UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NAYARIT

UNIDAD ACADEMICA DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

Antología
AUDITORIA INTERNA Y OPERACIONAL

Elaborado por:
Cisneros Chávez Héctor Vicente
Gutiérrez Rodríguez María Asunción
Valle Escobedo Rocío Mabeline

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 Universidad Autónoma de Nayarit
Área de Contabilidad
Licenciatura en Contaduría

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
NOMBRE Y CLAVE DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Auditoría Interna Integral EACO327

DOCENTE(S) RESPONSABLE(S)

M. D. F. María Asunción Gutiérrez Rodríguez

M. I. Rocío Mabeline Valle Escobedo

TIPO DE UNIDAD DE APRENDIZAJE ACADEMIA

Obligatoria Auditoria

ÀREA DE FORMACIÒN LÍNEA DE FORMACIÒN T.U.D.C.

Disciplinar-Profesionalizante Auditoria Curso- Taller

Horas Horas Horas de estudio Total de Valor en

teoría practica independiente horas créditos

32 16 48 96 6

FECHA DE ELABORACIÒN FECHA DE ACTUALIZACIÒN

Mayo 2013 Enero 2017

Elaborado por: Actualizado por:

M. I. Rocío Mabeline Valle Escobedo
M.F. Héctor Vicente Cisneros Chávez M. D. F. María Asunción Gutiérrez Rodríguez
M.I. Ileana Margarita Simancas Altieri M. I. Rocío Mabeline Valle Escobedo
M.D.F. Leopoldo Daniel Botello Esparza
M.D.F. María Asunción Gutiérrez
Rodríguez
L.C. Karla Medina Ornelas
M.I. Miguel Alberto Calvillo Reynoso
M.C.A. Gabriela Chávez Sánchez
M.I. Olwald Guadalupe Montaño Guzman
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2. PRESENTACIÒN
Justificación:
La Auditoría Interna nace a partir de los siguientes cuestionamientos ¿se están
respetando los procedimientos establecidos? ¿Están adecuadamente salvaguardados los
activos? ¿Trabaja el personal a un buen nivel de eficiencia?
¿Son efectivas las políticas actuales?
Es así como tiene inicio la Auditoría Interna formal con un sentido y orientación específico.

Para lograr lo anterior el alumno necesita poder analizar, diseñar y evaluar el control
interno de las diferentes áreas que integran una estructura económica, tener
conocimientos teóricos prácticos de prácticas de contabilidad así como las Normas de
Información Financiera y Normas, Técnicas y Procedimientos aplicables a la Auditoria
General.

Ubicación en el mapa curricular:

La Unidad de Aprendizaje Auditoría Interna Integral se ubica dentro del plan de estudios
en el sexto periodo de formación de la Licenciatura en Contaduría se relaciona
horizontalmente con Fundamentos de Auditoría y Prácticas de Auditoría, verticalmente
con Optativa y Contabilidad Administrativa, según el plan de estudios.

Línea de formación que fortalece:

La Unidad de aprendizaje Auditoría Interna integral fortalece la línea de formación de
Auditoria del Licenciado en Contaduría.

Relación con el perfil de egreso:

La auditoría interna integral apoya a los miembros de la organización en el desempeño de
sus actividades, la cual les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones,
asesoría e información concerniente con las actividades realizadas en cada una de las
áreas administrativas, operacionales y financieras.
De lo anterior se establece claramente que la función de auditoría interna es de apoyar a
todos aquellos que conforman la organización; apoyo resultante del conocimiento que
adquiere el auditor interno de todos los elementos de la propia organización durante el
desempeño de su trabajo que al ser comparado y evaluado con sus propios
conocimientos, experiencias y formación académica y profesional, le permite estar en
condición de externar opiniones y posturas en beneficio de la organización en su conjunto.

Definición de la unidad de aprendizaje:

Auditoría interna integral es una función independiente de evaluación establecida dentro
de una organización, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la
misma organización. Es un control cuyas funciones consisten en examinar y evaluar la
adecuación y eficiencia de otros controles.

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3. UNIDADES DE COMPETENCIA
1.- Texto introductorio:
Al término del curso el estudiante será competente para:

Conocer las normas de control de calidad de la auditoría interna, las diferentes

técnicas y procedimientos para planear, organizar y levantar información para realizar
una auditoría, así como conocer los elementos básicos para la preparación del
informe y conocer la auditoría integral desde el punto de vista administrativo,
operacional y financiera.

3.-Integración de contenidos
En la Auditoría Interna integral, las Normas de control de calidad de la Auditoría Interna
son reglas fundamentales e importantes para la aplicación de cualquier tipo de auditoría
(Administrativa, Financiera y Operacional), la cual es esencial para el ejercicio de las
responsabilidades de los auditores internos, así como la estructura organizacional de la
función de la auditoria interna y el comité de auditoria

4.- Aspecto formativo:

Estricto apego al cumplimiento de las Normas de control de calidad, Normas, Técnicas y
Procedimientos de Auditoria, y al Código de Ética Profesional de la Contaduría Pública.

4. SABERES
El alumno conoce el marco teórico para desarrollar la función de
Saberes
auditoría interna en una organización.
Teóricos
 Conocer los sistemas y herramientas aplicables para el manejo
de información.
 Conocer los métodos de análisis control y planeación.
 Conocer y analizar las teorías administrativas, operacionales y
financieras.
 Conocer métodos cualitativos aplicables.
 Conocer las teorías y fenómenos económicos que impactan a
la entidad.

El alumno aplica los conocimientos, habilidades y destrezas,

Saberes necesarios para desarrollar la función de auditoría interna, podrá
Prácticos asesorar, orientar a la administración de una organización siempre en
una búsqueda constante de lograr la máxima eficiencia de los recursos.
 Analizar, controlar los recursos administrativos, operacionales
y financieros.
 Planear y evaluar los procesos de la auditoria interna.
 Verificar, interpretar y supervisar los ciclos de operación de la
entidad.

El estudiante se obligará a tener la capacidad de aplicar y comprender

Saberes
la auditoría interna y operacional, así como la elaboración de informes,
Metodológicos
recomendaciones u observaciones.
Trabajar en equipo, saber comunicarse, imparcialidad e integridad
Saberes
superación continua en las diferentes disciplinas de la profesión,
Formativos
objetividad, independencia y conocer los lineamientos para la práctica
profesional.

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  Responsabilidad.
 Compromiso profesional
 Ética
 Respeto
 Solidaridad
 Orden
 Mejora continua
 Honestidad
 Cuidado y diligencia profesional

5. DESGLOSE DE CONTENIDO (temática)

I. AUDITORIA INTERNA

1.1 Origen y Evolución

1.2 Concepto
1.3 Objetivo
1.4 Independencia en el ejercicio de la Auditoría Interna.
1.5 Promoción de la eficiencia de la Auditoría Interna
1.6 Alcance de la Auditoría Interna.
1.7 Instituto Mexicano de Auditores Internos (IMAI)

II. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL LA FUNCION DE AUDITORIA

INTERNA

2.1 Ubicación dentro de la Organización

2.2 Autoridad que ejerce el Auditor Interno.
2.3 Integración de la función de Auditoría Interna

III. CONTROL DE CALIDAD DE LA AUDITORIA INTERNA

3.1 Normas de auditoria y ética profesional

3.2 Planeación del trabajo
3.3 Supervisión del trabajo
3.4 Estudio y evaluación del control interno
3.5 Normas de control de calidad

IV. COMITÉ DE AUDITORIA

4.1 Antecedentes
4.2 Concepto
4.3 Objetivo e Importancia
4.4 Estructura y ubicación
4.5 Funciones especificas
4.6 Situación actual de los comités de auditoria

V. AUDITORIA INTEGRAL ( Administrativa, Operacional y Financiera)

5.1 Definiciones

5
 5.2 Ciclos y procesos
5.2.1 Proceso Administrativo
5.2.2 Ciclo de operaciones
5.2.3 Ciclos de información
5.3 Inicio de la auditoria
5.4 Elaboración del Manual de Control Interno

VI. INFORME INTEGRAL

6.1 Tipos de informe

6.2 Estructura del informe
6.3 Presentación de informes balanceados
6.4 Seguimiento del informe.

6. ACCIONES
1.- Trabajos en equipo para preparación y exposición de los temas correspondientes.
2.- Trabajos de investigación y práctica.
3.- Portafolio.

7. CAMPO DE APLICACIÓN
 Sector Público
 Sector Privado
 Despacho profesional
 Docencia
 Investigación

8. SISTEMA DE EVALUACIÓN

Evidencias de desempeño Criterios de desempeño

Exposición del tema. El alumno conocerá la aplicación de la
Análisis de lectura. Auditoría Interna Integral.
Material de exposición.

9. CRITERIOS DE CALIFICACIÓN

Examen Departamental 20%

Examen en Aula 20%
Exposiciones y participación 20%
Portafolio 30%
Asistencia 10%
Total 100%

10. CRITERIOS DE ACREDITACIÓN

Calificación mínima aprobatoria 60

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11. ACERVOS DE CONSULTA

Acervos Básicos
Santillana González, J. (2007). Auditoría integral. México. Editorial THOMSON,

Santillana González Juan Ramón (2013) Auditoria Interna. México. Editorial Pearson.

(2015). Normas de auditoría para atestiguar, revisión y otros servicios relacionados.

México. Editorial IMCP.

Benjamín Franklin, E. (2007). Auditoria administrativa. México. Editorial Pearson.

Acervos Complementarios

Santillana González, J. (2004). Auditoria (8 tomos). México. Editorial Thomson,

Brink y Witt. (2004). Auditoría interna moderna. México. Editorial, Thomson.

12.- PERFIL DE LOS DOCENTES PARTICIPANTES EN LA UNIDAD DE

APRENDIZAJE:

 Contador Público o Licenciado en Contaduría Pública Certificado.

 Miembro de un Colegio o agrupación Profesional.
 Experiencia en la práctica de auditoría.
 Catedrático con experiencia en la impartición de cátedra en el área de auditoría
de estados financieros.

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 AUDITORIA INTERNA Y OPERACIONAL
CAPITULO 1
LA FUNCION DE LA AUDITORIA INTERNA EN LA
ENTIDAD
1.- ORIGEN Y EVOLUCION DE LA AUDITORIA INTERNA
El origen más remoto de la auditoria interna se ubica con el advenimiento de la
actividad comercial, cuando un productor o comerciante ante la realidad de no poder
cubrir o abarcar todo un rango de intervención personal sobre sus procesos
productivos o comerciales se ven en la necesidad de contratar o allegarse de
personas capacitadas y de su confianza para que actúen en representación o por
cuenta de aquel. En este proceso de delegación, el productor o comerciante idea
mecanismos para supervisar, vigilar y controlar a sus empleados… son las primeras
acciones de auditoria interna ejercidas por el propio dueño de la empresa y se
pueden considerar como actividades básicas y elementales según su concepto de
administración.

Sin embargo, las operaciones en los negocios comenzaron a crecer en volumen y

complejidad; acentuándose este fenómeno a raíz del surgimiento de la denominada
Revolución Industrial. Ya no es práctico para el dueño o administrador, tener un
contacto más estrecho sobre las operaciones, para revisar que se estén llevando a
cabo satisfactoriamente y con un alto grado de efectividad. Es el momento pues de
crear un nuevo sistema de supervisión para que el dueño o administrador extienda
su control y vigilancia a través de la ayuda que le puede proporcionar ese sistema.
Esta ayuda provino de la asignación de una o más personas de la organización a
quienes se les responsabilizó directamente de revisar y reportar sobre
cuestionamientos tales como ¿Se están respetando los procedimientos
establecidos? ¿Están adecuadamente salvaguardados los activos? ¿Trabaja el
personal a un buen nivel de eficiencia? ¿Son aún efectivas las políticas en vigor a
la luz de las condiciones cambiantes? Es aquí donde tiene inicio la auditoria interna
formal y con un sentido u orientación específico.

La primera etapa de la naciente función de auditoria interna se ocupó

primordialmente de la verificación detallada de los registros contables, la protección
de los activos y el descubrimiento y prevención de fraudes. Se veía al auditor interno
como un revisor de cuentas o como un policía administrativo de criterio estrecho e
inquisidor.

Una segunda etapa en la evolución de la auditoria interna, surge como

consecuencia de la creación de la Comisión para le Vigilancia del Intercambio de
Valores (Securities and Exchange Comisión-SEC) en los Estados Unidos de
Norteamérica en el año 1934, al requerir este órgano regulador una plena
contabilidad en la información financiera emitida por empresas que tienen colocadas
acciones entre el gran público inversionista.

8
Para llegar a niveles de excelencia en la contabilidad referida, hubo necesidad de
reforzar los controles contables, mejorar los sistemas contables y de reporte, vigilar
por el estricto cumplimiento de los nacientes requerimientos instaurados por la SEC
y coadyuvar con los auditores externos independientes en tales propósitos. En esta
nueva dimensión administrativa, se dio plena participación al auditor interno dándole
la ubicación de apoyo profesional que desde entonces viene dando a la
administración.

Una tercera etapa en el devenir histórico de la auditoria interna, se da a inicios del

año 1941, cuando un contador público de nombre Víctor Z. Brink concluía con su
trabajo de tesis doctoral denominado Internal Auditing, base para la sustentación de
su examen de grado en la Universidad de Columbia en los Estados Unidos de
Norteamérica. Esa tesis viene a revolucionar la concepción tradicional que hasta
esa fecha se tenía con respecto a esta disciplina o especialidad del contador
público: la auditoria interna.

Y una cuarta y última etapa, vigente hasta hoy en día, surge con el advenimiento de
dos nuevos tipos de auditoria: la auditoria administrativa y la auditoria operacional,
practicadas por auditores internos independientes de una organización. Auditorías
que al complementarse con la financiera, vienen a cerrar el amplio ciclo de servicios
a la administración.

La profesión de auditoria interna, en sí misma, a través de su propio esfuerzo y

dedicación, ha establecido las bases para un continuo y ascendente desarrollo.

2.- CONCEPTO.

El Institute of Internal Auditors define a la auditoria interna como sigue:

Auditoria interna es una función independiente de evaluación establecida dentro de

una organización, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la
misma organización. Es un control cuyas funciones consisten en examinar y evaluar
la adecuación y eficiencia de otros controles.

Para una mejor comprensión del concepto expresado, resulta conveniente analizar
con detenimiento los principales términos que han sido empleados. El término
“auditoria”, en sí mismo, sugiere una gran variedad de ideas; por un lado, puede ser
circunscrito hacia el chequeo de la veracidad aritmética de cifras o la existencia de
activos; por otro, como la revisión y evaluación a fondo de los aspectos
administrativos y operacionales a cualquier nivel; más aún, en términos genéricos
aplicarse como sinónimo de revisión. En estos apuntes el término referido incluirá
el rango total de niveles de servicios.

El término “interna” se aplica para dejar perfectamente claro que es una actividad
llevada a cabo por la misma organización, empleando su propio personal; por tanto,
su alcance puede y debe extenderse hacia la revisión conjunta ( integral ) o
separada de los aspectos administrativos, operacionales, financieros y el sistema
de información en general. De esta manera, su acción se diferencia de la realizada

9
por contadores públicos externos u otros externos que no forman parte directa de la
organización.

El complemento al concepto señalado cubre un número importante de elementos

del trabajo de auditoria interna, como sigue:

1. El término “independiente” es característica de que el trabajo de auditoria se

desarrolla con plena libertad; sin restricciones que puedan limitar de manera
significativa el alcance de la revisión o el reporte de hallazgos y conclusiones
de auditoria.
2. El término “evaluación” confirma los elementos que sirvieron de base para
que el auditor haya llegado a sus conclusiones.
3. El término “establecida” confirma el hecho de la creación definitiva de la
función de auditoria interna por parte de la misma organización.
4. La frase “examinar y evaluar” describe la acción de la función de auditoria
interna. Los hallazgos, determinados en una primera etapa de su trabajo
requieren, en segundo orden, de un juicio evaluatorio.
5. Las palabras “sus actividades” confirman el amplio alcance jurisdiccional del
trabajo de auditoria interna, es decir, que puede ser aplicado a todas las
actividades de la organización.
6. El término “servicio” identifica que el producto final de la auditoria interna
tiende hacia la asistencia, el apoyo o la ayuda.
7. La frase “a la misma organización” confirma que el alcance del trabajo de
auditoria es hacia toda la organización; incluyendo a su personal, el consejo
de administración y accionistas.
8. Y finalmente, la frase “es un control” implica la responsabilidad del auditor
interno de formar parte del propio control de la organización y su extensión
hacia el examen y evaluación de otros controles instaurados, partiendo del
hecho de ser considerado este profesional como un experto en material de
control.

3.- OBJETIVO.

El objetivo de la auditoria interna consiste en apoyar a los miembros de la

organización en el desempeño de sus actividades. Para ello, la auditoria interna los
proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información
concerniente con las actividades revisadas Es objetivo también de la auditoria
interna la promoción de un efectivo control a un costo razonable.

Tal objetivo establece claramente a la función de auditoria interna como un servicio

de apoyo a todos aquellos a quienes conforman la organización; apoyo resultante
del conocimiento que adquiere el auditor interno de todos los elementos de la propia
organización durante el desempeño de su trabajo que al ser comparado y evaluado
con sus propios conocimientos, experiencias y formación académica y profesional,
le permite estar en condición de externan opiniones y posturas que tiendan al
beneficio de la organización en su conjunto.

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4.- INDEPENDENCIA EN EL EJERCICIO DE LA AUDITORIA INTERNA

Los auditores internos deben ser independientes a las actividades que auditan. Los
auditores internos son independientes cuando llevan a cabo su trabajo con libertad
y objetividad. La independencia permite a los auditores internos ser imparciales y
emitir juicios imparciales, esto es esencial en la conducta de los auditores. La
independencia y la objetividad se logran a través de la posición en la organización.

La posición organizacional del grupo de auditoria interna debe ser relevante para
asegurar el cumplimiento de las responsabilidades de auditoria que le son
asignadas. El director del grupo de auditoria interna es responsable, en lo individual,
ante la organización, y habrá de ser investido con autoridad suficiente para
promover la independencia del grupo y para asegurar un amplio margen de
cobertura de auditoria, que sean aceptados de manera adecuada los informes de
auditoría, y que se adopten acciones apropiadas en base a las recomendaciones
de auditoria.

La objetividad es un estado de actitud mental que deben mantener los auditores

internos durante el desarrollo de sus trabajos de auditoria. Los auditores internos no
deberán subordinar sus juicios en materia de auditoria a los criterios de otros. El
diseñar, instalar y operar sistemas no son funciones de auditoria; además, el
establecer procedimientos para sistemas tampoco son funciones de auditoria. El
llevar a cabo tales actividades, se presume, es perder objetividad de auditoria.

5.- LA PROMOCION DE EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN.

Tradicionalmente, el auditor interno ha sido identificado con la contabilidad y

aspectos de tipo financiero, incluso, algunos auditores han llegado a ser
considerados esenciales para la organización en estas materias. De manera
agregada, la cobertura de estos aspectos ha servido también para proporcionar la
oportunidad de expansión hacia otras áreas de operación y administrativas, dado
que los registros contables reflejan, directa o indirectamente, todas las actividades
operacionales y el consecuente efecto de ellas de la observancia, aplicación y
apego a las políticas y disposiciones administrativas que impactan en la operación
en su conjunto. Qué mejor oportunidad para el auditor interno de aplicar este
enfoque para optimizar su actuación hacia la revisión y evaluación de las
operaciones y la administración, tendiendo a promover su eficiencia en beneficio de
la organización.

Además, en términos de estrategia, si el auditor interno no toma en cuenta la

cobertura de revisión de aspectos operativos y administrativos, puede crear un vacío
que permita la intervención de otros grupos en competencia, por tanto, esta
participación de alto beneficio para la organización lo es también para la propia
actividad e imagen de este profesional.

El criterio señalado infiere un cambio de actitud en el auditor interno –

concretamente, tratar de ser más eficiente en sus resultados – lo que es el punto de
partida para promover la eficiencia en su organización; no se puede exigir cuando
no se da el ejemplo. Para lograr este propósito tendrá que ampliar el alcance de sus
11
revisiones, ampliar y mejorar sus características y calificaciones personales y
profesionales, identificar áreas y aspectos relevantes que merezcan su intervención,
y propiciar una sana relación humana y de interacción con los auditados en la
búsqueda de soluciones conjuntas.

Enfoques hacia la promoción de eficiencia.

a) Revisión de funciones.- El auditor interno no deberá concretarse únicamente

a la revisión de una actividad determinada. Ejemplo: la función de facturación
inicia en la actividad de remisionar, con base en la remisión se factura y la
factura pasa al área de cuentas por cobrar o a la caja, según sea la política
al respecto.
Con este enfoque se analiza la eficiencia con que está siendo realizada la
operación, lo que hace más productiva la intervención del auditor, al cubrir
en una asignación tres actividades interrelacionadas.
b) Enfoque sinergético.- Es el análisis y evaluación de la forma como están
relacionados e interconectados todos los elementos o factores que llevan a
la consecución de un objetivo o fin determinado. Es buscar sinergia entre
ellos, por ejemplo que no haya desperdicios ni tiempos muertos, que haya
labor de equipo, que haya excelencia en la comunicación y la interacción. Es
buscar la óptima utilización de los recursos. Es la búsqueda de hacer más
con menos.
c) Enfoque de rentabilidad.- Es identificar y evaluar los mecanismos y apoyos
para los tipos de acción que sirven para incrementar y mejorar la marcha o
rendimientos de una organización particular bien sea lucrativa o no.

Rentabilidad es el resultado neto de los ingresos menos los costos y gastos,

los que en algunos casos son independientes; pero también con frecuencia
están firmemente interrelacionados. Se sabe, por ejemplo, que al reducir los
costos se incrementa la utilidad, pero además se debe reconocer qué costos
adicionales pueden ser la base para generar ingresos, posiblemente
superiores a los costos relativos, ilustrativo de este caso son los gastos de
publicidad. Por otro lado, el reducir costos en algunos casos puede ocasionar
reducción de ingresos, por ejemplo, una reducción de servicios puede
generar reclamaciones de clientes y posteriormente reducir ventas. Debido
a esta gran interrelación, para hablar de lo adecuado y efectivo de los costos,
es decir, el nivel de costos (sean altos o bajos), se deberá tomar en cuenta
su impacto en los ingresos y su contribución a las utilidades.

Es en estos casos donde los directivos de una organización deben acudir al

auditor interno para que con el resultado de sus análisis y evaluaciones les
pueda proporcionar asesoría y consejo.
d) Enfoque metas y objetivos. Toda meta y objetivo debe estar claramente
identificado; es definir y precisar hacia donde se quiere llegar disponiendo de
los recursos con que se cuenta. Una meta u objetivo impreciso o indefinido
es una invitación a la ineficiencia, puesto que sus ejecutores no sabrán hacia
dónde, cómo, cuándo y con qué llegar. El auditor interno evaluará, además,
que las metas y objetivos sean más realistas que optimistas.

