ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

SEMANA 2
Proceso de Administración
Estratégica

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ÍNDICE

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................... 4

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 4
1.1. FASE 1: DESARROLLO DE UNA VISION ESTRATEGICA, MISIÓN Y VALORES .......................... 6
1.1.1. DESCUBRIENDO LA VISIÓN 
.......................................................................................... 6
1.1.2. FORMULACIÓN DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN 
 ................................................... 8
1.1.3. LOS VALORES DE LA COMPAÑÍA ................................................................................... 8
1.2. FASE 2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA: COMO SE DEFINEN .................................................... 9
1.2.1. QUÉ CLASE DE OBJETIVOS FIJAR ................................................................................... 9
1.3. FASE 3: IDEAR UNA ESTRATEGIA : COMO Y PORQUE? ....................................................... 11
1.4. FASE 4: APLICACIÓN Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA ....................................................... 12
1.5. FASE 5: EVALUACION DE DESEMPEÑO Y AJUSTES CORRECTIVOS DE LA ESTRATEGIA ....... 13
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 15
REFERENCIAS........................................................................................................................................ 16

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PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Comprender el proceso de administración estratégica.

 Analizar el proceso de administración y su importancia para la toma de decisiones.

INTRODUCCIÓN
Planear y ejecutar estrategias en forma exitosa es la base de una buena administración en las
empresas y hace la diferencia entre ellas. El proceso de administración estratégica tiene una
perspectiva más a largo plazo que busca la respuesta a la pregunta ¿dónde debe estar la
organización en el futuro para desempeñar su visión, misión y estrategias definidas? Este proceso
es dinámico y es lo suficientemente flexible para realizar cambios en el proceso de desarrollo para
lograr satisfacer las variaciones del mercado y competencia que los rodea. A continuación se
explicará de forma más clara que significa elaborar una estrategia y como se ejecuta en forma
correcta, reconocer su proceso de diseño y control serán los aspectos tratados durante esta
semana.

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 1. Proceso de elaboración de una estrategia (1)

Fuente: Thompson J., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, Joh E. Administración Estratégica, Teoría y
Casos.15ta edición, McGraw-Hill, México 2008.

FASE 1: elaborar una visión estratégica de la administración de largo plazo que la empresa debe
incluir dentro de su trabajo diario, una misión que describa el propósito de la empresa, y una serie
de valores que sean capaces de guiar a la compañía en la búsqueda de la visión y la misión antes
mencionadas.

FASE 2: establecer objetivos y utilizarlos como elementos de medición del desempeño, además
para ir revisando el progreso de la empresa.

FASE 3: diseñar una estrategia que permita a la empresa alcanzar los objetivos planteados en la
etapa anterior y que logren dirigir a la compañía por el camino estratégico que estableció la
administración.

FASE 4: aplicar y ejecutar la estrategia escogida y diseñada por la administración de la mejor

forma, intentando siempre la eficiencia y la eficacia.

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FASE 5: vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en caso
que sea necesario. Después de aplicar las estrategias siempre es importante revisar la
visión,
misión, objetivos, estrategias o la ejecución de ellas, basándose en la experiencia real, en las
condiciones que pueden haber cambiado entre que se hicieron los análisis y se aplicó la estrategia
o simplemente porque surgieron nuevas oportunidades.

Cuando la compañía comienza el proceso de formulación de la estrategia debe establecer la ruta

que seguirá. ¿Mejorará la posición de la empresa si modifican la oferta de sus productos? O
¿deberán hacer un cambio en la tecnología que están aplicando o enfocarse en otro grupo de
clientes?

Todas estas preguntas determinarán el curso a seguir y que estrategia deberá tomar, por lo que
los administradores analizarán con mucho cuidado si el actual camino que tienen no les permite
tomar alguna decisión que sea atractiva que les evite generar un cambio estratégico para lograr
crecimiento y rentabilidad o si realmente se necesita un cambio en la estrategia de largo plazo.

1.1. FASE 1: DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA, MISIÓN Y

VALORES

1.1.1. DESCUBRIENDO LA VISIÓN

El camino que toma la empresa, está a cargo de la alta administración y las decisiones de largo
plazo que ésta tome en temas de productos, mercado, clientes, tecnología constituyen la visión
estratégica de la empresa.

