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Tema 66. Técnicas para el desarrollo de proyectos. La organización por proyectos. Los
grupos de proyectos. Organización matricial. Dirección técnica.

0. Introducción.

1. Técnicas para el desarrollo de proyectos.

2. La organización por proyectos. Los grupos de proyectos. Organización

matricial.

2.1. Organización en unidades funcionales. (organización por proyectos)

2.2. Organización en equipos de proyecto. (grupos de proyectos)
2.3. Organización híbrida, mixta o en matriz. (organización matricial).

3. Dirección técnica.

4. Conclusión.

5. Bibliografía.
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0. INTRODUCCIÓN.

La ingeniería es una actividad profesional que usa el método científico para

transformar de una manera económica y óptima los recursos naturales en formas útiles
para el uso del hombre.
Un proyecto (proyecto documento) es un conjunto o serie de documentos que
define la obra, de forma tal que un facultativo distinto del autor pueda dirigir con
arreglo al mismo las obras o trabajos correspondientes.

1. TÉCNICAS EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS. (idem tema 65)

A través del proyecto de ingeniería se trata de pasar de una situación no deseada,

o situación problema, en la que existen ciertas necesidades, a otra situación (situación
objetivo) en la que dichas necesidades quedan resueltas.

La elaboración de un proyecto técnico sigue un largo proceso subdividido en 6

fases cuya responsabilidad, excepto la de ejecución, corresponde a la oficina de
estudios, siendo estas las siguientes:

1. Estudio previo: Establecida la necesidad de elaborar de un proyecto técnico se

analizan previa y objetivamente los condicionantes sociales económicos y
técnicos del producto. Así mismo se realizará un estudio anual de producción, de
mercado, de clientes, de la cuantía de la facturación, formas de pago etc.

Podemos considerar varias etapas:

a) Identificación de necesidades y establecimiento de objetivos.

Una vez identificado el problema y fijados los objetivos que se pretenden

alcanzar, es necesario recopilar la mayor cantidad posible de información
relacionada con el mismo y que puede ser de índole técnica, económica o legal.

b) Identificación de los factores limitativos.

Los factores limitativos son aquellos que obstaculizan la consecución de los

fines previstos. Dependen de cual sea el objetivo adoptado.
Podemos distinguir dos tipos:

 Factores dato: aquellos que no pueden ser modificados.

 Factores estratégicos: aquellos sobre los que es posible actuar.

c) Determinación de los medios de actuación.

Una vez identificados los factores limitativos se plantean varias alternativas

para conseguir los objetivos previstos.
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Existe un conjunto de metodologías a seguir para conseguir un amplio abanico

de propuestas alternativas: tormenta de ideas, listas de preguntas y listas de
objetivos, diagrama causa-efecto, etc.

2. Anteproyecto: Se diseña la forma de posibles soluciones, mediante cálculos

previos se adopta la forma que se considera mas adecuada. Esta fase es de gran
importancia ya que de ella dependerá el proyecto definitivo.

Se trata de elegir una alternativa, u ordenar las propuestas de acuerdo a un

criterio determinado. Si el criterio es puramente económico, la evaluación se
llevará a cabo utilizando las técnicas de análisis financiero de inversiones. En
aquellos casos en los que influyen otros criterios es necesario utilizar otras
metodologías (como los métodos multicriterio).

3. Proyecto: Corresponde al calculo técnico y económico del producto a obtener.

Al comenzar esta fase habrán desaparecido las dudas existentes en las dos
anteriores operándose por tanto los datos concretos. En la confección del
proyecto solo interviene la oficina de estudios, aunque otros departamentos
podrán aportar datos relativos a fabricación costes, etc.

4. Tramitación: El proyecto después de visado por el colegio profesional se

presenta a los organismos oficiales (ayuntamientos, ministerios, empresas
suministradoras de energía eléctrica), de acuerdo con la naturaleza del mismo
para obtener los oportunos permisos y licencias para realizar la obra proyectada.

5. Ejecución: Corresponde a la fabricación del conjunto o elementos proyectados.

Las demandas de oferta para la adjudicación de la obra se difunden con la
amplitud y en el ámbito que se juzgue más conveniente.

6. Recepción: Después de obtenido el producto se le somete a las oportunas y

preceptivas pruebas y una vez superadas estas se acepta el producto firmándose
el acta de recepción.

Por otro lado, en la planificación de un proyecto es preciso realizar un plan de

desarrollo, cuyo principal objetivo es configurar el calendario del proyecto.