12
 e) Evaluación de resultados.- Esta evaluación puede llevarse a cabo
contestando a una pregunta tan simple como la siguiente: ¿Qué tan bien se
está cumpliendo con un procedimiento establecido?, o a una pregunta más
importante, ¿qué tan eficientemente se está realizando una actividad
operativo determinada? Puede ser también un juicio completo sobre la
efectividad que se está logrando en la ejecución de una función sujeta a
revisión.
f) Análisis factorial.- Este enfoque, relacionado con el anterior, consiste en
evaluar porqué se obtienen esos resultados. ¿Por qué han sido tan buenos?
Y ¿Por qué no pueden ser mejorados? Esta etapa involucra el análisis y
evaluación de los factores incidentes en los propósitos y objetivos de la
organización y cómo pueden ser controlados de manera efectiva. Los
factores, enunciativamente, son: medio ambiente, dirección, productos y
procesos, función financiera, facilidades de producción, mano de obra,
materias primas, producción, mercadotecnia, contabilidad y estadística.
g) Sistema de información.- ¿El sistema de información –financiera,
operacional y administrativa- es lo suficientemente ágil, oportuno, veraz y
confiable, de tal manera que reporte la marcha de la organización y sirva de
base y apoyo para la eficaz y oportuna toma de decisiones?

¿Qué se puede mejorar? Este último enfoque engloba en el conjunto a los anteriores
y se refiere a los juicios que puede o debe hacer el auditor interno tendiendo a
promover eficiencia en la organización. ¿Los procedimientos pueden ser
desarrollados para hacerlos para hacerlos más efectivos? ¿Puede ser cambiada o
mejorada alguna política particular, o debe ser desechada? ¿El personal está
acorde con su puesto y adecuadamente entrenado y administrado? Algunos de
estos cuestionamientos – y las respuestas que se obtengan – pueden ser
razonablemente claros, y en consecuencia pueden servir de base para
recomendaciones específicas.

La búsqueda continúa de eficiencia

Durante todas las fases de la trabajo de auditoria interna siempre deberá prevalecer
la necesidad de optimizar la eficiencia. El auditor no trabajará de manera rutinaria o
mecánica. Este profesional al examinar documentos, hablar con individuos u
observar diversas actividades operativas, deberá entregar su pensamiento y acción
a esa parte que está examinando. ¿Qué es lo correcto? ¿Qué tan válidos son los
resultados alcanzados? ¿Qué más se pudo haber hecho? Estos son algunos
cuestionamientos típicos que siempre deberán estar en la mente del auditor interno.

Por otro lado, este profesional no debe distorsionar situaciones o adoptar posturas
que proyecten que todo está mal o que es un desastre el área que está revisando;
por el contrario, tampoco será excesivamente optimista. En concreto, requiere
mantener un enfoque de mejora y ser lo suficientemente convincente en la
presentación de sus recomendaciones, ya que es normal que éstas se tomen con
reservas o escepticismo, y el auditor deberá aportar todos los elementos que
soporten su postura.

13
Todas estas cualidades se integran al estado de alerta del auditor interno, que
continuamente buscará utilizar toda la información relevante relacionada con los
objetivos de su revisión y las conclusiones relativas. Es un estado de alerta que le
ayudará, además, a proveer servicios de protección en forma paralela a la búsqueda
continua de mejora.

6.- ALCANCES DE LA AUDITORIA INTERNA

El alcance de auditoria interna debe cubrir el examen y evaluación de la adecuación

y eficiencia del sistema de control interno de la organización y la calidad de
ejecución en el desempeño de las responsabilidades asignadas. El alcance de la
auditoria interna incluye:

 Revisión de la veracidad e integridad de la información financiera y operativa,

y los medios utilizados para identificar, medir, clasificar y reportar esa
información.
 Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento de políticas,
planes, procedimientos, ordenamientos legales y contratos que puedan tener
un impacto significativo en las operaciones y en los reportes, y determinar si
la organización cumple con tales sistemas.
 Revisar las medidas para salvaguardar activos y si son adecuadas así como
también verificar la existencia de tales activos.
 Evaluar la economía y eficiencia con que los recursos están siendo utilizados.
 Revisar las operaciones o programas para asegurarse de que los resultados
son consistentes con los objetivos y metas establecidos, y si esas
operaciones o programas están siendo llevados a cabo según lo planeado.

Auditoria Interna es una sola función que se practica internamente en una

organización, y sus enfoques serán administrativos, operacionales y financieros. En
un último análisis, la conjunción de estos tres enfoques en una misma asignación
de auditoria derivará en la denominada Auditoria Interna Integral.

Partiendo de la referencia anterior, a continuación se presenta el concepto y objetivo

de cada enfoque o tipo de auditoria administrativa, operacional y financiera, cuyo
detalle de tratamiento se verá en capítulos posteriores.

Auditoria Administrativa

En este tipo de auditoria se revisa y evalúa si los métodos, sistemas y

procedimientos aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas, leyes,
reglamentaciones y contratos que puedan tener un impacto significativo en la
operación y en los reportes, y asegurar si la organización los está cumpliendo y
respetando.

El objetivo de la auditoria administrativa es verificar, evaluar y promover el

cumplimiento y apego al correcto funcionamiento de las fases o elementos del
proceso administrativo y lo que incide en ellos.

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Auditoria Operacional

Esta auditoria evalúa la eficiencia, eficacia y economía con que están siendo
utilizados los recursos.

Su objetivo es promover la eficiencia en la operación y evaluar la calidad de la

operación.

Auditoría Financiera

Esta auditoria asegura confiabilidad e integridad de la información financiera, y la

complementaria operacional y administrativa, así como los medios utilizados para
identificar, medir, clasificar y reportar esa información.

El objetivo de la auditoría financiera es el examen total o parcial de la información

financiera, y la complementaria operacional y administrativa, con objeto de expresar
una opinión para efectos internos sobre las cuentas, rubros o conceptos
examinados.

7 INSTITUTO MEXICANO DE AUDITORES INTERNOS (I.M.AI.)

El Instituto Mexicano de Auditores Internos, A.C., es un organismo que agrupa a los

profesionales que ejercen la auditoría interna en la República Mexicana. Ha sido
concebido como un foro abierto a la capacitación y a la investigación dentro de las
áreas de auditoría interna y control.

El IMAI se ha propuesto difundir y elevar las técnicas más avanzadas en las áreas
referidas, merced a la insuficiencia de recursos humanos especializados o
calificados en ellas.

Actualmente se conforma por un Consejo Nacional Directivo con sede en la ciudad

de México, .y cuatro agrupaciones regionales en las ciudades de Mérida, Yucatán;
Guadalajara, Jalisco; Hermosillo, Sonora, y Monterrey, Nuevo León.

Constitución y objetivos, beneficios.

El Instituto Mexicano de Auditores Internos, A.C., se constituyó el3 de julio de 1984

ante la fe, del Notario Público No.125 de México, D.F., tic. Alexandro Alfredo
Ramírez, según consta en el volumen No.479, escritura pública No.18559 en la que
comparecieron los contadores I públicos Juan Manuel Portal Martínez, Fernando
Vera Smith, Jesús Alvarado Roberti, Armando Díaz Flores y Benjamín Antonio
Vázquez Olvera, en calidad de fundadores. El IMAI adopta forma jurídica de
Asociación Civil sin fines de lucro, con duración de 99 años a partir de la fecha de
su constitución, con domicilio en México, D.F., y capital de objeto social sin poderlo
tener representado por acciones. Su primer presidente fue el C.P .Juan Manuel
Portal Martínez, sucediéndole en el siguiente periodo bianual el C.P. Fernando Vera

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Smith. Su objetivo primordial es la superación profesional de sus miembros en el
mejoramiento de la práctica de la auditoría interna en la República Mexicana.

Se contempla la adopción, por parte de sus miembros, de un cuerpo normativo que

regule las cualidades personales y de trabajo de los auditores internos, que permita
delimitar los requisitos mínimos de calidad y ética en su trabajo.

En su interés por enriquecer las experiencias de sus miembros y ampliar los

recursos para su desarrollo profesional, el IMAI ha obtenido el reconocimiento como
miembro de THe Institute of Internal Auditors, Inc., con sede en Altamonte Springs,
Florida, en los Estados Unidos de Norteamérica.

Pertenecer al IMAI debe interesar tanto a auditores internos como a contralores,

contadores y en general a cualquier profesional interesado en esta disciplina o cuyo
campo de actuación o funciones se desarrollen dentro de la auditoría interna. El ser
miembro del IMAI conlleva, entre otros beneficios, los siguientes:

1. Actualización profesional. El instituto cuenta con comités de investigación

profesional eventos técnicos y relaciones internacionales, entre otros servicios, que
permiten asegurar una alta calidad en el contenido de las investigaciones y
actividades que se desarrollan, además del estudio de temas de gran interés para
la auditoría interna.

2. Normatividad profesional. La auditoría interna es una actividad importante y como

tal debe contar con un marco normativo que regule su práctica, en tal virtud, el IMAI
contempla dentro de sus objetivos la adopción, por parte de sus miembros, de un
cuerpo normativo que regule las cualidades personales y de trabajo de los auditores
internos que permita delimitar los requisitos mínimos de calidad y ética en su trabajo.

Además, IMAI se propone complementar sus guías normativas con guías de

desarrollo de auditor desde sus fases básicas hasta las más especializadas.

3. Socios y relaciones profesionales. El IMAI agrupa a auditores, contadores y

profesionistas afines, de prácticamente todos los sectores de la economía
mexicana, del más alto nivel profesional y reconocido prestigio, lo que representa
para sus miembros una verdadera oportunidad para enriquecer sus experiencias,
así como de incrementar sus relaciones profesionales y personales.

4. Publicaciones técnicas. El Instituto cuenta con una revista trimestral y un boletín

mensual, cuyo fin primordial es el de mantener, activo el interés de sus miembros
en su actualización y quehacer profesional.

5. Relaciones con otras agrupaciones profesionales. El instituto está sumando sus

recursos a los intereses comunes de sus asociados, con otras asociaciones o
agrupaciones profesionales de reconocido prestigio, tanto nacionales como
internacionales, en beneficio de la profesión y de la sociedad.

6. Cuotas de cursos y eventos. El ser miembro del instituto permite gozar de cuotas
más bajas en la mayoría de los cursos y eventos que se llevan a cabo.
16
7. Afiliación a The Institute of Internal Auditors. En su interés por enriquecer las
experiencias y conocimientos de sus miembros y ampliar los recursos para su
desarrollo profesional el lMAl ha obtenido el reconocimiento y aceptación de The
Institute of Internal Auditors (IIA) .En tal contexto, los miembros del IMAI son
miembros del IIA, lo que les permite acceso directo a la más amplia y actualizada
información técnica sobre auditoría interna.

8. Otros beneficios que aporta el IMAI a sus asociados son los siguientes:

a. Obtener mayores elementos para que la función de auditoría interna que se

desarrolla sirva de verdadero apoyo a los más altos directivos de la organización en
la que se lleve a cabo esta función.

b. Estar en contacto con otros profesionales dedicados a a auditoría interna y

funciones afines, para intercambiar experiencias y conocimientos.

c. Contar con información de primera mano respecto de las publicaciones más

recientes y eventos del IMAI y de The Institute of Internal Auditors.

d. Contar con un foro que permita hacer aportaciones en eventos técnicos y en las
diversas publicaciones del IMAI en beneficio del gremio de auditores internos.

e. Asistir a eventos sobre temas de actualidad, con atractivos descuentos como

asociado.

f. Obtener ventajas y descuentos en escuelas y universidades para el pago de

inscripción y cuotas en estudios de posgrado.

g. Ser invitado para impartir cátedra en materias vinculadas con la auditoría interna,
en las escuelas y universidades del país.

h. Asistir a actividades sociales y culturales que se organicen para la membresía del

IMAI.

i. Tener acceso a la bolsa de trabajo del IMAI como oferente o demandante de

servicios.

j. Participar en las mesas directivas del instituto aportando ideas o inquietudes para
el mayor realce y consolidación de la función de auditoría interna.

Estatutos

Como toda organización formal, el Instituto Mexicano de Auditores Internos cuenta

con disposiciones que gobiernan y regulan su quehacer y conducta. Las
disposiciones están contempladas en sus estatutos que comprenden los siguientes
capítulos:

1. Disposiciones generales.
2. De los objetivos del instituto.
17
3. De los asociados.
4. De las agrupaciones regionales.
5. Del gobierno del instituto.
6. Del consejo consultivo.
7. De los órganos de vigilancia.
8. De las asambleas generales.
9. De la junta de honor.
10. Del patrimonio y la administración del instituto.
11. De los objetivos del instituto.

Del gobierno del IMAI

El órgano supremo de la asociación es la asamblea general de asociados, que se

reunirá cuando menos una vez al año. La definición de las políticas a seguir, el
gobierno, la administración y la representación de la asociación estarán confiados a
una Junta directiva, compuesta de los siguientes miembros:

a. El presidente.
b. El primer vicepresidente.
c. El segundo vicepresidente.
d. El tesorero.
e. El secretario.

La Comisión de Nominaciones convocará a los asociados por medio de la junta

directiva para que se registren como candidatos a los puestos de la misma.

El auditor interno y el auditor externo fungirán como órganos de vigilancia de la

asociación. El auditor interno evaluará los trabajos del instituto, asistiendo a las
sesiones de la junta directiva y rendirá un informe anual de actividades. El auditor
externo, por su parte, revisará los estados financieros, emitiendo anualmente un
dictamen y controlará votaciones en los procesos electorales y en el cambio de
estatutos.

Habrá una Junta de Honor que velará por el prestigio y buen nombre de la
asociación, para que la conducta de los asociados no se aparte de las reglas de
ética profesional; conocerá, previa queja o acusación, de los casos en que se impute
o atribuya, a algún asociado, violación a las reglas de ética profesional o desempeño
de empleos, comisiones, encargos, etcétera, que resulten degradantes o en
descrédito de la práctica de la auditoría interna, y proponer, en su caso, las
sanciones que estime adecuadas; dar su opinión cuando crea necesario acerca de
la admisión de asociados; cuando proceda, se encargará de la defensa de cualquier
asociado que fuere acusado ante los tribunales o respecto de quien se hagan
imputaciones que afecten su decoro y buena reputación; nombrará subcomisiones
de asociados que le auxilien en el desempeño de sus funciones, y convocará a
sesiones de asamblea general cuando sea requerida para ello.

Existe además un consejo consultivo, el cual absorberá las funciones que deben
desarrollar el Comité de Nominaciones y la Junta de Honor.

18
De sus comisiones.

El IMAI, para poder llevar acabo de manera organizada y ágil todas sus actividades,
ha creado una serie de comisiones y subcomisiones, las cuales son designadas por
la junta directiva, tal y como lo mencionan los estatutos de la asociación. Destacan
dentro de ellas las siguientes:

a. Comisión de membresía.
b. Comisión de eventos técnicos.
c. Comisión de normas.
d. Comisión editorial.
e. Comisión de atención a socios.
f. Comisión de relaciones con instituciones educativas.

Plan maestro institucional

El Instituto Mexicano de Auditores Internos cuenta con una serie de principios y

lineamientos que tienen la función de normar o regir las actividades del propio
instituto, los cuales se encuentran plasmados en un documento de suma
importancia para el IMAI, ya que se puede decir que forma la parte medular de la
cual emergen todas las actividades que realiza la asociación.

El documento antes referido es el llamado Plan Maestro Institucional que, como se

mencionó anteriormente, tiene una importancia fundamental para el logro de los
objetivos que se ha trazado el instituto.

Cabe hacer mención que el IMAI tiene un objetivo social, que es el de representar
a los profesionales de la auditoría interna que ejercen su función en la República
Mexicana. Otros objetivos importantes se refieren a dictar normas de actuación a
través de las cuales los auditores internos puedan medir sus propios avances, y de
este modo las entidades a las que sirven tengan la posibilidad de definir mejor sus
expectativas de lo que el auditor interno debe ofrecer. En adición a lo antes
expuesto, el IMAI busca definir el Código de Ética y el

Plan Maestro Institucional, ambas, piezas fundamentales de todo el aprendizaje que

integra el ambicioso proyecto y objetivo social del instituto, para hacer de la auditoría
interna una actividad verdaderamente importante en México, con una normatividad
y un reconocimiento pleno, tanto por parte de las entidades como de la sociedad en
su conjunto.

El Plan Maestro Institucional creado por el Instituto Mexicano de Auditores Internos,

que fue aprobado por la Asamblea general de socios del 30 de junio de 1987, ha
sido diseñado para regir sus actividades y consta de lo siguiente:

I. Misión:

19
La misión del IMAl, en beneficio de la comunidad, consiste en buscar y propiciar un
mejoramiento constante de la práctica profesional de la auditoría interna, que
redunde en el fortalecimiento del prestigio de esta profesión y de quienes la
practican.

II. Funciones y responsabilidades del auditor interno:

1. Funciones que tradicionalmente ha tenido el auditor interno:

a. Verificar la razonabilidad de las cifras financieras.

b. Evaluar el ejercicio del control interno contable.

c. Verificar la normalidad de las operaciones.

2. Funciones que se han innovado y adicionado:

a. Ampliar la evaluación del control interno a los campos operativos y

administrativos.

b. Ampliar la verificación de la normalidad de las operaciones para cubrir

aspectos que permitan promover la eficiencia en la operación de la entidad.

c. Evaluar la eficiencia de la ejecución de los planes y del uso de los recursos.

d. Evaluar el desarrollo de sistemas para que se apeguen a estándares y

respondan a las necesidades reales de la entidad.

e. Evaluar la eficiencia de los sistemas de información para tomar decisiones

y rendir cuentas.

f. Informar a la dirección en materia de exposición al riesgo, tanto operativo

como estratégico.

3. Responsabilidades del auditor:

a) Entender y comprender que el auditor interno no es solamente una

persona que ocupa un puesto en la estructura de la organización, sino que
su función corresponde a la de un profesional que trabaja dentro de una
entidad, y que debe responder a las normas éticas a que como profesional
está obligado,

b) Entender y comprender el ámbito interno y externo en el que se

desenvuelve la entidad, con la finalidad de aportar ideas que constituyan
oportunidades de mejora,

c) Entender y comprender que cualquiera que sea la estructura y el nombre

del órgano de auditoría interna, está obligado a hacer de él una sola unidad
congruente con su misión, con apego a las Normas de Auditoría Interna y
20
 aplicando las técnicas de auditoría que la práctica profesional le requiere en
cada circunstancia específica, así como, las técnicas administrativas,
financieras e informáticas que sean menester, incorporando a su equipo a los
profesionales en esas disciplinas o apoyándose en especialistas de la propia
entidad, o bien, contratando profesionales independientes,

d) Entender y comprender que el enfoque de la auditoría interna es más

valioso en tanto que apoye la prevención, por lo que está obligado a alertar y
asesorar a la dirección de la entidad en aquellos aspectos que puedan ser
generadores de riesgos futuros,

e) Apoyar a la dirección en sus responsabilidades de control, que cubren:

* El ejercicio del control,

* Los instrumentos de control,
* La actitud de control.

f) Entender y comprender que satisfacer necesidades de la dirección

constituye su cometido fundamental, y es su responsabilidad actuar
congruente con ello.

III. Objetivos fundamentales del IMAI:

1. Dictar normas de actuación por medio de las cuales los auditores internos puedan
medir sus propios avances, y las entidades alas que sirven puedan definir mejor sus
expectativas de lo que el auditor interno debe ofrecer.

2. Pugnar por la unificación de criterios y la aceptación, por parte de sus asociados,

de las Normas y Procedimientos de Auditoría Interna,

3. Emitir y difundir el Código de Ética al que se debe apegar el ejercicio de la

profesión de auditor interno.

4. Desarrollar y mantener la unión y cooperación efectiva entre los profesionales

dedicados a la práctica de la auditoría interna, agrupándolos mediante su afiliación
individual en el IMAI.

5. Acrecentar el prestigio de la auditoría interna por medio de la investigación,

capacitación y divulgación de conocimientos relacionados con la práctica de esta
disciplina.

6. Establecer y mantener vínculos con otros organismos profesionales o docentes,

y entidades públicas o privadas, para la identificación y solución de aspectos que
permitan elevar la calidad de la práctica de la auditoría interna y el control en general
dentro de las organizaciones.

21
IV. Políticas fundamentales del IMAI:

1. Podrán ser admitidos como miembros activos, solamente aquellos que se

dediquen o se hayan dedicado a ejercer profesionalmente la auditoría interna.

2. Sus miembros activos podrán contraer un compromiso escrito de apegarse a las

normas del Código de Ética emitido por el IMAI.

3. Los miembros del IMAI deberán colaborar en forma activa y constante para lograr
los objetivos de la asociación.

4. Serán miembros asociados quienes por invitación expresa del consejo directivo
se hagan acreedores a ello, por ser personas destacadas en otros campos afines y
complementarios a la profesión del auditor interno, como es el caso de los auditores
externos, especialistas fiscales, especialistas en el campo jurídico u otros que el
consejo juzgue pertinentes.

5. Serán miembros asociados ex oficio, las personas que, no siendo miembros

activos del IMAI, hayan sido invitados a formar parte del consejo directivo.

6. Los miembros asociados no deberán exceder e1 20% del total de integrantes

activos.

7. El instituto reunirá a sus miembros individuales en agrupaciones regionales.

8. El IMAI podrá afiliarse a organismos internacionales, buscando con ello un

intercambio de tecnología y experiencias.

9. Organizará anualmente un encuentro nacional de auditores internos, que permita

presentar y discutir ponencias relativas a la filosofía y trascendencia de la auditoría
interna.

10. Organizará cursos, seminarios y reuniones a través de sus comités o

agrupaciones regionales, que permitan divulgar y discutir los avances en la práctica
profesional de la auditoría interna.

22
 CAPITULOII

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA FUNCION DE AUDITORIA

INTERNA.

La posición o ubicación organizacional de la función de auditoria interna debe ser

relevante para asegurar el cumplimiento de las responsabilidades de auditoria que le son
asignadas. El director de auditoria interna es responsable, en lo individual, ante la
organización, y habrá de ser investido con autoridad suficiente para promover la
independencia de la función y para asegurar un amplio margen de cobertura de auditoria;
también debe tener autoridad para que sean aceptados de manera adecuada los informes
de auditoría, y que se adopten acciones apropiadas con base en las recomendaciones de
auditoria.

La frase “debe ser relevante” implica que la función de auditoria debe estar
dentro de los primeros niveles de la organización, como posición jerárquica que
permita “asegurar el cumplimiento de las responsabilidades de auditoria que le son
asignadas”, hacia los mismos niveles colaterales donde se ubique y hacia los inferiores;
es por demás entendible que si se sitúa a la función de auditoria interna a un tercer,
cuarto, o nivel más bajo no tendrá la ascendencia suficiente para auditar, ser aceptada y
respetada por los niveles superiores.

La aseveración “para... que se adopten acciones apropiadas con base en las

recomendaciones de auditoria” refuerza el contenido que antecede. A mayor nivel
jerárquico de la función de auditoria interna, mayor influencia tendrá ésta dentro de la
organización, y mayor respeto encontrará sobre los hallazgos u observaciones
detectados como producto de su trabajo, así como, la aceptación a las recomendaciones
o sugerencias propuestas.

De lo anterior se concluye que entre más alto sea el nivel donde se ubique al departa-
mento de auditoria interna dentro de la organización, mayor será la aceptación y respeto
a esta función, en concomitancia mayor será la interacción con los niveles de toma de
decisiones, y por supuesto, mayor y mejor será el servicio que prestará a la organización.

Reportando al consejo de administración

Este enfoque, aunque deseable en una función de auditoria interna en una organización,
tal vez no puede ser muy afortunado desde un punto de vista práctico y de oportunidad.

No es práctico por las siguientes cuestiones: ¿cada cuándo se reúne el consejo de

administración?, ¿qué agenda aborda el consejo de administración en sus reuniones?,
¿cuánto tiempo le puede dedicar el consejo al director de auditoria interna?, ¿qué nivel de
detalle puede y debe profundizar el director de auditoria interna en sus participaciones en
el consejo? Así no es practico ya que, por lo regular, el consejo no se involucra en aspectos
operativos, y ocupa más su tiempo en analizar, evaluar y tomar acuerdos, dictar políticas
23
y tomar decisiones macro en relación con la supervivencia y bienestar de la organización.
Por otro lado, ¿quién de los miembros del consejo de administración va a supervisar las
actividades del departamento de auditoria?, ¿con qué frecuencia? y algo más
determinante, ¿el miembro designado por el consejo cuenta con la capacidad,
preparación, experiencia y conocimientos adecuados para ejercer esa supervisión?