Esta visión estratégica es la que contiene y define los sueños y ambiciones de los altos ejecutivos
para la compañía mediante una explicación metafórica de “hacia donde vamos” y razones por las
cuales es conveniente que la empresa luche y trabaje por estar en ese lugar. De esta forma, una
visión estratégica encamina a una empresa hacia un lugar en particular, dirigiendo a todo el
personal en una dirección en común unificando todos los esfuerzos para lograr un solo gran
empuje.

Las visiones bien hechas son distintivas y específicas para una organización en particular, no son
genéricas ni vagas. Se deben evitar frases como “seremos líderes en el mundo donde el cliente nos
elegirá como su primera alternativa en todos los mercados donde participemos”, la visión anterior
podría aplicar a cualquier empresa.

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El real propósito de declaración de visión es servirle a la empresa como herramienta para darle un
sentido de dirección a toda su organización y como toda herramienta, puede tener un uso
apropiado comunicándola en forma clara o no al hacerlo en forma adecuada. Para que una visión
estratégica tenga buenos resultados en la comunicación y funcione como una herramienta valiosa
dentro de la empresa, la organización debe comunicar hacia donde se quiere llegar, dar puntos de
referencia y así preparar a la compañía para lo que se viene en el futuro.

Para entender con mayor claridad, en la siguiente tabla se puede ver que se debe hacer y que
evitar al redactar una declaración de visión.

Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. Administración Estratégica, Teoría y
Casos.15ta edición, McGraw-Hill, México 2008.

La comunicación eficaz de la visión es clave y es de particular importancia para los empleados ya

que ellos deben entender a través de los ejecutivos la justificación de tal visión de manera que sea
convincente para unificar los esfuerzos y así poder lograr lo planteado a largo plazo. Muchas veces
cuando la administración central no se esfuerza por comunicar la visión a todos sus trabajadores o
ellos rechazan lo planteado en la declaración de la visión tienden a resistirse a generar los
esfuerzos para llevar a cabo lo planteado por los ejecutivos. Es por esto que es de vital importancia
estar presentes para aclarar dudas, calmar temores, informar en caso que no se haya entendido
algo, la idea es promover la visión y lograr captar el compromiso de los trabajadores en el apoyo
de la visión para que así lleven a cabo las acciones que se requiere para desarrollarla.

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 1.1.2. FORMULACIÓN DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN

Para comenzar a diferenciar los conceptos, se definirá la visión estratégica como lo que se dice
sobre el futuro curso estratégico de la organización: “es el camino que se sigue y las aspiraciones
que tiene la administración para el futuro”. Por otro lado, surge un nuevo concepto que es la
misión, que se puede definir como el propósito y el negocio principal de la empresa. En resumen,
la declaración de la misión debe responder a las preguntas “¿quiénes somos?, ¿qué hacemos y
por qué estamos aquí?”.

Lo principal es que la declaración de misión de una empresa cuente con la mayor información y
descripción posible para:

1. Identificar que productos o servicios ofrece la compañía.

2. Ser más explícito en las necesidades de los clientes a los cuales se está enfocando al
producto o servicio de esta empresa.

3. Ser más claro en identificar los grupos de clientes a los cuales se va a atacar.

4. Darle a la empresa una identidad propia.

Lograr tener una declaración de misión exitosa es cuando se comunica el propósito de una
empresa de una forma fácil de explicar y traspasar a los trabajadores, en el sentido de que sea
clara y específica en su lenguaje.

1.1.3. LOS VALORES DE LA COMPAÑÍA

Cuando se habla de valores en una empresa se está haciendo alusión a las creencias,
características, normas, conductuales que la alta administración fijó y que guiarán en
cumplimientos de la visión y misión. En general, los valores que las empresas definen se relacionan
con trato justo para sus empleados y entre ellos, conducta ética, trabajo en equipo, servicio al
cliente, responsabilidad social, etc. En muchas ocasiones las empresas redactan una declaración
de valores donde explican en forma más clara como esperan que el cumplimiento de cada uno de
esos valores se refleje en las operaciones de la compañía y en la conducta de sus trabajadores. Por
ejemplo, en Laboratorios Recalcine existe un pequeño libro que se le entrega a cada empleado al
entrar a trabajar a la empresa para que lo lea y esté al tanto de todos los valores con los que
cuenta la empresa y la conducta que ella espera de sus trabajadores.

En la teoría se esperaría que todas las empresas cumplan los valores que declararon en un inicio,
pero no siempre ocurre eso. Siempre hay extremos opuestos de empresas que utilizan sus valores
para tenerlos escritos y solo de “adorno” y otras que si están comprometidos con traspasar a sus

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trabajadores las normas y características conductuales deseadas y de esta forma crear una
positiva imagen corporativa. Dicha imagen en muchas ocasiones es el ADN de la empresa, y es esta
característica la que la hace funcionar y diferenciarse de su competencia.

