: el individuo se
resiste a hacer algo que se le pidió, por estar en contra de sus valores o por considerar
que no corresponde a su rol / conflicto externo:cuando dos superiores imponen órdenes
o indicaciones opuestas, si se cumple con uno no se cumple con otro).
3. Sobrecarga de trabajo, debido a:
 - Factores de la organización: Contar con escaso personal y como consecuencia, cada
trabajador estará obligado a asumir mayor cantidad de tareas. Una inadecuada Descentralización y elevada participación:Da lugar a una nueva estructura organizativa
organización del trabajo, teniendo que emplear más tiempo del necesario para menos jerarquizada, lo que favorece una mayor participación de los miembros de la
algunas actividades, con lo que se suma una presión de tiempo, o produciéndose un organización. Este incremento en la participación conlleva mayor grado de satisfacción
reparto desproporcionado de tareas que hace que unos estén muy presionados y laboral. Por lo tanto, la conjunción de estos dos factores, más la existencia de una adecuada
otros desahogados, lo que a su vez origina conflictos entre el personal. formación redunda en un clima laboral satisfactorio.
- Factores individuales: Un elevado nivel de autoexigencia, búsqueda de un Principales Efectos del stress laboral
perfeccionismo en el trabajo, dificultad de delegar la realización de tareas o toma de
decisiones, inadecuada estructuración del tiempo, competitividad, falta de interés por 1. Efectos Fisiológicos
el trabajo que se realiza, etc. - Aumento del ritmo cardíaco
- Tensión muscular
4. Juegos de poder: Priman las relaciones personales sobre la formación y preparación del - Dificultad para respirar
trabajador. Esta situación se puede convertir en un elemento importante de
desmotivación y, asimismo, dar lugar a una competitividad de influencias a través de las 2. Efectos Cognitivos
relaciones personales. - Preocupaciones
- Dificultad para la toma de decisiones
5. Inadecuación de status - Sensación de confusión

- Ocupar un lugar por debajo de la capacidad/formación real del individuo 3. Efectos Motores:
(insatisfacción y en ocasiones desinterés que suponen malestar para el trabajador) - Hablar rápido
- Temblores
- Ocupar un lugar por encima de la capacidad/formación real del individuo
- Tartamudeo
(situaciones de excesiva demanda que provocan una tensión continua)
Los efectos cognitivos y motores son muy importantes cuando se habla de efectos del estrés en
Factores Organizativos generadores de stress
los trabajadores, ya que están íntimamente relacionados y podría decirse que muchas veces
estos efectos se presentan en forma simultánea, ya que una persona preocupada puede
Relaciones interpersonales difíciles y escasa comunicación: Algunos estudiosos de las
presentar signos como temblores en las manos o hablar muy rápido, también la dificultad para
organizaciones (McGregor, Argyris y Likert) han coincidido en que las relaciones
la toma de decisiones y la sensación de confusión pueden presentar características como
interpersonales agradables y gratas constituyen un factor clave para el mantenimiento de la
tartamudeo o voz entre cortada.
salud personal y organizativa. Así, el liderazgo en cualquiera de sus extremos, autoritario o de
excesiva tolerancia, deteriora el clima laboral. Todo ello, genera malas relaciones
Efectos del stress laboral sobre la salud
interpersonales determinadas por la tensión, debido a una inadecuada división y supervisión
Las patologías que surgen a causa del estrés laboral pueden ser asimiladas de diferentes
de las tareas que se traducen en competitividad, a veces fomentada desde los órganos
formas por los individuos, ya que en este nivel se toman en cuenta aspectos como diferencias
directivos, y con falta de interés por las necesidades ajenas.
individuales reflejadas en el estado actual de salud de las personas. Por lo tanto un
determinado efecto del estrés laboral no se presentará de igual forma en todos los seres
Centralización y escasa participación: Si la dirección es centralizada y además autoritaria,
humanos y lo que puede ser nocivo para unos será leve para otros.
poco podrá opinar el subordinado sobre las opciones de como ejecutar su labor. Una escasa
participación conduce a:
Está comprobado científicamente que el estrés produce una disminución notable de las
a) una baja satisfacción laboral defensas en el organismo, por lo que una persona que adolece continuamente estrés, está
b) poca autoestima expuesta a sufrir cualquier tipo de enfermedades ocasionadas por bacterias o virus.
c) temor a sentirse alienado
d) mayor ambigüedad en el rol
e) no utilizar la capacidad innovadora
f) relaciones insatisfactorias con los superiores, iguales o subordinados
g) apática aceptación del trabajo
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Las enfermedades que sobrevienen a consecuencia del estrés laboral pueden clasificarse en Estresores Sociales
dos grandes grupos: FACTORES LABORALES
1. Enfermedades por stress Agudo Dependientes del Dependientes de la organización del
Físicos Químicos
trabajo trabajo
o Úlcera por stress
o Estado de Shock Iluminación: Durante la Carga mental: Es Jornada laboral: puede alterar la vida
o Neurosis Post-Traumática Tanto el exceso manipulación la cantidad de privada del trabajador.
como el defecto de productos energía y la
2. Patologías por stress Crónico (pérdida de químicos capacidad mental Productividad: el trabajador es sometido
tiempo invertido peligrosos, los que la persona constantemente a estímulos externos para
o Dispepsia en el trabajo). trabajadores tiene que llegar a la productividad fijada o
o Gastritis tienen una desarrollar para mejorada.
o Ansiedad Ruido: constante realizar su trabajo.
Irritabilidad, Salario: debe ser lo suficiente para que el
o Accidentes sensación En forma excesiva trabajador pueda vivir con comodidad.
fatiga, dificultad estresante por desemboca en
o Frustración
para la el peligro al fatiga psicológica. Horas extras: es la consecuencia de una
concentración y que se falta de salario adecuado.
Medidas Organizacionales para solucionar el problema comunicación. Control sobre el
exponen.
"Cualquier intervención o cambio organizacional puede incidir sobre el nivel de estrés que trabajo:Es el grado Inseguridad en el empleo
pueden experimentar los trabajadores" (Peiró 1993, p. 71). Temperatura: de tensión que
Pluriempleo: agotamiento físico y
Muy alta: permite al
psíquico.
Las organizaciones deben tener en cuenta que, aspectos muchas veces irrelevantes para los Produce individuo controlar
directivos de la misma, pueden tener mucho significado para los empleados. Por eso resulta somnolencia y las actividades a Promoción profesional: produce
requiere realizar. satisfacción porque suele contar con algún
importante tomar en cuenta la opinión de éstos al momento de tomar ciertas decisiones y
propiciar situaciones de diálogo para conocer sus demandas y necesidades. aumentar el incentivo.
estado de alerta
Relaciones con los compañeros: si son
Las organizaciones deben implementar como parte de su plan de acción para favorecer un Baja: Limita las malas van a ser un estresor importante.
clima organizacional adecuado, motivar a los empleados de diferentes formas tales como: dar tareas manuales.
Relaciones con los superiores: debe
bonos por cumplimiento de actividades al mejor empleado del mes, incentivar a los empleados haber cordialidad entre trabajador y
por medio de ascensos laborales de acuerdo con las capacidades y destrezas individuales, empresa.
promover aumentos salariales cada cierto período de tiempo, para mantener satisfechos a los
trabajadores.
FACTORES FAMILIARES

Estresores:Son los estímulos que provocan el desencadenamiento del stress en un momento 1. Relaciones conyugales: la convivencia provoca siempre problemas más o menos
determinado. importantes.

