PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Por

Alvaro ZAPATA DOMINGUEZ

Profesor Titular
Universidad del Valle

La reflexión sobre la cultura organizacional se inició en el anonimato absoluto, hace más de cuarenta
años, por investigadores tales como Elliot Jaques (1952), Erving Goffman, Chester Barnard (1968) y Paul
Selznik (1957), quienes estudiaron aspectos como los valores y el estilo de dirección; sin embargo, el
tema se encuentra en primer plano hoy en día en razón de su relación con los problemas sociales,
culturales, organizacionales e individuales, lo que ha permitido que el concepto adquiera mayor
autonomía y sea estudiado con rigurosidad, (Amado, 1986).

LA PERSPECTIVA DE LA CULTURA CORPORATIVA

Al comienzo de los años 1980´s, una severa crisis económica golpeó a Estados Unidos y a la mayoría de
los países industrializados de Occidente. La caída de la actividad económica se vio agravada por el
endurecimiento de la competencia internacional, y en particular la de Japón. Las empresas conocieron
entonces una reducción considerable de sus márgenes de utilidades, seguida de dificultades financieras, y
muchas de las empresas despidieron personal o cerraron sus puertas. Los administradores enfrentan una
doble constatación: la falta de productividad de las empresas y la falta de motivación del personal.

Paralelamente, los investigadores se dedicaron a analizar los problemas que enfrentan las multinacionales
cuando tienen conflictos culturales. Un gran número de estudios comparó las formas de administración
que se utilizan en diferentes países, surge así la corriente del “management intercultural”, primer enfoque
en presentar la cultura como un dato pertinente para el análisis de las organizaciones. Entre los países
estudiados, Japón figura como un buen lugar por el éxito fulgurante de sus empresas que contrastaba con
la recesión casi general en Occidente (Pascale y Athos, 1981;, Ouchi, 1982).. Al principio de los años 80
se ve aparecer, por un lado, una crisis que resume el fracaso del modelo racional, y por el otro, un
ejemplo de desempeño y de eficacia, en el caso de Japón, país que se destaca por una cultura bien
particular. En 1982, en un célebre best seller, "En busca de la excelencia", Peters y Waterman muestran
que en la cultura está el secreto de las empresas norteamericanas que continúan prosperando a pesar de la
crisis.

Estos trabajos sobre la cultura organizacional, realizados desde el enfoque conocido como "cultura
corporativa” (Corporate Culture), se inspiran esencialmente de la teoría estructural-funcionalista de
Radcliffe-Brown (1952). Este último concibe la cultura como un mecanismo adaptativo regulador; por
analogía, la organización puede ser percibida como un sistema que vive adaptándose a su entorno y
manteniendo un proceso de intercambio con él. La cultura aparece como una de las producciones de la
organización que participa en su adaptación continua al medio. La cultura surge y es reforzada y
transmitida mediante procesos de interacción en grupo.

Definiciones de la cultura organizacional

Schein (1985) propone que se mire la cultura desde tres ángulos distintos pero ligados entre sí: artefactos
y creaciones, valores, creencias fundamentales. El primer nivel incluye nociones como las creencias
sobre la relación entre el hombre y la naturaleza, la orientación temporal, las creencias sobre la naturaleza
humana y el concepto del espacio y de las relaciones espaciales humanas. Este nivel contiene los “datos”
de una cultura, lo que es aceptado sin cuestionamientos y lo que está escondido en la memoria
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inconsciente del individuo. El segundo nivel reúne los valores y la ideología, indicando los ideales y los
objetivos de un grupo cultural, al igual que las vías para alcanzarlos. El tercer nivel contiene elementos
como el lenguaje, la tecnología y la organización social. Cada nivel es en cierta medida una manifestación
de un nivel anterior, es así como aparece la relación entre los tres niveles. El último nivel es el más
visible y, en principio, el más fácil de cambiar. El primer nivel es el más profundo y sería el más
resistente al cambio.

A partir de Schein (1985), Jaeger (1987) identifica varias categorías de creencias que forman la base de la
cultura organizacional.