Para su elaboración es preciso realizar los siguientes pasos:

1. Definición de los objetivos del proyecto.

2. Descomposición de las actividades: Una vez fijados los objetivos, el

responsable del proyecto debe crear un diagrama de estructuras que consiste en
representar en la parte superior la actividad más general y a continuación se
subdivide en actividades más sencillas. Además las tareas irán acompañadas de
las personas responsables de su realización.

3. Relación entre las actividades: Las actividades están relacionadas, por lo que
hay que determinar sus secuencias y su interrelación.

Los diagramas de Hito o los diagramas de Gantt visualizan la escala de tiempos

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necesaria para las actividades, pero no muestran las interrelaciones entre las
diferentes actividades. Para proyectos grandes se utilizan otras técnicas basadas
en las redes de precedencia, que son el PERT y el CPM. Las redes de
preferencia son una representación gráfica del proyecto que relacionan las
actividades de tal forma que se pueden visualizar las que son críticas.

4. Estimación de los tiempos y costes de las actividades: Se realizará una

estimación del tiempo que tiene que transcurrir entre el comienzo y el final de la
actividad.

5. Reajustes del programa de tiempos a las restricciones del proyecto: Este

paso tiene tres objetivos principales: Determinar la duración total del proyecto
(mediante técnicas para la determinación del calendario), identificar las
actividades que contribuyen a la duración total del proyecto y calcular las
holguras de las actividades que no son críticas (mediante redes de preferencia).

6. Asignación de los recursos/definición de la organización del equipo: Una vez

ajustado el calendario a las restricciones de tiempos hay que ajustarlo respecto a
los recursos disponibles.

2. LA ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS. LOS GRUPOS DE

PROYECTOS. ORGANIZACIÓN MATRICIAL.

El proyecto será desarrollado por una organización, que en la práctica, la mayor

parte de las veces, esta institución toma la forma de empresa pública o privada con dos
variantes:

• Empresas de nueva creación, originadas por el grupo promotor del proyecto y

que nacen para su desarrollo.
• Empresas ya existentes y consolidadas. Éstas tratan de expandir su actividad a
través de nuevos proyectos.

Lo más usual es que el proyecto se desarrolle en empresas ya existentes, haciéndolo

un grupo (I+D) dentro de la propia empresa, estando la forma de organizar el proyecto
muy condicionada por la propia estructura de la organización de la empresa.

Las estructuras organizativas que puede adoptar una empresa, sin embargo hay tres
tipos de estructuras de organización con características muy definidas:

a) Organización en unidades funcionales.

b) Organización en unidades de proyecto.
c) Organizaciones híbridas, mixtas o en matriz.

En el caso de las empresas de nueva creación, su estructura debe decidirse en

función de sus objetivos y de la actividad que pretendan desarrollar.
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2.1. ORGANIZACIÓN EN UNIDADES FUNCIONALES.

(ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS)

Es la organización más extendida en el sector industrial y en el de servicios. La

estructura está formada por una serie de unidades funcionales responsable cada una de
ellas de unas determinadas actividades y todas ellas coordinadas y en dependencia de la
alta dirección, quién además, se auxilia directamente de los asesores necesarios. A su
vez todas o algunas de estas unidades funcionales están compuestas por departamentos
o secciones que a su vez acometen actividades concretas dentro de las asignadas a cada
unidad funcional.

Cada departamento actúa con total libertad e independencia, asignándose la

responsabilidad global a aquella unidad que tiene mayor participación en el trabajo.

DIRECCIÓN

ASESORÍAS

EQUIPO EQUIPO EQUIPO

A B C ….
(Ingeniería) (Producción) (Compras)

Ventajas de las unidades funcionales

• El personal técnico de una misma especialidad está totalmente agrupado en su

unidad correspondiente, esto permite incrementar sus conocimientos y conseguir
el más alto nivel de desarrollo técnico.
• Control directo de todas las actividades del proyecto.
• Considerable reducción de los problemas de coordinación.
• Responsabilidades claras y centralizadas.

Inconvenientes de las unidades funcionales

• Dificultad de controlar proyectos grandes.

• La gran división de tareas origina serias dificultades y es más difícil el desarrollo
armónico de todo el proyecto.
• El éxito del nuevo proyecto está siempre subordinado a la carga de trabajo
rutinario que desarrolle un ese momento la empresa.

