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Planificación Estratégica 2013 - 2016
Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 1 de 26
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2013-2016
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Contenido
1. Introducción ........................................................................................................................................................ 3
2. Antecedentes....................................................................................................................................................... 3
3. Proceso de Planificación Estratégica ................................................................................................................... 5
4. Rol Estratégico ................................................................................................................................................. 5
5. Diagnóstico Organizacional .............................................................................................................................. 6
6. Equipo de Trabajo................................................................................................................................................ 7
7. Análisis FODA ................................................................................................................................................... 9
8. Propuestas de valor ........................................................................................................................................... 12
8.1 Propuestas de Valor para los Usuarios: ......................................................................................................... 13
8.2 Propuesta de Valor para el Gobierno: ........................................................................................................... 13
8.3 Procesos y Redes de Cooperación: ................................................................................................................ 14
8.4 Capital Intangible: .......................................................................................................................................... 15
9. Mapa Estratégico ............................................................................................................................................... 15
9.1 Objetivos Estratégicos.................................................................................................................................... 16
10. Impulsadores claves de desempeño institucionales ......................................................................................... 18
11. Objetivos Estratégicos y Metas ...................................................................................................................... 18
12. Relación Causa Efecto .................................................................................................................................... 22
13. Matriz de contribución ...................................................................................................................................... 23
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1. Introducción
El Instituto Ecuatoriano de Normalización se ha convertido en uno de los principales brazos ejecutores

de la Política de la Calidad que lleva adelante el Gobierno Nacional y en esta perspectiva es
indispensable que el Instituto actualice su planificación estratégica de acuerdo al rol establecido en la
Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad y al nuevo esquema de política pública, en el que la institución
se constituye como el referente de la calidad en el Ecuador.
Este documento toma como base la información relevante de los principales aspectos de la institución
en el proceso de planeamiento estratégico y cuya característica fundamental es la mirada prospectiva a
corto y mediano plazo, situación que permitirá responder eficiente y eficazmente a los desafíos actuales
del desarrollo que han sido planteados por el Gobierno Nacional.
Para ello se aspira llevar a cabo un proceso de implementación de los cambios que sean necesarios, de
tal forma que faciliten la consolidación de mecanismos, proyectos y acciones estratégicas en forma
permanente, para lograr la optimización de la institución.
2. Antecedentes
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las organizaciones del sector público han experimentando
procesos de cambio significativos donde las comunidades organizadas, los grupos de interés y los
ciudadanos, juegan cada vez un rol más activo en sus exigencias para con los entes del estado y en la
redición de cuentas por sus resultados y logros obtenidos.
Actualmente el logro de la misión de los entes públicos, está vinculado a la habilidad de la organización
para aprovechar las capacidades de sus activos intangibles, su gente y su conocimiento a través del
fortalecimiento de la vocación del servicio público, con eficacia y eficiencia.
Para atender a estos hechos, las instituciones han dado inicio a acciones de fortalecimiento de su
gestión.
El aspecto financiero o de cumplimiento del presupuesto, en el pasado considerado como el parámetro

más importante y hasta quizás el único para evaluar los logros de una institución, hoy resulta
insuficiente ante las nuevas realidades.
La evaluación del desempeño de la gestión pública está en el centro de las preocupaciones de los
tomadores de decisiones de las instituciones gubernamentales, a todos los niveles de la gestión
nacional. La exigencia por optimizar los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, así
como generar y fortalecer los mecanismos de transparencia y de rendición de cuentas hacia los
ciudadanos y los grupos de interés que rodean la acción pública, son los fundamentos básicos que han
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impulsado a los gobiernos para enfatizar el desarrollo de sistemas de medición y de indicadores de

desempeño en las instituciones públicas.
Una de las metodologías usadas para ello es el denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral, que aunque fue originalmente concebido para su aplicación en organizaciones del sector
privado (con fines de lucro), su aplicación en organizaciones del sector público ha demostrado tener un
potencial mucho mayor. Para ello, hay que considerar algunos cambios sobre el enfoque original del
Balanced Scorecard, particularmente en cuanto a la estructura o arquitectura de perspectivas.
Por ejemplo, si la perspectiva financiera, que representa las aspiraciones de los accionistas en el modelo
original, se convierte en el objetivo de largo plazo de las organizaciones con fines de lucro, para las
instituciones públicas no refleja sino los factores restrictivos o impulsores de otras perspectivas más que
un objetivo o fin último.
Las instituciones públicas deben medir su éxito por cómo, con eficacia y eficiencia, se logran cubrir las
expectativas y las necesidades de los ciudadanos, dentro de su ámbito de acción.
Bajo esta perspectiva, del 23 al 30 de mayo de 2012, el Instituto Ecuatoriano de Normalización ha

desarrolló un seminario - taller con la finalidad de elaborar un proceso de Planificación Estratégica bajo
el enfoque del Balanced Scorecard, con la finalidad de alcanzar los siguientes objetivos:
 Desarrollar un diagnóstico general del estado de situación actual del INEN,