 DISTRÉS o stress NEGATIVO: Cuando la respuesta del individuo al estímulo es negativo, le
produce angustia, malestar.
 EUSTRÉS o stress POSITIVO: Cuando la respuesta es positiva y produce bienestar, alegría,
etc.
Aunque se produzca una situación de distress al mismo tiempo que otra de eustress, ninguna de
las dos se anula mutuamente. Ambas son adictivas y estresantes por sí mismas.
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2. Relaciones con los hijos: por el tiempo que se invierte en el trabajo se descuidan las
relaciones con los hijos.
3. Educación de los hijos: los padres quieren que sus hijos tengan el mejor futuro laboral, y eso
a veces lleva a enfrentamientos y discusiones con los hijos.
4. Convivencia con los ancianos: el trabajador pierde intimidad, lo que le impide realizar
muchas cosas para relajarse luego del trabajo.
5. Cuidado de familiares enfermos: el ritmo de vida que marca el cuidado de una persona
enferma resulta agotador.
6. Convivencia con personas que perdieron su empleo: la problemática de estas personas,
“flota” en el ambiente familiar produciendo un malestar generalizado en todos sus miembros.

Personalidad del individuo
Conducta Tipo A
(Candidatos a padecer
problemas cardiovasculares)
 Necesitan constantemente
conseguir logros cada vez
más importantes
 Necesitan sentir que poseen
el control de todas las
tareas en las que estén
presentes
 Son competitivas, agresivas,
muy ambiciosas e irritables.
 Están en alerta constante
 No les gusta delegar
responsabilidades
 Sienten gran preocupación
por la puntualidad
 Siempre quieren ser
protagonistas
Según el tipo de trabajo, se generan los distintos tipos de stress, apareciendo la consecuencia
hormonal correspondiente.
FACTORES PERSONALES
Otras clasificaciones de la
personalidad
Conducta Tipo B Cicloide o cíclica: pasan con
gran facilidad de alegría a
tristeza, de actividad a fatiga y de
cariño a odio.
 No son competitivas
Compulsiva: tenaces, críticos
 Son poco ambiciosas, no con su trabajo y entorno, muy
agresivas escrupulosos llegando a la
obsesión.
 Prefieren el trabajo en
equipo Conflictivas: reaccionan con
gran desadaptación ante cambios
 Delegan en funciones y herramientas.
responsabilidades
Introvertidas: reaccionan
 No les gusta vivir intensamente ante cualquier
pendientes de horarios problema
Prevención del stress a nivel de empresa
 Disponen a menudo de su Con ansiedad: reaccionan
tiempo libre. internamente o exteriorizando el Es muy importante tener cuenta un buen diseño de los puestos de trabajo y la selección de los
problema. trabajadores para los mismos:
Dependientes: ante la aparición
 Contratar personal con experiencia en ese trabajo
de problemas para los que no
están capacitados para resolver  Evitar los trabajos repetitivos
por sí mismos, estos les causan  Rotación en los trabajos repetitivos
un gran estrés.  Promoción personal
 Mejorar higiene y seguridad informando al trabajador
 Informar sobre el estado de la empresa
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Consecuencias del stress en el trabajador
FACTORES PERSONALES
Alteraciones Físicas
Digestivas: úlcera de estómago, colon
irritable, dispepsia funcional, colitis ulcerosa,
aerofagia.
Respiratorias: hiperventilación, disnea, asma
psicógena, sensación de ahogo.
Nerviosas: pérdida de memoria, cefaleas,
insomnio, astenia, ansiedad, cambios de
humor, aumento de consumo de drogas
sociales, depresión.
Sexuales: impotencia, eyaculación precoz,
vaginismo, alteraciones de la libido,
dispareunia.
Dermatológicas: prurito, eczema,
hipersudoración, alopecia, dermatitis atípica.
Musculares: calambres, contracturas, rigidez,
hiperreflexia, dolor muscular.
Cardiovasculares: taquicardia, extrasístoles,
HTA, dolor precordial, aceleración de la
arteriosclerosis, angina de pecho, infarto de
miocardio.
Inmunológicas: infecciones frecuentes,
herpes.
Alteraciones Psicológicas
Preocupación excesiva, falta de concentración,
falta de control, desorientación, olvidos
frecuentes, consumo de fármacos, bloqueos
mentales, hipersensibilidad de las críticas,
incapacidad de decisión, trastornos del sueño,
adicción a las drogas, trastornos afectivos,
trastornos en la alimentación, cambios de
personalidad, miedos, fobias, suicidios.
Estas alteraciones psicológicas podrían dar lugar
a las siguientes alteraciones de conducta:
Temblores, tartamudeo, hablar rápido,
imprecisión para expresarse, falta de apetito,
bostezos frecuentes, conductas impulsivas,
comer excesivamente, risa nerviosa,
precipitaciones a la hora de actuar, deterioro
familiar, deterioro de la amistad.
 Falta de compañerismo: existencia de grandes diferencias entre trabajadores de similar
categoría, promocionan a unos y decepcionan a otros, creando roces.
 Falta de orden y limpieza: se deja para más tarde, cuando se tenga tiempo.
 Aumento de quejas de clientes: disminución de la calidad.
 Aumento de consumo de drogas: con el aumento de la tensión.
 Mayor necesidad de supervisión: por falta de organización en el trabajo, que consigue
desmotivación.
 Aumento de quejas al servicio médico: más consultas de cuadros leves pero que
necesitan tratamiento: gastritis, cefaleas, colores musculares, etc.
Las empresas deben de ser conscientes de que los que los miembros de su organización son
seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un límite, por lo que deben poner
especial atención a sus demandas e insatisfacciones, ya que esto permitirá mejorar el clima
organizacional, y esto llevará a obtener mejores resultados en el aspecto social y económico.
Un trabajador al que se le cumplen sus demandas, da lo mejor de sí en su trabajo, es
responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la organización, por lo cual
siempre debe buscarse la satisfacción de los trabajadores.
Tratamiento del stress
TODAS LAS TECNICAS SÓLO SIRVEN PARA APRENDER A CONTROLAR LOS EFECTOS NO
DESEADOS QUE NOS CREA EL ESTRÉS. NO SIRVEN PARA EVITAR EL PROBLEMA.LOS
PSICOFARMACOS SÓLO LOS DEBE PRESCRIBIR UN ESPECIALISTA PARA EVITAR EFECTOS
SECUNDARIOS Y NO CREAR DEPENDENCIAS
Monotonía, aburrimiento, falta de concentración en la tarea
RUTINA

Consecuencias del stress en la empresa Trabajo repetitivo y organización del trabajo

El nivel de estrés en una empresa sería la suma del estrés de sus trabajadores. Conduce a:
 Disminución de la productividad: el trabajador sometido a estrés no se siente parte de la
empresa.
 Aumento de absentismo: el trabajador recurre a la enfermedad para justificar su
ausencia. Es una defensa ante la insatisfacción.
 Peticiones de cambio de trabajo: con la intensión de evitar las agresiones que sufre, o
piensa que sufre, en su puesto de trabajo.
 Aumento accidentalidad: por aislamiento, falta de comunicación, mala promoción
interna, ritmo de trabajo inadecuado.
Además de la realización cíclica de los mismos movimientos centenares o miles de veces que
obliga al mantenimiento de posturas forzadas e incómodas, trabajo repetitivo significa también
poca variedad de tareas, escasas oportunidades de aprendizaje, pocas cosas a decidir,
monotonía y aburrimiento; los cuales son factores de riesgo para la salud.
La organización del trabajo determina la presencia o no de trabajo repetitivo, su intensidad y
frecuencia, el número de trabajadores expuestos y el tiempo de exposición. Por ejemplo, la
anacrónica “Organización Científica del Trabajo” de FW Taylor, consiste en la separación de las
tareas de ejecución del trabajo de las de su planificación y dirección, especializando a los
trabajadores para la realización de tareas sencillas y repetitivas e introduciendo primas de
producción.

