Administración de RH

Resumen Capítulo 2
Estrategia y Planeación de RH

Planeación estratégica Planeación de RRHH (PRH) Adm. estratégica de RRHH

Procedimientos para la toma de
decisiones respecto a los
objetivos de largo plazo y las
estrategias de una organización.
Ésta, a través de planes
integrales, se enfoca en especial
en cómo se posicionará la
organización respecto de sus
competidores para lograr la
supervivencia, el valor y el
crecimiento a largo plazo.
Proceso de anticipar y hacer
previsiones ante el ingreso de
personas a una organización, su
estancia en ella y su salida de la
misma.
(ARH)
Combina la planeación
estratégica con la planeación
de RRHH, considerada como el
patrón de despliegues y
actividades de recursos
humanos que permiten a una
organización lograr sus
objetivos estratégicos.

1º Misión, visión y valores

* Misión: propósito principal de la organización y alcance de sus operaciones. Es su razón de ser.
* Visión estratégica: declaración acerca de hacia donde se dirige la organización y lo que puede llegar
a ser en el futuro. Aclara la dirección a largo plazo y la intención de su estrategia.
* Valores centrales: fuertes y perdurables creencias y principios en los que se basa la organización
para tomar las decisiones.

2º Análisis externo (del ambiente)

Monitoreo del ambiente: sondeo sistemático de las principales oportunidades y amenazas externas que
repercuten de manera directa en la forma en que las organizaciones operan y administran su personal.
Los asuntos externos monitoreados que mas se destacan son: los factores económicos, las tendencias
industriales y de la competencia, los asuntos gubernamentales y legislativos, las preocupaciones
sociales y las tendencias demográficas y del mercado de trabajo.
En la PE, resulta esencial realizar el análisis del ambiente competitivo de las 5 fuerzas: el cliente / los
competidores / los nuevos competidores / los sustitutos / los proveedores.

3º Análisis interno
* Análisis de las fortalezas y debilidades internas: se ofrece a quienes toman las decisiones
estratégicas un inventario de habilidades y recursos organizacionales así como de sus niveles de
desempeño.
En la PRH, el análisis interno se enfoca en las “3 C”:
- Cultura: se realizan auditorias culturales de la calidad de vida laborar en la organización para
examinar las actitudes y creencias de la fuerza de trabajo, así como de las actividades en la que
se ocupan. Este análisis se centra en si los empleados adoptan y demuestran los valores
cruciales de toda la organización.
- Competencias centrales: serie integrada de conocimientos en una organización que la
distinguen de sus competidores y le dan valor a los clientes. En muchos casos, las personas son
un recurso clave, base de las competencias centrales y fuentes de ventaja competitiva sostenida
en los casos que son:
o Recursos valiosos: mejoran la eficiencia o eficacia de la organización.
o Recursos poco comunes: cuando su conocimiento, habilidades y capacidades no se
equiparan a los disponibles por la competencia.
o Recursos difíciles de imitar: cuando sus capacidades y contribuciones no pueden ser
copiadas por otros.
o Recursos organizados: cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para
trabajar en nuevas asignaciones con poca anticipación.
- Composición: determinación de la composición de la fuerza de trabajo. Los diferentes grupos de
habilidades en una organización determinada pueden clasificarse según el grado en que generen
valor estratégico y sean exclusivos de la organización. Con frecuencia, se tiene a contratar de
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 forma externa (outsourcing) las áreas de habilidad que no sean fundamentales para las
competencias centrales de la empresa. La PRH ayuda a examinar los costos y beneficios de usa
un método de empleo en comparación con otro. De allí se desprende que las relaciones en el
empleo y las prácticas de RH para diferentes empleados varían de acuerdo con el segmento que
ocupan en esta matriz:
o Trabajadores con conocimientos centrales: con habilidades específicas para la empresa
que se relacionan de manera directa con la misma, con quienes tienen a hacer
compromisos a largo plazo invirtiendo en su capacitación y desarrollo continuo.
o Trabajadores que se basan en los trabajos tradicionales: con habilidades muy valiosas
para le empresa, pero no son particularmente exclusivas. Como es probable que dejen la
empesa para irse a otra, se suele invertir menos en ellos y se enfoca más en pagar por
los logros de desempeño a corto plazo.
o Trabajadores por contrato: con habilidades con menos valor estratégico y están
disponibles para todas las empresas.
o Socios de alianza: con habilidades exclusivas, pero por lo general no se relacionan de
manera directa con la estrategia central de la organización. Aunque no puedan justificar
su empleo interno, tienen habilidades especializadas de las que no todas pueden
disponer con facilidad.
* Planeación: se debe pronosticar en forma continua las necesidades que la organización tendrá en el
futuro para poder hacer un trabajo efectivo de PE:
- Pronóstico de la demanda de trabajo: requerimientos de personal a futuro.
o Métodos cuantitativos: implican el uso de estadísticas o matemáticas.
 Análisis de tendencias: pronostica los requerimientos de personal con base en
algún indicador organizacional y es uno de los que más se utilizan para
pronosticar la demanda de RH. Ej: Factor de negocios (ventas en miles) +
Productividad de MO (ventas/empleado) = Demanda de RH (nº de empleados).
o Métodos cualitativos: se intenta conciliar los intereses, habilidades y aspiraciones de los
empleados con las necesidades actuales y futuras del proceso de empleo de la
organización.
 Pronósticos de la administración: opiniones (criterios) de los supervisores,
gerentes, especialistas u otros conocedores de las necesidades de personas que
la organización tendrá en el futuro.
- Pronóstico de la oferta de trabajo: determinar si se dispone de la suficiente cantidad y tipos de
empleados para las vacantes que se anticipa tener.
o Tablas del proceso de empleo: representaciones gráficas de todos los puestos de la
organización, junto con el nº de empleados que los ocupan y los requerimientos de
empleos futuros.
o Tablas de Markov: método para rastrear el patrón de los movimientos de los empleados
en diferentes puestos.
o Inventarios de habilidades y ejecutivos: características, capacidades y habilidades
específicas que permiten a los gerentes coincidir con rapidez las vacantes con un puesto
con los antecedentes del empleado.
o Mapas de reemplazo: listas de empleados actuales y personas que son reemplazos
potenciales si se presenta una vacante.
o Planeación de la sucesión: proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave
para los puestos ejecutivos.
- Equilibrar los factores de la oferta y demanda.