 Diseñar los impulsores claves de desempeño institucional
 Definir los objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard para
alcanzar los objetivos de la visión y misión
 Desarrollar el Plan Estratégico con la definición de estrategias, indicadores, metas, responsables
y plazos de ejecución que permita el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Este proceso se desarrolló en dos fases:
 FASE I:
o Conceptos y metodología para la implementación del Balanced Scorecard,
o Definición del diagnóstico organizacional,
o Diseño de los impulsores claves de desempeño institucional,
 FASE II:
o Diseño de la Planificación Estratégica bajo el enfoque del Balance Scorecard.
o Definición de la Planificación Operativa: Diseño del tablero central de Comando.
Este ejercicio incluye en su fase final, la aplicación de una metodología de administración de

desempeño, que consiste en desplegar el mapa estratégico asignando responsabilidades y sus
respectivas agendas de cumplimiento.
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Una vez concluida la fase de planificación, se procederá a realizar actividades de difusión, seguimiento y
control de la estrategia planteada, a través del cumplimiento de cada proyecto.
Considerando la actualización del Sistema de Gobierno por Resultados – GPR para el año 2013, en el
mes de enero de 2013 se procedió a la actualización de la Planificación Estratégica del INEN, con el
objetivo de mantener alineados los documentos de planificación institucional a la política pública
vigente y contribuir al fortalecimiento del Sistema Ecuatoriano de la Calidad.
3. Proceso de Planificación Estratégica
El proceso de planificación estratégica, llevado a cabo en el Instituto Ecuatoriano de Normalización,

consistió en un conjunto de pasos concatenados desde la definición del rol estratégico, diagnóstico de la
situación y formulación de objetivos estratégicos dentro de un mapa lógico, hasta el despliegue táctico y
operativo.
En el despliegue táctico se desarrollaron las iniciativas y planes como medios que se identifican para
alcanzar el cumplimiento de los objetivos planteados.
El despliegue operativo consiste en vincular los indicadores de desempeño de los procesos del INEN con
los Objetivos Estratégicos, los mismos que se desarrollarán posteriormente de acuerdo al plan de
optimización de procesos.
Proceso de Planificación estratégica
4. Rol Estratégico
Son enunciados estratégicos de la misión, visión, valores y principios. La misión fundamentalmente debe
reflejar la razón de ser de la Institución. La visión es un enunciado que indica las intenciones futuras de
donde se quiere llegar en un determinado espacio de tiempo. Los valores y principios son aspectos
importantes que deben estar presentes en el accionar de las personas.
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MISIÓN
“Organismo Técnico Nacional, eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, competente
en Normalización, Reglamentación Técnica y Metrología, que contribuye a garantizar el
cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad; la protección de la vida,
la salud humana, animal y vegetal; preservación del medio ambiente; protección del consumidor;
promoción de la cultura de la calidad; mejoramiento de la productividad y competitividad en el
país, acorde con los avances de la ciencia y tecnología, apoyados en talento humano competente
para satisfacer las necesidades y requerimientos de nuestros usuarios, cumpliendo las
disposiciones legales.”.
VISIÓN
“Ser reconocido por la Sociedad Ecuatoriana como referente competente en la ejecución de los
procesos establecidos en el Sistema Ecuatoriano de la Calidad, satisfaciendo la demanda
nacional en los campos de Normalización, Reglamentación Técnica y Metrología; contribuyendo
al mejoramiento de la competitividad, de la salud y seguridad del consumidor, la conservación
del medio ambiente y promocionando la cultura de la calidad para alcanzar el buen vivir”.
Valores – Principios
Capacidad de mantener un comportamiento

honesto y ético bajo cualquier circunstancia.
I Integridad
Creación de valor a través de ideas y acciones
proactivas
Desempeño responsable de cada una de
N Nitidez nuestras acciones, aplicando conocimientos,
experiencia y transparencia.
Deseo de servir y superar las expectativas de

E Excelencia en el servicio
nuestros usuarios internos y externos.
Responsabilidad y conciencia de nuestros actos

N Nobleza frente a la sociedad. Creer en los resultados e
información oportuna
5. Diagnóstico Organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la
organización en un momento dado, para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de
corregir los primeros y aprovechar las segundas.
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La finalidad de este análisis es la de identificar los aspectos positivos y negativos del entorno, relacionar
estos aspectos entre sí, y por último su incidencia y nivel crítico. El diagnóstico no es un fin en sí mismo,
sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la
organización.
La metodología aplicada en el taller del Instituto Ecuatoriano de Normalización, fue la formación de

cuatro grupos de trabajo en las cuatro áreas o grupos de interés para la institución.
a) Gobierno y Dirección. Qué es lo que espera el Gobierno de nuestra institución.

b) Usuarios. Cuáles son las aspiraciones de nuestros usuarios.
c) Procesos. Cómo deben enfocarse nuestros procedimientos para cumplir con lo que se espera de
nosotros.
d) Colaboradores. Qué expectativas tienen nuestros funcionarios en la Institución y que
capacidades deben cumplir para ser el soporte del cumplimiento de la misión y visión de la
institución.
6. Equipo de Trabajo
Para la elaboración y aprobación de este documento, se contó con la participación del siguiente equipo
de trabajo del Instituto Ecuatoriano de Normalización:
El grupo de trabajo de Gobierno y Dirección incluyó a la Dirección General, Direcciones Regionales

(Guayas, Azuay y Chimborazo), Asesoría Jurídica y Desarrollo Organizacional.
El grupo de Usuarios se conformó con las cuatro Direcciones “Generadoras de Valor” (Normalización,
Verificación, Certificación y Servicios Tecnológicos –Metrología–), el área de Difusión y Comunicación y
la Dirección de Planificación.
El grupo de Procesos se integró con los funcionarios responsables en segundo grado (back up) de las
Direcciones generadoras de valor, el representante de la Dirección ante el Sistema de Gestión de la
Calidad y un funcionario de la Regional Azuay.
El grupo de Colaboradores se conformó por el responsable de Talento Humano, el representante de la