2.2. ORGANIZACIÓN EN EQUIPOS DE PROYECTOS. (GRUPOS DE

PROYECTOS)

En esta organización existen equipos de proyectos cada uno de los cuales tiene que
desarrollar unos objetivos concretos e independientes de los demás. Existe dependencia
de la alta dirección.
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DIRECCIÓN

ASESORÍAS

EQUUIPO DE UNIDAD EQUIPO DE UNIDAD EQUIPO DE UNIDAD

PROYECTO A PROYECTO B PROYECTO C ….
Ingeniería Ingeniería Ingeniería Ingeniería
Producción Producción Producción Producción
Compras Compras Compras Compras
: : : :

Los equipos de proyectos actúan con total libertad e independencia, utilizando

todos los medios puestos a su alcance y en contacto directo con los más altos
responsables de la empresa.
Cada equipo de proyecto puede estar desarrollando dos o tres trabajos a la vez,
siempre que utilicen técnicas semejantes y se encuentren en etapas distintas de su
desarrollo.

Ventajas de los equipos de proyectos

• Control directo de todas las actividades del proyecto con una línea de jerarquía
clara y definida, única y completa.
• Una considerable reducción de los problemas de coordinación.
• Responsabilidad clara y centralizada.

Inconvenientes de los equipos de proyectos

• Duplicación de funciones ya que cada proyecto se desarrolla con independencia

de los demás.
• Dificultad para encontrar este tipo de personal, que resulta caro, y provoca un
desperdicio de recursos.
• No favorece la formación de equipos técnicos especializados.

2.3.ORGANIZACIÓN HÍBRIDA, MIXTA O EN MATRIZ.

(ORGANIZACIÓN MATRICIAL)

Las dos organizaciones anteriores son estructuras extremas y básicas que definen un
amplio abanico de posibilidades. La organización más típica entre las mencionadas es la
que se denomina híbrida, mixta o en matriz, que trata de recoger las ventajas de ambos
extremos, pero que desgraciadamente también recoge sus inconvenientes. El esquema
sería similar al de la siguiente figura.
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ALTA DIRECCIÓN

ASESORÍAS

DIRECTOR DIRECTOR
EQUIPOS PROYECTOS UNIDADES FUNCIONALES
Cómo, Quién

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

PROYECTO A PROYECTO B ... U.F. Nº 1 U.F. Nº 2 ...
ELEMENTO CLAVE
(Qué, Cuándo, Cuánto)

COORDIN.
U.F. Nº 1
PROYECTO B

RESPONSABLE
DE PAQUETES
DE TRABAJO

Este tipo de organización establece dos grandes áreas, una dedicada a equipos de
proyectos y otra correspondiente a las unidades funcionales.
Las unidades funcionales realizan todas las actividades técnicas, tanto en las
operaciones normales de la empresa, como en los nuevos proyectos. En estos casos, la
dirección y gestión de los nuevos proyectos corresponde al equipo de proyecto, quién
tendrá a su cargo el desarrollo de uno o varios de éstos (A, B, C, etc.).
Para cada proyecto, el equipo respectivo recibirá la ayuda de los distintos
técnicos que necesiten procedentes de las unidades funcionales, que realizan la parte del
trabajo que les haya sido encomendado.

Ventajas de la organización híbrida, mixta o en matriz.

• Separa la administración del proyecto de sus aspectos técnicos, con lo que cada
uno puede dedicarse con detenimiento y tiempo a lo que sabe y le gusta.
• Los conocimientos técnicos se mantienen, desarrollan y localizan dentro de un
mismo grupo, sin embargo puede acudir en todo o en parte a colaborar en los
proyectos que más le necesiten.
• Permite el desarrollo personal de cada individuo de la organización en el sentido
que más le guste y corresponda a sus características y peculiaridades personales.
• La disponibilidad de personal es efectiva para el equipo de proyecto ya que
siempre tiene a su disposición los especialistas en las distintas disciplinas
procedentes de las unidades funcionales.
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Inconvenientes de la organización híbrida, mixta o en matriz.

• Necesidad de un nivel superior de dirección y supervisión, que coordine las dos

áreas
• Necesidad de un sistema de comunicaciones eficaz que facilite la coordinación .