1.2. FASE 2: OBJETIVOS DE LA EMPRESA: COMO SE DEFINEN

Una vez que están definidas la visión y la misión de una empresa, el propósito siguiente es
establecer los objetivos de la empresa. Para lograr esto es que se deben convertir la visión y
misión en objetivos de desempeño específicos. Los objetivos que se deben lograr deben ser bien
establecidos; es decir, específicos, cuantificables o medibles, y lo más importante es que tienen
una fecha límite para alcanzarlos.

Los objetivos concretos y medibles son valiosos para la organización por tres razones:

1) Logra que toda la organización centre los esfuerzos y las acciones.

2) Sirven como modelos para comparar el desempeño y los adelantos de una compañía.

3) Motivan a los trabajadores a esforzarse más; en la medida que los objetivos sean alcanzables
por ellos y no los frustren intentando conseguirlos. Lo que se busca es que los trabajadores se
esfuercen al máximo para alcanzar todo su potencial.

1.2.1. QUÉ CLASE DE OBJETIVOS FIJAR

Se necesitan dos tipos diferentes de metas de desempeños que la administración central se debe
plantear: las metas que hacen referencia a los temas financieros y a los estratégicos. Los primeros
se refieren a temas como rentabilidad, índices de pagos y cuentas por pagar, etc., en cambio las
segundas metas se refieren al marketing y a la forma en la empresa elige competir frente al
mercado; su posición competitiva.

En el siguiente cuadro se indican algunos ejemplos de objetivos financieros y objetivos

estratégicos.

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 Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, Joh E. Administración Estratégica, Teoría y
Casos.15ta edición, McGraw-Hill, México 2008.

La forma más común para obtener un equilibrio entre los objetivos financieros y los objetivos
estratégicos se llama Cuadro de Mando Integral. “Un cuadro de mando integral (CMI) es una
herramienta de gestión que ayuda a las empresas en los momentos de tomar decisiones al
entregar información constantemente sobre el cumplimiento de los objetivos establecidos. Esta
herramienta permite direccionar la estrategia de la empresa en objetivos definidos y concretos.
Estos objetivos son financiero y no financieros.”

Fuente: http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8312/UC_QCI_cast.pdf

De esta manera se logra obtener lineamientos claros para los empleados para que puedan aplicar
estos resultados y relacionarlos con los objetivos planteados en un inicio.

Establecer objetivos de esfuerzos tiene grandes ventajas. Idealmente estos se deben plantear
como herramienta para que la organización se esfuerce en desarrollar y realizar su máximo
potencial y entregar los mejores resultados que ellos puedan entregar. Poner a prueba al personal
de la empresa a que se esfuerce al máximo y dé todo lo que puede y se “estire” en el desempeño,
obliga a una organización a que sea mas talentosa y a “estirarse” ella de la misma forma. Los
objetivos de esfuerzo obligan a que los empleados tengan que demostrar un desempeño
excepcional y bloquea en muchos casos el conformismo.

Existen objetivos de corto y de largo plazo, ambos son de vital importancia para las empresas.
Cuando se definen los objetivos financieros y estratégicos de una empresa se deben considerar
metas de desempeño de corto y largo plazo. Los primeros suelen ser trimestrales o anuales y
usualmente tienen más relación a mejoras de desempeño inmediatas. En cambio los objetivos de
largo plazo son de 3 a 5 años y obligan a la alta administración a considerar la situación actual de la
compañía para poder fijar metas que sean alcanzables en los próximos 3 a 5 años.

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 1.3. FASE 3: IDEAR UNA ESTRATEGIA: ¿CÓMO Y POR QUÉ?
Cuando la alta administración se plantea idear una estrategia surgen una serie de “comos”

 ¿cómo hacer crecer el negocio?

 ¿cómo satisfacer a los clientes?
 ¿cómo ser mejores que los competidores?
 ¿cómo responder frente a las variaciones del mercado?
 ¿cómo administrar cada unidad del negocio
 ¿cómo desarrollar las capacidades que se necesitan?
 ¿cómo lograr los objetivos estratégicos y financieros?

Entrar en la fase de la formulación de la estrategia requiere de la participación de los

administradores de todos los niveles, a pesar que la mayoría de las funciones importantes las
ejecutan los que están ubicados en la parte más alta. Por ejemplo, el director general, toma el
puesto de jefe de este proyecto y es el que fija la dirección como un capitán de un barco, además
determina los objetivos, formula las estrategias y las ejecuta.