Asociación de empleados del Instituto Ecuatoriano de Normalización, y por los funcionarios de la
Regional Guayas, Laboratorios Conocoto y de la Dirección de Planificación.
La integración de los funcionarios en los grupos de interés, se realizó tomando en consideración las
funciones de los cargos de los funcionarios asistentes, que tienen relación directa con las expectativas
de los grupos de interés.
Las preguntas fundamentales para el diagnóstico en cada grupo de interés fueron:
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 ¿Cuáles son los requisitos de los usuarios y del Gobierno (grupos de interés)?. Análisis de los
usuarios y el mercado objetivo.
 ¿Cuáles son los principales impulsores y bloqueadores externos? Análisis de las tendencias,
oportunidades y amenazas.
 ¿Cuál es la situación interna de la institución y la de los socios claves? Análisis de las fortalezas y
debilidades.
Del análisis realizado por cada uno de los grupos conformados, se determinó lo siguiente:
a) ¿Cuáles son los principales requerimientos (expectativas) de los usuarios para con la institución?
 Conocer el rol de la institución (productos, servicios, información disponible, estudios).

 Velocidad de respuesta a solicitudes del usuario.
 Menor tiempo de entrega de los productos y servicios
 Producto - Servicios de calidad.
 Trato amable y efectivo.
 Transparencia, imparcialidad, honestidad.
 Veracidad y oportunidad de la información
 Solución a los problemas técnicos del usuario (Satisfacción de su necesidad)
 Facilidad de acceso a la información generada
 Procesos simplificados y amigables
 Automatización de procesos
 Canales de acceso a la información
b) ¿Cuáles son los principales requerimientos (expectativas) de Gobierno para con la institución?
 Ser el referente de la calidad en el país (contribuir a la mejora de productividad y oferta

exportable)
 Presupuestos reales y alineados a las competencias de la institución
 Cumplimiento de la Ley y reglamentos vigentes
 Ejecución presupuestaria oportuna
 Ejecución eficiente y eficaz de los Planes Nacionales de la Calidad.
 La ciudadanía conozca de los servicios que brinda el Instituto Ecuatoriano de Normalización.
 Difusión de las actividades de la institución
 Buena imagen de la institución
c) ¿Cuáles son las principales expectativas de los colaboradores (empleados) para con la institución?
 Estabilidad laboral
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 Salarios competitivos
 Rol protagónico de la institución
 Políticas de incentivos a los empleados
 Planes de carrera
 Mejora de la Gestión del Talento humano
 Equidad en los beneficios y oportunidades
 Capacitación planificada y alineada a las necesidades institucionales
 Buen ambiente de trabajo
 Provisión oportuna de recursos
 Coordinación y comunicación eficaz
7. Análisis FODA
El análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una de las herramientas

esenciales para planeación estratégica. En el ejercicio de planificación realizado por el Instituto
Ecuatoriano de Normalización y tomando como soporte la identificación de las expectativas de los
grupos de poder, se definieron aspectos propios del entorno interno, fortalezas y debilidades; y
aspectos del entorno externo, oportunidades y amenazas.
Para este análisis se consideró factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las
influencias del ámbito externo a la institución y que inciden sobre su quehacer interno. Estos aspectos
pueden potencialmente favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de los resultados planteados.
Análisis FODA
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades

F1. D1.
ANÁLISIS FODA F2. D2.
... ...
Fn. Dn.
Lista de Oportunidades ZONA DE ILUSIÓN

ZONA DE ÉXITO
O1. DO (Mini-Maxi)
FO (Maxi-Maxi)
O2. Estrategia para minimizar las
Estrategia para maximizar tanto las
... debilidades y maximizar las
fortalezas como las oportunidades
On. oportunidades
(O1, O2, F1, F3 ...)
(O1, O2, D1, D3, ...)
Lista de Amenazas ZONA DE DESGASTE ZONA VULNERABLE

A1. FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)
A2. Estrategia para maximizar las Estrategia para minimizar tanto las
... fortalezas y minimizar las amenazas. amenazas como las debilidades.
An. (F1, F3, A2, A3, ...) (D1, D3, A1, A2, A3, ...)
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7.1. Análisis del entorno interno
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución. Se identificaron las

fortalezas con las que cuenta el Instituto y las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos.
Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución, es decir, aquellos productos o servicios
que de manera directa se reflejan en las actividades como ventaja ante otras instituciones similares.
Las debilidades son el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica es la de afectar
en forma negativa y directa el desempeño de la institución, derivándose en malos productos o servicios.
Así, las debilidades se podrían acometer con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y
transformarlas en fortalezas.
Del análisis de la situación del Instituto, se definieron un listado de fortalezas y debilidades, que
influyen en la operación y actividad diaria del INEN y que influye en los resultados y actividades diarias
de la institución:
FORTALEZAS
a) ¿Cuáles son las principales Fortalezas del INEN?
F1 Competencia del personal

F2 Procesos definidos
F3 Estructura organizacional sólida
F4 Actividades alineadas a políticas del estado
F5 Diversidad de competencias técnicas que permiten crecer
F6 Infraestructura suficiente para responder requerimientos actuales
F7 Acceso a recursos económicos
F8 Funciones establecidas en la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad
F9 Prestigio y credibilidad institucional
F10 Capacidad institucional para lograr el reconocimiento internacional
F11 Cultura organizacional (compromiso, sentido de pertenencia, valores)
F12 Implementación de sistemas de gestión de calidad
DEBILIDADES
b) ¿Cuáles son las principales Debilidades del INEN?
D1 Constantes cambios en políticas de gestión

D2 División en el personal
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D3 Falta de trabajo en equipoD4 Inestabilidad laboral