- La primera categoría comprende las creencias sobre las relaciones de la organización con su
entorno: ¿cuál es la identidad de la organización y cuál es su papel? ; ¿Cuáles son los campos en
los que la organización actúa? ; ¿Cuál es la posición de la organización respecto a su entorno
(dominante, armonía o dominada)?
- La segunda categoría comprende las creencias sobre el carácter de la realidad y de la verdad y
sobre las bases de las decisiones: ¿Cómo se mira el tiempo? (orientación hacia el pasado, el
presente o el futuro; duración habitual de los hechos organizacionales); ¿Orientación espacial (los
límites del espacio, utilización del espacio y las normas de distancia)?
- Una tercera categoría de las creencias comprende el concepto que uno se hace de la naturaleza
humana: ¿el hombre es considerado como bueno, malo o neutro (o como ni uno ni otro); ¿Los
hombres no cambian desde el momento en que nacen, o los hombres son capaces de cambiar para
ser mejores?
- El concepto que uno tiene de la naturaleza de la actividad humana forma la cuarta categoría de las
creencias fundamentales relacionadas con la cultura organizacional: se puede creer que es
necesario hacer algo, que nada es imposible; se puede creer que uno está subordinado a la
naturaleza y que hay que aceptar lo que suceda; se puede creer que es posible volverse alguien
importante y estar en armonía con la naturaleza.
- La quinta y última categoría de las creencias fundamentales es la concepción de la naturaleza de
las relaciones humanas. Una dimensión de este concepto es la definición de la base estructural de
las relaciones humanas: la tradición o la familia; el grupo y el bienestar del grupo; o el individuo
y la competencia individual. Otra dimensión es la base de las relaciones organizacionales, sobre
todo la distribución del poder. Esta puede darse de acuerdo con los principios de autocracia, de
paternalismo, de consulta, de participación, de delegación o de colegialidad.

Para facilitar el entendimiento del concepto de la cultura corporativa, se recogen a continuación las
definiciones de conocidos autores sobre el tema:

Para Allaire y Firsirotu (1984), la cultura es un sistema que reúne los aspectos expresivos y afectivos de
la organización en un sistema colectivo de significados simbólicos: los mitos, las ideologías y los valores.

Para Rocher (1968), la cultura es un conjunto unido de formas de pensar, de sentir y de actuar más o
menos formalizadas que son aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas y que sirven de
manera objetiva y simbólica para reunirlas en una colectividad particular y distintiva.

Para Deal y Kennedy (1982), la cultura es el conjunto de creencias, de símbolos, de lemas, de héroes y de
ritos en la empresa.

Para Davis (1984), la cultura organizacional representa un tema unificador pero escondido que da una
dirección y una movilización en el ámbito de los recursos.
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Para Lemaître (1984), la cultura es un sistema de representaciones y de valores compartidos por todos los
miembros de la empresa.

Para Ouchi (1981), la tradición y el clima constituyen la cultura de una compañía.

Más o menos completas, más o menos complejas, estas distintas definiciones evocan valores, símbolos,
mitos, filosofías de administración, creencias compartidas, lenguaje, códigos, ritos, ceremonias,
anécdotas, sagas, normas, etc. Las sutilezas entre todas las definiciones formuladas son notables pero si
uno se esfuerza por encontrar el común denominador, se ve que la cultura es un conjunto de elementos,
más o menos tangibles, producidos y sobre todo, poseídos por la organización. Dicho de otra manera, la
organización tiene una cultura al igual que posee una estructura o una tecnología. La cultura es una
variable organizacional que moldea la identidad de la empresa.

En resumen, en la perspectiva funcionalista, la cultura organizacional es una variable construida por los
individuos miembros, con el fin de realizar ciertas funciones indispensables para la supervivencia de la
organización.

Diferencias entre clima, identidad y cultura

Para los defensores del enfoque de la “cultura corporativa”, estas tres nociones son dependientes entre sí.

El clima, está compuesto esencialmente por las percepciones y las apreciaciones individuales que cada
uno de los miembros de un grupo tiene respecto a las funciones y al entorno físico y social del trabajo.

La identidad, según Nizard (1983), se refiere a la especificidad de la organización. Esta adquiere forma de
acuerdo a la organización de un nombre, de un lugar, de un producto, de una tecnología o sencillamente
de un éxito representativo de la empresa.