4º Formulación de la estrategia
Recaudad la información proveniente de los análisis externo e interno, se está en condiciones de realizar
el análisis FODA que permite la comparación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
para propósitos de formulación estratégica.
* Estrategia corporativa: se centra en la selección de dominio, es decir, donde se competirá. Algunas
organizaciones eligen una parte limitada de la industria, otras en la industria por completo, etc.
Estrategia de negocios: se enfoca en cómo competirá la organización contra sus rivales para crear valor
para los clientes: lo que la empresa agrega al producto o servicio en virtud de hacerlo; la cantidad de
beneficios que proporciona al producto o servicio una vez que se han restado los costos de fabricarlo.

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 - Estrategia de bajo costo: competir en productividad y eficiencia. Por lo general se da en
grandes organizaciones que intentan obtener ventajas de sus economías de escala en la
producción y distribución, permitiéndoles vender sus productos y servicios más baratos, lo que
lleva a una mayor participación en el mercado, volumen y utilidades. Un vínculo con la PRH
radica en la productividad: se puede optar por bajar los costos laborales, o incrementarlos pero
ganando ventajas de costos por la excelente productividad. Por otro lado, se vincula con el
outsourcing: se debe definir si contratar un socio externo que pueda desempeñar las actividades
o servicios particulares tan bien (o mejor) a un costo más bajo.
- Estrategia de diferenciación: competir con base en el valor agregado para el cliente,
proporcionándole algo único y distintivo. Por lo general se basa en una alta calidad de producto
con características innovadoras, rapidez de mercado o servicio superior.
- Estrategia funcional: garantizar el alineamiento entre las distintas áreas funcionales de la
organización, para lo que hace falta que estén correctamente alineados RH y los requerimientos
de la estrategia de una organización.
- Adaptación/alineamiento externo: se centra en la conexión entre los objetivos de la empresa y
las iniciativas principales de RH.
- Adaptación/alineamiento interno: asegurar que las prácticas de RH se alineen entre sí en el
interior para establecer una configuración que se refuerce mutuamente, es decir, debe brindar
coherencia.