D5 Ausencia de plan de carrera
D6 Falta de comunicación efectiva entre matriz y regionales
D7 Ausencia de un Plan de Comunicación Global
D8 Equipos de laboratorio obsoletos y en otros casos falta de equipos para la ejecución de ensayos
D9 Ausencia de un Plan de desconcentración de actividades
D10 Poco tiempo para la inducción y entrenamiento del personal nuevo para asegurar competencia
del personal.
7.2. Análisis del entorno externo
Para analizar las oportunidades y las amenazas, se consideraron los factores económicos; políticos y
sociales; avance de la tecnología; factores demográficos; factores de competencia internacional y
ambiente externo, entre otros.
Las oportunidades se generan en un ambiente externo, donde la institución no tiene un control directo
de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de
manera positiva el desempeño de sus resultados.
Asimismo, las amenazas se originan en factores externos que pueden afectar de manera negativa el
desempeño de sus resultados. Las amenazas podrían actuar como contrapesos de las oportunidades, ya
que no todo será oportunidad ni amenaza pura.
Del análisis de situación, resultaron una lista de oportunidades y amenazas que influyen sobre el
Instituto Ecuatoriano de Normalización:
OPORTUNIDADES
a) ¿Cuáles son las principales Oportunidades del INEN?
O1 Nuevas directrices puntuales dadas a la Institución, direccionadas a Normalización.

O2 Se ha dado impulso a que las instituciones públicas promocionen sus servicios
O3 El gobierno ha dado importancia a las áreas técnicas destinando recursos
O4 Las políticas del gobierno dan énfasis a la mejora de calidad de vida que se relaciona con varias
actividades productivas, que pueden requerir de normas y reglamentos técnicos.
O5 Cambios en el sector industrial: Impulso a creación de empresas, mejora de calidad, que
requiere de normas y reglamentos.
O6 Reconocimiento internacional de la institución
O7 La industria requiere de apoyo técnico en temas de calidad, normalización, etc.
O8 Organismos internacionales interesados en brindar cooperación
O9 Tratados de libre comercio existentes
O10 Alineación al Plan Nacional del Buen Vivir y a políticas de gobierno
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AMENAZAS
b) ¿Cuáles son las principales Amenazas del INEN?
A1 Recortes del presupuesto del gobierno central por nuevas prioridades.

A2 Percepción negativa de la ciudadanía hacia instituciones públicas.
8. Propuestas de valor
Las propuestas de valor son las acciones que deben tomarse muy cuenta para ir disminuyendo la brecha
de insatisfacción de los grupos de interés en la satisfacción de sus necesidades enfocadas en su grupo de
acción.
En la propuesta se valor se incluyó las directrices provenientes tanto del Gobierno Nacional como del
Ministerio de Industrias y Productividad. Asimismo se han considerado propuestas que fortalezcan los
ejes estratégicos del Ministerio de Industrias y Productividad:
Ejes Estratégicos:
 Generación de capacidades productivas

 Calidad como eje de desarrollo productivo
 Sustitución estratégica de importaciones
 Fomento de la oferta exportable
Se ha considerado que:
a) La normalización se constituye en el principal eje de acción del Instituto Ecuatoriano de

Normalización.
b) Se determinará siempre el impacto real de las acciones del Instituto sobre la economía del país o
sobre sus ciudadanos. Se establecerán mecanismos de medición de impacto.
c) Todas las acciones del Instituto Ecuatoriano de Normalización se deben enfocar a los sectores
estratégicos definidos en la Agenda de Transformación Productiva.
d) Plan de Actualización de toda la normativa vigente en el Ecuador.
e) Implementación de un plan de desconcentración y descentralización de operaciones del
Instituto, enfocadas a sus Regionales.
f) Fortalecer regionales del Instituto tomando en consideración a los sectores productivos
representativos de esas regiones.
g) Integración a Organismos Internacionales de relación directa con nuestras actividades,
analizando conveniencia de pertenecer y participar en los mismos.
h) Implementación de Redes de Laboratorios tanto primarios como secundarios en todo el
territorio.
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i) Implementar una estrategia de comunicación para difundir las acciones relevantes y

generadoras de valor del Instituto Ecuatoriano de Normalización para con la sociedad.
j) Ser el artífice principal de la creación de una cultura de calidad en el país.
A continuación se describen las propuestas de valor para cada grupo de interés:
8.1 Propuestas de Valor para los Usuarios:
Atributos Propuesta del Valor (Qué?)

Precio (Normalización) Acceso gratuito a normas nacionales. (Status actual)
Confiable, fácil acceso, automatizado, amigable, que facilite la
Servicio
retroalimentación
Calidad Mejora continua de los procesos
Tiempo Menor tiempo de ciclo (Basado en estadísticas)
Relaciones Socializando y optimizando el aval de los organismos internacionales.
Alcanzar las mejores prácticas internacionales y requerimientos del
Funcionalidad
usuario y sirva para su desarrollo.
Elementos a considerar:
Calidad Aspectos del producto que cumplan o sobrepasen los requisitos y las especificaciones
del usuario, tanto en el diseño, manufactura y desempeño
Tiempo De entrega de productos, del ciclo de la compra – entrega, de innovación y entrada al
mercado, etc.
Funcionalidad Variedad de opciones, presentaciones, facilidad de uso, ampliación de la paleta de
productos, etc.
Servicio Respuesta a fallas, manejo de quejas, calidad de atención, servicio post-venta,
accesibilidad, disponibilidad, etc.
Relaciones Alianzas e integración de proveedores y socios convergentes para proveer soluciones
totales, customización y productos hechos a la medida, desarrollo de marcas, etc.
8.2 Propuesta de Valor para el Gobierno:
Estrategia Financiera Propuesta del Valor (Qué?)