Por el lado de la oportunidad, no se debe perder de vista que la función de auditoria

debe ser planeada, y dentro de esa planeación habrá de considerarse la atención e
intervención en asuntos emergentes, que tal vez no fueron incorporados de manera
específica dentro del programa o plan de intervenciones de auditoria. El director de
auditoria interna, por su experiencia, capacidad y libertad de acción puede decidir una
intervención sin necesidad de que se le autorice, pero el problema será: ¿cuándo reportará
los resultados de su trabajo?, ¿hasta que se reúna el consejo de administración?
Posiblemente, para entonces, ya se perdió una de las bondades por excelencia de la
auditoria interna, porque se desaprovechó la oportunidad en la toma de decisiones
derivadas de un resultado o reporte de auditoria interna.

Tal vez la conclusión y recomendación más adecuada a seguir en esta situación es

la contemplada en el apartado siete relativo a Actividades colaterales con el consejo de
administración de la entidad, tratada en el capítulo uno de este libro.

Por otro lado, no hay que soslayar la eventualidad de que el jefe de auditoria interna
participe en el consejo de administración de una entidad controladora, cuando se trata
de auditores internos corporativos. En este caso, sí es más viable que el jefe de auditoria
interna corporativa reporte al consejo de administración de la empresa controladora, ya que
la dinámica de acción del consejo es más acelerada y recurrente que en el caso de las
empresas controladas. Al fin y al cabo que la función y misión básica de una empresa
controladora es precisamente la de controlar, y uno de los elementos más útiles para
sus propósitos es su grupo de auditoria corporativa.

Reportando a la dirección general

Este puede y debe ser el enfoque por excelencia de ubicación organizacional del
departamento de auditoria interna en una entidad.

El principal responsable en y por una entidad u organización es el director o gerente

general. Responderá por ella ante sus accionistas, su consejo de administración, sus
deudores y acreedores, el fisco, su personal, y por los recursos que se le han confiado
para que los administre. Hacer frente a esa responsabilidad infiere que se le alleguen los
elementos necesarios para que el director general pueda responder ante sus
superiores. Un elemento de control básico e indispensable, es el departamento de
auditoria interna.

El director de auditoria interna proveerá al director general de un aspecto esencial en

toda Buena organización: información. A través de este profesional el director general
sabrá hasta qué punto es confiable y veraz la información administrativa, operacional y
financiera que se le está presentando; sabrá qué tanto la organización se está apegando
24
y respetando las políticas, criterios y procedimientos instaurados o aprobados por él; sabrá
qué tan eficientes son esas políticas, criterios y procedimientos en función de una
operación sana y rentable; sabrá qué tan bien utilizados y protegidos están los recursos
de que dispone la organización. El departamento de auditoria interna es el elemento
idóneo para esos propósitos.

Un director general sensato e inteligente no permitirá que este valioso elemento del
control, sea administrado por algún otro directivo que no sea él.

Por otra parte, y siguiendo la referencia básica preliminar tratada al inicio del presente
capítulo, al depender el departamento de auditoria interna del gerente general, asegura
el amplio margen de cobertura de auditoria; no tiene limitaciones a su alcance de
intervención; cuenta con independencia y libertad de acción; tiene una línea directa de
comunicación en función de decisiones oportunas, sin intermediarios; conoce,
comprende y entiende los estilos, métodos y criterios de administración del gerente
general para una mejor coadyuvancia con su misión; puede interactuar sin interferencias;
y asegura acciones efectivas sobre los hallazgos y recomendaciones de auditoria.

Reportando al contralor

En una buena administración no es concebible que la función de auditoria interna

dependa de otro directivo que no sea el director general. Sin embargo, hay un caso
que es la excepción: cuando depende del contralor.

En ese orden debe quedar claro que un director general es responsable por el sistema
de control interno instaurado en su organización; sin embargo, por cuestiones de falta de
experiencia y conocimientos en la materia, y por no contar con el tiempo suficiente para
ello, esta responsabilidad se delega en la figura del contralor que la ejerce a través de la
función de contraloría.

Le corresponde al contralor (por delegación) la instauración, seguimiento, respeto y

vigilancia para que ese sistema de control interno sea el necesario y eficaz. ¿Cómo
lograrlo?

Una estructura organizacional ideal de la función de contraloría estará integrada por las
siguientes áreas:

Organización y métodos. En donde, entre otras actividades, se le encargará la elabora-

ción de manuales de organización, de sistemas y procedimientos en los que
invariablemente se incluyan temas relativos al control interno a observar en las funciones
y actividades que regulan y norman esos manuales.

Contabilidad general. La contabilidad general es el mayor y mejor elemento de control

interno en una entidad. La contabilidad capta, compendia, registra e informa todos los
resultados de operación de una entidad por un periodo dado, y dice cuál es su situación

25
financiera a una fecha dada. Una entidad sin contabilidad es una entidad sin control,
por tanto, depende del contralor para controlar. Por contabilidad general se entenderá el
proceso contable al que se incorpora el control presupuestal (elaborar el presupuesto
corresponde al área de finanzas), vía la comparación resultados-presupuesto, y la
contabilidad de costos.

Contabilidad de costos. Es la captación, compendio, derrama, registro e informe de los

costos de producción. Una buena contabilidad de costos, y control de los mismos, que
depende del contralor, es la que informa el costo unitario de fabricación, las
desviaciones o variaciones a los costos estimados o estándar previstos, identifica el
porqué de esas variaciones o desviaciones, y es en la que coinciden sus registros
analíticos con los registros mayores de la contabilidad general.

Auditoria interna. Con esta función se cierra el ciclo de control a ejercer por el contralor.
Y su justificación para ubicarla dentro de la contraloría obedece a que esta función 2...Es
un control cuyas funciones consisten en examinar y evaluar la adecuación y eficiencia de
otros controles2, según lo comentado en oportunidad del tema concepto de auditoria
interna, tratado en el capítulo uno de este libro. Por tanto, al ser la auditoria interna,
en términos llanos, un control de controles, suena adecuado o razonable que
dependa del contralor.

Reportando a la dirección de finanzas

Un atributo natural, en cierta medida generalizado en el ser humano, es el deseo de

poder. Poder en sentido aprehensivo de allegarse o hacerse de facultades para hacer,
ordenar, imponer una acción o decisión, en síntesis, tener poder para cambiar las cosas.

Una entidad, en sentido organizacional, está constituida por la combinación de recursos

humanos, naturales y capital, coordinados por una autoridad que toma decisiones enca-
minadas a la consecución de los fines para los que fue creada la propia entidad.

Al director de finanzas, su entidad le da facultades para administrar uno de esos recursos,

el capital, obviamente dentro de políticas, criterios y lineamientos acordes con los fines que
persigue la propia entidad. Esa facultad redunda, directa o indirectamente, en poder, el
poder del dinero. El director de finanzas tiene poder para decidir cómo allegarse de recur-
sos, cómo administrarlos cuando obran en su poder, y cómo erogarlos. Este simple hecho
le da poder dentro de la organización.

Y si a ese poder que proporciona el administrar el dinero se le añade el poder que da el

contar con información delicada y altamente relevante e importante, que suministra auditoria
interna, así como, el poder decidir cuándo, dónde, cómo y a quién auditar, simple y sencilla-
mente se está haciendo al director de finanzas uno de los hombres más poderosos —sino
es el que más— de la organización, en ocasiones por encima del propio director general.

Salvo verdaderos casos de excepción, y por circunstancias que así lo ameriten, el depar-
tamento de auditoria interna no deberá depender del director de finanzas, él ya tiene
suficiente con el poder que le da administrar dinero.

26
Mensaje para el director general: el poder se ejerce, no se comparte. En conclusión, no
deberá permitir el director general que el poder que aporta la auditoria interna quede
en beneficio del director de finanzas, el beneficio debe ser para la organización en su
conjunto. Y el director general responde por la organización y, además, la
representa.

Análisis de la correcta ubicación

En el tratamiento de los temas que anteceden, ya se dieron elementos para que el

lector saque sus propias conclusiones respecto de la ubicación del departamento de
auditoria interna en una entidad. En complemento habrá de considerarse un elemento
indispensable para reforzar el juicio al que se llegue, este elemento es el tamaño de la
entidad u organización.

En entidades medianas o pequeñas que no cuentan con una gran infraestructura admi-
nistrativa, es más común que el departamento de auditoria interna dependa del
director general o dueño de la entidad, ya que por ser mayor su rango de control y
supervisión, le permite este mejor acercamiento hacia sus auditores internos.

En organizaciones de mayor envergadura debe pugnarse por el reporte directo del

director de auditoria interna hacia el director o gerente general, o al menos, reportar direc-
tamente al contralor, quien depende del director general. Nunca a un menor nivel. Nunca
al director de finanzas.

En esta decisión de ubicación, favor de tomar en cuenta la relación costo-beneficio.

Nunca crear más infraestructura de la indispensable requerida; el exceso de
intermediaciones distorsiona el proceso de comunicación y reporte, y por supuesto,
repercute en el incremento de costos administrativos.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA Y DIMENSION DE LA

FUNCION DE AUDITORIA INTERNA

Uno de los aspectos más importantes que inciden en la relación administración-

auditoria interna es la estructura y dimensión que se le habrá de dar al
departamento de auditoria interna. El punto determinante es cuántos auditores lo
deben conformar qué niveles jerárquicos lo integrarán, y con qué infraestructura se
le dotará. Decisión difícil y complicada. Con el propósito de aportar elementos de
juicio que coadyuven en este intento, enseguida se analizarán los factores a
considerar en esta determinante decisión; en el entendido de que no existen
criterios, lineamientos o parámetros definidos o recomendados, a los que se pueda
acudir en soporte de este proceso decisorio. Todo dependerá de la importancia que
represente el departamento de auditoria interna para la administración, nivel o
grado de servicios deseados y la capacidad de convencimiento del director de
auditoria interna sobre el gran potencial de apoyo y servicio que puede aportar la
función de auditoria interna a la administración.

27
Tamaño de la organización. El tamaño de la organización o entidad, medido en la mag-
nitud de sus activos, volúmenes de producción y venta, personal con que cuenta,
complejidad y variabilidad de sus operaciones, son elementos básicos a considerar. A
mayor amplitud, mayor control se requiere, auditoria interna es parte esencial de ese
control. Es evidente que entre más pequeña sea la organización, su director o gerente
general podrá ejercer mayor supervisión sobre las operaciones en su conjunto, y
disminuirá el tamaño de la función de auditoria interna.

Relación costo-beneficio. Un departamento de auditoria interna la mayoría de las veces

se considera como un costo para la organización. ¿Cuánto se está dispuesto a gastar
y a cambio de qué?

Sin embargo, esa visión es errónea porque la auditoria interna no es un costo, es una
inversión, y como tal habrá de redituar beneficios y rendimientos. Este aspecto en
ocasiones es factible de ser medido, analícense, por ejemplo, los tres siguientes
cuestionamientos: ¿cuánto se perdió o desperdició por falta de vigilancia o supervisión
oportuna y adecuada?, ¿cuánto se ahorró o se obtuvieron beneficios gracias a una
oportuna intervención y recomendación de auditoria interna?, ¿en cuánto coadyuva o
colabora auditoria interna en el bienestar y futuro de la organización? El prescindir de los
servicios de auditoría interna, o el dotarla con una raquítica infraestructura puede ser un
ahorro mal entendido.

Recurrencia en errores o actos indebidos. ¿Son frecuentes y relevantes los errores

administrativos y operativos? ¿Es frecuente la incidencia en actos indebidos, fraudes,
irregularidades e ineficiencias? Si la respuesta es afirmativa, es un signo inequívoco de
falta de control y supervisión; se hace urgente la necesidad de contar con un sólido y
bien estructurado departamento de auditoria interna, que intervenga en plan preventivo
para evitar su comisión. Es más económico, y con un cúmulo de beneficios, prevenir que
corregir.

Confianza en la función de auditoria interna. La evolución y desarrollo que ha alcanzado

la profesión de auditoria interna, producto de un esfuerzo firme y sostenido, la ha
hecho acreedora de merecer la confianza de quienes creen y se apoyan en sus
servicios. A mayor confianza, mayor necesidad de ella y mayor apoyo e infraestructura para
dotársele. Corresponde al auditor interno actuar con honradez, disciplina, esmero,
entusiasmo y profesionalismo para mantener, y superar la confianza que la
administración ha depositado en ella.

Mente abierta al cambio. Aceptar los servicios de una auditoria interna moderna infiere
una amplitud de criterio, y mente abierta para administrar con apoyo en esta disciplina.
Auditoria interna reportará aciertos y errores que fueron cometidos por el personal de
la organización a cualquier nivel, lo cual incluye mandos de dirección, y habrán de
reconocerse y aceptarse. Asimismo recomendará cambios en estilos y modos de
administrar y operar, a las recomendaciones serán evaluadas y aceptadas en lo aplicable
con un espíritu de superación y mejora. Auditoria interna, para el que la ejerce, y para el
que se vale de sus servicios, debe ser una dimensión de interacción hacia el cambio
positivo, ya que no comulga con personas de criterio estrecho y resistentes al
cambio.

28
El tamaño y la dimensión de la estructura que se asigne al departamento de auditoria
interna definirán los niveles de mando y operación a adoptar, partiendo de su director
hacia gerentes, supervisores, encargados y auditores auxiliares.

RECURSOS HUMANOS EN LA AUDITORIA INTERNA.

Estructura de la función de la Auditoria Interna

Director de auditoria

1. Descripción del puesto.

a) Perfil del puesto: Planear, coordinar y dirigir la ejecución de auditorías a todas

las unidades administrativas (direcciones, departamentos, secciones y oficinas) que
conforman la organización, así como, a las funciones que dependen de ellas.

b) Principales obligaciones y responsabilidades.

 Dirigir a sus subordinados en el desempeño de sus funciones de auditoria
interna, lo cual incluye la planeación, coordinación y dirección de sus
actividades.

 Desarrollar políticas y procedimientos para llevar a cabo la actividad de

auditoria interna

 Planear a corto, mediano y largo plazos (de cero a un año, uno a tres años,
más de tres años, respectivamente) las actividades de auditoria interna.

 Disponer la práctica de auditorías y trabajos especiales tendientes a proveer

asistencia a la administración y a la solución de sus problemas.

 Disponer la práctica de revisiones especiales en caso de fraudes, su

seguimiento y alegatos, en estrecha coordinación con los abogados
designados para el efecto.

 Disponer la revisión permanente a la eficiencia con que está operando el

sistema de control interno establecido en la organización.

 Desarrollar un efectivo programa de desarrollo de personal de auditoria

interna que incluya reclutamiento, entrenamiento, evaluación de desempeño y
promoción.

 Asistir a la administración con reportes de auditoria individuales, y

resúmenes periódicos de hallazgos y observaciones de auditoria.

 Mantener un sistema de seguimiento de deficiencias detectadas en

auditoria, y determinar la adecuación de las acciones tomadas para su
29
 solución.

 Monitorear la preparación del presupuesto para el departamento de auditoria

interna y hacerse responsable de su ejercicio.

 Coordinar la planeación de las auditorias y sus hallazgos con el comité de

auditoría.

 Coordinar la planeación de las auditorias y otras actividades de auditoria

interna con los auditores externos.

 Vigilar que el comportamiento, desempeño y trabajos de sus subordinados

se lleven a cabo dentro de los más altos niveles de conducta, honradez, ética
personal y profesional, apego a lineamientos y disposiciones de orden legal
y de pronunciamientos y criterios institucionales.

 Ser responsable por la administración del departamento de auditoria interna

a su cargo.

c) Superior jerárquico. Reportará única y exclusivamente al superior jerárquico

inmediato establecido en la estructura organizacional y en el estatuto
de auditoría interna.

2. Reclutamiento y selección. Las fuentes más comunes de reclutamiento de un

director de auditoria inician con la propia promoción de un gerente de auditoria
con los méritos, capacidades y cualidades suficientes para merecer un ascenso.
Los despachos de auditores externos son una importante fuente de captación,
en especial los de aquellos auditores que ya trabajaron y conocen la
organización reclutante. Directores de auditoria de otras organizaciones que
buscan un cambio o mejora, pueden ser una buena fuente. Por
último, valerse de agencias especializadas de reclutamiento, las cuales además
suelen ser coadyuvantes en el proceso de selección. La decisión final al proceso
de selección la dará el consejo de administración o el director general de la
organización.

3. Atributos y cualidades. Contador público, preferentemente con estudios de

postgrado; técnicamente actualizado; experiencia previa indispensable; con
madurez personal y profesional; casado; sin limitaciones para viajar y trabajar en
condiciones de eventual exigencia extraordinaria. Mesurado; objetivo; imparcial;
justo en sus apreciaciones, comentarios y observaciones; con independencia de
criterio y acción. Debe contar con don de mando y excelentes relaciones
humanas; alta capacidad de interacción. Una última e importante característica:
probada honradez.

30
Gerente de auditoria

1. Descripción del puesto.

a) Perfil del puesto: Disponer la ejecución de auditorías a las unidades

administrativas y actividades de la organización que le fueron asignadas a
auditar, de conformidad con el plan o programa general de auditoria, e
instrucciones especiales o extraordinarias que reciba del director de auditoria.
Mantener permanentemente informado al director de auditoria sobre el
avance de las auditorias y los problemas principales que se van
presentando.

b) Principales obligaciones y responsabilidades.

 Asistir al director de auditoria en el cumplimiento de sus obligaciones;

cubrir sus ausencias sobre base rotatoria entre los gerentes de
auditoria.

 Prever requerimientos de carga de trabajo a corto, mediano y largo

plazos en las unidades administrativas y actividades que le son
asignadas a auditar.

 Prever requerimientos de personal para cubrir sus asignaciones de

auditoria, asegurándose de que sea capaz y esté disponible para
efectuar los trabajos.

 Llevar a cabo planes, desarrollos y revisiones del desempeño de

aquel segmento del plan general de auditoria que está bajo su
responsabilidad.

 Proporcionar asistencia técnica en la resolución de problemas

especiales o complejos, que puedan surgir durante una auditoria.

 Proporcionar los reportes finales de auditoria, asegurándose de que

se cumplió con la normatividad y los estándares aplicables, para
garantizar la calidad del trabajo efectuado.

 Participar, evaluar y recomendar acciones apropiadas, a requerimiento

específico, en los casos de fraudes y alegatos.

 Promover sugerencias e innovaciones de auditoria y revisar los

métodos para conducir las auditorias.

31
  Asegurarse de que los trabajos de auditoria se efectúen de
acuerdo con la normatividad y los estándares profesionales, y que
son llevados a cabo dentro del presupuesto de tiempo asignado.

c) Superior jerárquico. Trabaja directamente bajo la supervisión del director de

auditoria, recibe de él la orientación y el apoyo que sean necesarios.

2. Reclutamiento y selección. La primera fuente de reclutamiento será la

promoción de un supervisor del mismo departamento de auditoria
interna, quien se haya hecho acreedor a este crecimiento. Como fuentes
alternas se pueden considerar a los miembros de despachos de
auditores externos, de preferencia aquellos que ya trabajaron en o
conocen la entidad reclutante. Se puede acudir, también, a gerentes de
auditoria interna en activo o que trabajaron en posiciones semejantes en
otras organizaciones. Este proceso puede apoyarse en agencias de
colocaciones, a las que se les encarga el trámite de propuesta de
selección. La selección correrá por cuenta de un grupo integrado por el
director general de la organización, el director de auditoria y los otros
gerentes de auditoria.

3. Atributos y cualidades. Contador público, de preferencia con estudios de

postgrado; no se descarta la eventualidad de allegarse de un profesional no
contador público, con experiencia o especialidad en los diversos tipos de
auditoria a desarrollar; técnicamente actualizado; experiencia previa
indispensable; con madurez personal y profesional; casado; sin limitaciones para
viajar y trabajar en condiciones de eventual exigencia extraordinaria. Mesurado;
objetivo; imparcial; justo en sus apreciaciones, comentarios y observaciones; con
independencia de criterio y acción; no influenciable. Don de mando y excelentes
relaciones humanas; alta capacidad de interacción. También debe destacarse
por su probada honradez.

Supervisor de auditoria

1. Descripción del puesto.

a) Perfil del puesto: Supervisar la ejecución de auditorías a las unidades

administrativas y actividades de la organización que le fueron asignadas
para supervisar, de conformidad con el plan o programa general de
auditoria, e instrucciones especiales o extraordinarias que reciba del
gerente de auditoria a quien reporta. Es el responsable por mantener
independencia durante el cumplimiento de una asignación de auditoria.
Recibirá todo el apoyo que sea necesario para la solución de los
problemas importantes que se presenten durante el desarrollo de un
trabajo de auditoria.

32
 b) Principales obligaciones y responsabilidades.

 Supervisar el cumplimiento de dos o más auditorias en que concurra.

 planear el trabajo a desarrollar y establecer prioridades en la auditoria.

 Seleccionar y asignar al personal que sea necesario para ejecutar las

auditorias planeadas.

 Proporcionar guía y orientación al personal de auditoria en aquellas

áreas de especial importancia, y para el cumplimiento de tiempos
establecidos.

 Coordinar con los otros supervisores la planeación de auditorías, así

como la asignación de personal.

 Proporcionar asistencia técnica para el cumplimiento del plan de

auditoria, y la ejecución del trabajo en campo.

 Asegurarse de que la normatividad y los estándares aplicables a la

planeación, trabajo en campo, y reporte de resultados son conocidos
por los auditores subordinados.

 Monitorear la conducción de las auditorias para asegurarse de que se

cumpla con los tiempos asignados.

 Aprobar los cambios en el alcance de las revisiones, así como los

ajustes correspondientes en cuanto a tiempos de trabajo.

 Participar en el reclutamiento, selección, entrenamiento y evaluación del

personal.

 Identificar áreas que requieran especial atención por parte de la

administración, incluyendo patrones de deficiencias y asuntos
delicados.

c) Superior jerárquico. Trabaja bajo la dependencia de un gerente de

auditoria, provee información tanto a su superior jerárquico inmediato como
al director de auditoria.

2. Reclutamiento y selección. Promoción de un encargado de auditoria. Miembros

de despachos de auditores externos, de preferencia aquellos que conocen o
han trabajado en la organización. Auditores internos de otras organizaciones
que han alcanzado un nivel equivalente al puesto a cubrir. La selección puede
darse en un grupo colegiado, en el que participen el director de auditoria, los
gerentes de auditoria y los otros supervisores de auditoria. Solicitar ratificación

33
 de la dirección general a la decisión adoptada.

3. Atributos y cualidades. Contador público, preferentemente con estudios de

posgrado; no descartar la eventualidad de allegarse de un profesional no
contador público con experiencia o especialidad en los diversos tipos de
auditoria a desarrollar; técnicamente actualizado; experiencia previa
indispensable; con madurez personal y profesional; de preferencia casado; sin
limitaciones para viajar y trabajar en condiciones de eventual exigencia
extraordinaria. Mesurado; objetivo; imparcial; justo en sus apreciaciones, comen-
tarios y observaciones; con independencia de criterio y acción; no influenciable.
Debe contar con un don de mando y excelentes relaciones humanas y alta
capacidad de interacción. También debe destacarse por su probada honradez.