5º Implementación de la estrategia
Aspectos de importancia a tener en cuanta en la implementación de la estrategia:
- Estrategia: muestra el camino que la organización tomará en el futuro.
- Estructura: marco en el cual se coordinan las actividades de los miembros de la organización.
- Sistemas y procesos formales e informales que rigen las actividades cotidianas.
- Valores compartidos: los cambios estratégicos requieren con frecuencia que los empleados y los
gerentes modifiquen, o abandonen, sus antiguas formas de trabajar.
- Estilo: no sólo se refiere al método de liderazgo de la gerencia, sino también a la manera en la
que los empleados se presentan al mundo exterior.
- El personal y las habilidades: directamente relacionados con la cuestión de la ARH indican el
papel fundamental que desempeña RH en la implementación de la estrategia, que a través de la
PRH desarrolla un rol fundamental en la implementación estratégica al intentar conciliar los
recursos humanos demandados (en base a las tendencias previstas en la actividad del negocio)
y los recursos humanos disponibles (dónde y cómo encontrar los candidatos que tengan las
calificaciones solicitadas para ocupar las vacantes).
Para satisfacer la dicha demanda las organizaciones recurren a contratar empleados de tiempo
completo, pedir que trabajen horas extras, volver a llamar a empleados despedidos y contratar
empleados temporales.
Sin embargo, cuando se prevee un exceso de empleados, pueden restringir la contratación, tomar
decisiones de despido, reducir las horas de trabajo, ofrecer retiros voluntarios o jubilaciones anticipadas.
En la actualidad, otras medidas que forman parte de este proceso son: downsizing, outsourcing y
offshoring.

6º Evaluación y valoración
Para evaluar su desempeño las organizaciones tienen que establecer un conjunto de parámetros que se
centren en los “resultados” que se espera obtener de la planeación estratégica, así como las mediciones
que se utilizarán para monitorear qué tan bien se desempeña la empresa en relación con esos
resultados.
- Benchmarking: proceso mediante el cual las organizaciones identifican las Mejores prácticas en
un área determinada para comparar con ellas sus propias prácticas y desempeño.
- BSC: marco de medición que ayuda a la gerencia a traducir las metas estratégicas en objetivos
operativos. El modelo tiene cuatro ideas relacionadas: financiero / clientes / procesos / RH
- Medición de la adaptabilidad interna: que las prácticas de RH estén alineadas entre sí para
establecer una configuración que esté mutuamente reforzada con la estrategia competitiva.
o 1º La gerencia tiene que identificar los objetivos clave de la fuerza de trabajo que esperan
alcanzar.
o 2º Deben identificar cada una de las prácticas de RH utilizadas para obtener o reforzar
los objetivos de la fuerza de trabajo.
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 o 3º Deben evaluar cada práctica de RH en una escala de -5 (sin apoyo) a +5 (con apoyo).
De esta forma tendrán una idea muy clara de qué prácticas de RH está funcionando para lograr
los objetivos de la fuerza de trabajo y cuáles no.
De todas maneras, es necesario pero no suficiente para el alineamiento estratégico, porque no es
garantía de que las prácticas de RH estén alineadas con la estrategia competitiva. Por eso es
importante que también se evalúe el alineamiento externo.
- Aseguramiento de la flexibilidad estratégica para el futuro: una PRH exitosa ayuda a
incrementar la capacidad organizacional, que es la capacidad de la organización para actuar y
cambiar la manera continua en la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible. Estos se
puede lograr a través de:
o Flexibilidad en la coordinación: mediante la reasignación rápida de recursos a las
necesidades nuevas o cambiantes. Con esta información la gerencia puede despedir y
contratar a las personas que ocuparán los puestos, capacitarlas de nuevo para los nuevos
requerimientos de habilidades y modificar los tipos de incentivos que utilizan.
o Flexibilidad en los recursos: contando con el personal que puede hacer muchas cosas
diferentes de diversas maneras (capacitación cruzada, rotación de puestos, equipos de
trabajo, etc).