Actualizar y formular normas y reglamentos para los sectores
Crecimiento
estratégicos de la agenda de transformación productiva
Estructuración y priorización de proyectos de inversión para el
Productividad financiera de largo plazo fortalecimiento institucional.
Productividad Financiera de Corto Uso adecuado de los recursos en el período fiscal para el cual
Plazo. fueron asignados, en base del proyecto
Cumplir con los objetivos, relacionados con el Instituto
Misión Institucional Ecuatoriano de Normalización, definidos en el Plan Nacional
del Buen Vivir
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Crecimiento Nuevos productos y servicios, nuevos canales, nuevos mercados

geográficos, nuevos segmentos, crecer vía mezcla de productos,
expansión a lo largo de la cadena (Integración vertical).
Productividad financiera de Valorar el impacto en la sociedad y en los sectores productivos
largo plazo
Productividad Financiera de Flujo de efectivo, presupuestos, cuentas por cobrar, Inventarios,
Corto Plazo. Precisión de pronósticos, Márgenes.
8.3 Procesos y Redes de Cooperación:
Estrategia de
Propuesta del Valor (Qué?)
Procesos
- Diseño y desarrollo de nuevos servicios metrológicos (intercomparación,
nuevas magnitudes, ensayos de aptitud, valores de referencia, asistencia
Innovación técnica, pasantías para personal profesional).
- Diseño y desarrollo de nuevos esquemas de normalización y validación de la
implementación de normas en el sector de bienes y servicios.
- Mejorar tiempos de respuesta.
- Satisfacer necesidades del usuario.
Enfoque al Usuario
- Transferencia adecuada de información.
- Crear un programa de difusión de actividades.
- Automatización de procesos técnicos y administrativos.
- Mejora de procesos: disminución de tiempos, disminución de errores,
coordinación y comunicación.
Operativos - Desconcentración efectiva de los procesos.
- Ampliar el alcance de las certificaciones y reconocimientos.
- Desarrollo de una plataforma informática institucional con acceso a nivel
nacional de usuarios internos.
- Participar activa en organismos internacionales
- Desarrollar las redes y subsistemas de normalización, reglamentación y
Redes de
metrología
cooperación
- Establecer nuevos convenios de asistencia técnica con organismos
internacionales
Regulatorios - Cumplir con Leyes y reglamentos vigentes
Innovación Investigación, desarrollo de nuevos servicios, tiempo de entrar al

mercado, alianzas para Innovar, Generación de Conocimiento.
Enfoque al Usuario Necesidades de usuarios e inteligencia de mercados, manejo de no
conformidades, servicio al usuario, asesoría y apoyo técnico.
Procesos Operativos Eficiencia en operaciones: calidad, costo, tiempo de ciclo, logística,
entrega y despacho, capacidad instalada.
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Procesos Regulatorios Salud, seguridad y manejo de riesgos, gestión ambiental, proyección

social.
Redes de cooperación Desarrollo de proveedores, alianzas, planeación cooperativa,
convergencias, integración.
8.4 Capital Intangible:
Estrategia Capital
Propuesta del Valor (Qué?)
Intangible
Comunicar e informar oportunamente los objetivos y fines institucionales.
Promover el empoderamiento del personal
Cultura
Suscitar el trabajo en equipo en cumplimiento de los principios y valores
institucionales.
Elevar las competencias a través de programas de capacitación y
Competencias formación que desarrollen las capacidades, habilidades y destrezas
técnicas y administrativas del personal.
Seleccionar y reclutar al mejor personal calificado, que tenga la
Capital Humano oportunidad de crecimiento personal y compensación con base de una
evaluación de desempeño objetiva.
Contar con plataformas informáticas, herramientas y recursos
Capital Informático tecnológicos actuales que permitan el mejor desempeño de las actividades
del Instituto Ecuatoriano de Normalización
Cultura Cultura organizacional orientada hacia la: aplicación de los valores y principios
organizacionales, a la participación, innovación, respuesta rápida a cambios,
ética en relaciones, ejecución y resultados, empoderamiento, trabajo en
equipo, mejora en el ambiente de trabajo.
Competencias Conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos, requeridos para
lograr las metas, impulsar un nuevo estilo de liderazgo, los valores
institucionales, ejecutar la estrategia.
Capital Humano Selección del personal, capacitación, evaluación del desempeño, seguridad en
el trabajo, carrera y sucesión, compensación por resultados.
Capital Informático Información para tomar decisiones, información sobre productos
interconexión con usuarios y proveedores, bases de datos e infraestructura.
9. Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico tiene la finalidad de plasmar un modelo lógico que concatena la visión, misión,
perspectivas con los objetivos estratégicos. Los Objetivos Estratégicos a su vez se despliegan en
Iniciativas Estratégicas hasta llegar a Planes Estratégicos. Cada Plan Estratégico, en forma de proyecto,
se programa y asigna responsables.
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Los objetivos estratégicos son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado y
deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno.
A continuación se presenta el Mapa Estratégico del Instituto Ecuatoriano de Normalización, resultante

de la Planificación Estratégica:
9.1 Objetivos Estratégicos
Perspectivas (Grupos de Objetivos Estratégicos