Vemos entonces que, con relación al clima, la cultura se refiere a una visión compartida en distintos
niveles; mientras que con relación a la identidad, la cultura es una expresión de ésta.

Los componentes de la cultura organizacional

La cultura se compone de diversos elementos que se refieren a un orden de significaciones compartidas
por un grupo humano y que conciernen:

Los valores son percepciones que los miembros de una organización construyen con relación a las
situaciones, a las acciones y a los objetivos de la empresa. Estos representan la manera como deberían ser
las cosas.

Los símbolos son los mecanismos de reproducción de la cultura que están cargados de información.

El lenguaje representa la manera específica que tiene una organización de expresarse y que es compartida
por todos los miembros.

Los mitos toman la forma de historias que relatan la fundación de la organización o que ponen en juego
los valores.

El héroe es el que se da como ejemplo, ya sea porque es el fundador de la organización, o porque

corresponde exactamente a los valores movilizados por la cultura de la organización.
 4
Las funciones y roles de la cultura organizacional
El individuo se apropia de la cultura organizacional porque ésta le permite satisfacer ciertas necesidades.
Según Schein (1985), una cultura organizacional tiene dos grandes funciones: la adaptación de la
organización al entorno externo y la integración interna. Para la adaptación al entorno, la cultura define la
misión y la estrategia de la empresa, los objetivos organizacionales, y los medios para alcanzar los
objetivos. Ella permite medir el progreso realizado en el logro de los objetivos y operar los correctivos.
Para facilitar la integración interna, la cultura organizacional da a sus miembros un lenguaje, expresiones
y categorías conceptuales comunes. La cultura define los grupos y determina cuáles son los miembros.

La cultura comprende también los criterios utilizados para la adquisición y la distribución del poder y del
estatus, las reglas que regulan las relaciones amistosas entre los miembros de adquisición y la distribución
del poder y del estatus, las reglas que regulan las relaciones de amistad entre los miembros, la
organización, las recompensas y las sanciones sobre el comportamiento y por último la ideología o
“religión” que da sentido a los eventos organizacionales, (Jaeger, 1987).

Definidos como sistema de signos, de símbolos, de ritos, etc., los artefactos de la cultura pueden utilizarse
en el enfoque de la “cultura corporativa” para conferir identidad a la organización. Efectivamente, como
existe una estrecha relación entre estos artefactos y los valores y creencias que los sustentan, éstos
contribuyen a forjar entre los miembros representaciones mentales de la empresa y de su funcionamiento.
También permiten concebir las acciones en términos semejantes, moldean la realidad de los miembros y
permiten su reconocimiento e identificación con la empresa. Desde esta óptica la visión cultura es
entonces profundamente comunitaria.

Lemaître (1984) explica muy bien que “la ventaja de la cultura como instrumento respecto de otras
herramientas es que resuelve los problemas de integración entre los miembros y los departamentos”. Una
administración a través de la cultura es una administración con carácter integrador. La cultura es
considerada como un instrumento de socialización de los miembros a través de los administradores. Se
habla entonces de una colectividad unida, de una entidad consensuada orientada por los valores definidos
en función de los objetivos del sujeto único, la empresa. Para los seguidores de la corriente de “cultura
corporativa” la cultura dirige la acción de los miembros, guía los comportamientos Lemaître (1984) y
aporta soluciones (Schein, 1985)

En resumen, en la medida que permite descentralización, comunicaciones más abiertas, responsabilidad a

todos los niveles, etc., la “gestión cultural” ofrece mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a los
cambios que las modalidades más mecánicas. Comparada con otras modalidades de control, la cultura
representa una herramienta y es también causa de buenos resultados y, según ciertos autores, puede
incluso en ocasiones, representar el factor determinante de éxito (Peters et Waterman, 1982)