Ya en el final de esta fase, la responsabilidad de dirigir y continuar con este proceso es del director
general. En algunas compañías, es quien puede ser a veces el propietario y trabajar como
estratega al decidir el mismo los elementos claves que utilizará, lo que no quiere decir que no
tome en consideración la opinión de otras personas para darle forma a la estrategia. Sería un error
que solo se contemple a un par de personas en el desarrollo de esta. Independientemente, de si la
empresa grande o pequeña, esté compuesta por varias unidades o sea solo una, la fase de
formulación de la estrategia incluye no solo la alta administración sino a los mandos medios y a
diversos niveles de la empresa. Y a pesar que los administradores de posiciones más bajas tengan
funciones más limitadas dentro de esta fase de formulación de las estrategias, nunca hay que
olvidar que cada empleado aporta con una parte importante y cumple una función relevante
dentro de la formulación de la estrategia. Lo que desecha la antigua creencia que las estrategias
las creaban y decidían las altas posiciones. Es importante que la formulación de estas se vean
como un esfuerzo colaborativo que cruce desde lo alto hasta lo más bajo de la jerarquía de la
empresa.

El desarrollo de la visión y misión estratégica, más el planteamiento de los objetivos y el

desarrollar la estrategia, llevan a desplegar el plan estratégico. Este , determinará el rumbo hacia
donde la empresa irá, el propósito, sus metas financieras, etc. En resumen se puede decir que el
plan estratégico es el conjunto de herramientas que ayuda a la empresa a enfrentar las

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condiciones competitivas del mercado o industria en la cual está inserta, lograr destacarse sobre
sus competidores, cumplir con los objetivos planeados teniendo siempre en mente la visión
estratégica.

Visión y misión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico

Algunas empresas están constantemente revisando su estrategia, a pesar que el plan estratégico
termina por lo general siendo un documento impreso que es entregado a los administradores y a
algunos empleados seleccionados. A pesar de lo anterior, hay algunas secciones de este plan que
se comparten con el resto de los trabajadores, como los objetivos de desempeño de corto plazo.
En algunas ocasiones se resumen los elementos claves en los sitios web o en los medios masivos
de negocios; mientras que otras se reservan el derecho de declarar su información.

1.4 FASE 4: APLICACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Cuando se habla de aplicación y ejecución de la estrategia, se está haciendo alusión a “hacer que
las cosas sucedan”, es decir, orientar las actividades a las operaciones. El hecho que sea el área de
operaciones la elegida para la aplicación y ejecución, se debe a que dicha área, se caracteriza por
desempeñar tareas de apoyo, por lo que de esta manera, cumple una labor esencial en desarrollar
la estrategia. Sin duda alguna, esta etapa es la más rigurosa y la que exige más tiempo de todo el
proceso de administración de una estrategia. Transformar los planes en acciones concretas y en
resultados es una prueba para cualquier administrador. Estará a cargo de motivar a los
trabajadores, fortalecer las competencias de ellos, preocuparse del clima laboral, superar las
metas de desempeño, etc. El plan de acción de los administradores para la aplicación y ejecución
de la estrategia seleccionada se origina de la evaluación de lo que la organización tendrá que hacer
para lograr el resultado financiero y estratégico que ellos desean. Cada administrador debe
hacerse las siguientes preguntas:

“¿Qué es necesario hacer en mi área para llevar a cabo mi parte del plan estratégico y qué
acciones debo considerar para comenzar con el proceso?”

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Los cambios que se deban realizar dentro del área dependerán de la cantidad de elementos
nuevos que la estrategia tenga, de la desviación que esta tenga respecto a la forma en que se
realizan las tareas actualmente, de cómo afecte la nueva estrategia el clima laboral. La duración de
la ejecución de la estrategia dependerá de la cantidad de cambios internos que sean necesarios
integrar, la duración que tenga la aplicación completa de la estrategia y la ejecución eficaz de ella,
lo que podría tardar algunos meses o hasta varios años.