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Organización del trabajo y stress laboral
Las recompensas a largo plazo vendrían determinadas por tres factores:
El trabajo repetitivo desencadena estrés. A partir de la formulación del Síndrome General de
Adaptación (SGA), se han formulado diversos modelos: 1) La estima: respeto, reconocimiento, apoyo adecuado, trato justo
2) El control de status: estabilidad en el empleo, perspectivas de promoción, ausencia de
cambios no deseados.
MODELO DEMANDA-CONTROL 3) El salario
Explica el stress laboral en función de las demandas psicológicas del trabajo y del nivel de
control sobre éstas. El stress en el trabajo es entendido como un problema organizacional Las estrategias personales de afrontamiento influyen sobre esta interacción con efectos
(trabajo estresante) y no individual (trabajador estresado). divergentes:
 El vigor: esfuerzo activo de alta probabilidad de efecto positivo
 Demandas del trabajo:Vienen determinadas por las exigencias que supone para el
trabajador y son de naturaleza fundamentalmente psicológica (ritmo, nivel de atención y  La inmersión: afrontamiento con sentimientos negativos, que aumenta la vulnerabilidad
concentración, responsabilidad). individual a la alta tensión

 Control: Incluye el conjunto de recursos que el trabajador tiene para hacer frente a estas
demandas del trabajo, tanto su nivel de formación y habilidades como su grado de
autonomía y de participación en la toma de decisiones sobre aquellos aspectos que afectan
su trabajo.
Componentes básicos:
o Control sobre la propia tarea
o Control colectivo: el nivel de influencia del trabajador en las decisiones de su
unidad
 Apoyo social: Modificador del efecto de alta tensión (más apoyo social=> menos
tensión).
La prevención
Una empresa puede avanzar hacia una organización más saludable a través de pequeñas
iniciativas y modificaciones progresivas, tales como:
 La promoción de la participación de los trabajadores en el establecimiento de su
situación de trabajo concreta, su transformación y desarrollo
 El diseño de la tecnología, la organización y el contenido de las tareas, de forma que no
comporten la exposición del trabajador a cargas físicas o mentales que puedan producir
enfermedades, incluyendo las formas de remuneración y de horarios de trabajo que
comportan un riesgo apreciable de enfermedad o accidente
 La eliminación del trabajo estrictamente controlado y pautado

Componentes básicos:  La provisión de oportunidades para la variedad y para la continuidad entre las tareas
o Apoyo de los compañeros o compañeras de trabajo individuales
o Apoyo de las jefaturas o niveles de supervisión directa  La provisión de oportunidades para el contacto social y la cooperación
Define cuatro grupos de ocupaciones:  La promoción del desarrollo personal y profesional
1. Activas (alta demanda, alto control)
2. Pasivas (baja demanda, bajo control) Burnout
3. Baja tensión (baja demanda, alto control)
4. Alta tensión (alta demanda, bajo control) Definición: Estar "quemado" por el trabajo. Un estado de cansancio mental, emocional y físico
provocado por estrés prolongado y excesivo (estresores crónicos).
Los efectos del estrés laboral en la salud son el resultado conjunto de las exigencias del trabajo
y del nivel de libertad para tomar decisiones del trabajador que tiene que afrontarla. Es un síndrome que tiene tres dimensiones:
1. Personal:Sentirse abrumado e incapaz de seguir adelante con las tareas
2. Laboral:Perder la motivación y el interés en tu trabajo
MODELO ESFUERZO-RECOMPENSA
3. Social:Volverse resentido o que no querer salir de casa
Explica el estrés laboral en función del control de las personas sobre su propio futuro (las
recompensas a largo plazo). La interacción entre altas demandas y bajo control sobre las
recompensas a largo plazo representa la situación de mayor riesgo para la salud.
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Ocurre cuando las demandas del entorno y el estrés superan nuestra capacidad para
afrontarlo.
Tres síntomas centrales:
 Agotamiento
 Cinismo, suspicacia o escepticismo (actitud distante hacia el trabajo y los compañeros)
 Ineficacia (o sentimientos de incompetencia)
Otros síntomas son:
 Físicos: Cansancio, problemas para dormir, dolor de cabeza, dolores musculares, cambios
en el apetito.
 Emocionales: Sentirse fracasado, sentirse solo y tener una visión negativa del mundo.
Falta motivación o todo da igual. Sentirse atrapado y derrotado.
 Conductuales: Aislarse de los demás, volverse más lento, aumento de la procastinación.
Búsqueda de alivio en la comida, el alcohol o las drogas para aguantar el estrés. Volcarla
frustración e ira en los demás. Saltarse responsabilidades o evitar el trabajo.
Existen 3 tipos de burnout:
1. Por sobrecarga laboral (el tradicional): La persona trabaja para el éxito hasta quedar
exhausta, frecuentemente se enfrenta al estrés quejándose de la jerarquía organizacional
en el trabajo y sintiendo que impone límites a sus ambiciones.
2. Por falta de desarrollo laboral:En un trabajo que supone muy poco reto para la persona y
su desarrollo, que se aburre, se siente estancada y atrapada y recurre a estrategias de
evitación y despersonalización con respecto al puesto, se distancia de él y pierde interés.
Ante el estrés utiliza la evitación.
3. Por negligencia o desgaste:Son sujetos que desean conseguir cosas, pero carecen de la
motivación para conseguirlas. Se rinden ante el estrés.
 El stress hace referencia a procesos relativamente breves y el burnout es consecuencia de
una situación prolongada de desajuste entre demandas y recursos laborales.
 El burnout implica el desarrollo de actitudes negativas hacia el trabajo; el estrés no
necesariamente.
NO es fatiga:
 La recuperación de la fatiga por parte del trabajador es relativamente rápida, mientras
que la recuperación del burnout es mucho más lenta y costosa emocionalmente.
Variables que influyen en el desarrollo del burnout
 Individuales:Son más vulnerables de sufrir burnout los sujetos que exhiben:
o Personalidad tipo A
o Baja estabilidad emocional
o Locus de control externo:Creencia en que el mundo sigue un orden, pero son otras
personas y no ellos mismos los que tienen control sobre este orden.
 Sociales:El apoyo social es importante, ya que hace referencia a la ayuda real o percibida
que el trabajador obtiene de las redes sociales (compañeros, amigos, familiares, etc.).
 Organizacionales:Las variables individuales y sociales afectan la aparición, en cambio,
las organizacionales lo desencadenan:
o Contenido del puesto
o Falta de reciprocidad: Dar más emocionalmente en el trabajo de lo que se recibe a
cambio.
o Clima organizacional

El burnoutes poco estigmatizante para el individuo (al contrario de lo que ocurre con la
mayoría de las perturbaciones mentales), dado que en su comprensión se enfatizan
determinantes contextuales, de naturaleza socio-profesional y se reserva un papel que no
culpa a la persona.