Las tareas del dirigente

Como lo señalan con insistencia Reitter et Ramanantsoa (1985), las tareas del dirigente han sido objeto de
un gran esfuerzo de reflexión en la literatura norteamericana moderna.
- La primera de estas tareas es la de construir una estrategia, es decir, decidir en qué se va a
convertir la empresa y de qué manera. Si durante los años 70 se progresó mucho en la utilización
de instrumentos cuantitativos de ayuda para la decisión, en la actualidad se presta mucha atención
al aspecto simbólico de la estrategia, y se reconoce que ésta no puede disociarse de aquellos para
quienes será significativa y que la harán funcionar.
- La segunda tarea del dirigente es la de diseñar una estructura que sea adecuada a la estrategia
determinada.
- La tercera tarea es la de construir sistemas de gestión que permitan enfrentar los problemas de
gestión con rutinas eficaces para reducir la incertidumbre de la acción colectiva.
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- La cuarta es la de constituir un grupo humano capaz de poner a funcionar la estrategia. Estas
cuatro tareas son bien conocidas desde hace tiempo.
- En los últimos años la atención se concentrado en dos tareas suplementarias especialmente con el
enfoque de “cultura corporativa”, al retomar estudios pioneros mucho más antiguos, como el de
Barnard (1938) y el de Selznik (1957) : el trabajo sobre el estilo y sobre los valores. El dirigente
comparte sus valores con todos y propone un estilo ejemplar para la organización.

El papel del fundador

La cultura organizacional nace de las necesidades del individuo, de los mecanismos de grupo y de la
influencia del liderazgo del fundador de la organización1. Para dar una orientación a la cultura y para
resolver los inevitables conflictos que acompañan el nacimiento y la definición de los valores y de las
normas culturales se requiere un fundador relativamente fuerte. La mayoría de organizaciones que tienen
una cultura propia bien definida han llegado a este estadio gracias a la influencia de un fundador fuerte. 2
Según Jaeger (1987), es el fundador o el grupo fundador el que ha tenido una visión de la organización y
ha atraído gente que la ha compartido. La incertidumbre que se presenta en los primeros pasos de la nueva
empresa obliga al grupo fundador a estar muy unido para orientar a los demás y tomar las decisiones
difíciles. Si la empresa triunfa, el camino recorrido y los valores que han orientado las decisiones hacen
parte del “folklore” de la organización y la siguen guiando3.

Para Schein (1985) el papel fundamental del fundador de la empresa en la creación de la cultura, se
expresa en las soluciones propuestas por el fundador para resolver los problemas que se plantean a la
empresa, las cuales se convierten en modelos o marcos de razonamiento para los demás miembros. Los
valores implícitos en este saber-hacer se asimilan progresivamente y de este proceso de aprendizaje
emerge la cultura de la empresa naciente. Cuando la empresa crece, el papel de los dirigentes no es tanto
el de crear la cultura como el de mantenerla transmitiéndola a quienes van llegando.

El papel preponderante del líder

Schein (1985) identifica al líder con cinco mecanismos primarios. Estos mecanismos que sirven para
implantar y mantener la cultura organizacional son los siguientes, (Jaeger, 1987):

- Aquello a lo que los dirigentes prestan atención, lo que miden y controlan, lo que ponen en
evidencia y que consideran como importante, son una guía para el pensamiento de los demás.
- Las reacciones de los dirigentes ante los incidentes difíciles y ante las crisis señalan cómo
comportarse en una situación semejante.
- El ejemplo de los dirigentes. Estos son modelos de comportamiento a seguir porque enseñan y
refuerzan deliberadamente los valores y comportamientos deseados.
- Los criterios establecidos por los dirigentes para la entrega de recompensas y del estatus también
deben reforzar los comportamientos deseados.
- Los criterios establecidos por los dirigentes para contratación, selección, promoción, despido y
“excomunión” definen la personalidad de la organización.

Como los administradores tienen control sobre la mayoría de artefactos culturales de la empresa, el estilo
de dirección adoptado por éstos debe reflejar los grandes valores de la empresa. El estilo de dirección se
convierte de hecho en artefacto que traduce la cultura de la organización, pero no se puede reducir la
cultura solamente al estilo de gestión que no es el único factor responsable de su emergencia. La acción

1
Ver al respecto : Ouchi (1981), Ouchi et Jaeger (1978), Schein (1985), citados por Jaeger (1987)
2
Ver al respecto : Deal et Kennedy (1982), Ouchi (1981), Peters et Waterman (1982), Schein (1985), citados por Jaeger (1987)
3
Ver al respecto : Wilkins (1979), citado por Jaeger (1987)
 6
de los administradores sobre los artefactos culturales no obstante es considerada por los seguidores de la
“cultura corporativa” como el factor determinante en el tipo generado de cultura.