Encargado de auditoria

1. Descripción del puesto.

a) Perfil del puesto: llevar a cabo los trabajos de auditoria a las unidades
administrativas y actividades de la organización, y atender instrucciones
especiales de revisión que se le encomienden. Trabajar con independencia en
la ejecución de sus asignaciones, las cuales son revisadas por un supervisor para
asegurar consistencia y competencia profesional en todos los trabajos que se le
confíen. Recibir asignaciones con instrucciones generales respecto de los
propósitos y los objetivos a perseguir, y el tratamiento de problemas que se
puedan presentar.

b) Principales obligaciones y responsabilidades.

 Planear y conducir auditorias en las unidades administrativas y actividades

de la organización, y actuar como líder frente a un equipo de auditores.
Ejercer un alto grado de responsabilidad y juicio profesional.

 Evaluar la eficiencia del control interno reflejado en políticas, procedimientos

y prácticas administrativas y de operación.

 Determinar la confiabilidad en la contabilidad y otros registros, y la

información que de ellos emana.

 Evaluar el grado en que las prácticas administrativas son conducidas de

una manera eficiente y económica, en que las operaciones están de
acuerdo con las políticas y regulaciones, y el grado en que se van
alcanzando los resultados de los planes y programas.

 Asistir al supervisor en la planeación de la auditoria y efectuar cada una

de las etapas que le son establecidas para el ejercicio de una auditoria
o revisión. Instruir a cada uno de los miembros de su equipo de trabajo en
las responsabilidades que le corresponden.
34
  Conducir la presentación y cierre de entrevistas con funcionarios o
empleados auditados. Es responsable de informarles respecto de los
hallazgos y observaciones que va encontrando, y las respuestas que se
le han dado.

 Revisar los papeles de trabajos preparados por sus subordinados, y

preparar el borrador del informe de auditoría.

 Preparar reportes internos, tales como planes y programas de auditoria,

reportes
de avance y reportes de hallazgos significativos.

c) Superior jerárquico. Está bajo la supervisión técnica y administrativa de un

supervisor de auditoria.

2. Reclutamiento y selección. Promoción producto de la evolución y crecimiento natural de

un auditor auxiliar. Miembros de despachos de auditores externos, de preferencia aque-
llos que conocen o han trabajado en la organización. Auditores internos de otras organi-
zaciones que han alcanzado un nivel equivalente al puesto a cubrir. La selección se
hará de forma colegiada, con la participación del director de auditoria, los gerentes de
auditoria y los supervisores de auditoria.

3. Atributos y cualidades. Contador público; profesional con experiencia o especialidad en

los diversos tipos de auditoria a desarrollar; técnicamente actualizado; experiencia previa
indispensable; con madurez personal y profesional; de preferencia casado; sin limitaciones
para viajar y trabajar en condiciones de eventual exigencia extraordinaria. Mesurado; objetivo;
imparcial; justo en sus apreciaciones, comentarios y observaciones; con independencia
de criterio y acción; no influenciable. Don de mando y excelentes relaciones humanas;
adecuada capacidad de interacción. Probada honradez.

Auditor auxiliar

1. Descripción del puesto.

a) Perfil del puesto: Recibir, por parte del auditor encargado de la auditoria,
asignaciones con instrucciones específicas respecto del propósito de su revisión, y
cómo llevar a cabo el trabajo que le ha sido encomendado. Recibe orientaciones
continuamente y su trabajo es monitoreado muy de cerca por el encargado y el
supervisor de la auditoria.

b) Principales obligaciones y responsabilidades.

 Asistir al encargado de la auditoria en la planeación del trabajo y en el

desarrollo
del enfoque aplicado a la auditoria.

 Desempeñar el trabajo asignado, o aquel segmento para ser revisado, con

35
 la dirección y orientación del auditor encargado.

 Desarrollar o asistir en la preparación del programa de auditoria.

 Evaluar la adecuación y eficiencia de los controles de operación.

 Asistir en la selección de procedimientos de auditoria, y en la ejecución

del programa de auditoria.

 Preparar papeles de trabajo que resuman y den evidencia de la

información obtenida, y de las conclusiones a que se llegó.

 Discutir con la administración los resultados del trabajo, que incluye

observaciones, deficiencias encontradas, y acciones correctivas
recomendables.

 Participar en la preparación del informe de auditoría, el cual incluye

hallazgos y recomendaciones efectuadas.

c) Superior jerárquico. Está bajo la supervisión técnica y administrativa de un

encargado de auditoria.

2. Reclutamiento y selección. Transferencia de personal de la propia organización,

interesado y con cualidades para ser integrado al departamento de auditoria
interna. Miembros de despachos de auditoria externa. Captación de recién
egresados de escuelas y universidades. Auditores internos de otras
organizaciones. Medios masivos de reclutamiento, por ejemplo, anuncios en
periódicos o publicaciones especializadas. La selección se hará de manera
colegiada, en la que participarán los gerentes, supervisores, y encargados de
auditoria.

3. Atributos y cualidades. Contador público o pasante de la carrera; profesional o

pasante de otra carrera con especialidad en los diversos tipos de auditoria a
desarrollar; técnicamente actualizado; experiencia no indispensable; formalidad e
incipiente madurez personal y profesional, soltero o casado; sin limitaciones
para viajar y trabajar en condiciones de eventual exigencia extraordinaria.
Mesurado; objetivo; imparcial; justo en sus apreciaciones, comentarios y
observaciones; con independencia de criterio y acción; no influenciable. Excelentes
relaciones humanas; adecuada capacidad de interacción. Honrado.

ESTRUCTURA OPERATIVA

La estructura operativa se refiere a los elementos básicos, considerados para el ejercicio

de la auditoria interna, partiendo del programa de trabajo, los programas específicos de
36
auditoria que se aplicaran y el uso de índices; estos elementos se complementan con
el enfoque específico y particular de cada tipo de auditoria a practicar: administrativa,
operacional o financiera.

Como adición a los elementos referidos, también se considerarán aquellos

conceptos propios de la evaluación, el desarrollo y el control de la función de auditoria
interna, como son: control de tiempos de auditoria, la evaluación de desempeño de los
auditores, capacitación y entrenamiento, y el archivo de auditoria interna.

Su objetivo es identificar los elementos básicos de la estructura operativa soporte

para el ejercicio y práctica de la auditoria interna en sus tres tipos o modalidades:
administrativa, operacional y financiera.

Programa de trabajo

El programa de trabajo de auditoria interna es un documento de planeación en el cual

se consignan los trabajos a realizar a las unidades administrativas y actividades
susceptibles de ser auditadas. El programa de trabajo por lo regular se diseña para un
año de calendario, sin menoscabo de extenderlo hacia el mediano plazo (uno a tres años)
o a largo plazo (más de tres años); estas extensiones son poco viables o prácticas, en
virtud de los cambios de requerimientos y prioridades de la administración, cambios en las
políticas y reglamentaciones, y cambios en los procesos operativos.

En el diseño del programa de auditoria interna para un año se considerarán:

1. La definición de prioridades y otras intervenciones que se pueden desahogar

durante el transcurso del año.

2. Los requerimientos de la administración y otras áreas interesadas.

3. La atención a auditores externos y auditores de gobierno.

4. Espacios razonables de tiempo de fuerza de auditoria, que se reservan para

atender emergencias o requerimientos no planeados de origen.

Resulta conveniente derramar por meses el programa anual de trabajo.

En la preparación del programa de trabajo, el director de auditoria interna solicitará

sugerencias de la administración y de otras áreas interesadas en que se les revise, lo
cual incluye tanto a los ejecutivos de nivel medio, como a la alta administración. Los
gerentes y supervisores de auditoria también pueden requerir y presentar propuestas de
auditorías a efectuar, sin soslayar la participación de los encargados y auditores auxiliares,
para recibir de ellos ideas e innovaciones. La intervención de los referidos estimula el
proceso de programación y apertura de la función de auditoria interna, así como un
servicio a la organización.

37
En complemento a lo enunciado, también son elementos a considerar en la formulación
del programa anual de auditoria los siguientes: volumen de incidencias, hallazgos u
observaciones detectados en auditorias anteriores, asimismo las acciones emprendidas
por los auditados para solucionarlos y su seguimiento; coberturas previas de auditoria, es
decir, las unidades administrativas y actividades ya auditadas, y las que no lo han sido; y
las áreas que por la naturaleza de sus actividades u operaciones requieren evaluación y
revisión con mayor frecuencia.

Programa de auditoria

Un programa de auditoria es una herramienta que sirve para planear, dirigir y controlar
el trabajo de auditoria a efectuar a una unidad administrativa, actividad o rubro
contable. Representa la especificación clara de los pasos y las acciones a seguir para la
consecución de la auditoria, indicando los procedimientos a aplicar, la extensión de su
aplicación y su relación o conexión con los papeles de trabajo. Representa la selección,
por parte del auditor, de los mejores métodos para hacer bien el trabajo, también sirve
para dejar constancia del trabajo realizado. En los capítulos correspondientes de este
libro se tratarán con mayor detalle los programas de auditoria aplicables a las auditorias
administrativa, operacional y financiera.

Sistema de índices. Indización

Indización. Es el hecho de asignar índices o claves de identificación que permiten

localizar y conocer el lugar exacto donde se encuentra una cédula dentro del
expediente o archivo de referencia permanente, y el legajo de auditoria. Los índices son
anotados con lápiz rojo en la parte superior derecha de la cédula de auditoria.

La indización (también llamada indexación por algunos auditores), o asignación de

índices conlleva, enunciativamente, las siguientes ventajas para el auditor:

 Simplifica la localización, dentro de los papeles de trabajo, de una cuenta, rubro,

área u
operación sujeta a auditoria o en proceso de auditarse.

 Simplifica la localización de evidencias que soportan el informe de auditoría.

 Simplifica la revisión del avance de la auditoria, ya que constituye un medio de

ordenación de los papeles de trabajo.

 Ayuda al control de la auditoria, ya que al asignarse un lugar y clave específica

para cada cédula se elimina el riesgo relativo de una eventual duplicidad de
trabajo.

 Facilita la secuencia entre auditorías, ya que por lo general trabajos similares se

localizarán con el mismo índice.

 Facilita la elaboración del informe.

38
 El sistema de índices, o los índices de auditoria pueden ser de las siguientes
clases: alfabéticos, numéricos, alfanuméricos (incluyendo números arábigos o
romanos); existen variantes de utilización de mayúsculas, minúsculas o combinación de
ambas. En fin, la diversidad puede ser tan grande como imaginación tenga el auditor, sin
embargo, aunque aparentemente sea sencilla la decisión de los índices a utilizar, ésta
debe ser definitiva puesto que no resulta nada fácil ni práctico cambiar los índices una vez
que éstos han sido ya definidos y consignados en los papeles de trabajo.

Control de horas trabajadas y horas no productivas en auditoria

El objetivo es contar con un elemento de control adecuado y oportuno que permita conocer
las horas empleadas en auditoria (productivas), y las horas en que el auditor interno se
encuentre sin asignación de trabajo directo en auditoria (no productivas en auditoria). Vale
aclarar, para no crear confusión o tergiversación, que el concepto no productivas en auditoria
se refiere a las horas no ocupadas o empleadas en la asignación directa de auditoria,
pero que se utilizaron en otras actividades dentro del departamento de auditoria interna.

Importancia. El establecimiento de un sistema de control de tiempos, de cada uno de los

miembros del departamento de auditoria interna, permite conocer en qué se ha invertido
su tiempo laborable, cómo se ocupó, qué se hizo, cuándo se hizo. Herramienta de extrema
importancia en la administración del departamento de auditoria interna, y básica para su
propio control interno. Además, es de alta utilidad para efectos de control del tiempo em-
pleado en una asignación de auditoria.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL

La evaluación periódica del personal tiene como objetivo informar a los diversos niveles
de la administración, al director, gerentes y supervisores de auditoria de las habilidades
del personal de auditoria interna, así como, de la forma como se ha venido
desempeñando.

Importancia. La evaluación proporciona información importante básica para promociones,

definir remuneraciones, transferencias, e incluso, remociones. También es una valiosa
herramienta para efectos de entrenamiento, por lo siguiente: a través de la evaluación
periódica se determinan puntos fuertes y débiles del evaluado; coadyuva a determinar las
necesidades básicas de entrenamiento y planeación de métodos para optimizar el
trabajo; sirve de base para la asignación de personal en trabajos individuales; ayuda a
que el evaluado relacione sus propias habilidades con los estándares de ejecución; y
permite un registro permanente de las tendencias individuales.

Las evaluaciones de personal normalmente son efectuadas al finalizar cada asignación de

trabajo; en adición, estos resultados (parciales) se integran en un resumen anual en el
que concurrieron diferentes supervisores para evaluar a un auditor. Se puede
incrementar de manera significativa el valor de una evaluación cuando el evaluador
recibió adecuadas instrucciones sobre la manera de llenar cada hoja de evaluación, y
39
cuando discute con el evaluado los resultados, lo cual involucra, por un lado, que el
evaluador comprenda que la evaluación es un mecanismo para ayudar a sus
subordinados, y por parte del evaluado, que comprenda que las evaluaciones guardan
una naturaleza constructiva, y son básicas para ayudarle en su progreso y desarrollo.

PATIENTO, S.A. DE C.V. DEPARTAMENTO

DE AUDITORIA INTERNA

-Hoja de evaluación de personal—

NOMBRE DEL AUDITOR EVALUADO:

PUESTO QUE OCUPA: ___________

PERIODO DE EVALUACIÓN: de

CALIFICACIÓN A ASIGNAR, CLAVES DE EVALUACIÓN:

1 NO CUMPLE CON REQUERIMIENTOS.

2 USUALMENTE CUMPLE, PERO RARAMENTE SE EXCEDE DE LO QUE SE REQUIERE
3 CONOCE Y ALGUNAS VECES SE EXCEDE DE LO QUE SE REQUIERE.
4 EXCEDE A LOS REQUERIMIENTOS, PERO NO EN FORMA EXCEPCIONAL.
5 EXCEDE A LOS REQUERIMIENTOS EN UN GRADO EXCEPCIONAL.

EVALUACIÓN

Sección A-. 12. Informa/Consulta

Para encargado de auditoria y auditor 13. Capacidad de negociación
auxiliar
14. Razonamiento analítico
1. Cantidad y oportunidad de 15. Toma de decisiones
trabajo Sección B:
producido . Para supervisor de auditoria
2. Calidad de trabajo producido
1. Delegación
3. Conocimiento del
2. Responsabilidades
trabajo 4. Iniciativa
administrativas
3. Entrenamiento, desarrollo,
5. Persistencia
asesoría
6. Adaptabilidad/Flexibilidad
4. Motivación a sus subordinados
7. Desenvolvimiento en situaciones
5. Establecimiento de
interpersonales
requerimientos de ejecución
8. Habilidad personal
6. Evaluación a sus subordinados
9. Planeación, organización y establecimiento
7. Reforzamiento a políticas y
de prioridades.
disposiciones
10. Comunicación
8. Criterios para dar oportunidad a
oral.
sus subordinados
11. Comunicación escrita

FIRMA DEL EVALUADO, FECHA NOMBRE, FIRMA Y PUESTO DEL EVALUADOR, FECHA
40
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Capacitación y entrenamiento es una parte del proceso de administración de recursos

humanos, mediante el cual se mantiene permanentemente actualizado y preparado al
personal para hacer frente y atender las necesidades de una organización en el mundo
cambiante donde actúa.

Objetivo. La capacitación y entrenamiento del personal de auditoria interna tiene como

objetivo prepararlo para atender las necesidades de la organización, desarrollarlo como
un incentivo acorde con el crecimiento de la misma, mantenerlo actualizado a la luz de
las condiciones cambiantes del entorno general en que gravita la propia organización;
en suma, hacerlo cada vez más útil así mismo y a quien le presta sus servicios.

Importancia. No es suficiente haber reclutado a un auditor debidamente actualizado,

capacitado y entrenado; al igual que no es suficiente entrenar a un auditor y esperar a
que con ello permanezca siempre competente. Pasado cierto tiempo surgen nuevas
técnicas, nuevas disposiciones y reglamentaciones, nuevos equipos y sistemas; en
síntesis, innovaciones que desplazan, actualizan o modernizan lo que actualmente en
está en uso. Por lo mencionado, es importante e indispensable capacitar y entrenar, y
volver a capacitar y entrenar, en forma constante y permanente, para no caer en la
obsolescencia, rezago e indolencia. Por tanto, el director de auditoria interna deberá
desarrollar un vigoroso programa de capacitación y entrenamiento, no solo para el
personal de nuevo ingreso, sino para mantener también al corriente a su plantilla actual.

Capacitación interna, responsables de su ejecución

Aun cuando en los salones de clase se trate de simular situaciones reales, jamás
podrán sustituir a la experiencia que se adquiere con el trabajo diario.

En la capacitación y entrenamiento interno, es decir, sobre la marcha, llega a la mente la

necesidad de resolver problemas, hecho que permite evaluar la capacidad, conocimien-
tos, calidad y experiencia de cada auditor. ¿Cuáles son los estándares para la práctica
profesional de la auditoria interna y normatividad aplicable, cuyo conocimiento permite
un desenvolvimiento y actuar satisfactorio de los auditores internos? ¿Qué tan bien se llevan
a la práctica estos estándares y normatividad por el grupo de auditoria interna? ¿Qué debe
hacer el director de auditoria interna para mejorar la experiencia, conocimientos y
capacidades de sus subordinados? En los siguientes párrafos se comentarán las

41
acciones más relevantes de capacitación y entrenamiento internos, y quiénes son los
responsables de su ejecución.

Planeación de asignaciones. Siempre que sea práctico, no se deben dar asignaciones

sólo para cubrir huecos y cambiar continuamente a los auditores sin que concluyan con
nada; un buen plan para desarrollar a un auditor requiere que se le asigne el tiempo que
sea necesario para concluir con el trabajo que le fue asignado. Sin embargo, vale
reconocer que en ocasiones no es posible, debido a situaciones de carga de trabajo
ocasionado por requerimientos de auditorías fuera de programa. La participación de los
supervisores es esencial para que la planeación de las asignaciones permita el desarrollo
de los auditores.

La asignación de un auditor a diferente supervisor se considera que es altamente positiva,

aunque hay que reconocer que en ocasiones no es así, ya que el supervisor inicial está
familiarizado con el desempeño del auditor, y en consecuencia conoce las áreas que
requiere reforzar en conocimiento y experiencia. Para solucionar este problema, se
requiere que el nuevo supervisor revise cuál ha sido el desarrollo del auditor y se allegue
de información a través de otros miembros del departamento de auditoria, para aspirar
a lograr estos dos objetivos es necesario cumplir con la asignación de auditoria, y permitir
el desarrollo deseado en el campo de trabajo.

Diversificación. El desarrollo de un auditor auxiliar para aspirar a ser auditor encargado,

supervisor o gerente requiere de entrenamiento para alcanzar habilidad en el manejo
de problemas más complejos. Es a través de la diversificación de las asignaciones de
auditoria como los auditores adquieren experiencia, para atender diferentes tipos de
problemas de auditoria, provenientes de distintos tipos de intervenciones. Por ejemplo,
el auditor que ha trabajado durante un año en la auditoria de inventarios ha adquirido una
gran experiencia solamente en esa área; por otro lado, un auditor que ha sido asignado
durante un año a-diferentes áreas operacionales, ha logrado mejores oportunidades para
adquirir experiencia personal, lo que le permite en un futuro mediato aspirar a mejores
posiciones. Para solucionar este problema es conveniente establecer un registro de
asignaciones que contemple cuáles han sido las asignaciones que se han dado a cada
miembro del grupo de auditoria interna.

Supervisión e instrucciones de trabajo. Hay muchas oportunidades para que un

supervisor de auditoria pueda ayudar a entrenar subordinados sobre la marcha, en
materia de planeación, organización y control de desarrollo de la auditoria asignada. Un
supervisor siempre debe tener en mente que él es responsable por el entrenamiento en
campo del personal que tiene asignado; esta responsabilidad en ocasiones no es
asimilada debido a las propias presiones del trabajo, sin embargo, el supervisor debe
recordar que del desarrollo de sus subordinados dependerá en gran parte la solidez del
área de auditoria a su cargo. Este entrenamiento puede adoptar diversas posiciones:
instrucciones, demostraciones, estímulos, críticas y orientaciones. A su vez, el

42
subordinado debe recibir las críticas de una manera constructiva porque tienen como
objeto ayudarlo.

En general, el método de dar instrucciones a subordinados juega un papel

importante en el entrenamiento interno sobre la marcha, ya que la comunicación de
objetivos que fluye a través de la organización es muy importante, como es el caso, por
ejemplo, de explicar el significado y propósito del trabajo a desarrollar, y relacionar una
auditoria específica con el programa general de auditoria. Los subordinados deben
comprender cabalmente las instrucciones que se les dan. El estudio, bajo supervisión,
de reportes y papeles de trabajo, u otros papeles de trabajo referidos a auditorias
similares, ayudarán al auditor en su desarrollo.

Asesoría. Debe destacarse la importancia de la asesoría, ya que es un elemento

que sirve para aumentar y hacer más sólido el proceso de aprendizaje interno. Un
efectivo programa de asesoría ayuda a detectar puntos débiles de un auditor y sugerir la
forma de corregirlos. La asesoría sirve para captar el punto de vista del personal de
auditoria, mismo que será tomado en cuenta para la preparación de un programa formal
de entrenamiento; además, a través de la asesoría el personal se ajusta a las políticas y
prácticas comunes desarrolladas en y para el grupo de auditoria. Con el uso efectivo de las
técnicas de asesoría, el personal de auditoria es motivado a acelerar su aprendizaje y
habilidad, en función de su progreso.

Desarrollo de liderazgo. El desarrollo personal del auditor es un importante

elemento en el entrenamiento interno. Especial atención requiere el desarrollo de la
habilidad para llevarse bien con los demás. Es muy importante la habilidad para concebir
y vender ideas. Ser un líder de los subordinados es también una parte integral del
desarrollo del auditor.

Para el supervisor hay muchas oportunidades de desarrollar estas habilidades sobre

la marcha. El personal de auditoria debe ser motivado para expresarse con libertad en
las diversas situaciones de trabajo que se le presenten; se le debe permitir participar en
discusiones con los jefes de las áreas auditadas y con sus superiores; se le debe
estimular a llegar a decisiones independientes y a obtener suficiente evidencia que
soporte sus posturas. Debe hacerse notar la habilidad para planear, organizar y controlar
el trabajo de sus subordinados, así como para llevarse bien con ellos.

Delegación de responsabilidades. El auditor se desarrolla, primeramente, a través

de la absorción de responsabilidades adicionales. Los supervisores deben estar alerta a
captar los puntos fuertes y débiles de los auditores a su cargo, y continuamente tratar
de asignarles trabajos más difíciles. Cada nuevo trabajo debe ser un reto para el auditor,
porque se beneficia con cada asignación. El supervisor debe dar libertad de acción al
auditor y proporcionarle toda la asistencia y orientación que sea necesaria. El producto final
será del auditor que desarrolló el trabajo, y así lo debe sentir. Cada supervisor o auditor

43
encargado debe delegar en todo lo que sea posible a sus subordinados, para que
desarrollen sus propias capacidades.

Cursos o seminarios internos. Por último, dentro del programa de capacitación interna
se considerará la organización de cursos, seminarios y talleres diseñados en especial para
el departamento de auditoria interna. En estos eventos los capacitadores serán los
propios funcionarios del departamento, como es el caso del director, gerentes,
supervisores, y aun los encargados de auditoria. La bondad de esta opción radica en la
preparación y estudio que tiene que llevar a cabo el expositor para tratar su tema —acción
por demás capacitadora para sí mismo—; permite la interacción y estrechamiento de los
lazos de comunicación e intercambio de ideas entre los miembros del departamento; y
los temas a tratar serán diseñados y orientados específicamente en relación con la
organización y en su beneficio.