Diferenciación conceptual del burnout de otros constructos1

NO es stress:

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Son más propensas al burnout las profesiones caracterizadas por:
 Una relación constante y directa con otras personas (médicos, enfermeras, maestros,
policías, etc.)
 Una relación interpersonal intensa con los beneficiarios del propio trabajo
¿Cómo ocurre el burnout?
Herbert Freudenberger y Gail North describen 12 fases:
1- Suele comenzar con la necesidad (o compulsión) de probarse a uno mismo: de
demostrar la propia valía. Suele ocurrirles a los buenos empleados, aquellos que están
motivados y por ello aceptan responsabilidades.
2- Cada vez intentan trabajar más duro: sin ser capaces de desconectar.
3- Desatienden sus necesidades: dejan de lado la vida social, no duermen las horas que
corresponde, se saltan comidas o alteran los horarios.
4- Desplazamiento del conflicto: se ignora el problema, pues nos hacen sentir inseguros,
ansiosos o amenazados.
5- Se alteran los valores personales que antes teníamos: se ignoran o saltan los valores,
sólo importa el trabajo, se ignora a la familia, los hobbies, etc.
6- Se niegan los problemas evidentes: uno se vuelve intolerante con los compañeros de
trabajo (son vagos, inútiles, etc.). La persona se vuelve más cínica o agresiva con los
demás, se atribuyen los problemas a la carga laboral y no a cambios vitales.
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7- Aislamiento social intenso
8- Cambios extraños en la conducta: percibidos por los demás.
9- Despersonalización: dejar de verse a uno mismo y a los demás como valorables,
distanciarse de forma casi disociativa de las propias necesidades y las de los demás. Se
pierde el contacto con uno mismo.
10- Aparecen los sentimientos de vacío: estos sentimientos pueden ser cubiertos por otras
cosas, como el sexo o el comer compulsivo.
11- Aparece la depresión: la persona se siente perdida, exhausta, el futuro parece negro e
incierto.
12- Se asienta el síndrome burnout completo: colapso mental y físico.
La medida del burnout
Se emplea el MaslachBurnoutInventory (MBI) publicado por Maslach y Jackson en 1981,
donde establecieron criterios de evaluación del síndrome, conformándose en un instrumento
de medida estandarizado para la evaluación del mismo.
Son cuestionarios validados empíricamente, adonde las preguntas deben ser respondidas por
los trabajadores, haciendo uso de una escala de frecuencia que va de cero "0" (nunca) a "6"
(siempre). Altas puntuaciones en las dimensiones agotamiento y altas puntuaciones en la
dimensión de cinismo, unidas a bajas puntuaciones en la dimensión eficacia profesional serán
indicadoras de burnout.
¿Qué se puede hacer para evitar el burnout?
 Darse cuenta de que se sufre un burnout y de qué tipo se trata:El burnout no va a
desparecer por sí solo, hay que ser conscientes de que se deben cambiar cosas.
 Aprender a decir “no”: Disminuir el número de proyectos o actividades que iniciamos.
Intentar comprometerse menos.
- Si se tienen muchas ideas, entender que no se pueden llevar todas a cabo (elegir
unas pocas y almacenar el resto en una carpeta).
- Ser realista con la cantidad de trabajo que se puede llevar a cabo cómodamente , sin
quitar tiempo a otras áreas vitales y sin estresarse excesivamente
- Apagar el teléfono fuera de horas laborales.
- Sólo mirar los emails a horas preestablecidas.
- Tomar descansos entre las horas de trabajo para despejarse.
 Aprender a delegar
 Asumir que en ocasiones no se está completamente motivado por la tarea: Aceptar
esa emoción negativa, tomarse un descanso y no obligarse (forzarse) a aumentar la
motivación. El burnout puede provocar desmotivación. Hay que aceptarlo y seguir
adelante siendo consciente de nuestras emociones.
 Programar momentos de desconexión y relax en nuestro día: Darle un respiro a
nuestra mente, que permitirá retomar la tarea después de forma más centrada y relajada.
 Cambiar la actitud perfeccionista por una más satisfactoria: Marcarse límites que
describan un trabajo aceptable y centrarse en eso. Ser perfecto lleva a la exhaustividad y
la procastinación. Nadie es 100% productivo.
 Seguir (medir) nuestros progresos
- Prever cuando nos estamos alejando de los objetivos: cuando el número de horas
dedicadas no es el adecuado o cuando hay que cambiar una fecha de entrega sin
estresarnos de último momento.
- Ver cuando la evolución es positiva y poder permitirse trabajar menos horas.
 Asignar cada tarea a una localización: Por ejemplo: buscar cafeterías con Wi-fi y hacer
una lista de tareas o trabajos a hacer, cada una en una cafetería diferente. La mente
desconecta entre tareas y se refresca y el día que tenemos por delante.
 Que el tiempo de vacaciones no esté sobrecargado y excesivamente estructurado:
Organizarlas vacaciones de manera de dejar libertad y no seguir un calendario
estructurado inamovible.
 Experimentar el éxito por adelantado:Asumir que ese futuro positivo va a ocurrir y
desencadenarlo en parte nosotros mismos (motivarnos). Sería lo opuesto a sentir
ansiedad por todas las cosas que pueden ir mal (ej.: escribirse a uno mismo un e-mail,
como el que nos enviaran nuestros fans cuando nuestro libro se publique).
 Dividir los proyectos en tareas más pequeñas
 Buscar apoyo en familiares y amigos
 Plantearse de nuevo tus objetivos vitales:Las prioridades y metas, ¿qué es a lo que de
verdad se desea dedicarle tiempo? y ¿cuánto tiempo? Que nos hace feliz de verdad y que
no.
Si objetivamente el puesto de trabajo requiere una dedicación excesiva, que sobrepasa a la
persona, habrá casos en los que se deberá plantear una reducción de jornada, cambio de
puesto o cambio de empleo.
Mobbing
EL ACOSO MORAL(Hirigoyen, Marie France)
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Cap. 2 - El Acoso Moral en la Empresa
Por acoso en el lugar de trabajo hay que entender cualquier manifestación de una conducta
abusiva y, específicamente, los comportamientos, las palabras, actos, gestos y escritos que
puedan atentar contra la personalidad, la dignidad o la integridad física o psíquica de un
individuo, o que puedan poner en peligro su empleo, o degradar el clima de trabajo.
El acoso destruye el ambiente de trabajo, disminuye la productividad y favorece el absentismo.
Mobbing: atacar, atropellar
El acoso nace de forma anodina y se propaga insidiosamente. Al principio las personas
acosadas no quieren sentirse ofendidas y no se toman en serio las indirectas y las vejaciones.
Luego, los ataques se multiplican. Durante un largo período y con regularidad, la víctima es
acorralada, se la coloca en una posición de inferioridad y se la somete a maniobras hostiles y
degradantes.
¿A quién apunta?
El acoso empieza cuando una víctima reacciona contra el autoritarismo de un superior y no se
deja avasallar. Su capacidad de resistir a la autoridad a pesar de las presiones, es lo que la
señala como blanco.
¿Quién agrede a quién?
Un compañero agrede a otro compañero
Cuando la mujer accede a determinadas corporaciones que han estado tradicionalmente
ocupadas por hombres, no le resulta fácil hacerse respetar. Debe soportar bromas grotescas,
gestos obscenos, que se desprecie todo lo que pueda decir, y que no se tome en serio su
trabajo. Todo ello parece una “novatada” y todo el mundo se ríe, inclusive mujeres presentes.
A veces el acoso es suscitado por un sentimiento de envidia de alguien que posee alguna cosa
que los demás no tienen (bondad, juventud, riqueza, cualidades de relación). Este es el caso de
los jóvenes titulados que ocupan un puesto en el que tienen como superior en la jerarquía a
alguien que no posee su nivel de estudios.
Las agresiones entre compañeros también pueden surgir, por un lado, de las enemistades
personales que están relacionadas con la historia de cada una de ellos, y, por otro, de una
forma de competencia en la que uno de los protagonistas intenta destacar a expensas de otro.
Un superior es agredido por sus subordinados
Este es un caso mucho menos frecuente. Se puede tratar de una persona que viene del exterior,
cuyo estilo o cuyos métodos no son admitidos por el grupo, y que no se esfuerza por adaptarse