La gestión de los recursos humanos

El contexto en que surge el concepto de cultura organizacional condiciona su desarrollo teórico. Es claro
que los administradores y teóricos buscan en el contexto un concepto salvador, un “principio explicativo
del éxito”, como escribe Lemaître (1984), que va a resolver al mismo tiempo los problemas de motivación
y de gestión de recursos humanos, el desfase entre la concepción y la realización de los planes, entre la
necesaria estabilidad y el imperativo de adaptación permanente. La organización debe ser el soporte de la
cultura corporativa.

Ouchi (1980) y Jaeger (1983,1987) enfatizan en las políticas de organización que sustentan una cultura
organizacional. Señalan que la selección del personal (en particular de los ejecutivos) resulta muy
importante para garantizar la continuación de la cultura organizacional. Para que una cultura funcione, sus
miembros deben compartir los valores de ésta. Todo eso es más fácil de garantizar cuando los nuevos
empleados ya comparten esos valores. Por consiguiente, se contratará mediante selección a los empleados
que tengan las habilidades requeridas para el trabajo solicitado y que de cierta manera comparten los
valores de la cultura de la organización. Se debe establecer, entre otros criterios de selección, un índice de
conformidad previo. Las entrevistas se pueden realizar con el fin de comunicar a los candidatos los
valores de la organización y verificar su posible compromiso al respecto. El período de orientación puede
constituir una ocasión especial para sensibilizar a los nuevos miembros hacia los valores de la
organización. Según Jaeger (1987) la socialización y la pasantía también juegan un papel importante en el
mantenimiento y transmisión de la cultura organizacional.

Más que los aspectos técnicos de su trabajo, el nuevo empleado debe aprender los valores, las normas y
las expectativas de la cultura organizacional. Esto se hace de manera formal e informal. La orientación
formal de los nuevos empleados incluye sesiones que describen la historia de la empresa y las
experiencias que han forjado su orientación actual. Del lado informal, se aprecian muchas interacciones
entre los miembros de la organización: los eventos sociales, durante o justo después de la jornada de
trabajo, la presencia regular de administradores en las fábricas (Peters et Waterman, 1982), la toma de
decisiones en grupo, la realización de carrera que se caracteriza por la rotación de un empleado de un
departamento a otro y el sistema de “tutores” según el cual un empleado más antiguo asume la orientación
de un empleado nuevo y le ayuda a comprender y asimilar la cultura organizacional. Jaeger (1987)
concluye que todos estos procesos estimulan la comunicación y la interacción entre las personas en torno
a temas en los que está presente la cultura organizacional; muestran a los miembros de la organización lo
que es la cultura y la refuerzan. Estas interacciones también refuerzan la pertenencia a la comunidad
organizacional y permiten establecer un contrato sicológico entre los empleados y la dirección. En
síntesis, la administración de los recursos humanos busca una mayor adhesión del empleado a los valores
preconizados por la empresa.

El proyecto de empresa
Con el fin de dar un aspecto concreto a la “gestión cultural”, de hacerla más accesible para transmitirla
mejor, se inventó el proyecto de empresa. Encarnación última y vehículo de la cultura al servicio de los
logros “el proyecto de empresa es un documento escrito, formalizado, visible que marca una referencia
permanente para la empresa. (Thévenet, 1986). Comprende las finalidades (humana, de producción,
económica, nacional), los imperativos y el sistema de valores de la organización. Gracias a éste la
organización espera enfrentar sus problemas, movilizar a su personal y constituir una referencia. En otros
términos, el proyecto expresa la cultura de la empresa y la dirección que se quiere dar a su evolución. El
proyecto de empresa se materializa en la formulación de la misión, visión, los principios, los valores y el
propósito estratégico de la organización.
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Los aportes, las críticas y los límites