Estrategias
Interés) Institucionales
Gobierno - Asegurar la Ejecución presupuestaria.
(relacionados con la - Incrementar el uso eficiente del - Implementar las políticas
estrategia de crecimiento y presupuesto institucionales de coordinación Interna
productividad) y externa.
- Incrementar la infraestructura
de la calidad en el ámbito de - Mejorar la calidad de los productos.
Normalización y Reglamentación - Incrementar la cultura de servicio y
Usuarios (relacionados con
Técnica atención al usuario.
la propuesta de valor al
- Incrementar la cobertura de los - Posicionar al Instituto Ecuatoriano de
usuario)
servicios metrológicos Normalización como el organismo
- Incrementar la aplicación de referente de la calidad.
documentos normativos
- Incrementar la oferta de servicios
- Aumentar la eficacia de los procesos
técnicos
- Incrementar los mecanismos de
Procesos (relacionados con
cooperación nacional e Internacional.
los procesos operacionales,
- Incrementar la eficiencia - Elaborar proyectos de investigación y
de relacionamiento con
operacional desarrollo.
usuarios, de innovación y
- Formular proyectos de inversión
regulatorios)
institucionales alineados al Plan de
Buen Vivir.
- Implementar sistemas informáticos
integrados.
- Gestionar el Talento Humano.
Capital intangible
- Desarrollar el Empoderamiento de los
(relacionados con el capital
- Incrementar el desarrollo del colaboradores.
humano, de información,
talento humano - Implantar trabajo en equipo.
tecnológico y
- Asegurar el acceso a la información
organizacional)
para la toma de decisiones.
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Mapa Estratégico General
Metas
Perspectivas Estrategias 2013 2014
Gobierno / Asegurar la Ejecución presupuestaria 100% 100%
Dirección Implementar las políticas institucionales de coordinación interna y externa 90% 100%
Mejorar la calidad de los productos 5% 3%
Usuarios Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario 90% 95%
Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad 70% 80%
Incrementar la oferta de servicios 1 1
Aumentar la eficacia de los procesos 1 2
Incrementar los mecanismos de cooperación nacional e internacional 1 2
Procesos
Incrementar proyectos de investigación y desarrollo 1 2
Formular proyectos de inversión alineados al Plan de Buen Vivir 1 2
Implementar sistemas informáticos integrados 50% 100%
Gestionar el Talento Humano 70% 100%
Capital Desarrollar el Empoderamiento de los colaboradores 2 2

Intangible Implantar trabajo en equipo 1 1
Asegurar el acceso a la información para la toma de decisiones 70% 100%
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10. Impulsadores claves de desempeño institucionales
Gobierno
Alineamiento al
Ejecución Coordinación
Plan Nacional
Presupuestaria Institucional
del Buen Vivir
Usuarios
Redes de
Nuevos Mejora Continua Cooperación Investigación y
Servicios de Procesos Nacional e Desarrollo
Internacional
Procesos
Calidad de
Calidad del Imagen
Servicio al
Producto Institucional
Usuario
Capital
Intangible
Gestión de Trabajo en Acceso a Sistemas

Empoderamiento
Talento Humano Equipo Información Integrados
11. Objetivos Estratégicos y Metas
Como se puede observar cada Objetivo Estratégico siendo concebido cualitativamente debe ser
analizado cuantitativamente sobre un indicador de desempeño. Para cada indicador de desempeño el
equipo gerencial estableció una meta a partir del año 2013.
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GOBIERNO / DIRECCIÓN
ESTRATEGIA
Asegurar la ejecución presupuestaria
INDICADOR META
Porcentaje de ejecución presupuestaria en Ejecutar el 100 % de lo planificado
el ejercicio fiscal, mediciones mensuales,
cuatrimestrales y anuales
ESTRATEGIA
Implementar las Políticas Institucionales de Coordinación Interna y Externa
INDICADOR META
Porcentaje de cumplimiento de la política a Cumplimiento de políticas dadas en al
través de encuesta semestral menos el 100 %
USUARIOS
ESTRATEGIA
Mejorar la calidad de sus productos
INDICADOR META
Porcentaje de producto no
Reducir el producto no conforme en un 5% cada
conforme
año.
ESTRATEGIA
Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario
INDICADOR META
Porcentaje de satisfacción del Aumentar la satisfacción de los usuarios en 1% anual, a
usuario partir de la línea base.
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ESTRATEGIA
Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad
INDICADOR META
% de la ciudadanía conoce la labor del Instituto
Ecuatoriano de Normalización:
Porcentaje de ciudadanos
o 10% año 1
ecuatorianos que conocen la
o 25% año 2
labor del INEN
o 30% año 3
o 50% año 4
PROCESOS
ESTRATEGIA
Incrementar la oferta de servicios
INDICADOR META
Número de servicios nuevos Implementar tres servicios nuevos hasta
implementados diciembre del año 2016
ESTRATEGIA
Aumentar la eficacia de los procesos
INDICADOR META
Número de Proyectos de mejora de Implementar un proyecto de mejora en
procesos todos los procesos hasta diciembre del 2014
ESTRATEGIA
Incrementar los mecanismos participación y obtención de cooperación a nivel
nacional e internacional
INDICADOR META
Número de convenios de cooperación Firmar 2 convenios de cooperación anual
nacional e internacional Implementar 2 redes de reglamentación
Número de redes técnica hasta 2014
Número de participaciones en organismos Participación en al menos 2 reuniones
internacionales técnicas internacionales al año por
Organismo Internacional
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ESTRATEGIA
Elaborar proyectos de investigación y desarrollo
INDICADOR META
Número de proyectos elaborados Elaborar tres proyectos hasta el año 2016.
ESTRATEGIA
Formular proyectos de inversión institucionales alineados al Plan del Buen Vivir
INDICADOR META
Número de proyectos de inversión Un proyecto de inversión presentado a la
presentados a la SENPLADES SENPLADES, al año
ESTRATEGIA
Implementar Sistemas informáticos integrados
INDICADOR META
% de avance de implementación de la Integración de los Sistema informáticos en un
integración de los sistemas informáticos lapso no mayor de un año
Número de sistemas informáticos Desarrollo al menos un sistema informático
desarrollados. cada año.
CAPITAL INTANGIBLE
ESTRATEGIA
Gestionar el Talento Humano
INDICADOR META
Porcentaje de cumplimiento del plan de Implementar el plan de ejecución del
ejecución Sistema Integrado de la Sistema Integrado de la administración de
administración de Talento Humano Talento Humano, hasta marzo 2013.
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ESTRATEGIA
Desarrollar el empoderamiento de los colaboradores
INDICADOR META
Número de talleres de Realizar un taller de empoderamiento cada
empoderamiento realizados 6 meses
ESTRATEGIA
Implantar el Trabajo en equipo
INDICADOR META
Número de personas Por lo menos una vez año todo el personal asista a
capacitadas un curso de capacitación de trabajo en equipo.
ESTRATEGIA
Asegurar el acceso a la información para toma de decisiones
INDICADOR META
Número de herramientas informáticas de Implementar al menos 1 herramienta
acceso a información informática cada año
12. Relación Causa Efecto
Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir
de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los usuarios.
La metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el

sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que
las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible
establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
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Mapa Estratégico (enfoque): Análisis de relación
13. Matriz de contribución
El despliegue táctico realizado por el Instituto, consistió en desarrollar y plantear un esquema de

responsabilidad entre las áreas o procesos del Instituto y los objetivos estratégicos planteados, con el fin
de definir responsabilidades.
Se establecieron tres procesos principales.
1. Procesos Gobernantes. Lo integran los subprocesos “Direccionamiento Estratégico” y Gestión

Estratégica. Estos dos subprocesos son responsabilidad de la Dirección General.
2. Procesos Sustantivos. Integrada por los procesos generadores de valor. Gestión Técnica de
Normalización; Gestión Técnica de Reglamentación; Gestión Técnica de Validación y
Certificación; y Gestión Técnica de Metrología.
3. Procesos Adjetivos. Integrada por los procesos de asesoría y soporte. Planificación; Asesoría
Jurídica; Comunicación Social; Auditoría Interna; Administración Financiera; y Gestión
Administrativa de Talento Humano.
Una vez integrada la matriz se definieron responsabilidades para cada proceso enfocados a los objetivos
estratégicos planteados.
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Matriz de Contribución
PROCESO
GOBERNANTE PROCESOS SUSTANTIVOS PROCESOS ADJETIVOS
Gestión Técnica de Metrología
Administrativo Financiero
Validación y certificación
Gestión Administrativa
Comunicación Social
del talento humano

Gestión Estratégica
Gestión Técnica de
Direccionamiento
Asesoría Jurídica.
Auditoría Interna
Reglamentación
Normalización
Planificación
Estratégico
Proceso OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS
Gobierno Incrementar el uso eficiente del presupuesto Asegurar la Ejecución presupuestaria. X X

Implementar las políticas institucionales de coordinación interna y
Gobierno
externa X X
Usuarios Incrementar la infraestructura de la calidad en el ámbito de Mejorar la calidad de los productos. X X X X
Usuarios normalización y reglamentación técnica, Incrementar la cultura de servicio y atención al usuario. X X X
Incrementar la cobertura de servicios metrológicos,
Usuarios Incrementar la aplicación de documentos normativos Posicionar al INEN como el organismo referente de la calidad X
Proceso Incrementar la eficiencia operacional Incrementar la oferta de servicios X X X X X X X
Proceso Aumentar la eficacia de los procesos X X
Incrementar los mecanismos de cooperación nacional e
Proceso
internacional. X X X X X
Proceso Incrementar proyectos de investigación y desarrollo. X X X X X
Formular proyectos de inversión institucionales alineados al Plan de
Proceso
Buen Vivir. X X X X X X
Proceso Implementar sistemas informáticos integrados. X X
Capital Intangible Incrementar el desarrollo del talento humano Gestionar el Talento Humano. X X
Capital Intangible Desarrollar el Empoderamiento de los colaboradores. X X X X
Capital Intangible Implantar trabajo en equipo. X X X X
Capital Intangible Asegurar el acceso a la información para la toma de decisiones. X X X X X X
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Una vez definidas las responsabilidades de cumplimiento de uno de los objetivos estratégicos, a cada
proceso según le corresponda, se procedió a definir una serie de Iniciativas estratégicas, que aplicadas
serán el camino para cumplir los objetivos estratégicos del Instituto.
La definición de las iniciativas estratégicas las concretó cada uno de los procesos responsables. Si un
objetivo estratégico es responsabilidad de más de dos proceso, la iniciativa estratégica utilizada se la
tomo en consenso.
Cada uno de los responsables de procesos utilizó desde los resultados del diagnóstico organizacional,
hasta la definición de metas e indicadores. Esto permite que los Planes Estratégicos, al ser
implementados, den consistencia a la metodología, apuntando a lograr los objetivos estratégicos,
contrarrestar o mitigar los aspectos no favorables y reaccionar frente a aspectos favorables del entorno
que rodea al Banco.
Por último, el proceso de gestión de planificación determinó las iniciativas estratégicas principales para
cada uno de los objetivos estratégicos y este resultado fue validado y autorizado por la Dirección
General.
El Balance Scorecard está definido en una hoja electrónica de seguimiento y control, herramienta que
sirve para realizar control de cumplimiento, el mismo que es responsabilidad de la Dirección de
Planificación, la misma que es reflejada en la herramienta de Gestión por Resultados implementada por
el Gobierno Nacional (GPR)
Perspectiva de Gobierno
Estrategias Estrategia de Contribución del Proceso Gobernante