Capacitación externa.

La capacitación externa proviene de fuentes diferentes, parte de un alto nivel, como es

la obtención de un diploma de especialidad o un grado académico de maestría o
doctorado impartido por instituciones educativas de reconocido prestigio, para pasar al
nivel de estudios de diplomado. Son buena fuente de capacitación los cursos, seminarios
o talleres impartidos por instituciones profesionales, como el Instituto Mexicano de
Contadores Públicos, el Instituto Mexicano de Auditores Internos y otros de relevancia y
reconocimiento similar. La ventaja de este tipo de capacitación es el tratamiento concreto
de los temas y tópicos en los que requiere actualizarse el auditor interno, que no son
muy largos, y por lo regular se ofrecen en horarios y condiciones asequibles para los partici-
pantes.

Se incluyen además, los cursos y seminarios de capacitación y actualización que ofrecen

las firmas de contadores públicos a su personal, a los que invitan a los auditores internos
de sus clientes; independientemente de que organicen eventos especiales, o que
faciliten su material de cursos y seminarios a los directores de auditoria interna de sus
clientes para que lo usen, y trasmitan el conocimiento a su departamento de auditoria
interna.

El archivo de auditoria interna

El objetivo es contar con un sistema de archivo completo, actualizado, ordenado y

debidamente resguardado que conserve la historia de la función de auditoria interna, y
proporcione información y documentación que soporte su actuación y sirva de apoyo para
la planeación y programación de sus actividades.

Importancia. El archivo de auditoria interna reviste tanta o mayor importancia que cual-
quier otro archivo de la organización. Conserva la historia de la función y sus
intervenciones en las diversas unidades administrativas, actividades o áreas auditadas.

44
 Es una herramienta de consulta permanente para la administración y otros niveles de
jerarquía, debidamente autorizados para ello. Permite, en cierta forma, conocer la
evolución de las auditorías realizadas y el desarrollo de la organización en atención al
cumplimiento de observaciones y recomendaciones presentadas. Soporta a la propia
función de auditoria interna. Es un instrumento de vital importancia, como elemento de
soporte para la planeación y programación de auditoria interna con proyección a corto,
mediano y largo plazos.

Estructura funcional.

La estructura funcional del archivo de auditoria interna se divide en tres áreas principales:
archivo de administración interna, archivo de auditorías realizadas y archivo general.

Archivo de administración interna. Este archivo es básico y determinante para que el

director de auditoria interna se apoye en él, para administrar la función de la que es
responsable, nadie debe administrar por él. Contiene un expediente personal de todos y
cada uno de los miembros del departamento de auditoria, con el mismo tipo de
documentos y referencias que debe incluir un expediente similar integrado por el área
de recursos humanos de la organización, el que incorpora, por supuesto, datos
curriculares y la historia y evolución laboral de cada empleado; este enfoque puede
representar duplicidad, pero es necesario para que el director de auditoria pueda
controlar y administrar al personal con que ha sido dotado su departamento. Esta área
de archivo será responsable, además, de conservar y controlar los aspectos
presupuéstales y programáticos de la función; controles de viáticos, gastos y tiempos de
auditoria; controles sobre el uso de mobiliario, equipo y suministros de oficina, que incluye
a los vehículos asignados con su correspondiente mantenimiento.

Por último, se responsabilizará a esta área de archivo por la guarda, custodia y suministro
de programas y cuestionarios de auditoria; además de programas y esquemas, y material
correspondiente de capacitación y entrenamiento. Sin olvidar lo relativo a la preservación
de desarrollos y tecnología de auditoria interna, creados por el propio departamento.

Archivo de auditorías realizadas. Esta área de archivo debe estar celosa y severamente
protegida. Guarda y custodia los expedientes y papeles de trabajo de las auditorias e
intervenciones realizadas, e incluye el archivo de referencia permanente.

Archivo general. Conservará toda la correspondencia, de entrada y de salida, clasificada

en expedientes. Resulta práctico que en el expediente aplicable se incluya una copia de
cada informe de auditoría realizada, así como, de las acciones de seguimiento y
respuesta a las recomendaciones de auditoria.

Métodos de custodia, control y localización de información archivada.

Es altamente deseable y conveniente que el departamento de auditoria interna cuente con

un área de administración interna, cuyo titular sea responsable por la guarda y custodia

45
de su correspondiente archivo y del de auditorías realizadas. El archivo general puede ser
confiado a la secretaria del director de auditoria interna.

La forma o mecanismo más utilizado para el control y localización de información ar-

chivada es clasificando los expedientes en forma alfabética, y cada expediente, a su vez,
en orden cronológico. El acceso a los archivos debe ser restringido únicamente a los
empleados autorizados. El préstamo de expedientes debe ser a través de un Vale al
Archivo, que indique el expediente solicitado; fecha; motivos de la solicitud; fecha de
devolución; nombre y firma del solicitante; y nombre y firma del supervisor, gerente o
director que autorizan la consulta o préstamo del expediente.

Métodos de custodia y control de correspondencia.

La función de auditoria interna es de alto cuidado y confidencialidad en una organización;

no es conveniente ni adecuado que la correspondencia que cruza sea interferida o
conocida por otro personal que no pertenezca al departamento de auditoria, incluso
dentro de los propios auditores; cada auditor conocerá lo que le toca conocer, no más.
Un procedimiento muy práctico y efectivo para preservar ese carácter es contratando un
servicio de apartado o casilla postal, para uso exclusivo del departamento de auditoria
interna; y se designará a un solo miembro del departamento para que recoja la
correspondencia, misma que entregará personalmente al director de auditoria, quien la
recibirá y distribuirá a quien proceda.

Respecto de la correspondencia de salida, en cada gerencia de auditoria se emitirá la

correspondencia que surja de su grupo, fechada y con un número consecutivo de escrito
ininterrumpido; ningún miembro del grupo emitirá correspondencia que no sea bajo este
control. Es conveniente que esta correspondencia sea firmada por el gerente de
auditoria para asegurar la propiedad de su emisión, y para que sepa lo que están
haciendo sus subordinados, que al fin y al cabo están bajo su responsabilidad.

Una práctica de control muy conveniente en la correspondencia de salida, consiste en

que semanalmente cada gerente de auditoria facilite al director de auditoria, para su
lectura y conocimiento, el denominado consecutivo de escritos y correspondencia
generada.

46
 CAPITULOIII
CONTROL DE CALIDAD
3.1 Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna.

El propósito de las Normas es:

1. Definir principios básicos que representen el ejercicio de la auditoría interna

tal como este debería ser.
2. Proveer un marco para ejercer y promover un amplio rango de actividades
de auditoría interna de valor añadido.
3. Establecer las bases para medir el desempeño de la auditoría interna.
4. Fomentar la mejora en los procesos y operaciones de la organización.

Las Normas están constituidas por las Normas sobre Atributos (las Series 1000),
las Normas sobre Desempeño (las Series 2000), y las Normas de Implantación.

Las Normas sobre Atributos tratan las características de las organizaciones y los
individuos que desarrollan actividades de auditoría interna.

1000 – Propósito, Autoridad y Responsabilidad

1100 – Independencia y Objetividad
1110 – Independencia de la Organización
1120 – Objetividad Individual
1130 – Impedimentos a la Independencia u Objetividad
1200 – Pericia y Debido Cuidado Profesional
1210 – Pericia
1220 – Debido Cuidado Profesional
1230 – Desarrollo Profesional Continuado
1300 – Programa de Aseguramiento de Calidad y Mejora
1310 – Evaluaciones del Programa de Calidad
1311 – Evaluaciones Internas
1312 – Evaluaciones Externas
1320 – Reporte sobre el Programa de Calidad
1330 – Utilización de “Realizado de Acuerdo con las Normas”
1340 – Declaración de Incumplimiento

Las Normas sobre Desempeño describen la naturaleza de las actividades de

auditoría interna y proveen criterios de calidad contra los cuales puede medirse la
práctica de estos servicios.

2000 – Administración de la Actividad de Auditoría Interna

2010 – Planificación
2020 – Comunicación y Aprobación
2030 – Administración de Recursos
2040 – Políticas y Procedimientos

47
 2050 – Coordinación
2060 – Informe al Consejo de Administración y a la Dirección Superior
2100 – Naturaleza del Trabajo
2110 – Gestión de Riesgos
2120 – Control
2130 – Gobierno
2200 – Planificación del Trabajo
2201 – Consideraciones sobre Planificación
2210 – Objetivos del Trabajo
2220 – Alcance del Trabajo
2230 – Asignación de Recursos para el Trabajo
2240 – Programa de Trabajo
2300 – Desempeño del Trabajo
2310 – Identificación de la Información
2320 – Análisis y Evaluación
2330 – Registro de la Información
2340 – Supervisión del Trabajo
2400 – Comunicación de Resultados
2410 – Criterios para la Comunicación
2420 – Calidad de la Comunicación
2421 – Errores y Omisiones
2430 – Declaración de Incumplimiento con las Normas
2440 – Difusión de Resultados
2500 – Supervisión del Progreso
2600 – Aceptación de los Riesgos por la Dirección

Las Normas sobre Atributos y sobre Desempeño se aplican a los servicios de

auditoría interna en general.

Las Normas de Implantación aplican las Normas sobre Atributos y sobre

Desempeño a tipos específicos de trabajos (por ejemplo, una auditoría de
cumplimiento, una investigación de fraude, o un proyecto de autoevaluación de
control).

Hay un grupo de Normas sobre Atributos y sobre Desempeño. Sin embargo, podrá
haber múltiples grupos de Normas de Implantación: un grupo para cada uno de los
mayores tipos de actividades de auditoría interna. Inicialmente, las Normas de
Implantación están siendo establecidas para actividades de aseguramiento
(indicadas por una “A” a continuación del número de Norma, por ejemplo: 1130.A1)
y para actividades de consultoría (indicadas por una “C” a continuación del número
de Norma, por ejemplo: C1.

Las Normas forman parte del Marco para la Práctica Profesional. Este marco fue
propuesto por el Equipo de Trabajo Guía y aprobado por el Consejo de
Administración del IIA en junio de 1999. Contempla la Definición de Auditoría
Interna, el Código de Ética, las Normas, y otras guías relacionadas. Las Normas
incorporan la información contenida en el “Libro Rojo”, reconvirtiéndola en el nuevo

48
formato propuesto por el mencionado Equipo de Trabajo Guía y actualizándola de
acuerdo a lo recomendado por ese Equipo en su informe A Vision for the Future.

El Consejo de Normas sobre Auditoría Interna realiza consultas extensivas al

preparar las Normas. Antes de emitir cualquier documento, el Consejo de Normas
expone borradores en el ámbito internacional para comentarios del público. De ser
necesario, dicho Consejo recurre también a consulta con aquellos que tengan
especial experiencia o intereses en el tema. El desarrollo de normas es un proceso
continuo. El Consejo de Normas favorece los comentarios de los socios del IIA y
demás partes interesadas en identificar cuestiones emergentes que requieran
nuevas normas o la revisión de las normas actuales

3.2 Planeación del Trabajo

La planeación adecuada del trabajo de auditoría ayuda a asegurar que se presta

atención adecuada a áreas importantes de la auditoría, que los problemas
potenciales son identificados y que el trabajo es completado en forma expedita. La
planeación también ayuda para la apropiada asignación de trabajo a los auxiliares
y para la coordinación del trabajo hecho por otros auditores y expertos. [NIA, 1998]

La primera fase del trabajo de Auditoría es la Planeación y está conformada por

objetivos, procedimientos, programas y presupuestos.

Los objetivos son los propósitos establecidos con antelación que marcan la directriz
que debe seguir el auditor al realizar el examen y que definen prácticamente las
actividades que realizará el mismo para cumplir con ellos.

Los procedimientos se constituyen como el conjunto de técnicas organizadas en

forma lógica y secuencial con las cuales se pretende el cumplimiento de los
objetivos del examen, las cuales determinan la extensión y oportunidad de las
pruebas a aplicar y los instrumentos que se utilizarán en la obtención de las mismas.

Los programas son los planes específicos que sustentados en los objetivos y los
procedimientos determinan el desarrollo de las actividades teniendo en cuenta los
recursos humanos y de tiempo.

Los presupuestos se refieren a la presentación de los programas de auditoría

valorados en unidades financieras, para determinar sus costos y de esta manera
planear los ingresos que deben estimarse.

Se puede entonces conceptualizar la Planeación de la Auditoría así:

La Planeación de la Auditoría es la fase inicial del examen y consiste en determinar

de manera anticipada los procedimientos que se van a utilizar, la extensión de las
pruebas que se van a aplicar, la oportunidad de las mismas, los diferentes papeles
de trabajo en los cuales se resumirán los resultados y los recursos tanto humanos

49
como físicos que se deberán asignar para lograr los objetivos propuestos de la
manera más eficiente.

3.3. Supervisión de la Auditoría.

La supervisión debe ejercer en proporción inversa a la experiencia, la preparación

técnica y la capacitación profesional del auditor supervisado. La supervisión debe
ejercer en todos los niveles o categorías de la persona que intervengan en el trabajo
de auditoria. La supervisión debe ejercerse en las etapas de planeación, ejecución
y terminación de trabajo.

La supervisión en la planeación de la auditoria comprende: a) Análisis de los grados

de experiencia y capacidad b) La revisión del plan general de trabajo c) Discusión
del plan de trabajo preparado por el auditor d) Discusión y fijaciones presupuesto.

La supervisión en las diferentes fases de la ejecución de la auditoria: a) revisión del

programa de auditoria. b) explicación a los auditores c) presentación de los
auditores al personal cliente d) vigilancia constante y estrecha del trabajo e) revisión
oportuna y minuciosa de todos los papeles de trabajo preparado por los auditores

La supervisión en la etapa del trabajo comprende: a) Revisión final del contenido de

los papeles de trabajo b) Revisión y aprobación del contador público c) Ajena el
trabajo específico.

Es recomendable dejar evidencia de la supervisión: a) Poniendo su inicial sobre los

papeles preparados por los auditores b) Haciendo anotaciones en papeles de
trabajo c) Preparando informes sobre la actuación de los auditores en donde
normalmente se indiquen los trabajos d) Mediante cuestionarios de supervisión
diseñados para diferentes niveles e) Mediante la preparación de un memorándum
resumen de la revisión que ayude, tanto al personal que realiza el trabajo de
auditoria.

4. Estudio y evaluación del sistema de control interno

El Control Interno es un elemento muy importante en el funcionamiento y operación

de las empresas y tiene un gran efecto en la calidad, oportunidad y veracidad de la
información que genera la empresa. El auditor debe realizar un estudio y evaluación
del Control Interno, como parte de una revisión de estados financieros practicada
conforme a las Normas Internacionales de Auditoria.
El Contador Público puede llevar a cabo un trabajo más profundo o con un objetivo
más preciso sobre el Control Interno de la empresa, inclusive puede emitir una
opinión específica sobre el Control Interno.

Definición

50
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una entidad para
salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información
financiera y la complementaria administrativa y operacional, promover la eficiencia
operativa y estimular la adhesión a las políticas prescritas por la administración.

El estudio y evaluación del control interno se efectúa con el objeto de cumplir con
la norma de ejecución del trabajo que requiere que:

“El auditor debe efectuar un estudio y evaluación adecuado del control interno
existente, que le sirva de base para determinar el grado de confianza que va
a depositar en él y le permita determinar la naturaleza, extensión y
oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditoria”.

Los elementos de la estructura del Control Interno son:

 El Ambiente de Control
 La Evaluación de Riesgos
 Los Sistemas de Información y Comunicación
 Los Procedimientos de Control
 La Vigilancia

Métodos de Evaluación.

1. Descriptivo. Narra las diversas características del control interno, divididos

por actividades que pueden ser: por departamentos, funcionarios y
empleados.

2. Cuestionarios: Consiste en elaborar un listado de preguntas básicas de un

sistema de control interno y después contestarlo.

3. Gráfico: Consiste en presentar objetivamente la organización del cliente y los

procedimientos que tiene en vigor en sus departamentos mediante graficas
(diagramas de flujo).

La evaluación del control interno es la impresión que se fija en la mene del auditor,
con respecto a si el control interno es bueno o defectuoso, es decir, si permite o no
el logro pleno de sus objetivos.
La forma en que el contador público resuelve si el control interno es razonable o
insuficiente es, en principio, por la comparación de estándares ideales de control
interno contra el control interno vigente.
Esto hace particularmente importante que el contador público tenga conocimiento
de la teoría de un buen control interno en actividades específicas.

51
3.5 Normas de Control de Calidad.

La Norma de Control de Calidad en los Despachos, nace con la necesidad de darle

a la profesión contable un estándar de eficiencia, que le permita otorgarle al usuario
de la información financiera una seguridad razonable de que el trabajo realizado por
los contadores cumple con los requisitos y normas inherentes a las auditorías y
revisiones de información financiera, trabajos para atestiguar y otros servicios
relacionados. Esto debido a que, por una parte, el público en general necesita
recuperar la confianza en la información que presenta el contador público; y por otro
lado es un paso esencial hacia la evolución de la profesión, que se refleja al
garantizar de manera formal a la hora de presentar trabajos con mayor valor
cualitativo.

El boletín 3020 Control de Calidad para trabajos de Auditoría considero es la base

a la hora de hablar de la eficacia del trabajo en los despachos, ya que en ella
podemos observar que, las Firmas de Contadores Públicos tienen la obligación de
establecer un sistema de Control de Calidad diseñado para proporcionar una
seguridad razonable de que:

a) La Firma y su personal cumplen las normas y regulaciones profesionales y

requerimientos legales.
b) Los informes de auditoría emitidos por la Firma o socios responsables del
trabajo, son apropiados en las circunstancias.

Derivado de estos dos incisos podemos prestar atención que en el boletín se

desprende todo un análisis y estudio donde la Norma menciona que los despachos
tomen en cuenta para su aplicación, la implementación de procedimientos de control
de calidad en las auditorias, dar evidencias de que los sistemas de control funcionan
conforme a lo que indica la norma personal, independencia mental y que la
información proporcionada sea coherente con las Normas de Auditoría, como nos
menciona la Norma en algunos de sus ejemplos: “La capacidad y competencia del
personal se basa en el proceso de reclutamiento y entrenamiento formal; la
independencia se soporta con la compilación de información relevante sobre la
independencia obtenida por la Firma”.

Al mismo tiempo la Norma nos muestra los requerimientos necesarios para tener
un eficiente sistema de Control de Calidad que son:

a) Responsabilidades de los líderes para la calidad de la auditoría. Donde hace

un llamado a los líderes para que estos se comprometan a establecer las
políticas y procedimientos necesarios para el desarrollo de un trabajo de
calidad, a través de le elaboración y/o uniformidad de manuales, guías y
demás material explicativo o ejecutorio del Sistema del Control del Calidad;
designar responsables del sistema; realizar continuas evaluaciones del
desempeño del personal a cargo, en fin de crear toda una cultura de la
calidad y la mejora continua en el despacho.

52
 b) Requerimientos de ética relevantes. Aspecto intangible que mucho
dependerá de la habilidad del responsable para detectar conductas no éticas
en su personal, como es el soborno, el abuso de confianza, el encubrimiento
o hasta la incompetencia o falta de dedicación y compromiso en la auditoria
, como lo menciona el C.P.C. Adán Aranda Suarez en su artículo Requisitos
Éticos Relevantes de la revista Contaduría Pública .

c) Aceptación y retención de clientes y trabajos de auditoría. En este punto se

resalta que para aceptación o retención de un cliente este debe haber pasado
por un proceso de investigación, donde se concluya si es apropiado
conservarlo o integrarlo en su cartera de clientes.

d) Desempeño del trabajo. Nos describe además de otros aspectos, la

necesidad de que el trabajo sea llevado bajo la Dirección, supervisión y
desempeño del cumplimiento de las normas profesionales y requerimientos
regulatorios y legales. Donde se satisfaga la auditoria con la obtención de
información suficiente y competente que esta fue realizada conforme la
Norma, a través de la revisión continua de la calidad y en cada una de sus
áreas o etapas.

e) Monitoreo. Nos habla del Control de Interno representado en políticas y

procedimientos, que debe existir en la firma para que se lleve eficientemente
el Control de Calidad.

f) Documentación. Describe la información mínima necesaria para comprobar

el cumplimiento de los requisitos de ética relevantes, de independencia, de
conclusiones alcanzadas sobre la aceptación de clientes, y demás que sean
relevantes al curso de la auditoría. Cabe mencionar que es esencial para la
aplicación de la Norma De Control De Calidad la observancia del Código De
Ética. Finalmente otros documentos que invito al lector a revisar para el
cumplimiento de esta obligación son:
 Norma de Control de Calidad (NCC) aplicable a las Firmas de
Contadores Públicos que desempeñan Auditorias y revisiones de
Información Financiera trabajos para Atestiguar y otros servicios
Relacionados.
 Norma de revisión al sistema de Control de Calidad (NRCC).
 Reglamento de la Norma de Revisión al Sistema de Control de Calidad
(RNRCC).

Como podemos darnos cuenta cumplir con la Norma de Control de Calidad es una
buena oportunidad para ser más competitivos en el mercado, ya que ofrecemos a
nuestros clientes confianza y credibilidad efectiva. Asimismo nos abre las puertas a
ser parte de la globalización, con el cumplimiento de estándares internacionales y
siendo el ejemplo para otras naciones.

53
 CAPITULO IV
COMITÉ DE AUDITORÍA
4.1 Antecedentes

Los comités de auditoría comienzan a hacer su aparición en los Estados Unidos de

Norteamérica durante los primeros años de la década de 1970. Su enfoque inicial
se dio bajo la hegemonía del auditor externo como un servicio hacia los consejos
de administración de empresas que contratan sus servicios de examen de estados
financieros. La participación del auditor interno en esta etapa fue en calidad de
coadyuvante del auditor externo.

Independientemente de razonamientos de índole financiero y administrativo que

vieron en los nacientes comités de auditoría una poderosa herramienta de
información que orientara y apoyara la toma de decisiones del consejo de
administración, en esos años se dieron otras circunstancias que consolidaron la
necesidad de su instauración e impulso.

Y así se tiene que a raíz de las investigaciones que se dieron con motivo del
denominado Caso Watergate, de 1973 a 1976, que provocaron inclusive la caída
del entonces presidente de los Estados Unidos de Norteamérica, Richard Nixon, se
determinó que los grupos legislativos y regulatorios de ese país deberían exigir un
mejor y mayor control interno en (y hacia) las empresas norteamericanas. En efecto,
La Oficina Especial para la investigación del Caso Watergate (Office of the
Watergate Special Prosecutor) y la Comisión para la Vigilancia del Intercambio de
Valores (Securities and Exchange Comission SEC) revelaron que un gran número
de empresa norteamericanas habían hecho considerables contribuciones,
cuestionables, con propósitos políticos; o pagos ilegales, incluyendo sobornos, a
personajes políticos y gubernamentales de países extranjeros; obviamente en
intereses y beneficios de tales empresas sin reparar en los daños que causaban en
los países afectados.

En respuesta a los resultados de dichas investigaciones, el congreso

norteamericano emitió en el año de 1977 el Derecho contra Prácticas Corruptas en
el Extranjero (Foreign Corrupt Practices Act of 1977-FCPA), cuya implementación y
vigilancia por su observancia y seguimiento le fue encomendada a la SEC.