Los aportes
Los teóricos de la “gestión cultural” establecen un marco de análisis que permite centrar la atención sobre
algunos elementos humanos de la organización, especialmente fenómenos de mentalidad colectiva en la
vida de trabajo, (Sainsaulieu, 1990). El énfasis sobre el aspecto cultural de las empresas permite así
mismo una reinterpretación de algunos procesos tradicionales de gestión. La especificidad de cada
empresa se actualiza y discute en una perspectiva cultural. Como cada empresa tiene su propia historia,
sus objetivos y su espacio estructural y normativo, pueden observarse identidades diversas. Según
Thévenet (1986) no se puede hablar de modelos para que todos imiten sino de la coherencia que debe
mantenerse entre los modos de funcionamiento adoptados y la personalidad de la empresa.

La actualización de este fenómeno ha permitido igualmente destacar el papel importante de quienes

detentan el poder en cuanto a la influencia que poseen sobre la elaboración del sistema de valores que
guía la organización mediante su actitud y su visión de la empresa, (Morgan, 1986). De esta manera abren
a estos últimos nuevos medios para reflexionar y crear la acción organizada, destacando dimensiones, a
menudo muy olvidadas, como la influencia del lenguaje, las ceremonias y otras prácticas sociales
constitutivas de la identidad de las personas y de las organizaciones.

Las críticas
Una de los mayores reproches que ha suscitado la corriente de la “cultura corporativa” es que provocó tal
engolosinamiento, que una gran cantidad de administradores y consultores creyeron que podían crear de
cualquier cosa nuevas formas de conciencias organizacionales, (Morgan, 1986). Casi de manera
automática deberían llevar el personal a trabajar mejor y a estar más satisfechos de su suerte, todo esto sin
que hubiera ningún cambio en la estructura organizacional y en el contenido de trabajo. Ante la angustia
de los administradores y en relación con los otros modos tradicionales de gestión, resulta seductor el
vocabulario ligado a la cultura: se encuentran connotaciones religiosas, sicológicas y esotéricas y la
cultura parece investida de virtudes mágicas y explicativas. Más exactamente, la cultura aparece como un
lubricante organizacional, un elemento de cohesión que debe permitir limar todas las asperezas. La
mayoría de estos investigadores, influenciados indudablemente por la analogía con estudios etnográficos
realizados en pequeñas sociedades primitivas, tomaron como cierto que la organización en su conjunto es
una base sólida para realizar un buen análisis cultural. Y cuando se observaban las variaciones culturales
internas, éstas se minimizaban y se atribuían a una falta de cultura. Se acostumbraba de esta manera a
oponer las fuertes culturas homogéneas a las débiles culturas heterogéneas.

Desde el momento en que se habla de signos, de símbolos, de lenguaje o de rituales, se entra en relación
con elementos que constituyen la identidad de la persona. No obstante, Galambaud (1987) subraya que
parece que la administración se haya atribuido la posibilidad de emplear estos conceptos, sin preocuparse
demasiado por el recorrido personal de cada uno de los miembros de la empresa. Estos conceptos se
convirtieron en instrumentos que permiten a los dirigentes la difusión de valores que orientan la reflexión
y la acción del conjunto de empleados.

Si autores como Pascale y Athos (1981) y Ouchi (1981), reconocen que el estilo del mensaje y los valores
que los dirigentes preconizan, tienen un impacto simbólico sobre la organización, hay que decir que a
menudo se quedan en la prescripción normativa sobre los valores y el estilo, lo cual tiene rasgos de
manipulación, (Reitter et Ramamantsoa, 1985). Es así como Garneau (1985), escribe que el súbito interés
por la cultura organizacional resulta menos de un progreso en los conocimientos que de una crisis de
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confianza y de un sentimiento de inquietud de los gerentes americanos frente a la competencia japonesa
de los años 1980´s. Como la gestión tradicional y los instrumentos clásicos de pronto resultan ineficaces,
los administradores esperan nuevos instrumentos de conocimiento y fuentes de inspiración originales. Al
respecto escribe D’Iribarne (1983) : “hablar de cultura puede constituir precisamente una manera de
exorcizar con palabras algo que cuesta asimilar y que inquieta”