o imponerse. Se puede tratar también de un antiguo compañero, al que se ha ascendido sin
consultar a la plantilla. En cualquier caso, la dirección no ha tenido suficientemente en cuenta
las opiniones del personal con el que esta persona tendrá que trabajar.
Un superior agrede a un subordinado
Esta situación es la más frecuente en el contexto actual, que da a entender a los trabajadores
asalariados que deben estar preparados para aceptar cualquier cosa con tal de conservar su
empleo. La empresa permite que un individuo dirija a sus subordinados de un modo tiránico o
perverso, ya sea porque le conviene, o porque no le parece importante. Pero las consecuencias
para el subordinado son muy abrumadoras.
- Se puede tratar simplemente de un abuso de poder
- Se puede tratar de una maniobra perversa de un individuo que necesita aplastar a los
demás para descartar o que, simplemente para existir, necesita destrozar a un individuo al
que elige como chivo expiatorio
Como impedir que una víctima reaccione
Para mantener el poder y controlar al otro, se utilizan maniobras anodinas que cada vez se
vuelven más violentas, siempre y cuando el empleado las resista. Inicialmente, se procura
desbaratar su sentido crítico, hasta que no sepa ya quien tiene razón y quién no. Se le somete al
estrés, se le riñe, se le vigila, se le cronometra para que este continuamente en vilo y sobre todo
no se le cuenta nada que pudiera permitirle comprender lo que ocurre. El asalariado es
acorralado.
El acoso en la empresa atraviesa luego distintas etapas que comparten un punto en común: la
negociación de la comunicación.
Rechazar la comunicación directa: El agresor se niega a explicar su actitud. Esta negociación
paraliza a la víctima, que no se puede defender, lo cual hace posible que la agresión continúe.
Al negarse a nombrar el conflicto y a discutir, el agresor impide una discusión que permitirá
encontrar una solución. Evitar el diálogo es una hábil manera de agravar el conflicto. Todos los
intentos de explicación se convierten irremisiblemente en vagos reproches.
Descalificar: La agresión no tiene lugar abiertamente, sino de un modo oculto, en el registro de
la comunicación no verbal (suspiros exagerados, encogerse de hombros, miradas de desprecio,
o bien silencio, insinuaciones).
En la medida en que estas agresiones son indirectas, resulta más fácil defenderse.
La descalificación se produce asimismo al no mirar a esa persona darle los buenos días, al
hablar de ella como si se tratara de un objeto al decirle a un tercero en su presencia.
Desacreditar: Para desacreditar a alguien públicamente, basta con introducir una duda en la
cabeza de los demás. Para hundir al otro, se lo ridiculiza, se lo humilla y se lo cubre de
sarcasmos, hasta que pierde la confianza en sí mismo.
Estas maniobras provienen de compañeros envidiosos, que consideran que la manera más fácil
de salir de una situación embarazosa es hacer recaer la culpa sobre otra persona o las
encontramos en directivos que creen que la crítica y la humillación motivan a sus asalariados.
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Aislar: Cuando alguien decide destruir psicológicamente a un asalariado y pretende que éste no
se pueda defender, lo primero que hará es aislarlo y romper su posible alianza.
Cuando la agresión proviene de algún superior, la victima designada termina por quedar
privada de toda información. No se la convoca a las reuniones y queda aislada. Puede ocurrir
que no se le de trabajo aunque sus compañeros estén desbordados.
Las novatadas: Consiste en encargarle a la víctima tareas inútiles o degradantes, objetivos
imposibles de alcanzar, que la obligan a quedarse en la empresa hasta tarde y a volver el fin de
semana. Luego ve que aquel informe tan urgente ha terminado en la papelera.
Inducir a error: Un medio muy hábil de descalificar a alguien consiste en inducirle al error, con
el fin de poder criticarlo o rebajarlo, pero también para que tenga una mala imagen de sí
mismo.
El acoso sexual: El acoso sexual no es más que un paso más del acoso moral. Atañe a los dos
sexos, pero la mayoría de los casos descritos o denunciados corresponde a mujeres que han
sido agredidas por hombres que suelen ser superiores en jerarquía.
Se han identificado diferentes categorías de acoso:
- El acoso de género que consiste en tratar a una mujer de un modo distinto porque es una
mujer, con observaciones o comportamientos sexistas.
- El comportamiento seductor
- El chantaje sexual
- La atención sexual no deseada
- La imposición sexual
- El asalto sexual
El punto de partido del acoso
Entre individuos rivales, es legítima una lucha por el poder, siempre que se trate de una
competición, en la que todos tengan su oportunidad.
El abuso de poder
Cuando un superior en la jerarquía aplasta con su poder a sus subordinados, la agresión es más
evidente. Para compensar la fragilidad de su identidad, necesita dominar, y lo hace tanto más
fácilmente, en tanto sus subordinados, temiendo el despido, no tienen otra elección que la de
padecer su dominio.
En principio, el abuso de poder no afecta a un solo individuo. Consiste en aplastar a todo aquel
que sea más débil que uno mismo. En las empresas, se puede transmitir en cascada, desde la
más alta jerarquía hasta el directivo intermedio.
Las maniobras perversas
Cuando un individuo perverso en un grupo, tiende a reunir a su alrededor a sus miembros más
dóciles con la idea de seducirlos. Si un individuo se niega a alistarse, el grupo lo rechaza y lo
convierte en chivo expiatorio. De este modo, entre los miembros del grupo, se crea una
relación social en torno a la crítica común de la persona aislada.
El objetivo de un individuo perverso es acceder al poder o mantenerse en él – para lo cual
utiliza cualquier medio- o bien ocultar su propia incompetencia. No se contenta con atacar a
alguien frágil, como ocurre en el caso del abuso de poder, sino que crea la misma fragilidad a
fin de impedir que el otro pueda defenderse.
Un perverso actúa con más facilidad en una empresa desorganizada, mal estructurada. La
técnica es siempre idéntica: se utiliza la debilidad del otro con el fin de anular sus defensas.
Mediante un proceso insidioso de descalificación, la víctima pierde progresivamente
laconfianza en sí misma y a veces está tan confundida, que puede darle la razón a su agresor.
Por lo tanto, la destrucción se lleva a cabo de un modo extremadamente sutil, hasta que la
víctima comete errores ella sola.
Algunos patrones tratan a sus empleados como si fuesen niños; otros los consideran como sus
cosas y piensan que los pueden utilizar a su antojo. Todas las innovaciones e iniciativas que
podría aportar el empleado quedan de este modo anuladas. Sin embargo, cuando el empleado
es útil o indispensable, para lograr que no se marche, hay que paralizarlo e impedir que piense.
Es necesario hacerle creer que no merece más de lo que ya tiene en la empresa. Si se resiste,
hay que aislarlo. No se le saluda, no se le mira, se ignoran sus sugerencias y se rechaza
cualquier contacto con él.
Cuando la víctima reacciona e intenta rebelarse, la maldad latente cede su lugar a una
hostilidad declarada. Se inicia entonces una fase destrucción moral que se ha llegado a
denominar psicoterror. A partir de ese momento, todos los medios son buenos para derribar a
la persona en cuestión, inclusive la violencia física.
Presentar una denuncia es la única manera de terminar con el psicoterror. Pero hay que tener
mucho valor, o haber llegado verdaderamente al límite, pues implica una ruptura definitiva con
la empresa.
La empresa Indulgente
Estos despropósitos tienen lugar únicamente cuando la empresa cierra los ojos, o cuando ella
misma los promueve. Hay direcciones que saben tomar medidas autoritarias cuando un
empleado no es competente o cuando su rendimiento resulta insuficiente, pero que, por el
contrario, no saben amonestar a un empleado que se muestra irrespetuoso o desagradable con
uno de sus compañeros.
Si la empresa adopta una actitud tolerante, la perversión genera imitadores que no son
propiamente perversos pero que sí pierden sus puntos de referencia y terminan por dejarse
