4º ACTIVIDAD CORTE 2 CIRCULOS DE CALIDAD

TEORIAS ORGANIZACIONALES

PRESENTADO POR:

ADRIAN ESTEBAN BASTIDAS ORTEGA

CODIGO: 46669

PRESNTADO A:

INGRID JASBLEYDI GUTIERREZ

UNIVERSIDAD ECCI

BOGOTA D.C.

2018
CONTENIDO

1. Definición de CIRCULOS DE CALIDAD

2. ¿Cómo funciona un círculo de calidad?

3. Ventajas y desventajas de los círculos de calidad

4. Definición de:

4.1 Movilidad funcional

4.2 Polivalencia

5. Enfoque tradicional vs enfoque nueva concepción de la empresa Realice

un mapa conceptual.

6. Bibliografía
 1. Definición de CIRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su

filosofía es participativa y cree en el concepto de “calidad total”, es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente

de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados
con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el

concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan
en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para
participar en objetivos comunes de grupo.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al

final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el
mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre
1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos
líneas diferentes de investigación y trabajo:

la gestión de calidad en el ámbito de Empresa

Los círculos de calidad.

Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un

proceso de evolución natural.

En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los

que participaban más de 10 millones de trabajadores.

A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer

Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.

La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa

en el supuesto de que los círculos de calidad no son aptos para cualquier
organización, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar
la compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica.

Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización

basándose en tres niveles:

Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la

dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una
organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una
solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona
satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio
que implican los círculos de calidad.

Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los

individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes
organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos
facilitarán el cambio.

Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas

externas a la organización cuanto mayores son las presiones ambientales
externas, mayor es la probabilidad del cambio.

Los puntos focales de los círculos de calidad son:

La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los

mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel
de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación
central para la mayor parte de las empresas.

La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad

en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la
resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la
empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y
administrados.

La mejora de costos.

El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administración de

los recursos. Los círculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora
de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes,
etc.

La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar de

una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de
participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo
bien hecho.

La integración.

Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y

hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan
mejor sus necesidades y problemas.
La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no
son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa
encomendar a los círculos el estudio de esta reorganización.
 2. ¿Cómo funciona un círculo de calidad?

Es recomendable, que en los equipos que formen los círculos de calidad

participen entre 4 y 8 personas, aunque este número puede variarse levemente
en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las
primeras fases, se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas
de debate y análisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los
responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participación de sus
integrantes.

Deberá existir un facilitador del proceso que oriente y guíe al grupo,

fomentando la participación de sus integrantes y mediando en situaciones de
conflicto. En ningún caso ejercerá algún efecto moderador sobre las
conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la
responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningún momento las propuestas
derivadas del trabajo del equipo. Además, deberá nombrarse entre los
asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los
resultados del círculo a los responsables de la organización para que actúen en
consecuencia.

Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la

descripción exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc…) sobre las
acciones de mejora propuestas y su posterior implantación. Es conveniente que
la estructura de este informe, sea facilitada por la organización incluyendo los
campos que estime oportunos. Este documento no estará firmado por ningún
individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.

Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad, y
mediante la línea principal de ejecución, se repite el ciclo, seleccionando
nuevos temas o áreas de la organización para la formación de otros círculos de
calidad.

La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas

funcionales, será diferente en cada caso, en relación con la magnitud de la
organización, su estructura funcional, el área de negocio en el que se
desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.

Se recomienda convocar un círculo de calidad por departamento o área, como

mínimo cada ejercicio natural. No existiendo un máximo para el caso de los
círculos que se generan de forma espontánea. En los casos en los que los
círculos se generen de forma espontánea, este hecho, deberá ser comunicado
al área de dirección junto con el tema principal a tratar quien autorizará y
facilitará el desarrollo de la experiencia.

BENEFICIOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Los Círculos de Calidad, al ser implementados en una organización puede
generar beneficios en la creación de una cultura organizacional integrada con
pilares fundamentales como:
a) Trabajo en Equipo.
Se genera una mayor conciencia del trabajo en equipo, logrando que personas
de diferentes departamentos pero de áreas comunes de la organización
establezcan las ventajas y desventajas de los procedimientos, implementar
mejoras y trabajar en común acuerdo.

b) Satisfacción Personal.
Al observar que hay propuestas que han sido tomadas en cuenta, la
satisfacción del personal crece y realiza una búsqueda constante de aportes a
la organización.

c) Impacto en la comunicación.
La comunicación tiene un impacto positivo, ya que, logra establecer un canal
abierto de comunicación horizontal (empleados de la misma jerarquía) y vertical
(empleados y alta dirección), generando que las barreras de comunicación
sean disminuidas dentro de la empresa.

d) Participación de los Empleados.

Los empleados emprenden actividades de mejora y en cada reunión participan
en pro del mejoramiento de las actividades de la empresa.

e) Mejora continua de los procesos y actividades de la empresa.

Los proyectos de mejora constituyen el eje central de los equipos y logran un
impacto positivo en el trabajo diario de cada una de las personas que
pertenecen a la organización.

3. Ventajas y desventajas de los círculos de calidad

Ventajas

- Se concentra en el esfuerzo en ámbitos organizativos y de

procedimientos puntuales
- Consigue mejorar en un corto plazo y dar resultados visibles
- Si existe reducción de productos defectuosos trae una reducción en los
costos
 - Incrementa la productividad y dirige a la organización la competitividad lo
cual es importante para las actuales organizaciones
- Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos
- Pueden ser muy efectivos para resolver problemas concretos.
Es su razón de ser, y a veces consiguen sus objetivos con mucha
eficacia. Afrontar problemas concretos es la mejor forma de
obtener soluciones que no se queden en una declaración de
intenciones. Si además están destinadas a llegar a las personas
capacitadas para tomar decisiones, el resultado será que la empresa
mejore.
- Fomentan el trabajo en equipo y la motivación.
Al tomarse decisiones en grupo, y además por parte de personas que lo
hacen voluntariamente, los integrantes de los círculos de calidad se
integran más en la empresa y aprenden a trabajar en grupo.

Desventajas

- Cuando el mejoramiento se concentra en una area especifica de la

organización se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre los miembros de la empresa
- Requiere de un cambio en toda la organización ya que para obtener el
éxito es necesario la organización de todos los integrantes
- En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el mejoramiento continuo se hace de acuerdo a un
proceso muy largo
- Hay que hacer inversiones importantes
- No siempre será fácil establecerlos.
Recuerda que formar parte de un círculo de calidad es un acto
voluntario, por lo que no siempre será sencillo encontrar personas que
quieran integrarlos. Si se obliga a los trabajadores a formar parte de
ellos, en la mayoría de las ocasiones se contará con miembros
desmotivados que aportarán poco o nada y probablemente distraigan el
trabajo de los más estimulados.
- No siempre serán efectivos.
El método de los círculos de calidad no es perfecto y puede encontrarse
con problemas.
Por ejemplo, los cambios que se propongan pueden ser difíciles de
implementar y tener una efectividad dudosa a largo plazo. O pueden ser
inteligentes desde el punto de vista de los trabajadores, pero inviables o
contraproducentes desde una posición empresarial. Para evaluar la
conveniencia de las propuestas será necesario hacer un estudio
detallado de las mismas.
 - Pueden encontrarse con directivos que destruyan su valor.
En algunas ocasiones, las personas encargadas de tomar decisiones
pueden optar por la mala decisión de desdeñar las ideas aportadas por
los círculos de calidad. Sea por prejuicios, sea porque no se quiere llevar
a cabo el análisis de las soluciones aportadas en estas situaciones, el
trabajo de los círculos se convertirá en inútil.

4. Definición de:

4.1 Movilidad funcional

La MOVILIDAD FUNCIONAL es la facultad que tiene el empresario de

asignarle a sus trabajadores tareas diferentes de las que se pactaron
contractualmente, en un principio, y que pueden llegar a suponer una variación
respecto a las tareas propias del grupo profesional al que se encuentre
adscrito.

