DESCRIPCIÓN

Las entrevistas son conversaciones en las que un candidato interactúa con una o más personas que evalúan al
candidato y, en una entrevista de selección, dictan a quién se le debe ofrecer un puesto de trabajo.
Dichas entrevistas suelen durar entre 15 y 60 minutos, aunque pueden ser más cortas o más largas.

ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA
La estructura de una entrevista se basa en el grado de control ejercido por el interviniente en cuanto a la
previsibilidad de qué preguntas se hacen y qué información se busca. Cuando hay necesidades informativas
específicas, se puede usar un enfoque más estructurado.
 Las entrevistas no estructuradas son comunicaciones no planificadas, no directas, no controladas, sin
formato, bilaterales y flexibles. Requieren habilidades en preguntas y sondeos.
 Las entrevistas semi-estructuradas son pre-programadas, dirigidas pero flexibles, las principales áreas
temáticas y existe un flujo enfocado.
 Estructuradas son planeados previamente, dirigidos por el entrevistador, estandarizados, formateados
previamente y si son flexibles. Tienen una estructura completa y usan preguntas cerradas altamente
diseñadas. Asumen que un formato consistente obtendrá respuestas consistentes.

TIPOS DE ENTREVISTA
Hay cuatro tipos comunes de entrevistas de selección:
 Las entrevistas situacionales usan preguntas específicas de la situación basadas en el trabajo y miran el
desempeño hipotético. Son dirigidos por especialistas: psicólogos o personas capacitadas.
 Las entrevistas relacionadas con el trabajo preguntan sobre el comportamiento de la pasta en el trabajo.
Por lo general, los llevan a cabo gerentes de recursos humanos o gerentes.
 Las entrevistas psicológicas evalúan los rasgos de personalidad. Son dirigidos por psicólogos de trabajo /
organización.
 Las entrevistas de competencia amplían las entrevistas psicológicas para incluir competencias tales como
habilidades interpersonales, liderazgo y otras competencias clave identificadas.
Las entrevistas pueden involucrar a un número variable de personas. Las entrevistas individuales son comunes,
aunque hay beneficios para el uso de entrevistas múltiples, por ejemplo, cuando una persona hace las preguntas
y la otra observa en una posición de "tercera persona" más distante. Esta posición objetiva puede buscar el
lenguaje corporal y otras sutilezas que la persona que pregunta puede pasar por alto.
ENTREVISTA DE COMPORTAMIENTO
Las entrevistas de comportamiento asumen que el comportamiento pasado es probable que prediga el
comportamiento futuro, y mientras más evidencia hay de un patrón anterior, es más probable que se repita en el
futuro.
La entrevista se desarrolla con el análisis del trabajo y la técnica del incidente crítico de un rendimiento efectivo
e ineficaz, a través del cual se diseñan un rango de dimensiones de rendimiento que indican categorías críticas y
que proporcionan la base para temas de preguntas detallados.
El entrevistador luego presta particular atención a los comportamientos pasados en categorías críticas y también
investiga las motivaciones detrás de los comportamientos.
Las variaciones incluyen entrevistas con descripciones de patrones de comportamiento (BPDI), entrevistas de
eventos conductuales y entrevistas con criterios de referencia.

ENTREVISTA SITUACIONAL
Las entrevistas situacionales se basan en la teoría de establecimiento de metas de latham, que supone que el
intento precede a las acciones. Hay un enfoque en el futuro (frente al pasado de los métodos de
comportamiento).
La entrevista situacional se desarrolla mediante el uso de incidentes críticos para diseñar una escala de
calificación de comportamientos. Los costos pueden ser de alrededor de $ 1000 por pregunta.
La persona interrogativa pregunta qué haría la persona en una situación teórica y evalúa su respuesta frente a los
criterios y la escala de calificación.
Una nueva variante de entrevistas situacionales es la forma 'multimoda', que se centra en la auto-presentación,
la evaluación del vocabulario, las preguntas biográficas y otros aspectos situacionales.
Las entrevistas situacionales tienden a reducir la posibilidad de discriminación ya que ofrecen a todos los
candidatos los mismos escenarios y los evalúan en contra de los mismos criterios. Los candidatos también los
prefieren, ya que parecen más justos, pero aun así limitan su control sobre los presentimientos.