convencer.
La amenaza del desempleo contribuye a que la arrogancia y el cinismo se conviertan en
métodos de dirección.
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Ningún especialista discute que en los grupos trabajan sometidos a una gran presión, los
conflictos nacen más fácilmente. Las nuevas formas de trabajo, que persiguen mejorar los
resultados de las empresas sin tener en cuenta el factor humano, generan tensión y crean así
las condiciones favorables para la aparición de la perversidad.
Al principio, la tensión es un fenómeno fisiológico, con el cual el organismo se adapta a una
agresión de cualquier tipo. Ante una agresión, pueden elegir entre la huida o el combate. El
asalariado no tiene la posibilidad de elegir. Su organismo reacciona en tres fases sucesivas:
alerta, resistencia y agotamiento.
La tensión laboral afecta negativamente a la salud de las personas y genera un costo económico
que todavía no se ha evaluado con exactitud en Francia. A este tipo de tensión, también
llamado estrés, no se lo reconoce ni como una enfermedad profesional, ni como un motivo
directo de baja.
Una empresa desorganizada genera siempre tensión, ya sea porque los papeles están mal
definidos, porque el clima de organización es inestable o porque se da una falta de consenso.
Algunas empresas actúan como exprimidores. Hacen vibrar la cuerda afectiva, utilizan al
personal pidiéndole siempre más y lo seducen con insinuaciones relativas a su promoción.
Pero cuando el empleado está suficientemente gastado y deja de ser rentable, la empresa se
deshace de él sin ningún remordimiento.
Por un lado, se les exige demasiado (lo que produce tensión) y por otro, no reciben ningún
reconocimiento de sus esfuerzos ni de su valía. Se convierten así en peones intercambiables.
Por lo demás, algunas empresas procuran que sus empleados no permanezcan mucho tiempo
en el mismo puesto para que, de este modo, no puedan adquirir una competencia excesiva.
Ante esta cosificación o robotización del individuo, la mayoría de los asalariados de las
empresas privadas se sienten en una posición demasiado débil como para hacer algo más que
protestar interiormente, agachar la cabeza y esperar días mejores. Cuando aparecen la tensión
y su cortejo de insomnio, fatiga e irritabilidad, es comprensible que el empleados se abstenga
de aceptar la baja que le propone su médico, pues teme encontrar represalias a su regreso.
Existen varias maneras de deshacerse de una empleado molesto, al que no se le puede
reprochar nada:
- Se reestructura su departamento, de forma que su puesto de trabajo quede suprimido: se
despide con una indemnización económica.
- Se le asigna una tarea difícil y se investigan sus puntos débiles hasta que incurre en una
falta grave que pueda constituir un motivo de despido.
- Se le maltrata psicológicamente con el objetivo de hundirlo y de forzar su dimisión.
La empresa que fomenta los métodos perversos
La empresa en su conjunto se puede convertir en su sistema perverso: cuando el fin justifica
los medios, y cuando está dispuesta a todo con tal de alcanzar sus objetivos.
La empresa tolera los abusos de ciertos individuos siempre y cuando generen beneficios y no
produzcan demasiados contratiempos.
Para una empresa, las consecuencias económicas del acoso no son despreciables. El deterioro
de la atmosfera de trabajo conduce a una disminución importante de la eficacia o el
rendimiento del grupo o equipo de trabajo. La gestión del conflicto se convierte en la principal
preocupación de los agresores y de los agredidos, y a veces incluso de los testigos que dejan de
concentrarse en sus tareas. Las pérdidas para la empresa pueden alcanzar entonces
proporciones importantes: por un lado, por la disminución de la calidad del trabajo y por otro
por el aumento de los costes debido al absentismo.
El acoso es siempre el resultado de un conflicto. Hay que averiguar si ese conflicto se debe al
carácter de las personas implicadas o si, por el contrario, es una consecuencia de la misma
estructura de la empresa.
En el lugar de trabajo, los jefes de la empresa, directivos y supervisores son los que deben
optar conjuntamente por: no ser indulgentes, rechazar el acoso y velar porque se respeten
todos los niveles de la persona.
Cap 11 - Consejos Prácticos para la Empresa
IDENTIFICAR
Podemos pensar que se trata de acoso moral, si SENTIMOS que:
 Se atenta contra nuestra dignidad o integridad psíquica
 con motivo de la actitud hostil de una o más personas
 regularmente y durante un largo período de tiempo.
Recomendaciones:
- Reaccionar lo más pronto posible: Antes de vernos atrapados en una situación, cuya
única salida sea marcharse (el despido).
- Pruebas palpables: La dificultad de defenderse reside en el hecho de que casi nunca se
dispone de pruebas palpables. Por eso: Tomar nota de todas las provocaciones y
agresiones, fotocopiar cualquier escrito que pueda ayudar a defenderse.
- Velar por la presencia de testigos: Basta uno solo para que las alegaciones de la víctima
tengan credibilidad.
ENCONTRAR AYUDA EN EL SENO DE LA EMPRESA
Si el empleado encuentra un interlocutor dentro de la empresa que sepa escucharlo, podrá
eludir el proceso de acoso:
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 Si el apoyo moral no se puede conseguir en el mismo departamento, se puede buscar en
otros.
 Si se trata de una gran empresa, hay que entrevistarse primero con el director de
recursos humanos.
 Como una empresa exige resultados a todo el mundo, y las relaciones humanas
propiamente dichas, no dan lugar a resultados que se expresen en cifras, puede que
el director de RR.HH. no encuentre espacio en su agenda, o sencillamente no le
interese.
 Si el director de RR.HH. no ha hecho nada, entonces entrevistarse con el médico
laboral
 Puede ayudar a la víctima a expresar mejor su problema.
 Mediador: si ocupa una posición de confianza en la empresa y conoce bien a los
protagonistas, puede ayudar a los demás empleados y a los directivos responsables,
a tomar consciencia de las graves consecuencias de este tipo de situaciones de
violencia psicológica.
 Su posición no es fácil: no deja de ser un empleado más y no se puede tener certeza
de su independencia en relación con la empresa que los acosa o permite el acoso.
RESISTIR PSICOLOGICAMENTE
Para luchar en igualdad de condiciones, hay que estar en buena forma psicológica:
 Visitar a un psiquiatra o a un psicoterapeuta: Para recuperar la energía que permitirá
defenderse.
 La baja:Para reducir el estrés y sus consecuencias nocivas para la salud.
 Ayuda farmacológica (ansiolítica y antidepresiva): Cuando se trata de personas
depresivas.
Aprender a resistir:
- Aparentar indiferencia:Se sienta lo que se sienta, conservar la sonrisa y responder con
humor, siempre y cuando no se convierta en ironía. Permanecer imperturbable y no entrar
nunca en el juego de la agresividad.
- Mostrarse irreprochable: Porque la gente observa con la finalidad de ver qué ocurre, y un
retraso o un error se tendrían en cuenta como pruebas de su responsabilidad en el proceso.
- Aprender a desconfiar: Cerrar con llave los cajones, llevar consigo su agenda profesional
y los informes importantes, en los que se esté trabajando, incluso a la hora de almorzar.
- Aplicar una nueva trama de comunicación: Un filtro sistemático que adecúe la realidad a
la sensatez. Para esto, tomar los mensajes al pie de la letra, solicitando precisiones si es
necesario, y negarse a considerar insinuaciones.
- Mantener la sangre fría: No reaccionar ante las provocaciones.
ACTUAR
Hay que anticiparse a las agresiones, asegurándose que no haya ninguna ambigüedad en las
consignas y en las órdenes. Las imprecisiones y los puntos dudosos tienen que aclararse:
 Si persisten, solicitar una entrevista con el fin de obtener explicaciones.
 Si no se concede, deberá solicitarse por carta certificada (en caso de conflicto, es una
prueba de la falta de diálogo).
La víctima recurre a los sindicatos o a los representantes gremiales, cuando está en alguna de
estas situaciones:
- Advierte que nadie propone una solución
- Teme que le despidan