Elaborar presupuesto institucional en coordinación con todas las
Asegurar la ejecución presupuestaria
áreas/procesos
Implementar las políticas
institucionales de coordinación interna Aplicar Plan de desconcentración
y externa
Perspectiva del Usuario

Mejorar la calidad de los productos Generar un programa de acciones correctivas/preventivas
Posicionar al INEN como el organismo
Implementar Plan de Comunicación Externa
referente de la Calidad
Incrementar la cultura de servicio y Desarrollar un Plan de Capacitación en Servicio y atención al
atención al usuario usuario
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Perspectiva de Procesos

Incrementar la oferta de servicios Analizar las necesidades en los sectores priorizados
Ampliar el alcance del Sistema de Gestión de Calidad en las
Aumentar la eficacia de los procesos
Regionales
Incrementar los mecanismos de Analizar la conveniencia económica, social, técnica de la
cooperación nacional e internacional suscripción de los convenios
Incrementar proyectos de investigación Fomentar, mediante mecanismos de participación, el desarrollo
y desarrollo de Proyectos de Investigación y Desarrollo
Formular proyectos de inversión Diagnosticar las Necesidades Institucionales de Inversión Pública
institucionales alineados al Plan para fortalecimiento del INEN y estructurar proyectos de
Nacional del Buen Vivir inversión
Implementar sistemas informáticos
Desarrollar sistemas informáticos integrados por cada proceso
integrados
Perspectiva de Capital Intangible

Acceso a la información para toma de
Desarrollar mecanismos que aseguren el acceso a la información
decisiones
Fomentar la iniciativa individual para informarse, capacitarse,
Desarrollar el empoderamiento de los
tomar decisiones y emprender nuevas actividades, a través de
colaboradores
mecanismos participativos
Gestionar el Talento Humano Implementar un sistema integral de talento humano
Implementar un Plan de Comunicación interno, basado y
Implantar trabajo en equipo sostenido por los directores de cada área, con unificación de
criterios y mensajes claros
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Planificación Estratégica 2013 - 2016

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 1 de 26

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 2 de 26

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 3 de 26

El Instituto Ecuatoriano de Normalización se ha convertido en uno de los principales brazos ejecutores

El aspecto financiero o de cumplimiento del presupuesto, en el pasado considerado como el parámetro

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 4 de 26

impulsado a los gobiernos para enfatizar el desarrollo de sistemas de medición y de indicadores de

Bajo esta perspectiva, del 23 al 30 de mayo de 2012, el Instituto Ecuatoriano de Normalización ha

 Desarrollar un diagnóstico general del estado de situación actual del INEN,

Este proceso se desarrolló en dos fases:

Este ejercicio incluye en su fase final, la aplicación de una metodología de administración de

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 5 de 26

3. Proceso de Planificación Estratégica

El proceso de planificación estratégica, llevado a cabo en el Instituto Ecuatoriano de Normalización,

Proceso de Planificación estratégica

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 6 de 26

Capacidad de mantener un comportamiento

Deseo de servir y superar las expectativas de

Responsabilidad y conciencia de nuestros actos

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 7 de 26

La metodología aplicada en el taller del Instituto Ecuatoriano de Normalización, fue la formación de

a) Gobierno y Dirección. Qué es lo que espera el Gobierno de nuestra institución.

El grupo de trabajo de Gobierno y Dirección incluyó a la Dirección General, Direcciones Regionales

El grupo de Colaboradores se conformó por el responsable de Talento Humano, el representante de la

Las preguntas fundamentales para el diagnóstico en cada grupo de interés fueron:

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 8 de 26

 Conocer el rol de la institución (productos, servicios, información disponible, estudios).

 Ser el referente de la calidad en el país (contribuir a la mejora de productividad y oferta

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 9 de 26

El análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una de las herramientas

Lista de Fortalezas Lista de Debilidades

Lista de Oportunidades ZONA DE ILUSIÓN

Lista de Amenazas ZONA DE DESGASTE ZONA VULNERABLE

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 10 de 26

7.1. Análisis del entorno interno

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución. Se identificaron las

a) ¿Cuáles son las principales Fortalezas del INEN?

F1 Competencia del personal

b) ¿Cuáles son las principales Debilidades del INEN?

D1 Constantes cambios en políticas de gestión

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 11 de 26

D3 Falta de trabajo en equipoD4 Inestabilidad laboral

7.2. Análisis del entorno externo

a) ¿Cuáles son las principales Oportunidades del INEN?

O1 Nuevas directrices puntuales dadas a la Institución, direccionadas a Normalización.

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 12 de 26

b) ¿Cuáles son las principales Amenazas del INEN?

A1 Recortes del presupuesto del gobierno central por nuevas prioridades.

 Generación de capacidades productivas

a) La normalización se constituye en el principal eje de acción del Instituto Ecuatoriano de

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 13 de 26

i) Implementar una estrategia de comunicación para difundir las acciones relevantes y

A continuación se describen las propuestas de valor para cada grupo de interés:

8.1 Propuestas de Valor para los Usuarios:

Atributos Propuesta del Valor (Qué?)

8.2 Propuesta de Valor para el Gobierno:

Estrategia Financiera Propuesta del Valor (Qué?)

Versión: 03 Fecha: 2013-01-15 Página 14 de 26

Crecimiento Nuevos productos y servicios, nuevos canales, nuevos mercados

8.3 Procesos y Redes de Cooperación:

Innovación Investigación, desarrollo de nuevos servicios, tiempo de entrar al

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