DESARROLLO
DESARROLLAR PREGUNTAS Y PUNTUACIÓN
La primera etapa del desarrollo de la entrevista es, si aún no está disponible, un análisis del puesto para
identificar los conocimientos, las experiencias y las competencias clave. Esto se puede hacer utilizando métodos
sofisticados, como a menudo la Técnica de Incidentes Críticos.
Para las entrevistas situacionales, se identifican escenarios particulares a partir de los cuales se pueden derivar
preguntas situacionales. Para las entrevistas de comportamiento, se descubren las actitudes y comportamientos
requeridos en el trabajo.
Para un enfoque estructurado, las preguntas y el puntaje se pueden derivar de un estudio empírico que puede
incluir un análisis en profundidad de los titulares y una entrevista de alto rendimiento. Por lo general, surgen de
10 a 15 rasgos, de los cuales se pueden desarrollar alrededor de 120 preguntas en torno a aspectos amplios de la
situación y del comportamiento.
Las preguntas se deben probar en buenos / malos intérpretes y aproximadamente la mitad se descartan para
garantizar una alta calidad constante de las preguntas. Una guía de puntuación puede ser desarrollada.

ENTRENA A LOS ENTREVISTADORES

Los entrevistadores deberían recibir algo de entrenamiento en lugar de ser desplumados de la gerencia y otros
rangos y colocados frente a un candidato desprevenido. Allport (1937) identificó atributos clave de los
entrevistadores:
  Amplitud de experiencia y de diversos orígenes.
 Inteligencia superior a la media y tener auto-conocimiento y comprensión de los demás.
 Emocionalmente estable, bien ajustado, con buenas habilidades sociales.
 Capacidad de ser desapegado.
 Similar de alguna manera al entrevistado
 Experiencia en rol.
Importante en la capacitación es en el desarrollo de habilidades de calificación objetiva, en lugar de dejar que el
entrevistador ceda el considerable sesgo humano y la opinión que puedan tener.
También deben ser vistos como justos (los candidatos vigilan esto) y deben, por supuesto, cumplir con las leyes
y regulaciones sobre género, etnia, edad, etc. Un entrevistador del peor de los casos puede poner a la compañía
abierta a demandas legales perjudiciales (tanto financieras como de reputación).

DISCUSIÓN
La entrevista es un método de selección extremadamente común y tiene una alta validez predictiva para el
desempeño laboral (Robertson y Smith, 2001), indicando muchos factores que son relevantes para el trabajo de
comunicación, incluida la capacidad cognitiva (Huffcutt et al., 1966), habilidades orales (Campion et al, 1988),
habilidades sociales (Searle, 2003) y ajuste persona-organización (p. Ej., Harris, 1999).

PERSPECTIVA PSICOMÉTRICA OBJETIVISTA

En la perspectiva psicométrica objetivista maravillosamente nombrada (es decir, punto de vista tradicional), hay
un enfoque en la estructura, confiabilidad y validez, basado en la suposición de que la entrevista es un medio de
evaluación objetivo y preciso donde los entrevistados son participantes pasivos que proporcionan información a
los entrevistados racionales que son expertos en adquirir e interpretar información. Los criterios utilizados
incluyen capacidad cognitiva, conocimiento laboral o conocimiento tácito (por ejemplo, a través de entrevistas
situacionales), habilidades sociales (por ejemplo, extraversión, estabilidad emocional, apertura) y ajuste de
organización de la persona (aunque esto está plagado de dificultades). Existen peligros en este enfoque, por
ejemplo, en el uso de la percepción del entrevistador de la organización y lo que necesita. El entrevistador
generalmente busca el ajuste de la organización comparando con un prototipo simplista y puede evaluar las
cualidades personales sobre las habilidades requeridas. 'Fit' también puede ocurrir a nivel social, con el
entrevistador buscando un ajuste personal con el candidato.

CAPACITACION DE LOS ENTREVISTADORES.

Los entrevistadores deben recibir alguna capacitación y entrenamiento antes de ser enviados ante un paciente.
Allport 1937 definió algunos atributos que deben tener los entrevistadores:
1. Una amplitud de conocimiento de diversos campos.

2. La capacidad de entender a el otro, inteligencia y conocimiento de los procesos.

3. Debe ser emocionalmente estable, adaptativo y con una buenas capacidades sociales.
4. Debe tener la habilidad de distanciarse o ser indiferente cuando la situación lo amerita.
 5.Tener algunas similitudes con el paciente.
6. Tener experiencia en su rol como entrevistador.

La importancia de las capacitaciones es el desarrollo de las capacidades que le permitan a el entrevistador

clasificar las respuestas y/o la reacción por parte del entrevistado, y las respuestas u opiniones que este pueda
dar. Saber qué necesita para trabajar y que no.
El entrevistador también necesita ser alguien justo, y debe seguir las órdenes y los pasos según ordena la ley
(edad, género, etnia, etc) de lo contrario, puede verse enfrentado a situaciones legales graves.