El FCPA tiene como propósito fundamental el prohibir prácticas corruptas de

ejecutivos de empresas norteamericanas con funcionarios gubernamentales o
políticos de países extranjeros; prevenirlas y castigarlas cuando se den y
descubran. Para prevenir tales actos, el FCPA incluye importantes aspectos en
materia contable y de control interno, dentro de los que destacan el que los libros y
registros contables deben reflejar con extrema seguridad y confiabilidad todas las
transacciones efectuadas por las empresas y la manera como han dispuesto de sus
activos; y que el sistema de control interno instaurado cumpla con sus objetivos, en
especial el que prevenga y detecte actos o pagos ilegales.

54
Como consecuencia de esta disposición de ley, muchas empresas hubieron de
reforzar sus áreas de contraloría y auditoría interna y vieron en el Comité de
Auditoría un muy importante elemento para lograr tales propósitos. Fue de tal
impacto esta visión, que provocó que las disposiciones que regulan el Intercambio
de Valores de Nueva York (New York Stock Exchange) vigilado y controlado por la
SEC, ordenaran el 6 de enero de 1977 que, a más tardar el 30 de junio de 1978,
todas las empresas que tienen acciones colocadas entre el gran público
inversionistas deberían contar con un comité de auditoría. En ese orden, en los
Estados Unidos de Norteamérica, los comités de auditoría son obligatorios por Ley
en las empresas con las características apuntadas.

Según lo señalado al inicio de este apartado, los comités de auditoría nacen bajo el
tutelaje del auditor externo; sin embargo, este profesional no está de tiempo
completo en la empresa (su cliente), si acaso unos cuantos meses del año, mientras
dura su auditoría; y además revisa hechos pasados, cuando ya están plenamente
consumados. La inercia natural derivó en que se responsabilizara el director de
auditoría interna por coordinar las actividades del comité de auditoría en razón de
su permanencia en la organización, está en contacto diario con la operación, su
mayor oportunidad en detectar acciones irregulares, su visión hacia el bienestar
futuro de la organización y, muy en especial, el bien ganado prestigio y
reconocimiento hacia la función de auditoría interna. Hoy en día, el director de
auditoría interna es responsable por coordinar los esfuerzos y actividades del comité
de auditoría.

En México es incipiente la instauración de comités de auditoría; comienza a surgir

a finales de la década de 1980 primordialmente en grandes organizaciones, en
especial en grupos corporativos en sus correspondientes controladoras.

4.2 Concepto

El comité de auditoría es una unidad staff creada por el consejo de administración

para asegurar el pleno respeto y apoyo a la función de auditoría interna y externa,
por parte de todos los integrantes de la organización, para asegurar los objetivos de
la propia organización. Es una unidad de consulta, asesoría y apoyo a la
administración.

4.3 Objetivo e Importancia

Coordinar los esfuerzos de auditoría de una organización, bajo un esquema de

directriz centralizada que dicta políticas y lineamientos tendientes al apoyo y
cumplimiento de los objetivos de auditoría interna y de auditoría externa.

55
La importancia del comité de auditoría se puede identificar en términos de los
beneficios a aportar a la organización destacando, entre otros, los siguientes:

1. Importancia de la auditoría -interna y externa- como un servicio a la

organización y a todos y cada uno de los componentes que la integran.

2. Comunicación directa con el consejo de administración en materia de

acciones de auditoría.

3. Comunicación e interacción directa entre los miembros del comité,

evitando así interferencias y distorsiones en el proceso comunicativo.

4. Identificar áreas u operaciones con problemas presentes o potenciales

para adoptar acciones preventivas y evitar sorpresas.

5. Uso institucional y ordenado del esfuerzo de auditoría para evitar

acciones aisladas en detrimento del procedimiento integral de la fuerza que
audita.

6. Compromiso interdisciplinario y de acciones conjuntas entre los

miembros del comité.

7. Fomento de una buena comunicación y relación entre los auditores

internos y los auditores externos. Máximo aprovechamiento del esfuerzo de
ambos.
8. Ahorros en costos de auditoría externa.

9. Respaldo a informes de auditoría interna y dictámenes de auditoría

externa.

10. Seguimiento institucional a recomendaciones de auditoría.

4.4. Estructura y Ubicación

El comité de auditoría estará integrado por el director de auditoría interna; el auditor

externo; el director general de la organización; los directores o responsables de las
principales áreas operativas, como son: producción, comercialización, finanzas,
administración y contraloría; y eventuales especialistas que sean requeridos
atendiendo a necesidades específicas. Todos ellos coordinado por el director de
auditoría interna, como responsable directo por el funcionamiento del comité.

En este punto es prudente resaltar lo siguiente: Un comité cualquiera que sea su

naturaleza u objetivos instaurado en una organización, es un grupo de individuos
que se reúnen para tratar asuntos que a todos competen o es de su interés, con el
propósito de recibir, analizar, discutir y llegar a acuerdos o conclusiones

56
relacionados con el objetivo para el que fue creado el comité. En un comité se debe
despersonalizar la jerarquía de sus integrantes para evitar imposiciones por
autoridad; es decir, sus integrantes deben considerarse en un mismo nivel
jerárquico, lo cual conlleva a la necesidad de un alto grado de madurez profesional
y administrativa de sus componentes para aceptar la condición apuntada. El
coordinador del comité es la más alta autoridad del mismo; ellos representan una
clásica autoridad funcional.

En tal sentido se deberá ver y aceptar la autoridad funcional que deberá de ejercer
el director de auditoría interna como coordinador del comité de auditoría. De no
darse la filosofía y condiciones apuntadas con respecto al comité de auditoría, no
tiene caso su instauración.

Participación de la Dirección General y del Consejo de Administración

El director general es el primer y principal receptor de los informes y acciones del

esfuerzo de auditoría, tanto interna como externa, por la razón obvia de tener que
responder ante el consejo de administración por los recursos que le ha confiado
para que los administre; la auditoría coadyuva con él para hacer frente a esa
responsabilidad.

En tal sentido, el director general habrá de tener una clara visión de lo que puede
esperar y en lo que le puede ayudar auditoría centralizando su acción a través del
comité. Propondrá, en consecuencia, la revisión de aquellas unidades
administrativas o actividades en las que sea su interés que se aplique mayor énfasis
en el esfuerzo de auditoría y en el seguimiento a las acciones o recomendaciones
propuestas por los auditores.
El director general será el enlace entre el comité de auditoría y el consejo de
administración; evaluará la conveniencia o necesidad de que el director de auditoría,
en su carácter de coordinador del comité de auditoría, participe en el consejo de
administración, o bien a petición expresa de éste.

Es evidente que de la intervención que tenga el director general en el consejo de

administración se derivarán políticas y disposiciones relacionadas con el grupo de
auditoría interna y el comité de auditoría y, por supuesto, hacia la organización en
su conjunto derivado de los informes y dictámenes de auditoría y sus
correspondientes recomendaciones y sugerencias. Corresponderá al director
general la implementación consecuente.

Participación de Directores de Áreas Operativas

La visión de la administración moderna infiere una estrecha y constante

comunicación e interacción entre todos los participantes en una organización hacia
un fin o propósito común plenamente identificado. Por ningún motivo es viable que
un segmento de la organización vea para sus propios intereses, aunque sean
legítimos y correctos; deberá ver siempre por los intereses en conjunto de la
organización. ¿Para qué quiere ventas (vender), por vender, mercancía cuyas

57
facturas no se cobran? ¿Para qué quiere finanzas recursos líquidos excedentes si
no se necesitan? ¿Por qué se pide más personal sólo porque en otras áreas
aparentemente tienen personal en exceso? ¿Por qué se exagera en la petición de
informes cuando a veces éstos no se requieren ni se consultan?

Un director de área deberá siempre ver, además de su propia área, la o las que le
anteceden y la o las que le son consecuentes. Véase, por ejemplo: compras deberá
investigar, y se le habrá de precisar, antes de comprar, bajo qué condiciones de
pago contratará sus adquisiciones (recurrir a la función antecedente: Finanzas);
Llevará a cabo su propia actividad de comprar; y satisfará las necesidades de sus
requirentes (funciones consecuentes. Habrá, en consecuencia, de considerarse
todo el proceso o ciclo operativo.

El auditor interno es el profesional idóneo para evaluar tales ciclos e identificar casos
de conflicto por mala comunicación, mala interacción, o poca o nula visión de
espíritu de grupo. Y el comité de auditoría, con la participación de los directores de
áreas operativas, es el mecanismo ideal para resolver diferencias, aclarar posturas
y dictar acuerdos resolutivos. Todo ello bajo el esquema de identificar necesidades
de intervención de auditoría atendiendo a efectos operativos adversos, conocidos o
potenciales; y discusión de hallazgos u observaciones de auditoría que suceden o
tienen efectos en diversas áreas operativas.

En conclusión, la participación de los directores de áreas operativas en el comité de

auditoría tiene como propósitos el eliminar barreras de comunicación, fomentar la
interacción, y provocar sinergia en las operaciones en conjunto. Todo ello bajo la
coordinación del director de auditoría interna.

Participación del Auditor Externo

La participación del auditor externo en el comité de auditoría es determinante para

evitar duplicidad de esfuerzos de auditoría, buscar ahorros en pagos de honorarios
como producto de inversión de menos horas de auditoría al brindarle facilidades al
auditor externo en el desempeño de su trabajo, crear el indispensable enlace de
comunicación entre el auditor interno y el auditor externo, y buscar el punto de vista
profesional y objetivo de este participante.

Participación del Director de Auditoría Interna como Coordinador del Comité

de Auditoría.

De lo hasta ahora estudiado en los presentes apuntes, se ha llegado a perfilar una

imagen clara y definida de lo que representa la función de auditoría interna en una
organización; sus antecedentes, evolución y situación actual; las organizaciones
profesionales que la apoyan y soportan; su estructura organizacional y operativa;
en síntesis, la importancia de la función en su organización y en el contexto general
en que ésta participa.

58
El origen y evolución de los comités de auditoría ha creado una inercia natural que
ha derivado en confiar en el director de auditoría interna la responsabilidad de
coordinar el esfuerzo y trabajos de este comité. Confianza producto del buen
prestigio e imagen que ha alcanzado la profesión del auditor interno, su ubicación
dentro de la estructura de la organización, y que además es el elemento idóneo para
ejercer dicha coordinación, debido a las propias características operativas y
administrativas que gobiernan al comité de auditoría.

Participación de Especialistas en el Comité de Auditoría

La naturaleza y complejidad de algunos temas que requieran ser tratados en el

comité pueden llegar a rebasar en algunas ocasiones a los conocimientos y
experiencias de los integrantes del mismo; tal es el caso de aspectos fiscales y
jurídicos; computacionales; nuevas tecnologías; adquisición de equipos modernos
o sofisticados; o nuevas edificaciones, ampliaciones o mejoras. El primer paso en
este proceso es que los propios miembros del comité reconozcan sus limitaciones
para opinar o dictar acuerdos en áreas que no son de su conocimiento, especialidad
o competencia. Es en extremo peligroso emitir juicios o resoluciones cuando se
desconoce el tema. Además, debe reconocerse que no se puede ser experto en
todo.

Ante una clara evidencia de situaciones como las señaladas, el comité de auditoría
se debe apoyar en los expertos que se requieran para complementar el esfuerzo de
auditoría. Tales expertos o especialistas pueden provenir de la propia organización
o bien recurrir a servicios externos.

Tratándose de especialistas internos deberá buscarse independencia y objetividad

en los juicios y opiniones que éstos emitan; ya que al fin y al cabo forman parte de
la propia organización y sus intereses personales y de sus compañeros de trabajo
pueden verse afectados, y por ende influirán en sus intervenciones. Cuando la
decisión sea que este colaborador participe en un trabajo formal de auditoría,
deberá desligarse por completo de su labor operativa normal y ponerse a las
órdenes del director de auditoría interna sobre la base de tiempo completo; no
deberá tener dos jefes: el auditor y el de operación. Una vez concluida la asignación
se reincorporará a su rutina normal.

Cuando la decisión sea recurrir a servicios externos se deberá decidir y definir, entre
otros, los siguientes conceptos: naturaleza de la intervención, objetivo que se
persigue, alcance a aplicar, tiempo en que se desahogará la intervención, apoyos a
dársele, habilitarlo formalmente como auditor especialista, no limitarlo en su trabajo,
producto final esperado de su intervención y honorarios a cubrir. Es necesario que
esta relación se formalice bajo contrato.

4.5 Funciones específicas.

59
 1. Implementar las políticas dictadas por el consejo de administración en
materia de auditoría. Vigilar y reportar su cumplimento.

2. Monitorear la correcta secuencia de los ciclos de transacciones, los

sistemas de operación que les son aplicables, y la observancia a las medidas
de control interno inherentes.

3. Revisar y aprobar el Programa Anual de Trabajo de Auditoría Interna.

4. Recibir y comentar los informes de auditoría interna. Disponer

acciones de seguimiento a observaciones o hallazgos reportados.

5. Contratar los servicios de auditoría interna.

6. Recibir, revisar, aprobar y apoyar el programa de trabajo de auditoría

externa.

7. Recibir y aprobar los dictámenes del auditor externo.

8. Recibir y dar seguimiento a las cartas de recomendaciones y

sugerencias al control interno preparadas por el auditor externo.

9. Vigilar por las buenas relaciones, comunicación y armonía entre

auditoría interna y auditoría externa.

10. Preparar informe para el consejo de administración sobre resultados

relevantes de auditoría interna y auditoría externa.

Ser enlace entre auditoría interna y auditoría externa con el consejo de

administración, a través del director general de la organización o el director de
auditoría interna en su carácter de coordinador del comité de auditoría.

El comité de Auditoría en operación

Actividades

El comité de auditoría, en circunstancias normales, sesionará una vez al mes

procurando que sus reuniones sean a pocos días después de la elaboración y
presentación de los estados financieros mensuales para que sea este un punto a
analizar y evaluar; sin que ello limite a sesionar cuando sea necesario ante
situaciones o casos extraordinarios. El comité designará dentro de sus miembros a
uno que haga las veces de secretario, quien se encargará de convocar a reuniones,
preparar la orden del día, levantar minuta o acta sobre los asuntos tratados y
acuerdos a que se llegó en el comité, y dará seguimiento al cumplimiento de

60
acuerdos. Cada miembro del comité, u otros miembros de la organización, aun
cuando no formen parte del comité, propondrán asuntos a tratar en las sesiones. El
comité permitirá, en sus sesiones, la participación de otros miembros de la
organización para el tratamiento de asuntos específicos, y cuya presencia se juzgue
adecuada o necesaria para el desahogo del asunto en cuestión. El director de
auditoría interna coordinará las actividades del comité y presidirá sus sesiones.

Relación con el Departamento de Auditoría Interna

Una vez que el consejo de administración haya asignado funciones y

responsabilidades específicas al comité de auditoría. Éstas se repartirán a su vez a
los miembros del referido comité. Como previamente quedó señalado, el comité
estará integrado por el director de auditoría interna, el auditor externo, el director
general de la organización, los directores o responsables de las principales áreas
operativas, y eventuales especialistas que requiera el comité.

Existe la gran desventaja de que los directores o responsables de las principales

áreas operativas en un momento dado tengan que evaluar sus propias actividades
es decir, se vuelven juez y parte; por su lado, el auditor externo está limitado ya que
su participación por lo regular es sobre base anual; el director general, por su parte,
la naturaleza de su responsabilidad y el tiempo que ocupa para ello le impide vigilar
y dar seguimiento operativo al funcionamiento del comité. Sólo queda el director de
auditoría interna quien sí puede satisfacer, con sus revisiones detalladas, las
responsabilidades del comité de auditoría; siempre y cuando reporte al director
general, ya que de reportar a otro funcionario es obvio que satisfará y servirá
primeramente a las necesidades del grupo al que pertenece, limitación que no se
deberá permitir bajo el contexto de un comité de auditoría que se instaure para dar
servicio a toda la organización.
Por lo anterior, el comité de auditoría no deberá limitar la utilización de los recursos
de que dispone por medio de cada uno de sus miembros, y muy en especial de su
grupo de auditoría interna; por el contrario, en el caso de este último, deberá
interesarse y apoyar la competencia e independencia de sus auditores internos así
como la forma como sean utilizados óptimamente en beneficio de la organización.
El director de auditoría interna, por su parte, tendrá que estudiar y analizar la
naturaleza y alcance de las responsabilidades y necesidades del comité de auditoría
y desarrollar lo que sea necesario para satisfacerlas, sin olvidar que tales
responsabilidades y necesidades son establecidas por el consejo de administración;
de tal suerte que el auditor interno al dar servicio al comité de auditoría,
automáticamente lo está dando también al consejo de administración.

4.6 Situación actual de los comités de auditoría.

La rápida aceleración de las expectativas sociales, su impacto en las áreas de

responsabilidad social de la organización, la creciente necesidad de satisfacer
requerimientos de autoridades gubernamentales, y la innegable agresiva
competencia en el mundo actual de la industria y el comercio, hacer voltear la vista

61
hacia nuevos esquemas de control y administración en la búsqueda del desarrollo,
crecimiento o supervivencia.

La instauración de comités de auditoría está demostrando que es una herramienta

de alto valor para la organización en la consecución de sus propósitos y satisfacción
de sus necesidades en materia de vigilancia y control. Ello ha derivado en la
expansión de los servicios de auditoría interna que constituye, a la vez, nuevas
oportunidades a los profesionales que la ejercen.

Este es el gran reto para los auditores internos: comprender estas nuevas
necesidades y desarrollar la capacidad indispensable para atenderlas de manera
efectiva. Dentro de estas nuevas oportunidades y retos está el comprender las
necesidades del comité de auditoría y darle servicio conforme lo requiera. Los
auditores internos serán útiles en la medida que den respuesta a las necesidades
que se les plantean, incluyendo para el ejercicio de las funciones del comité de
auditoría, en ese gran objetivo de dar el máximo de servicio a la organización.

Los comités de auditoría nacieron de manera formal en los Estados Unidos de

Norteamérica como una obligación de Ley a partir de 1977. Venturosamente han
rebasado la etapa de un mero cumplimiento obligatorio a una instauración por
convicción merced a los grandes aportes al bienestar de las organizaciones. Cada
vez es más creciente su aprovechamiento y adopción, y su desarrollo ha venido
aparejado con el propio de la auditoría interna.

62
 CAPITULO V

AUDITORIA INTEGRAL (Administrativa, Operacional y Financiera)

5.1 Definiciones
5.2 Ciclos y procesos
5.2.1 Proceso Administrativo
5.2.2 Ciclo de operaciones
5.2.3 Ciclos de información
5.3 Inicio de la auditoria
5.4 Elaboración del Manual de Control Interno

5.1 Definiciones

Auditoría Administrativa. Es revisar los sistemas establecidos para asegurar el

cumplimento de políticas, planes, procedimientos, ordenamientos legales y
contratos que puedan tener un impacto significativo en las operaciones y en los
reportes, y determinar si la organización cumple con estos sistemas.

Auditoría operacional. Es revisar las operaciones o programas para asegurarse

de que los resultados son consistentes con los objetivos y metas establecidos, y si
esas operaciones o programas están siendo llevados a cabo según lo planeado.

Auditoría Financiera. Es la revisión de la veracidad e integridad de la información

financiera y operativa, y los medios utilizados para identificar, medir, clasificar y
reportar esa información.

5.2 Ciclos y procesos

5.2.1 Proceso administrativo

El proceso administrativo es una corriente que estudia y sitúa a la administración

separándola a través de las fases o elementos que la componen, la postura más
aceptada es la que los clasifica en planeación, organización, integración, dirección
y control.

El objetivo es separar los componentes de la organización en fases o elementos

para su estudio individual, y la interacción concurrente entre ellos, con el propósito
de alcanzar los objetivos de la propia organización.

Especificación de objetivos de las fases del proceso administrativo.

Objetivo de la planeación. Es llevar a cabo los estudios y toma de decisiones

consecuentes, relativos a qué es los que quiere la entidad, divididos en etapas o
periodos futuros. El objetivo total de la planeación parte desde los más altos niveles

63
de decisión, así como la determinación de las principales metas y objetivos
desagregados, hasta las estrategias menores y políticas de soporte, más aun, llega
hasta el nivel de métodos y procedimientos para su implementación e implantación
operativa.

Objetivo de la organización. El objetivo de la organización visto como un elemento

del proceso administrativo, no como entidad, está relacionado con la división del
trabajo dentro de la entidad y como esta división, a su vez, viene a conformarse en
un todo para cumplir con los objetivos propios de la entidad. La organización le dice
a cada individuo qué tiene que hacer dentro de la entidad, cómo lo tiene que hacer,
y cómo lo puede dirigir y ayudar. El desarrollo de todas estas interrelaciones e
interacciones es, en sí mismo, una especie de planeación que se construye sobre
la planeación inicial o básica.

Objetivo de la integración. Paralelamente a los objetivos de la planeación y la

organización está el proceso de allegarse de todos los recursos necesarios. Incluye
el procurarse del personal necesario e idóneo para las tareas y responsabilidades
que se le van a asignar, y desarrollarlo; hacerse de los recursos naturales (previos
a los procesos de transformación) y materiales, como planta, equipo y todo tipo de
materiales y suministros, y contar con el capital necesario para operar.
Objetivo de la dirección. El objetivo de dirección (dirigir), que bien debiera
llamarse de administración (administrar) en virtud de que una entidad se administra,
no se dirige, aparece una vez que se han dado efecto los anteriormente apuntados.
Incluye tres diferentes tipos de acciones de soporte y que son básicas para la
ejecución de las tareas asignadas, la primera de éstas es la administración o
dirección que tiene como función primaria el emitir instrucciones y comunicarlas a
los subordinados; la segunda es la coordinación que se refiere a proveer
información necesaria a todos los trabajadores; la tercera, el liderazgo que en
esencia es la motivación a los trabajadores por medio del ejemplo que proyectan
los supervisores y niveles de alto mando, y como ellos, en calidad de líderes,
trabajan con sus subordinados.

Objetivo del control. El ejercicio del trabajo diario inevitablemente se ve afectado

por las condiciones cambiantes y por la variedad de capacidades humanas. En
consecuencia, se requiere identificar aquellas desviaciones a los planes y rutinas
establecidas y darles atención de una manera efectiva. El control es una fase del
proceso administrativo, que tiene como objetivo el coadyuvar en el logro de los
objetivos de las otras cuatro fases o etapas del referido proceso administrativo. Por
tal razón, no se deberá ver como una fase aislada, sino formando parte de las otras
cuatro.

5.2.2 Ciclo de operaciones

Una entidad en marcha es en sí un flujo permanente de operaciones entrelazadas

para formar un ciclo global que tiene un punto de partida, se actúa u opera, y se
vuelve a llegar al mismo punto de partida: se cuenta con recursos financieros, se
compra, se produce o transforma, se vende, se cobra; y se vuelve a contar con

64
recursos financiero. Cada etapa de ese ciclo global es factible segregarla en ciclos
individuales de operación para su mejor análisis y comprensión.

A su vez, cada ciclo individual de operación está constituido por varias funciones.
Cada función es un conjunto de actividades que se realizan dentro de su propio ciclo
para reconocer, autorizar, procesar, clasificar, controlar, verificar e informar las
transacciones que suceden dentro de un proceso, que la ordena de manera lógica
y secuencial. Una transacción es un hecho económico que involucra cambios en la
estructura financiera de una entidad.

Una función está compuesta por una actividad central, con una actividad
antecedente y una actividad consecuente.