Esta MOVILIDAD FUNCIONAL puede producirse bien por voluntad de las

partes contratantes (empresario y trabajador), bien por voluntad unilateral del
empresario.

En esta ocasión vamos a poner nuestra atención en los supuestos de

MOVILIDAD FUNCIONAL por voluntad unilateral del empresario, al ser la que
mayores problemas da en la práctica.

4.2 Polivalencia

Con un ejemplo concreto veremos mejor el alcance del concepto… Cuando a

instancias de una empresa de un empleado se dice que es polivalente es
porque está probado que puede desempeñar más de una función o tarea, más
allá de la que originalmente desarrolla y por la que fuera contratado.

En esa polivalencia puede incidir la versatilidad del empleado que le permite

aprender rápido otras tareas o también incluso incide el hecho de ser un
empleado veterano, es decir, si hace largo tiempo que se desempeña en la
empresa eso le aportará un plus de conocimiento sobre todos los movimientos
y operaciones del personal que le permitirá por ejemplo reemplazar a un
compañero que se ausentó.

Como consecuencia, cada vez más las empresas inclinan sus búsquedas
laborales hacia profesionales que respondan satisfactoriamente en el aspecto
de la polivalencia. Porque se trata de un valor más que puede poseer el
candidato, así como saber idiomas, computación, entre otros.
5. Enfoque tradicional vs enfoque nueva concepción de la empresa Realice un mapa conceptual.

Tipo de Enfoque Enfoque de Rasgos y Carismático

Que tipo
Que es
Aspectos del Liderazgo de
un lider
Persona
Habilidades
Técnicas Capacidad Adaptavilidad Creatividad
Dimensión Técnico, científica Conocimientos Prestigío
Carisma de decisión

Cualidades Sociabilidad
Auto Facilidad Auto
Dimensión Psicoafectiva humanas control Inconformidad popularidad
agradables
confianza de palabra
Cooperación

Virtudes Honestidad
Dimensión Ética éticas
Sentido de
Integridad justicia
 Tipo de Enfoque Enfoque compartamental y de estilos de comportamiento

Aspectos del Liderazgo Como se comporta un

El lider bueno costruye confianza
lider

Dimensión Técnico, científica Corrección Al desempeño de Capacidad para liderar

Técnicas la tarea y la pone en práctica

Comportami Satisfacción
Dimensión Psicoafectiva Democraticos
ento de las
atractivo personas

Dimensión Ética Interes en el desarrollo

Comportamiento ético humano integral Sinonimo de
confianza
 Tipo de Enfoque Enfoque cognitivo

Aspectos del Liderazgo Como piensa el líder El lider es capas de:

Procesar la Buscar los porqués y

Racionalidad información elaborar explicaciones
Dimensión Técnico, científica Técnica Conoce lo que causales que guíen la
hace conducta

El lider es percibido por sus

Dimensión Psicoafectiva Inteligencia Estabilidad observadores como el mas
emocional emocional capacitado para decidir

Juzga con equidad

Dimensión Ética Racionalidad ética y prudencia Actúa con
equidad
 Tipo de Enfoque Enfoque situacional

Aspectos del Liderazgo

Como y donde aparece un Como se comporta en cada
líder circustancía

Existen situaciones que explican la

aparición de un líder como la Organización eficiente y
Dimensión Técnico, científica
estructura de la tarea, control, eficaz
experiencia y habilidades

El comportamiento del grupo

Dimensión Psicoafectiva Clima organizativo agradable
La madurez de los subordinados

Dimensión Ética clima ético Actúa con equidad

6. Bibliografía

 https://www.gestiopolis.com/circulos-de-calidad/
 http://iso9000calidad.blogspot.com.co/2015/01/circulos-de-calidad-concepto.html
 http://www.escolanofreixa.com/modificaciones-en-el-contrato-de-trabajo-i-la-movilidad-funcional/