- Se ve dispuesta a presentar su dimisión
Esto desencadena un conflicto. El sindicato negociará la marcha del empleado, no tiene un
papel de escucha y mediación.
Si el patrón no ha sabido detener el acoso, es poco probable que él mismo solicite
posteriormente un acuerdo. Hacerlo será un asunto del empleado y para ello, deberá contar
con la ayuda de un sindicato o de un abogado.
HACER QUE INTERVENGA LA JUSTICIA
Los perversos temen los procesos judiciales, porque pueden revelar públicamente la
malignidad de sus conductas, por lo que intentan silenciar a sus víctimas mediante la
intimidación, y si no lo consiguen prefieren negociar. Si la negociación es inevitable, ellos
mismos se colocan en la posición de víctima.
Acoso Moral
En Argentina no existe una legislación que lo trate de forma genérica o específica, sólo existen
compilaciones de fallos (jurisprudencia) que tratan el tema de forma puntual, según el caso
concreto.
Sin embargo la ONU, en una resolución adoptada en un anexo a la declaración de los principios
fundamentales de justicia relativos a las víctimas de criminalidad y a las víctimas de abuso de
poder dice:
“Se entiende por ‘victimas’ a las personas que, individual o colectivamente, han padecido
un perjuicio, especialmente un atentado contra su integridad física o mental, un
sufrimiento moral, una pérdida material, o un atentado grave contra sus derechos
fundamentales, con motivo de actos o de omisiones que todavía no constituyen una
violación de la legislación penal nacional, pero que representan violaciones de las
normas internacionalmente reconocidas en materia de derechos humanos”
Acoso sexual
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No existe en Argentina una normativa específica. La Convención Interamericana para prevenir,
sancionar y erradicar este tipo de violencia de Bélem do Pará, ratificada por Argentina por ley
24.632 en abril de 1996, se refiere expresamente al acoso sexual como una forma de violencia
en contra de las mujeres, pero que aún no ha adquirido rango constitucional. El artículo 2 de la
convención aclara que la violencia contra la mujer comprende:
“el acoso sexual en el lugar de trabajo así como en instituciones educativas,
establecimientos de salud o cualquier otro lugar y que sea perpetrada o tolerada por el
Estado o sus agentes, donde quiera que ocurra”.
Sin embargo, en el país, la persona afectada no cuenta con ningún mecanismo directo que le
posibilite obligar al acosador a cesar en su conducta.
ORGANIZAR LA PREVENCION
 Introducir el diálogo y la comunicación verdadera: (porque el acoso se instaura
cuando la palabra del agredido no se puede hacer oír). El médico laboral cumple una
función primordial. En colaboración con las instancias directivas, puede solicitar una
reflexión común encaminada a encontrar soluciones.
 Educación de los responsables: Animarlos a considerar al ser humano del mismo modo
que consideran la rentabilidad. Enseñarles a comunicar sobre la comunicación para que
aprendan a intervenir antes de que se instaure el proceso de acoso, de modo de conseguir
que el agresor nombre lo que le irrita en el otro, y que “escuche” las sensaciones que
provoca en el otro.
 Incluir cláusulas de protección contra el acoso moral: En reglamentaciones internas y
en los convenios colectivos.
 Difundir información sobre el acoso moral: Hacer saber que existe, es frecuente y se
puede evitar.
EL JEFE PSICOPATA(Marietán, Hugo. Capítulo 5)
Tiene los siguientes rasgos:
 Satisfacción de necesidades especiales/distintas
Ejemplos:
Disfruta despidiendo al personal.
Disfruta cuando ocasiona sufrimiento en los demás, crea incertidumbre, juega con la gente.
 Libertad interior ampliada: Cree que todo es posible.
Ejemplo:
Piensa que tiene poder absoluto sobre toda la organización, y que todo vale.
 Intolerancia a las frustraciones/fracasos e impedimentos.
Ejemplos:
Se enoja muchísimo si un empleado no hace lo que él quiere.
 Tiene una obsesión con las personas más preparadas que él, aunque siempre logra
imponerse, la necesidad de humillar es mayor cuanto más instruidas sean las personas.
 Creación de sus propias leyes: las impone al grupo
Ejemplo:
“La empresa soy yo, estás aquí para hacer lo que yo quiera, cuando yo quiera”
 Soslaya las leyes comunes sólo para beneficio de sus objetivos
 Repite sus conductas aun cuando son consideradas erróneas por los demás
Ejemplos:
Repite los errores una y otra vez. Es un comportamiento cíclico. Es como una obsesión (cada
dos o tres años despide a todo el mundo).
Tiene signos que anticipan sus conductas negativas, como ser:
 Tiene un tic nervioso (ante situaciones de stress guiña el ojo, hasta sufrir contracturas
en el cuello). Cuando presenta estos síntomas tiene la necesidad desproporcionada de
humillar a alguien.
 Cada vez que aparece es para despedir o burlarse de alguien.
 Si algo sale mal: responsabiliza a los demás
Ejemplo:
Siempre los demás tienen la culpa, él no es culpable de nada.
 No siente remordimientos por el resultado negativo de sus actos
Ejemplo:
Nunca se muestra culpable o responsable por su accionar nocivo sobre los demás. Es su
manera natural de actuar.
 Asume altos riesgos, y coloca en situaciones riesgosas al grupo
Ejemplo:
Ha despedido a todo el grupo de trabajo varias veces, la gente se va de un día para el otro
sin previo aviso, dejándolo en situaciones muy comprometidas.
 Se aburre si no experimenta emociones intensas / estímulos intensos
Ejemplos:
Pocas cosas lo entretienen, si no son intensas o de riesgo, se aburre.
Conduce a 200km/h
Comete abusos con trabajadores que lo lleva a juicios en forma constante.
 Manipula y miente de manera muy convincente: actúa cualquier rol para conseguir
su beneficio
Ejemplos:
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Usa la seducción para captar las necesidades del otro. Ofrece expectativas falsas y cuando
consigue su objetivo, aunque se haya realizado un trabajo excepcional, humilla a los
empleados.
En la oficina, se reúne con cada persona por separado y le cuenta que otro compañero ha
hablado mal de él. Tiene prohibida la comunicación con el resto de la empresa.
Favorece el enfrentamiento entre la gente.
“Consiguió que le firmaran un contrato de alquiler por un precio bajísimo y al día siguiente
el hombre al que había “seducido” se dirigió a él llorando, suplicándole que rehicieran el
contrato porque había sido un error.”
Miente y pide a los demás que mientan.
Usa los recursos económicos y el miedo para manipular y crear dependencia.
 Puede usar la amenaza o coerción física o psíquica ante quien se le oponga
 Cosifica a los otros: los usa como cosas para su beneficio
Ejemplos:
Es totalmente insensible. Para él no hay personas, sino objetos que usa para su propio
beneficio. No entiende de sentimientos.
Parasitismo: Se adjudica él la realización de trabajo, con el cual justifica sus objetivos.
Necesita del otro para mantenerse en su posición, siempre lo usa.
Todos los logros son suyos, todos son por mérito propio. Su frase es “Yo lo he hecho”.
Planifica en función de sus necesidades, sin tener en cuenta las de los demás. Dos días antes
de las vacaciones, decide que el empleado no se va.
Se cree superior a los demás: “dice que es el que más trabaja en la empresa y que da su
puesto y su sueldo a todo el que quiera intentarlo, porque es él el único que puede hacerlo.”
 Insensible y cruel
Ejemplo:
Necesita humillar a todo el mundo en algún momento. Provoca la furia en los demás. La
gente renuncia para no terminar “clavándole un pico en la cabeza”
 Carece de empatía: No entiende la repercusión emocional en el otro. No le importan los
sentimientos del otro.
Ejemplos:
Quiere que los otros se acoplen a sus proyectos, sin importarle los de los demás. Pide
trabajar toda la noche e inclusive los fines de semana.
“Ha llegado a prometer al padre de un empleado (enfermo de cáncer a punto de morir) que
su hijo tendría trabajo con él para toda la vida. Al fallecer el padre quiso tener la
satisfacción de despedir personalmente al hijo, riéndose de él”
 Conspira y trampea a sus adversarios
 Tiene una lógica distinta: incomprensible por lo que es imprevisible para los demás