A manera de resumen, en sentido inverso a como se inició la introducción al estudio

de este tema, el auditor operacional para el desarrollo de su trabajo primero deberá
identificar las actividades que conforman una función; enseguida las funciones que
integran un ciclo de operación; y finalmente el enlace entre los diversos ciclos para
llegar al ciclo global operativo de la entidad. En todo el proceso se identificaran las
transacciones que suceden, y en función a ellas se harán cortes operativos para la
plena identificación de las funciones y los ciclos. De no hacerse los cortes se
entraría en un proceso operativo de revisión sin fin.

Una de las primeras tareas a las que se debe aplicar el auditor operacional es la de
identificar los diversos ciclos de operación y las funciones que los integran, a efectos
de precisar el alcance de su revisión. No existe una receta o formula clara y
especifica que coadyuve en ese intento, ya que serán la propia experiencia y
conocimientos del auditor los que le indiquen cual será la segregación a efectuar
atendiendo a las propias necesidades y características de la organización donde
intervendrá.

Especificación de objetivos con base en los ciclos de operación.

a) Compras. La función básica de compras es el proveer buenos

productos y servicios a buen precio, a buen tiempo y en un buen lugar.
El término buen es usado aquí como sinónimo de lo mejor posible, en
todos los aspectos que se considere sean en beneficio de los intereses
de la organización. Esta es, por supuesto, una determinación que a
menudo no puede ser evaluada con precisión y que por tanto involucra
una gran dosis de juicio; además, es cierto debido a que las principales
interrelaciones con otras actividades operativas, y a largo plazo,
requieren ser evaluadas continuamente atendiendo a los tipos
especiales de beneficios y obstáculos.
Estos conceptos fundamentales de la función básica son al mismo
tiempo los objetivos de la actividad de compras, el interés primordial
es que la función básica de compras debe existir a diferentes niveles;
en los niveles bajos es la eficiencia con el que el personal auxiliar
cumpla con la parte que le corresponde en los procedimientos

65
 operacionales; en el nivel intermedio, hay interés en la efectividad con
que las actividades individuales cumplan los aspectos más
importantes, como la selección de proveedores y la negociación del
proceso; y en los niveles altos, hay preocupación por el grado en que
se puedan percibir las oportunidades de lograr mejores compras para
las demás funciones gerenciales.

b) Recepción. El ciclo de recepción es una continuación del ciclo

operacional que se inició en la actividad de procurarse materiales y
servicio. Da inicio en el momento en que el transportista hace su
entrega a la organización, o en algún otro sitio estipulado previamente;
la mercancía es recibida en las cantidades, especificaciones y
condiciones pactadas en la orden de compra. En adición, el proceso
de recepción incluye el cuidado físico de las mercancías para que
sean recibidas y resguardadas por el usuario, o en los almacenes de
la organización.

c) Inventarios y almacenes. Los materiales recibidos pueden ir

directamente hacia los procesos productivos, o bien pasan a formar
parte de un inventario en espera de ser utilizado. Estos inventarios son
comúnmente conocidos como almacenes. Los materiales pueden ser
de diverso tipo: materias primas, refacciones, partes subensambles,
etc., y quedan a disposición de un ulterior uso para alguna fase del
proceso de manufactura, para mantenimiento de alguna otra actividad
operacional, o pueden estar para la venta al consumidor. De igual
manera, los inventarios pueden provenir de algún proveedor y son
captados a través del departamento de recepción, o bien, pueden
originarse de los mismos procesos de manufactura de la organización.

d) Producción y mantenimiento. Producción, como un término, es

aplicado a toda situación donde los materiales son combinados o
modificados de una manera significativa por la gente de una
organización, a través del uso de adecuadas instalaciones y equipo.
Este enfoque hacia el proceso productivo es aplicado también a los
procesos de manufactura. El ciclo de producción cubre un amplio
rango de objetivos, atendiendo a las diversas clases de manufacturas
y el gran número de tipos diferentes de productos y servicios que
produce y presta una organización. Y todavía se tiene la característica
común de la materia prima y mano de obra con el uso de las
instalaciones y el equipo; al combinar todos estos elementos, el
resultante serán productos listos para un uso interno o para la venta
al consumidor.

e) Instalaciones, maquinaria y equipo. Un importante grupo de

actividades operacionales está afectado por las instalaciones,

66
 maquinaria y equipo. A un alto nivel estas actividades tienen que ver
con las decisiones administrativas que cubren los compromisos de
allegarse de capital para ello. A un nivel bajo, involucra el cuidado
diario y la utilización de piezas individuales de equipo. La relación de
estas actividades y objetivos operacionales es en ciertos aspectos
más intensa que en un problema de auditoría financiera. Sin embargo,
en este punto, el enfoque esta dirigido a la forma como las
operaciones relativas a instalaciones, maquinaria y equipo son
manejadas y cómo dan un buen servicio en bien de los intereses de la
organización.
Los objetivos relativos a este ciclo combinan consideraciones de tipo
físico y financiero con un enfoque interrelacionado. En un sentido físico
el proceso de instalaciones, maquinaria y equipo involucra el uso de
activos tangibles para el soporte de las operaciones diarias de la
organización. Estos activos tangibles incluyen terrenos, edificios,
maquinas, equipo, herramientas y muebles; los que proveen un rango
de servicios que atienden el alojamiento de las operaciones, la
producción directa de bienes y servicios y el soporte a las operaciones
en una gran variedad de formas. Un objetivo importante es asegurarse
que los bienes estén proveyendo estos servicios, tanto en forma
efectiva como en sentido físico.

f) Mercadotecnia. El ciclo de mercadotecnia y su imparto en las ventas

ha surgido en los años recientes con una nueva y amplia cobertura
que va creciendo en importancia. En su inicio su punto de vista era
más estrecho y se enfocaba solamente a las actividades de ventas;
en la actualidad comprende un vasto campo de desarrollo, sin olvidar
que las actividades relativas que la soportan emanan
fundamentalmente del esfuerzo de ventas. En reconocimiento a este
gran alcance y objetivo, el interés y atención de la administración hacia
este ciclo ha ido creciendo en forma paralela. El auditor interno, en su
oportunidad, ha orientado su interés a través de intervenir en aspectos
de control financiero de gran servicio para esta área.

El rango de las actividades de mercadotecnia en una organización

particular solo puede ser apreciado a través de una adecuada
comprensión de naturaleza, alcance y objetivos, lo cual tiene su origen
en los propósitos y objetivos básicos de la organización misma.
La importancia del ciclo de mercadotecnia y sus objetivos viene como
una consecuencia de destacar lo siguiente: los productos deben ser
propiamente diseñados, y producirse eficientemente, reclutar gente en
número y habilidad suficiente y ser administrada de manera eficaz; en
todas las situaciones los costos generados deben ser controlados de
manera prudente, en función de que los rendimientos que se espera
de ellos generen utilidades razonables; pero al mismo tiempo, los

67
 productos deben ser lo suficientemente útiles y atractivos a los
consumidores para que puedan ser comprados a precios competitivos
y en cantidades adecuadas. Y finalmente, los productos se
presentaran a los consumidores en una forma por demás efectiva para
explotar los potenciales del producto.

g) Tesorería. Con notable frecuencia se conceptualiza y utilizan de

manera sinónima las funciones de administración financiera y la de
tesorería. Aun cuando ambas están íntimamente relacionadas en la
tarea de allegarse y administrar los recursos financieros de una
organización, en la filosofía y en la práctica cabe establecer una
diferencia a efecto de intentar precisar los objetivos y actividades que
competen a cada función. La diferencia en ocasiones no es fácil de
determinar cuándo, incluso, en algunas entidades se les asignan a
esas funciones otras actividades que no les corresponden, no
obstante se requiera la participación de ellas en plan coadyuvante al
proceso administrativo total; como es el caso de la administración de
los seguros de la organización que gravita, o debe gravitar, en el área
de administración; o al tratarse de la administración de planes y
pensiones al personal, que es competencia del área de recursos
humanos. Por su parte, el objetivo de la función o ciclo de tesorería es
el establecimiento de controles en materia de captación de recursos,
su manejo y custodia, y el programa de egresos. Es responsable por
el correcto y eficiente flujo de fondos. Por tanto, las actividades de
tesorería están supeditadas a las políticas, criterios y decisiones
emanadas del área o dirección financiera de la organización.

h) Cuentas y documentos por cobrar. El objetivo de ciclo de cuentas por

cobrar es cubrir cualquier tipo de acción de la organización, generado
por reclamaciones contra individuos o personas morales. Estos
reclamos usualmente son contra partes externas de la organización,
aunque en ocasiones pueden involucrar también a empleados y
funcionarios. Las reclamaciones surgen como consecuencia de la fase
intermedia, o el suspenso para cobrar una cuenta o algún otro tipo de
consideración. Mientras estas reclamaciones se pueden originar por
una gran variedad de formas, la principal y de primordial categoría está
relacionada con la venta de productos manufacturados o servicios
rendidos por la organización.

El objetivo fundamental de los documentos por cobrar es garantizar la

recuperación de un crédito a favor de la entidad. El ciclo de
documentos por cobrar surge cuando una cuenta por cobrar es
cubierta con un pagare o letra de cambio, cuyas características
jurídicas ofrecen una mejor garantía de recuperación cuando la
entidad se ve obligada a actuar por medios legales.

68
i) Cuentas por pagar. La operación de cualquier organización requiere
necesariamente que haya gastos. Estos gastos pueden ser por
materiales, productos, equipo, sueldos y salarios, y servicios de
diversa naturaleza. Todos estos gastos involucran la creación de
obligaciones para la organización, algunas de las cuales requieren ser
liquidadas de inmediato y otras se pagaran en un futuro determinado.
El ciclo de cuentas por pagar y sus objetivos consecuentes está
relacionado con el reconocimiento de todas estas obligaciones y el
subsecuente control y manejo de ellas. Y cuando estas obligaciones
son liquidadas, el ciclo de cuentas por pagar surge conjuntamente con
la función de egresos.

j) Nominas. Las erogaciones por concepto de sueldos y salarios

normalmente representan una gran parte del costo de operación de
una organización. Estos gastos involucran gente, y en consecuencia,
inevitables problemas con esa gente. El ciclo y objetivos que involucra
el proceso de nóminas es de un interés relevante debido a que esta
íntimamente relacionado con todos los aspectos operativos de la
organización, y esfuerzo por lograr una efectiva utilización de la mano
de obra. Un objetivo por demás preponderante surge de las
consideraciones de tipo legal que se deben tomar en cuenta, como
son la Ley del Impuesto sobre la Renta, la Ley Federal del Trabajo,
IMSS, Infonavit, SAR, etc.

k) Impuestos. El objetivo del ciclo de impuestos inicia con la

determinación de los impuestos, derechos y aprovechamientos que
gravan las operaciones y actividades de la entidad; continua con la
determinación de las fechas para su cumplimiento (calendario de
obligaciones fiscales); el contar con personal capacitado, y con
asesores de probado reconocimiento y calidad, que aseguren el pago
correcto, oportuno y justo de las obligaciones fiscales; el correcto
registro de estos gravámenes, en especial en la creación de los
pasivos correspondientes; y concluye el ciclo con el pago de los
mismos.

l) Seguros y fianzas. El objetivo básico del ciclo operacional de los

seguros y fianzas es el de proteger el patrimonio de la entidad contra
todo tipo de riesgo, llámese físico o jurídico; por accidentes, casos
fortuitos o actos indebidos.

Los objetivos operacionales de los seguros y fianzas dan inicio con la

determinación de los bienes asegurables susceptibles de riesgo
(inmuebles, maquinaria y equipo); las actividades con posibilidades de
robo o asalto (dinero y valores, mercancía, su traslado);

69
 responsabilidad civil que pudiere resultar a cargo de la entidad por
daños a terceros; el afianzamiento para garantizar cumplimientos,
como es el caso de obras por construir, anticipos a proveedores,
calidad de mercancía y el afianzamiento de fidelidad para cubrir
eventuales actos indebidos en que pueda incurrir el personal de la
entidad.

5.2.3 Ciclos de información.

La vida de cualquier entidad económica depende de las decisiones de quienes las

administran. Las mejores decisiones son la que se toman con base en información
confiable, veraz, oportuna, completa. Mientras más información posea quien toma
decisiones, mayores serán las posibilidades de que adopte las más adecuadas. Sin
embargo, en materia de información ésta debe ser la necesaria: demasiada
información puede causar tantos problemas como la muy escasa, de manera que
habrá que buscarse la cantidad y calidad óptima de información que se requiera
para satisfacer las necesidades.

La información disponible para quienes toman decisiones se puede clasificar en dos

grupos generales:

Información cuantificable. Este tipo de información es la susceptible de ser

medida: en unidades monetarias (pesos, dólares, euros), en peso (kilogramos,
libras), en unidades o volúmenes (número de personas, existencias físicas de
inventarios en almacén). En síntesis, todo lo susceptible de medirse debe ser
cuantificable. Por lo general, mientras mayor sea la cantidad de datos medibles de
que se pueda disponer, más fácil será la decisión. Un ejecutivo puede analizar la
información (datos medibles) y decidirá qué curso de acción o decisión adoptara.

Información no cuantificable. Se dispone de información no cuantificable, pero

que, debe tomarse en cuenta en un proceso decisorio; en estos casos las
estimaciones, apreciaciones, expectativas, perspectivas del que decide juegan un
papel determinante en la vida de su organización. Como ejemplo de ello se tienen
las políticas gubernamentales, cuando no se tiene claro su alcance u objetivo;
cambios de satisfactores de los consumidores; influencias externas en gustos y
modas; problemas socio-políticos difíciles de predecir, huelgas potenciales internas
o externas a la entidad y que la afectan, etc.; mientras mayor sea la información no
cuantificable – y en ocasiones imponderable – más difícil será la decisión.

Bajo el preámbulo comentado, se entra ahora en los ciclos de información que se

identifican en tres vertientes:

1. Información contable – financiera. El propósito de la contabilidad es

proporcionar información cuantitativa, de carácter financiero
primordialmente, representada en informar cual es la situación financiera de
una entidad económica a una fecha dada, y cuáles son los resultados de
operación por un periodo determinado.

70
 2. Información administrativa. Se complementa con los reportes e informes de
tipo administrativo que fluyen dentro de la organización: de nivel a nivel, de
ejecutivo a subordinado, y de subordinado a ejecutivo. Los reportes e
informes, además de información contable – financiera, las más de las veces
concluyen también información operativa.

3. Información operativa. El estado de resultados – emanado de la contabilidad-

dice, por ejemplo, cuanto vendió la entidad en un periodo determinado, pero
no informa el tipo, producto o línea de ventas; ni en qué zona o región
geográfica; ni que vendedor o vendedores hicieron las ventas. El mismo
estado informa cuanto se gastó por concepto de mano de obra, pero no dice
cuanto personal provoco ese gasto ni sus categorías.

Se puede concluir que el ciclo de información tiene como eje central a la contabilidad
y a la información que de ella emana. La contabilidad es el eje del control; una
entidad sin contabilidad correcta y confiable, es una entidad sin control. Por tanto,
el punto de partida del ciclo de información se inicia con la contabilidad.

5.3 Inicio de la auditoria

Al iniciar una auditoria, es conveniente apegarse al código de ética profesional para

la elaboración, análisis y emisión de resultados de la auditoria, en este punto habrá
sentido de evaluación a los papales de trabajo, cuestionarios y entrevistas, se
consideraran de importancia el proceso de verificación de los mismos para emitir
resultados confiables y para ello trataremos los siguientes puntos antes de realizar
la auditoria:

a) Consideraciones para revisión. El auditor tomara en consideración los

puntos a usar o pautas a seguir.

1. Marcas de auditoria.
2. Procedimientos (planes y programas).
 Contrato de servicios.
 Recibo de honorarios.
 Programas de auditoria previamente autorizados.
 Lista de personal de apoyo por la empresa.
 Cuestionarios y entrevistas.
 Organigrama actual.
 Análisis de puestos.
 Acta constitutiva.
3. Papeles de trabajo.
4. Hojas de evaluación.

71
 5. Informe final
6. Dictamen

b) Objetivo del auditor.

 Saber el propósito de la revisión.

 Conocer el alcance a desarrollar.
 El campo de acción donde se aplicara.
 Apegarse al campo normativo de la empresa.
 Aplicar con criterio nuestra ética profesional.
 Respetar las Normas Internacionales de Auditoria.
 Cuidar el desarrollo y programa de auditoria.
 Utilizar las técnicas más adecuadas, además de todos los recursos.
 Tratar de dar soluciones en el informe de los resultados recopilados.
 Que las soluciones que se recomiendan no dañen los intereses de la
empresa y puedan aplicarse ahora y a futuro.

c) Recordatorio para todo auditor. Antes de elaborar un programa, tendremos

que considerar los10 siguientes puntos:

1. El cliente requiere resultados para incrementar productividad, eficiencia y

utilidades, ya que para eso se nos contrató.
2. Los resultados emitidos en el informe deberán sujetarse a las políticas y
procedimientos, normas y reglas establecidas.
3. El auditor preverá los posibles problemas internos y externos que
obstaculicen la revisión.
4. Las recomendaciones que se emitan, serán entendibles para el área
auditada y fáciles de ejecutar, tratando de elaborar controles comprensibles
de sencillo seguimiento.
5. El tiempo se considerara según los alcances deseados, por lo que los
cuestionarios a aplicar serán preparados en primera instancia, para que las
opiniones las razonemos y emitamos un juicio en menor tiempo.
6. La auditoría tiene por principio dar posibles soluciones a corto, mediano y
largo plazo, respondiendo a la adaptación de nuevos sistemas que creamos
necesarios.
7. En todos los departamentos se tomaran en cuenta los derechos humanos y
el respeto de las prestaciones que el trabajador tiene.
8. Toda la información nos servirá para la toma de decisiones, ahorro de tiempo
y dinero por ambas partes.

72
 Algunas recomendaciones para iniciar una auditoria práctica.

I. Información preliminar.
II. Contratación.
III. Lo que debe conocer el auditor de la empresa.
IV. Quien proporciona la información.
V. Análisis del perfil humano.
VI. Elaboración de cuestionarios y encuestas.
VII. Resultados por la aplicación de cuestionarios.
VIII. Elaboración de cuestionarios para determinar el grado de comunicación.
IX. Cuestionarios diferentes.
X. Platicas con la dirección.
XI. La alta gerencia y el auditor implantaran.
XII. El auditor y los auxiliares en el control interno.
XIII. Informes internos.
XIV. Algunas recomendaciones de perfeccionamiento.
XV. Posibles fallas.
XVI. Carta del plan de trabajo a señores auditados.
XVII. Carta de comunicado de inicio de auditoria.
XVIII. Algunos puntos relevantes de la auditoria.

5.4 Elaboración de Manual de Control Interno.

Las entidades dentro del proceso de diseñar el Sistema de Control Interno, tienen
que elaborar sus procedimientos integrales (Manuales de Control Interno), los
cuales son la base primordial para poder desarrollar adecuadamente sus
operaciones o actividades, establecer responsabilidades de los funcionarios,
información, medidas de seguridad y objetivos que participen en el cumplimiento
con la misión institucional propuesta cambiar y producir los mejores resultados, con
calidad y eficiencia.

En razón de esta importancia que adquiere el Sistema de Control Interno para

cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos
actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo
los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la
eficiencia, efectividad, eficacia y economía en todos los procesos.

Definición del Manual de Control Interno (procedimientos)

El Sistema de Control Interno aparte de ser una política de gerencia y siendo una
exigencia constitucional y legal, se constituye en las directrices principales de
cualquier empresa para modernizarse,

73
El manual de control interno (Procedimientos) es un elemento del Sistema de
Control Interno, el cual es un documento detallado e integral que contiene, en forma
ordenada y sistemática, instrucciones, responsabilidades e información sobre
políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o
actividades que realizan en una entidad, en todas sus áreas, secciones,
departamentos, servicios, etc.

Requiere identificar y señalar Quién?, cuándo?, cómo?, donde?, para qué? , por
qué? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.

Objetivos, políticas y componentes del Manual de Control Interno.

 El desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad para

complementar los controles de organización.
 Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada
departamento, así como la actividad de la organización, esclareciendo todas las
posibles lagunas o áreas de responsabilidad indefinida.
 Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta
información de los resultados operativos y de organización en el conjunto.
 Un sistema de información para la dirección y para los diversos niveles
ejecutivos basados en datos de registro y documentos contables, y diseñado
para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así
como para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos.
 La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido
como evaluación y autocontrol que asegure un análisis efectivo y de máxima
protección posible contra errores, fraude y corrupción.
 La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de
control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestión
proyectada y los objetivos futuros.
 La correcta disposición de los controles válidos, de tal forma que se estimulen la
responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno
reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos así
como la extensión de los necesarios.

Quienes deben utilizar el Manual de Control Interno (procedimientos)

 Todos los funcionarios de la entidad deberán consultar este Manual para conocer
sus actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, ejerciendo
apropiadamente el autocontrol; además de presentar sugerencias tendientes a
mejorar los procedimientos.
 Los jefes de las diferentes dependencias porque podrán evaluar objetivamente
el desempeño de sus subalternos y proponer medidas para la adecuación de
procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y
externo de la empresa para analizar resultados en las distintas operaciones.

74
 Los organismos de control tanto a nivel interno como externo, que facilitan la
medición del nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que
han sido establecidos para prevenir pérdidas o desvíos de bienes y recursos,
determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos
institucionales; estableciendo bases sólidas para la evaluación de la gestión en
cada una de sus áreas y operaciones.

75
 CAPITULO 6 INFORME DE AUDITORIA INTERNA
6.1 Tipos de informe
6.2 Estructura del informe
6.3 Presentación de informes balanceados
6.4 Seguimiento del informe.

Sin lugar a dudas, una de las fases más difíciles y determinantes en el trabajo de
auditoría interna es la relativa a la elaboración del informe. Son muchos los factores
que inciden en esta actividad y que el auditor debe tomar en cuenta para concluir
con su revisión, ya que es bien sabido que un informe mal elaborado puede echar
por tierra el mejor trabajo de auditoría interna; y sugerencias positivas y necesarias
para la entidad auditada pueden no ser aceptadas, en demérito de la calidad
profesional del auditor.

6.1 TIPOS DE INFORMES.

1. Informes Orales. En muchas situaciones el informe de resultados puede ser
sobre una base oral. En cierto grado esto es inevitable debido a que parte del
esfuerzo de auditoría es llevado a cabo conjuntamente con personal de la
organización. En otros casos es el resultado de acciones emergentes necesarias.
Puede ser también el preludio para un reporte escrito formal. Y en muchos casos,
además, el informe oral será una parte del mecanismo que complementa a los
informes escritos, fundamentalmente cuando sirven para necesidades de tipo
especial; en consecuencia, el informe oral tiene un propósito útil y legítimo. Es de
reconocer que tiene como limitante que no se convierte en un registro de tipo
permanente, trayendo consigo el problema de malentendidos posteriores; sin
embargo, lo importante es que este tipo de informes sean usados cuidadosamente
y que no creen conflictos con ulteriores informes escritos.

2. Informes Escritos Intermedios. En situaciones donde es aconsejable informar

a la administración de aspectos significativos que surgieron durante el curso de la
auditoría, o que preceden a la entrega del informe formal, se pueden elaborar cierto
tipo de informes intermedios. Estos informes se referirán a problemas de especial
significado donde se requiera una pronta o inmediata atención. También estos
informes pueden servir para reportar avances en el trabajo, en cuyo caso serán de
naturaleza completamente formal, o pueden adoptar un carácter informal cuando se
maneja mediante memoranda. Se pueden reservar para aspectos verdaderamente
excepcionales, o para conceptos un tanto extensos. Con frecuencia su distribución
está limitada a la entidad auditada, aun cuando no necesariamente éste sea el caso.
Es normal que los reportes intermedios sean incorporados en el informe final. En
todos los casos los informes intermedios representan un tipo de informe que,
cuando es usado juiciosamente, pueden ser una buena herramienta para preparar
el informe final.