Se puede resumir en nueve aspectos principales el proceso de control de la ejecución de la

estrategia:

1. Tener un equipo que cuente con las habilidades y experiencias necesarias.

2. Mejorar las competencias y capacidades competitivas, que éstas apoyen a la
estrategia.
3. Coordinar cualquier iniciativa laboral que fomente las mejores prácticas.
4. Apoyar a quienes desean aportar en forma crítica y constructiva para lograr el éxito
estratégico.
5. Asegurarse que los procedimientos en vez de bloquear las iniciativas, sean
facilitadores en la ejecución.
6. Contar con los más avanzados sistemas operativos de forma que se fácil realizar sus
tareas en forma eficiente y eficaz.
7. Estar constantemente motivando a los empleados mediante recompensas e incentivos
que estén relacionados directamente con los objetivos planteados.
8. Diseñar y apoyar en todo momento una cultura, identidad y clima laboral que guíen a
la buena ejecución de la estrategia.
9. Lograr liderar internamente para conducir la aplicación y llevarla adelante. Impulsar la
mejora continua de los procesos que contiene la estrategia.

1.5 FASE 5: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y AJUSTES CORRECTIVOS DE LA

ESTRATEGIA
La quinta y última fase del proceso administrativo de la estrategia, se podría decir que se trata de
revisar los avances nuevos del medio externo, analizar el progreso de la empresa (si es que lo ha

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tenido) y ver si es necesario realizar ajustes correctivos. Este es el comienzo para sentarse a
analizar si es necesario mantener o cambiar la visión, misión, objetivos o los métodos de ejecución
que se plantearon.

Ahora, si una empresa logra tener buenos resultados, no será necesario nada de los anterior.
Mientras las empresa logre superar las tres pruebas de una estrategia ganadora:

1. Buen ajuste.
2. Ventaja competitiva.
3. Sólido desempeño.

Los ejecutivos podrán continuar por el mismo camino (plan estratégico) por el que han venido. En
caso contrario, solo bastará con realizar pequeños ajustes en el plan estratégico para mejorar la
ejecución de la estrategia.
Sin embargo, en el caso que una empresa se encuentre con cambios
profundos en su ambiente, deberá cuestionarse cuales son los cambios necesarios que deben
realizar para volver a retomar una dirección y estrategia adecuada. Por ejemplo, si la posición en el
mercado de una empresa comienza a deteriorarse los administradores deben comenzar a pensar
cuales pueden ser las causas de tal problema. ¿Se podría relacionar con una estrategia mal
desarrollada, con una mala ejecución o puede que sean ambas? y de esta manera comenzar a
idear acciones que corrijan tales problemas. En algunos casos las condiciones externas o internas
cambian y obligan a que los administradores revisen los objetivos y estrategia. A pesar que esto no
ocurre comúnmente, en el tiempo, una empresa puede que modifique su visión estratégica,
objetivos y estrategia.

Continuando con la misma idea, es muy común que una empresa identifique que algunas
ejecuciones o aplicaciones de la estrategia fueron más exitosas que otras, donde lo planeado no
tuvo el resultado deseado. Siempre es importante aprender de la ejecución eficiente y eficaz ,
aunque en algunas ocasiones no tenga el resultado deseado. Es por esto que se debe evaluar paso
a paso y no esperar hasta el final para evaluar el proceso de ejecución completo. De esta manera,
si se encuentran fallas, es posible mejorarlas, realizando ajustes correctivos.

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COMENTARIO FINAL
La administración estratégica logra que una empresa se destaque por su dinamismo no solo
internamente, sino también en lo que se refiere a las señales que da hacia el mercado. Es una
empresa que se caracteriza por ser proactiva, liderar sobre sus competidores, aprovechar las
ventajas y oportunidades que el entorno le ofrece.

Los responsables de liderar las empresas deben considerar que el entorno cambia en forma
dinámica por lo que deben procurar adelantarse a los cambios futuros y diseñar planes y tomar
acciones. Para lograr poner en marcha deben contar con estructuras flexibles que sean adaptables
a los cambios, innovación y que sean capaces de hacerle frente a cualquier situación que esté
dentro de los planes. El ADN de la Administración Estratégica debe ser consciente del cambio,
planteando objetivos que sean medibles y sobre todo alcanzables.

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REFERENCIAS
Aceves, V. (2005). Dirección estratégica: el proceso de formulación de estrategias. 2da ed.; México:

Mc Graw-Hill.

David, F. (2003) Conceptos de Administración Estratégica, México: Pearson-Prentice Hall. .

Tarziján, J. (2008). Fundamentos de estrategia empresarial. 3ª ed.; Chile, Santiago: Ediciones UC.

Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. (2008). Administración Estratégica,

Teoría y Casos .15ta edición, McGraw-Hill, México.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Proceso de Administración Estratégica. Administración Estratégica. Semana 2.

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