PERSPECTIVA SOCIAL DE LA INTERACCIÓN.

Hay un enfoque en los factores y la dinámica de los procesos con la entrevista. La entrevista debe verse como
algo subjetivo, complejo y un evento único donde ambas partes actúen de forma activa.
La percepción del entrevistador es importante dentro de esta perspectiva y las investigaciones han demostrado
algunos factores interesantes.
Cuando el entrevistador no ha prestado atención a el entrevistado, este se retrae, no expone sus pensamientos y
deja de hablar más de sí mismo. (Lo consideran como una especie de castigo para el entrevistador por su
error)
Las expectativas de los entrevistados depender de qué tan cómodos y que tanto les gusta su entrevistador. En
entrevistado se puede sentir incómodo y maltratado si no le prestan la debuta atención o la oportunidad para
poder participar y hablar. Estos errores pueden generar en él solo respuestas negativas.

FAKING (FINGIR O SIMULAR)

Fingir en estas entrevistas es díficil, ha que si el entrevistador no observa como debe, puede perder muchas
señales no verbales por parte del entrevistador. Sin embargo, los entrevistadores con experiencia ya conocen
las respuestas de alguien que "miente" o intenta ocultar algo. Muchas veces ocurre que los entrevistados, ha
tienen la respuesta preparada antes que le hagan una pregunta.

GESTIÓN DE IMÁGENES (IM)

Fingir también puede aparecer a través del vestido, las palabras y el lenguaje corporal, donde la gestión de
impresiones busca hacer que una persona parezca más de lo que normalmente es. Cuando el entrevistador ve
que el aspirante está demasiado vestido (¡o provocativamente desnudo!), Con maquillaje excesivo o intentando
demasiado para impresionar, puede sospechar que están ocultos y marcarlos según corresponda.
El manejo de impresión incluye el comportamiento complaciente (acordar, complementar, ofrecer favores),
autopromoción (para aumentar el rango de competencia) y también la ira y la intimidación (para mostrar
valentía).
En los estudios, las mujeres mostraron una mayor apertura y las personas mayores y más experimentadas
mantuvieron más contacto visual, proyectaron una imagen más positiva y formularon más preguntas. Las
personas mayores redujeron la cantidad de declaraciones de derechos utilizados y aumentaron las declaraciones
de autopromoción. Donde había más ambigüedad de roles, la gestión de impresiones aumentó.

FIABILIDAD Y VALIDEZ
Las entrevistas generalmente son confiables con valores de criterio de .51 comunes, que suben a .63 cuando se
usan con pruebas psicométricas. La validez es más alta para estilos situacionales (.60), relacionados con el
trabajo (.39), psicológicos (.29).
La entrevista situacional es relativamente simplista y se usa predominantemente en trabajos de baja
complejidad. La entrevista de comportamiento trae una gama más amplia de comportamientos del trabajo
interno y externo, permite una exploración más exhaustiva de las motivaciones y es preferible para los trabajos
de mayor nivel.

SESGO Y ERROR DE JUICIO

Hay muchos factores que pueden sesgar a los entrevistadores, incluidos el género, la raza, la edad, la apariencia,
la actitud, el comportamiento no verbal, el entorno físico y los factores del mercado laboral (Avery y Campion,
1982), sesgo hacia información positiva e incluso primacía y actualidad. efectos de contraste en el orden de los
aspirantes (Asch, 1946), Miller y Campbell (1959) y (Anderson y Shackleton, 1993). Estos factores pueden
reducirse mediante el entrenamiento, pero a menudo no se eliminan.
En las entrevistas, es importante que se perciba el juego limpio, lo que incluye, por ejemplo, que todos los
aspirantes deben tener una experiencia comparable, incluso si el entrevistador concluye desde el principio que
no son adecuados.
Los entrevistadores están sujetos a los prejuicios humanos normales, por ejemplo, tienden a ser sesgados hacia
"personas como yo". La información positiva es ponderada más que los datos negativos (lo que lleva más
tiempo procesar). El orden de los aspirantes también puede causar sesgo (primacía y efectos recientes).
El efecto Halo ocurre cuando un buen aspecto del aspirante los hace verse bien en otras áreas también. Lo
contrario es cierto, y el efecto Horns ocurre cuando una percepción negativa se generaliza a otros aspectos de la
persona. Un efecto de cuerno típico es cuando la persona tiene sobrepeso y donde esto se generaliza en codicia,
falta de control, falta de habilidad social, etc.
La generalización continúa y los aspirantes que están nerviosos en la entrevista pueden generalizarse como
siempre nerviosos, mientras que los que confían pueden ser considerados hábiles en otras áreas.