INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

LA CHONTALPA

ALUMNO:
Salvador Martínez Córdova

UNIDAD:
3. Estudio de Factibilidad Técnica

MATERIA:
Formulación y Evaluación de Proyectos

GRADO:
8VO

GRUPO:
C

CARRERA:
ING. Petrolera
3. Estudio de Factibilidad Técnica
3.1 Analisis de la Cadena de Valor
Con el Análisis de la Cadena de Valor se enriquece considerablemente el
diagnóstico interno de la empresa. Respecto a cada Área de Actividad Estratégica
identificada podríamos preguntar: ¿Estamos aprovechando nuestras capacidades
y recursos distintivos, Competencias Nucleares, enfocándonos en las actividades
que aportan beneficios mayores al Cliente y refuerzan nuestra diferenciación? A
esta cuestión responde el Análisis de la Cadena de Valor, cuya premisa es ubicar
fuentes de ventaja potencial entre las actividades y procesos de la Organización.
Desde que se detecta una demanda, se concibe el producto, aseguramos su
logística, se produce, vende y el cliente disfruta servicios de postventa, todo
constituye una estrecha cadena de actividades que pueden agregar valor a los
ojos del Cliente y costos para la empresa.
M. E. Porter (1985) distingue dentro de una cadena genérica de actividad:
 Actividades Primarias: que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, la logística y comercialización.
 Actividades de Apoyo o Soporte: como son la gestión del capital humano,
finanzas, contabilidad, relaciones públicas, asesoría legal, etc.
 Margen: la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
La idea está en convertir nuestras actividades o procesos en verdaderas fuentes
de valor, más que centros de costo. Es una filosofía distinta. Valor es el beneficio
que el Cliente percibe y por el que está dispuesto a pagar. Cuando estamos
asegurando la materia prima, definiendo redes de distribución, almacenando,
atorgándole prestaciones al producto, ¿significa esto valor para el Cliente?
Que nuestros procesos constituyan cadenas de agregación de valor y no sumas
progresivas de costos depende de cuán bien nos concentremos en las Actividades
Primarias y conozcamos al detalle los motivos de compra y necesidades del
Cliente.
El Análisis de la Cadena de Valor nos compulsa por tanto al diagnóstico externo.
No tiene mucho sentido esforzarnos por conocer las preferencias del cliente y
trabajar por complacerle si olvidamos averiguar cómo lo hacen los demás, sobre
todo si alguien ha descubierto cómo hacerlo mejor. Recordemos que esta
herramienta surge con el interés de ofrecer al empresario un medio para gestionar
mejor sus costos y diferenciarse. Por ende, es un imperativo practicar el
Benchmarking8, descubrir oportunidades factibles de mejora integrando nuestras
Cadenas de Valor del modo meno costoso y más destacado, en otras palabras,
entrelazando eficazmente Factores Críticos de Éxito y Competencias Nucleares.
3.2 Planeación estratégica
La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de
planes para alcanzar propósitos u objetivos.
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización

Nos permite prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el

futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de
desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeación.
La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se
llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios.
Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una
compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias
de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología
de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas
aplicaciones.
Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las
campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el
ajedrez.
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia.
PROPOSITOS
Que están formulados inexactamente y con poca especificación
OBJETIVOS
Que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y
magnitud de efecto.
NOTA:
Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se
denominan objetivos.
3.3 Tamaño o capacidad del proyecto.
Expresa la cantidad de producto por unidad de tiempo
El tamaño es la producción normal del conjunto de equipos instalados, con
relación a la unidad de tiempo, significa el señalar el volumen de producción de
refrescos, en un período de tiempo determinado. (Minuto, hora, día, mes, año).
La capacidad diseñada es la capacidad o volumen de producción que puede llegar
a tener la maquinaria y que al momento de ser fabricada, su productor, la diseñó
para llegar a operar a ése nivel máximo de producción y de ninguna manera se
puede incrementar de ése nivel.
3.3.1 Factores que determinan el tamaño
a) Tamaño del mercado. Dependerá de la interrelación de algunos factores,
que en conjunto permitirán su determinación y fundamentalmente, el
volumen de producción.
b) Capacidad financiera. Este factor no se considera tan decisivo, por lo que
no se contempla como una limitante para la capacidad del proyecto, ya que
se cuenta con la mayor parte de los recursos monetarios necesarios para
poder realizar la inversión.
c) Disponibilidad de insumos. Los insumos necesarios para la elaboración
d) Problemas de transporte.
e) Problemas institucionales.
f) Capacidad administrativa.

3.4 Ingeniería de proyecto

3.4.1 Definición y objetivos
El objetivo general de la ingenieria de proyectos es resolver todo lo concerniente a
la instalación y el funcionamiento de la planta.
3.4.3 Proceso de producción
Es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y
servicios a partir de insumos y se identifica como la transformación de una serie
de materias primas para convertirla en artículos mediante una determinada función
de manufactura.
3.4.5 Técnicas de análisis del proceso de producción: diagramas de bloques,
diagramas de flujo, cursograma analítico
La utilidad de esto tiene 2 objetivos:
 Facilitar la distribución de planta aprovechando el espacio disponible en
forma óptima
 Optimizar la operación de la planta mejorando los tiempos y movimientos
de los hombres y máquinas
DIAGRAMA DE BLOQUES
Consiste en que cada operación unitaria ejercida sobre la materia prima va en un
rectángulo, cada rectángulo o bloque se une con el anterior y el posterior por
medio de flechas que indican la secuencia y la dirección del flujo.
DIAGRAMA DE FLUJO
Reglas:
 Empezar en la parte superior derecha de la hoja y continuar hacia abajo y a
la derecha o en ambas direcciones.
 Numerar cada una de las acciones en forma ascendente
 Introducir los ramales secundarios al flujo principal por la izquierda siempre
que sea posible.
 Poner el nombre de la actividad a cada acción correspondiente.
CURSOGRAMA ANALÍTICO
Presenta información más detallada que incluye:
 La actividad
 El tiempo empleado
 La distancia recorrida
 El tipo de acción efectuada
 Observaciones
Fuentes

Introducción al analisis de proyectos de inversión

Cortazar, M. México, Ed. Trillas

Evaluación de Proyectos de Inversión.

De la Torre, J. México, ed. Prentice Hall Pearson.

Evaluación de Proyectos de Inversión

Garcia, A. México, Ed Mac Graw Hill