ALGUNOS EJEMPLOS DE TACTICAS QUE EMPLEAN
 Diezmo:Pide al personal que entregue sobre su sueldo un diezmo al él, con o sin
argumentos, y por otro lado con sus comentarios genera incertidumbre sobre la
estabilidad laboral de todos.
 El delator:Cuando toma al personal, ofrece un plus, si el empleado se presta a informar al
jefe lo que ocurre en el ambiente laboral (soplón). De esta forma nadie sabe quién de sus
compañeros es el soplón, generándose un clima de sospecha. Cada tanto el jefe llama a
cualquiera (soplón o no) a hablar de cualquier cosa, manteniendo el clima de sospecha.
 El bravucón: Insulta y descalifica ("inútil" y "descerebrado" es lo menos que puede llegar
a decir). Es tolerado, porque de él depende el puesto y porque suele hacer favores a los
que manda. Un caudillo cruel y generoso.
 Guantes Blancos: El jefe se reúne en privado con su segundo y define las acciones a
tomar sobre los problemas. Luego convoca a una asamblea abierta con todos los
empleados para encontrar soluciones "entre todos" a los problemas. Se debaten los
problemas y el jefe suavemente va aceptando/ignorando soluciones, en función de lo que
ya definió en privado. De esta forma todos se sienten participes y responsables por las
soluciones que él definió.
 Usar la fría lógica (Ver la cuestión psicópata/empleado como un problema que no
implica emoción, quitar el orgullo. Pensar qué conviene hacer: si el empleo es tan
bueno como para soportar el desgaste, instrumentar estos consejos:
 No confrontarlo
 Asegurarse de que no lo distinga como un opositor
 Ejercer trato protocolar
 Ser eficiente
 No darle confianza, no hablar de sus cosas personales, porque lo usará para
manipularlo
 No mostrar sus zonas vulnerables
 No desenmascararlo delante de terceros (no se lo perdonará)
 No dejarse humillar. Si lo hace, mantener la calma y no replicar. Si se es mujer, no
llorar
 Si nada de esto da resultado, pensar que la propia salud mental está por
encima de cualquier puesto de trabajo y renunciar
ACLARACION
El acoso laboral no es exclusividad de los psicópatas. Lo pueden ejercer otro tipo de
personalidades, como los paranoides y resentidos, que pueden accionar con mayor daño que el
psicópata, ya que al tener empatía, tienen real dimensión del daño que generan.

OPCIONES DE LOS MANDADOS FRENTE A UN JEFE PSICÓPATA

El psicópata no ocupa un puesto de jerarquía por casualidad. Los eligen porque son
manipuladores y pueden manejar, a su manera, a la gente. Es decir, son beneficiosos para la
empresa. Allí donde se necesita un “perro”, alguien que haga el trabajo sucio, el psicópata se
desempeña de maravillas. El psicópata es funcional a los superiores: beneficia y se beneficia en
su hambre de poder (Puestos típicos: jefe de personal, jefe de seguridad y vigilancia).

Opciones del mandado:

 Soportar y esperar
 Aliarse y ser su secuaz (a costo de ser despreciado por los demás)
 Enfrentarlo y proclamar sus derechos(el psicópata jugará con el empleado un
tiempo y luego, aburrido, comenzará a acosarlo hasta que renuncie o se enferme por
estrés)
 Denunciarlo al sindicato (resultado azaroso)
 Desenmascararlo ante los jefes del psicópata (muy bajas posibilidades de éxito)
 Aliarse con los otros empleados e instrumentar una manifestación masiva en
contra (los empleados suelen estar convencidos y atemorizados por el psicópata.
Toda oposición rejuntada, suele ser débil y fácilmente neutralizada por él)

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