3. Informes Regulares Escritos. En una situación típica, una asignación particular

de auditoría incluirá la preparación de un informe formal escrito que contemple los
resultados de la auditoría practicada. La forma y contenido de tales informes escritos

76
puede variar grandemente, tanto para el tipo individual de asignación de auditoría
como para una organización en lo particular; éstos pueden ser largos o cortos.
También se pueden presentar en diferentes formas, incluyendo el alcance de la
información cuantitativa o financiera.

4. Resumen de Informes Escritos. En un buen número de organizaciones la

práctica ha establecido la emisión de un informe anual (en ocasiones se emite con
mayor frecuencia), el cual sumariza los diferentes informes individuales emitidos, y
describe el rango de su contenido. Estos resúmenes de informes en algunos casos
se preparan para efectos de comités de auditoría del consejo de administración,
pero en otros casos son solamente para la alta administración. Estos documentos
son de especial utilidad para la alta administración quien no hace una revisión
exhaustiva de los reportes individuales, También son de utilidad para el auditor
general quien con este instrumento tendrá una perspectiva general del esfuerzo de
su departamento, y sobre una base integrada.
5. Tipos de Informe en forma de Cuestionario. El procedimiento usual es que
cierta clase de informes escritos sean preparados al concluir una asignación
individual de auditoría. Un tipo de informe final utiliza un cuestionario, y se elabora
alrededor de esta representación. Normalmente, este último tipo de informe es
usado solo para efectos internos dentro del propio departamento de auditoría
interna. Se trabaja mejor cuando el alcance de la revisión de auditoría se hizo al
amparo de procedimientos específicos de trabajo, y usualmente son para niveles
bajos de operación. Este tipo de informe puede ser usado bajo circunstancias
especiales, pero está limitada su utilidad práctica para el auditado.

6.2 ESTRUCTURA DEL INFORME

La palabra estructura (del latín struere: disponer, contruir) tiene en el idioma español
la acepción de “distribución ordenada de las partes que componen un todo”. Por su
aplicaciones más frecuentes significa idea estructurada de un esqueleto o armazón,
base de estabilidad de un edificio.

Un escrito, como toda obra material humana, es producto de un trabajo de

elaboración interna y otro de realización exterior. Su estructura tiene, pues, una
etapa no aparente, que se cumple en la mente del redactor que lo induce a escribir
de determinada manera, y otra, visible, materializada en lo escrito.

Estructuración Interna. Por estructura interna de un informe de auditoría se

entiende el proceso de ordenamiento, disciplina y actitud mental que un auditor
interno debe asumir y toma en cuenta hacia sí mismo durante la auditoría, y que le
servirá como punto de partida para la conformación final de su informe. Este proceso
considera los siguientes aspectos:

 Objetivo. El primer elemento por identificar cuando se escribe es

precisar un objetivo, para el caso del informe de auditoría interna es: informar
y comunicar resultados.

77
  Destinatario. Definido el propósito del informe, el siguiente paso
consiste en identificar al destinatario: ¿Para quién o para quiénes se
escribe?, ¿quién o quiénes serán los lectores potenciales del informe? El
punto de partida en este proceso es que el auditor se despoje del “yo”, o sea,
evitar que el informe se prepare para él. Debe pensar en el “ustedes”, los
lectores del informe. El manejo psicológico de este enfoque básico depende
en gran medida de que el auditor interno asuma plena conciencia de que los
resultados de su trabajo atañen fundamentalmente a la administración de la
entidad, a los auditados y a otros eventuales interesados, por tanto, hay que
escribir para ellos. Por otro lado, lo que menos puede espera un auditor
interno es que su informe sea leído por la más alta autoridad de su
organización, de tal suerte que deba ser preparado precisamente para ese
nivel…pero hay que pensar también en los demás niveles jerárquicos y de
operación a los que se entregará un ejemplar del informe a que se hace
alusión.

 Asunto. Una vez cubierta la referencia concerniente al destinatario,

vendrá enseguida el asunto, que es la parte medular del informe. ¿Sobre qué
se va a escribir? Evidentemente, sobre los resultados de una auditoría: los
hallazgos, las observaciones, los señalamientos, las sugerencias, etcétera.
La definición del asunto va a facilitar la elección de los elementos, la
ordenación y las formas expresivas más adecuadas para redactar el informe.

 Selección. El paso siguiente es la selección. De la documentación de

auditoría y los papeles de trabajo, en especial las cédulas de análisis de
observaciones, que la auditoría ha producido ¿Cuáles van a ser utilizados en
la preparación del informe? Quizás no todos son relevantes. El auditor tiene
que descrinar de entre todos sus papeles e información recopilada lo que
realmente necesita mostrar como soporte de los hallazgos y observaciones
reportados.

 Jerarquización. El proceso de estructura interna concluye con la

jerarquización. Elegido el material por utilizar en la preparación del informe
¿Cuál es su importancia? Al aplicarle una escala de valoración, el auditor va
a procurar que emerjan y destaquen en su informe los aspectos
fundamentales, y que éstos no se vean desplazados u oscurecidos por
cuestiones secundarias. Por ejemplo, salta a la vista que una sugerencia o
recomendación oportuna y razonable para introducir una corrección en
alguna etapa del proceso administrativo es más importante que las
incidencias en materia de cumplimiento del horario de entrada del personal,
cuando son contados los casos de irregularidades, aun cuando este tema
también deba ser incluido en el informe.

En conclusión, cuando llega el momento de redactar el informe, el auditor interno

debe haber avanzado en algunos de los pasos y elementos descritos. Siempre dará

78
mejores resultados tener en mente e ir madurando el contenido del informe a
medida que se realiza la auditoría, que comenzar a pensar en él hasta que ésta
haya concluido.

Estructuración externa. Se refiere a los aspectos a tomar en cuenta durante el

proceso de elaboración del informe de auditoría interna, e incluye los siguientes:
 Ordenamiento. Consiste en establecer una secuencia adecuada del
material del que se dispone. Si se tiene en cuenta que todo escrito consta de
tres partes: principio, cuerpo y final, el auditor deberá determinar el orden
correcto de uso del material atendiendo a esas tres partes.

 Lenguaje. Es la parte crucial del informe. La selección de palabras,

frases y toros signos de expresión adquieren una mayor importancia, porque
sin ser el informe de auditoría un texto que proponga un propósito estético o
literario, todo mundo está de acuerdo en que su redacción desde el punto de
vista del lenguaje, debe ser correcta, clara y precisa, y no estar desprovista
de originalidad y elegancia para aumentar el efecto psicológico de las
palabras.

 Tono. El informe de auditoría interna no sólo contiene datos y cifras,

sino también sentimientos y emociones. Esto implica resolver el problema del
tono o modo en que será redactado. Más allá de la corrección gramatical y
funcional de las palabras, es necesaria una orientación determinada del
informe que sólo se logra con el todo. Desde el momento mismo en que se
registra y documente un hallazgo u observación, deberá prevalecer en el
auditor interno una actitud de cortesía y respeto hacia el auditado, actitud que
se extiende hasta comunicar resultados de su actuación, pero sin que ello
implique restar contundencia a sus observaciones y conclusiones, ni
persuasión en sus sugerencias y recomendación. El tono incluye la forma de
presentar y señalar errores y el reconocimiento de esfuerzos aplicados para
corregirlos.

 Estilo. Finalmente, el estilo se puede definir como la búsqueda de la

manera expresiva más adecuada y conveniente para que un trabajo escrito
tenga las condiciones de fuerza de transmisión de un mensaje a través de
una buena y eficaz redacción. Puede decirse que la búsqueda del estilo que
va a aplicar un auditor interno en la redacción de un informe es la búsqueda
de sí mismo, puesto que el modo particular de escribir de cada persona es el
reflejo de su propia personalidad, educación, experiencia, madurez, estado
anímico y mental. Lo conveniente en este caso es huir de machotes y
cartabones rígidos, para que aun respetando lo esencial de una estructura
preexistente, el informe del auditor tenga un enfoque y estilo personal.

Estructura básica. Propuesta

79
A partir de las condiciones anteriormente señaladas, es posible diseñar una
estructura básica del informe de auditoría interna que cumpla con su cometido sin
que se aleje de las normas institucionales establecidas al respecto.
Por tratarse de un modelo ecléctico, la propuesta motivo de este apartado ofrece la
flexibilidad necesaria para añadir o suprimir elementos de acuerdo con las
necesidades concretas del auditor interno y las peculiaridades del trabajo realizado.
En cada parte se agrupan de acuerdo con su naturaleza, y sólo a manera de guía
general, los elementos que comúnmente aparecen en un típico informe de auditoría
interna.
Principio:
 Lugar y fecha de emisión.
 Destinatario: responsable de la entidad auditada o a quien se decida
o defina para recibir el informe.
 Antecedentes que dieron origen a la intervención de auditoría.
 Propósito de la intervención, de acuerdo con las instrucciones
recibidas.
 Alcance de la revisión.
 Limitaciones al trabajo, impuestas por el personal auditado o las
circunstancias.
 Personal asignado en la auditoría y tiempo empleado para el
desarrollo del trabajo.
Cuerpo:
 Hallazgos y observaciones.
 Secciones o apartados especiales dedicados a las violaciones a los
criterios o estándares administrativos o de operación, a los procesos de
gobierno corporativo, a la cultura de control de la organización y a la
administración de riesgos, mejoras potenciales, según su naturaleza.
 Resumen que evalúe las correcciones operadas durante el transcurso
de la auditoría.
Final:
 Opinión y conclusiones del auditor.
 Comentarios y puntos de vista de los auditados.
 Sugerencias y recomendaciones, indicando la fecha límite para su
aplicación y compromisos asumidos por los auditados.
 Párrafo de cierre, mencionando las facilidades y atenciones brindadas
a los auditores.
Anexos:
 Los anexos son documentos, datos o gráficas que complementan las
tres partes del informe de auditoría, y su propósito es aportar evidencia de
los hallazgos y observaciones determinados, y proporcionar soporte a las
sugerencias y recomendaciones del auditor. Indizar con un número los
anexos y cruzarlos con la sección del informe a que se refiera.
Es oportuno reitera que no todas la auditorías se adaptan a un informe rígido, por lo
cual el esquema propuesto es válido en la medida que se le vea como una guía
general, susceptible de sufrir las modificaciones que el auditor interno considere
oportunas de acuerdo con las particularidades de su revisión.

80
6.3 Presentación de informes balanceados
Una parte importante de todo esfuerzo de auditoría está dedicado a la evaluación
de la eficiencia, economía y efectividad con que la administración cumple con sus
objetivos. Ello incluye tanto situaciones satisfactorias como insatisfactorias
detectadas durante la auditoría. Cuando se nota que las condiciones necesitan
mejorarse, se deben desarrollar métodos para minimizar el estado negativo del
hallazgo y producir mejores resultados; esto es, la administración requiere tomar
acciones correctivas. El auditor no debe sentirse satisfecho de su trabajo si el
auditado no corresponde a su esfuerzo. En consecuencia, el auditor debe adoptar
un estilo positivo de informe que permita que sus comentarios estén balanceados al
reportar situaciones tanto favorables como desfavorables, situaciones actuales y su
perspectiva y, fundamentalmente, que sus comentarios sean constructivos en vez
de negativos.

En la presentación de un informe balanceado con frecuencia surge la pregunta

¿Qué criterios se deben adoptar para decidir los comentarios favorables a incluir en
el informe? La respuesta a esta pregunta no se puede definir en términos precisos;
sin embargo. Se pueden aplicar los mismos criterios respecto a hallazgos
significativos; esto es, reportar aquellos asuntos que se consideren importantes con
base en los estándares de ejecución, por ejemplo, cuando el objetivo de la auditoría
consiste en evaluar la oportunidad y llenado de las requisiciones de compras. Los
comentarios que se presenten en el hallazgo del ejemplo apuntado deben hacer
referencia a la habilidad o falta de ella para llenar la requisición de compra y la
oportunidad en su presentación. En los siguientes párrafos se presentan algunas
recomendaciones que permitirán la presentación de informes balanceados.

Presentar Perspectiva. Se deben presentar perspectivas respecto a los resultados

finales de la auditoría en términos de confiabilidad, enfoque y profesionalismo. El
auditor debe evitar caer en la tentación de citar factores cuyo soporte y conclusiones
no estén totalmente cubiertos, así como ignorar aquellos que puedan derivar en
distracciones inútiles. Un ejemplo claro. de perspectiva importante es el proceso
inflacionario y la devaluación de la moneda. El informe debe señalar el total de
importes auditados o registrados en relación al importe de los errores detectados;
la importancia de los hallazgos es más evidente al valerse de este procedimiento.
De igual manera, cuando las deficiencias se refieren a una parte del área
examinada, el balance consiste en reportar solamente dónde se encontraron
problemas, sin involucrar áreas que no tienen deficiencias. Esta práctica es
concordante con la política de reportar cumplimientos.

A continuación se presentan algunos ejemplos que permiten diferenciar la postura

original con una postura con perspectiva:

81
 Original Con Perspectiva
Inadecuado apego a los Inadecuado apego a los procedimientos cuya
procedimientos que ha observancia hubiera permitido ahorros de $50,000.00
permitido se paguen por concepto de pago de reclamaciones duplicadas
$50,000.00 en dentro de un total de $10 millones procesadas.
reclamaciones duplicadas.
Las políticas y Se determinó que las políticas y procedimientos
procedimientos aplicados aplicados para determinar sueldos, gastos de viaje,
para la estimación de equipo y gastos indirectos fueron adecuados para
materiales y costos de efectos estimativos; sin embargo, se deben mejorar
cómputo no han sido aquellos procedimientos que reportan los costos de
adecuadas. materiales y los costos de cómputo para hacerlos
más confiables.
Reporte de Cumplimientos. El reportar los cumplimientos del auditado
conjuntamente con las deficiencias detectadas, o aspectos potenciales de
mejoras, será de mayor utilidad ya que permitirá que el informe de auditoría se
convierta en una eficiente herramienta de la administración. En virtud de que el
proceso de evaluación involucra el sopesar tanto aspectos satisfactorios como
insatisfactorios de las operaciones del auditado a la luz de los objetivos de la
auditoría, la información señalada debe ser dispuesta en el informe de auditoría.
Los cumplimientos del auditado deben ser incluidos en forma resumida en el informe
de auditoría, máxime cuando las conclusiones del trabajo de revisión puedan afectar
de manera importante tales cumplimientos; además, habrá de decidirse si se
considera deseado o necesario incluir en el texto del hallazgo los cumplimientos del
auditado.

Señalar Acciones Correctivas Intermedias. El informe de auditoría debe reportar

situaciones donde el auditado ha tomado, o ha hecho planes para tomar acciones
para corregir o mejorar las condiciones antes de que concluya la auditoría. Estas
acciones se refieren al esfuerzo aplicado o planeado para corregir o mejorar las
actividades sujetas a auditoría; sin embargo, no hay que pasar por alto el juicio de
auditor para decidir qué acciones merecen reportarse y cuáles no.

Reportar Circunstancias Atenuantes. Las circunstancias atenuantes por lo

general se refieren a problemas o condiciones sobre las que la administración
(auditado) tiene poco control, o no lo tiene. Cuando estos factores o condiciones
salen de la responsabilidad del auditado, deben ser reportadas como causales. En
ocasiones resulta difícil convencer al lector del informe de auditoría respecto a
circunstancias atenuantes; éstas habrán de presentarse de manera objetiva.
Circunstancias que pueden ser consideradas como atenuantes incluyen: urgencias
para la implementación de programas, falta de fondos para operar y falta de
personal o recursos materiales para cumplir con los objetivos.

Incluir Comentarios del Auditado. El auditado puede presentar comentarios que,

al ser incluidos en el informe, harán que este documento sea balanceado. El

82
auditado puede señalar cumplimientos acordes al programa, o citar factores
adicionales que hacen las veces de circunstancias atenuantes; además, puede
informar también las acciones que ha tomado para corregir las deficiencias
detectadas por los auditores. En aquellos casos donde no existe acuerdo entre el
auditor y el auditado con respecto a un hallazgo o recomendación, el auditado
merece la oportunidad de explicar las razones de su desacuerdo.

Emplear Buenos Términos. Buenos términos es el uso de palabras e ideas

constructivas y positivas, comparándolos contra aquellos cuyo lenguaje es
condenatorio o negativo. Aquellos hallazgos que utilizan frases tales como: "falta de
cumplimiento", "no se ha hecho nada", "no fue adecuado", etc., están haciendo más
énfasis a lo negativo en vez de constructivo de una auditoría. Al mejorar la
terminología empleada en un informe, el auditor se hace innovativo y positivo al
presentar sus ideas de una manera constructiva. A continuación se presentan
algunos ejemplos de cómo una redacción negativa puede ser fraseada en términos
positivos y constructivos.
En adición, se deben evitar los títulos negativos o capciosos ya que no aportan
nada al hallazgo y pueden mal interpretar la situación. Un título negativo, como por
ejemplo, “Inadecuado Control de Caja” puede sustituirse por “Control de Caja” o
“Necesidad de Mejorar el Control de Caja” o “Procedimientos de Cobranza”.

6.4 Seguimiento del Informe.

El seguimiento se define como un proceso por el que los auditores internos

determinan la propiedad, efectividad y oportunidad de las acciones tomadas por la
administración sobre observaciones de auditoría reportadas. Dichas
observaciones incluyen también observaciones importantes de auditores externos
y otros.

Con frecuencia sucede que la alta administración requiere este seguimiento para
asegurarse que se están adoptando las acciones correctivas necesarias emanadas
del informe de auditoría. En algunos casos también existe un celo por parte del
auditor general por dar efecto a este procedimiento. Lo deseable de las acciones de
seguimiento son en sí mismas muy claras; sin embargo, el problema es si ésta es
una responsabilidad propia del auditor interno, y si la acción hecha por este
profesional pueda minar las responsabilidades básicas de los administradores
encargados de las actividades particulares. Esta situación puede tender a que el
auditor interno adopte una posición de policía, tendencia que pueda degenerar en
conflictos que quebranten la relación de sociedad con el auditado. No obstante, en
muchas organizaciones el auditor interno se retira de la escena una vez que el
informe ha sido entregado, no se le confiere la obligación de contestar a
cuestionamientos; y la situación la volverá a revisar sólo hasta el momento de la
próxima asignación de auditoría. Por otro lado, muchas organizaciones han
adoptado un tipo de enfoque intermedio.

83
Un enfoque típico de tipo intermedio es cuando la coordinación total de esfuerzo de
seguimiento es puesto en manos de otro funcionario de la organización. Usualmente
el área de finanzas, o algún otro tipo de servicios administrativos que sea neutral.
Así, la acción correctiva es iniciada por el funcionario responsable de línea o staff,
quien reportará a un funcionario coordinador. Si se presentaran retrasos
injustificados en atender una recomendación, la oficina coordinadora podrá efectuar
todas las presiones que sean justificables. Bajo este enfoque se pueden suministrar
al auditor interno copias de las respuestas, o bien este profesional puede establecer
algún otro tipo de liga con el grupo coordinador. No existe una respuesta final y
conclusoria al cómo debe ser manejado este esfuerzo total de seguimiento, pero
haciendo un balance, lo aparentemente razonable es no subordinar al auditor
interno a esta responsabilidad. La ayuda que éste pueda proporcionar será siempre
sobre bases especiales establecidas entre el propio auditor y la oficina coordinadora
o algún otro funcionario encargado. Adicionalmente, la falta de acción surgirá en el
momento de la próxima revisión.

Ejemplo de un Informe de Auditoría Interna

20 de abril de 2014.

Sr. Adrián Morales Hidalgo

Gerente General
Productos Automotrices, S.A.
México, D.F.

Estimado Sr. Morales:

De conformidad con nuestro programa anual de auditoría, hemos concluido con la

revisión de las actividades de suministro de Productos Automotrices, S.A. La
revisión cubrió operaciones por el periodo comprendido del 10 de enero al 31 de
diciembre de 2013. La revisión fue hecha por el Lic. Francisco Arriaga y un asistente
durante el período del 3 de enero al 31 de marzo de 2014.

Alcance
Nuestro trabajo de auditoría fue efectuado de conformidad con Normas de Auditoría.
Nuestra revisión se limitó al área de suministros y las actividades de cómputo que
le son relativas.

Resumen de Aspectos Principales

1. El departamento de suministros está excedido en inventarios al 31 de diciembre
de 2013 por un total de $875,000 dando origen a inversiones innecesarias y
sobrecupo de los almacenes.

84
2. La facturación de tiempo de computador fue realizada a cuotas superiores a las
autorizadas por un importe total en exceso de $1'215,000 por el año de 2013.

Hallazgos de Auditoría y Recomendaciones

1. Exceso de Inventarios.
Hallazgos
El departamento de suministros está excedido en inventarios al 31 de diciembre de
2013 por un total de $875,000 resultado de compras no indispensables o
necesarias. Durante el año de 2013 Productos Automotrices, S.A. tuvo un promedio
de $650,000 ociosos en inventarios ocasionando costos de capital de $351,000
causados por el pago de intereses a la tasa promedio del 54% prevaleciente durante
el año de referencia.
El exceso de inventarios fue causado en parte por el hecho de que la empresa no
registró devoluciones de partes devueltas de las áreas de producción; como
resultado, las compras fueron fincadas sobre la base de unos registros que no
reflejaban las devoluciones apuntadas. Aun cuando los registros fueron ajustados
al cierre del ejercicio para que reportaran las existencias físicas, la información que
suministraron durante el año fue errónea.

Recomendaciones
Se deben revisar los procedimientos para que permitan registrar las partes
no usadas devueltas de las áreas de producción.
Reducir compras hasta que se absorban los sobrantes de inventarios.

2. Facturación a Cuotas Superiores a las Autorizadas.

Hallazgos
Las cuotas base para facturación de tiempo de computador no fueron ajustadas al
inicio del ejercicio para que reflejaran los costos correctos. Al cierre de 2013 el
centro de cómputo facturó en exceso $1'215,000, mismo que se considera como
reserva financiera. Como resultado, los departamentos usuarios fueron cargados
con exceso de tiempo de computador, y el ingreso del período está sobreestimado.
El centro de cómputo no ha reducido sus cuotas de cobro a efecto de contar con
una reserva que cubra posibles incrementos en costos, o bien que se reduzcan sus
usuarios.

Recomendaciones
Se deben establecer procedimientos que permitan ajustar periódicamente
las cuotas de cómputo y que reflejen costos corrientes.
Los cobros expedidos deben ser acreditados a los usuarios para que se
refleje un ingreso correcto.

85
Comentarios del Auditado
El personal de Productos Automotrices. S.A. Está de acuerdo con los hallazgos y
recomendaciones y empiezan a adoptar medidas correctivas. Sin embargo, con
respecto a las cuotas de tiempo de computador, solicita que se mantenga una
reserva de $75,000 para iniciar el año 2014.
El departamento de auditoría interna desea expresar su agradecimiento por la
cooperación recibida durante la revisión por parte del personal y funcionarios de
Productos Automotrices, S.A.

Atentamente

Francisco Lara.
Auditor General

Distribución
A. García Vicepresidente General
C. Manzo Vicepresidente de Finanzas
A. Ávila Vicepresidente de Compras
F. Lira Vicepresidente de Producción
G. Sánchez Vicepresidente de Mercadotecnia
R. López Gerente de Servicios Administrativos

86