3. DIRECCIÓN TÉCNICA. (cede)

La dirección técnica de la obra, además de tener una función necesaria desde el

punto de vista técnico, tiene unas características muy peculiares en función de sus
repercusiones de tipo legal.
La dirección técnica es absolutamente personal y sólo pueden ejecutarla titulados
superiores inscritos en sus correspondientes colegios profesionales y dados de alta
fiscalmente como profesionales en ejercicio libre; no es delegable, aunque sí transferible
entre titulados de la misma especialidad y también puede compartirse entre varios
titulados que aparecen entonces como responsables.
Debe realizarse a pie de obra, de forma permanente o periódica y sin que haya
legislado ningún mínimo de permanencia para su correcto desarrollo.
Entre las funciones más destacadas del director técnico destacan:
- Dirección técnica de las obras.
- Aprobación de cualquier modificación del proyecto.
- Aprobación de precios contradictorios.
- Aprobación de certificaciones de trabajos realizados.
- Firma del acta de recepción provisional.
- Firma del acta de recepción definitiva.
Para el desarrollo de estas funciones en la construcción de obras de edificación el
director técnico de la obra debe recibir obligatoriamente la ayuda de un arquitecto
técnico (aparejador).
Curiosamente entre las funciones que legalmente tiene asignadas el director técnico
no aparecen las de control de plazos ni de costes, que resultaría imprescindible realizar
para mantener el presupuesto y el plazo de ejecución previstos en el proyecto.
La realización de estas funciones supone asumir responsabilidades en tres campos:

- Campo técnico: es responsable de que la obra se ejecute en

correspondencia directa con el proyecto, incluyendo las modificaciones
expresamente aprobadas por él.
- Campo civil: es responsable de mantener el buen estado de las obras
durante la fase de construcción, evitando cualquier actuación de los
contratistas que pueda resultar perjudicial para la conservación de la
parte de obra realizada en cada momento.
- Campo penal: es responsable de cualquier accidente que por su
imprevisión pueda acontecer durante la ejecución de los trabajos.

En los proyectos podemos identificar 5 grupos sociales afectados: Promotor y/o

propiedad, proyectista y/o director de obra, contratista, organización y beneficiarios.

• Promotor, empresario o propiedad: Es el agente social que promueve el

despegue del proyecto, y establece las reglas para su formulación o evaluación.
El promotor será el representante del capital a invertir.
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• Proyectista: Es el agente social planificador del cambio y el responsable de la

elaboración del proyecto definitivo. Requiere capacidad creativa, de
organización, de análisis, visión futurista, capacidad de tomar decisiones para
resolver problemas y deberá estar preparado para contestar a las personas
responsables del proyecto cómo, cuándo, dónde y por qué las actividades del
proyecto van a llevarse a cabo y en qué medida van a ser aceptadas por los
potenciales beneficiarios.

La dirección de obra es la encargada de la correcta ejecución de las obras. Es la

principal responsable de la calidad, coste y plazo obtenidos durante el desarrollo
parcial y total de las construcciones objeto del proyecto.
Las funciones de la dirección de obra, que deben definirse en el pliego de
condiciones, son de muy diversa índole y que en general se pueden resumir en
las diez siguientes:

1. Hacer cumplir los programas de la obra de la contrata.

2. Vigilar que se cumplen las cláusulas suscritas entre propiedad y contrata,
que se encuentran recogidas en el pliego de condiciones.
3. Definir aquéllas prescripciones técnicas que en el pliego se hayan
omitido.
4. Estudiar y aprobar aquéllas modificaciones que resultan convenientes.
5. Resolver las dudas técnicas que se planteen durante el desarrollo de las
obras.
6. Comprobar las calidades de los materiales y unidades de obra que se
vayan utilizando.
7. Efectuar las pruebas parciales y totales que se hayan programado.
8. Verificar las longitudes, superficies y volúmenes de las distintas unidades
de obra.
9. Acreditar y certificar al contratista las obras realizadas de acuerdo con el
pliego y contrato.
10. Recibir parcial y totalmente las obras efectuando sus liquidaciones.

• Contratista: Es el grupo empresarial que ejecutará el proyecto. Debe poseer la

capacidad técnica de interpretar el documento final y plasmarlo en la realidad.

• Organización: Es el agente social (instituciones, fundaciones, agencias, etc)

encargado de organizar y gestionar el proyecto.

• Beneficiarios: Son las personas físicas auténticas beneficiarias del proyecto. Es

necesario conocer el nivel de satisfacción que presentan por la realización de la
obra.

4. CONCLUSIÓN.

5. BIBLIOGRAFÍA.

• Temario CEDE.