Aktouf (1990) señala abusos en la utilización de las palabras “cultura” y “mitos”. Explica que “la cultura
supone un pasado común, una historia compartida, construida colectivamente en el tiempo y
suficientemente integrada para ser transmitida de generación en generación”. Se pregunta entonces qué
significa para autores como Schein (1985) y Allaire y Firsirotu (1988) la noción de “cambio cultural”
cuando se sabe que los antropólogos cuando abordan estos conceptos consideran horizontes temporales a
escala de las civilizaciones. Enseguida critica el hecho de que la noción de “mito organizacional”
desempeñe el mismo papel que para los teóricos de la “cultura corporativa” el del mito en una cultura a
escala social. En primer lugar porque la noción de mito tal como es empleada para estudiar los
fundamentos de las culturas pone en escena a “héroes míticos” considerados sobrenaturales, mientras que
la que se utiliza en el campo organizacional, pone en escena a dirigentes o personajes que no pueden
calificarse de esta manera. En segundo lugar, porque la noción de mito supone acción e identificación:
los empleados difícilmente pueden identificarse con los héroes puestos en escena por el relato mítico de
la empresa, pues ese héroe generalmente se caracteriza por condiciones de vida y un status muy diferente
del suyo. También porque la reapropiación del mito por parte de los individuos debe pasar por la acción,
es decir, que debe haber congruencia entre mitología y participación, realidad vivida en las relaciones de
trabajo. La historia mítica o el discurso no bastan para modificar los comportamientos, es necesario que el
discurso cultural tenga un lazo con la cultura de la empresa que surge de las prácticas diarias.

Aktouf (1990), reprocha a algunos como Lemaître (1984) que confunda completamente mitos y leyendas,
sagas, cuentos, historias y anécdotas para luego conferirles uno de estos “status” a relatos que evocan las
historias y los personajes que crearon la empresa por ejemplo, o incluso, los actos heroicos de los
personajes claves así como diversos cuentos y fábulas. Citando a Malinowwski (1975) explica que “uno
se hace culpable de una grave confusión cuando pone sobre el mismo plano géneros tan distintos como el
cuento popular, la “saga” y la leyenda sagrada o los mitos !” Utilizados fuera de su contexto y sin
discernimiento, estos conceptos pierden todo poder explicativo y no permiten un análisis válido.

El discurso de la “cultura corporativa” se sitúa en toda una tradición de medios o de fórmulas ideológicas
empleadas por los dirigentes para garantizar que las acciones de los miembros de la empresa tienden a
servir a sus propios objetivos. Este medio para manipular el comportamiento y ganar la cooperación de
los trabajadores tiene la ventaja de proporcionar a quienes la utilizan, una apariencia de legitimidad. La
cultura se convierte claramente en un elemento en los procesos de demarcación y control que se practican
en las organizaciones. Es un elemento de la ideología administrativa ya que los administradores la utilizan
conscientemente para obtener el apoyo que permita el logro de sus objetivos (Smucker, 1988). La cultura
se presenta entonces como un nuevo medio de control y de dominación, ya sea por el control de lo
informal, o de la irracionalidad. Esta última noción siempre se ha asociado a lo simbólico y a lo
imaginario. La cultura como instrumento de gestión permite la manipulación de los artefactos de tal
manera que esta irracionalidad tiende hacia la racionalidad que caracteriza al proyecto gerencial. La más
bella ilustración de este proceso se encuentra en “En busca de la excelencia” de Peters et Waterman que
se presenta como un catálogo de recetas nutrido por la ideología de los dirigentes.

En conclusión: la cultura no es un instrumento de gestión neutro, es el reflejo de quienes tienen el poder

en la organización y permite un nuevo medio de control y de dominación. La cultura hace circular
discursos y representaciones alimentados por la ideología del dirigente, es decir “letanías del tipo
motivación-satisfacción-comunicación-eficacia” (Aktouf, 1990)
 9
Los límites
A pesar de que abundan las prescripciones para implantar una cultura en una organización existente, hay
pocos ejemplos documentados de éxito4. Algunos autores señalan incluso que las empresas que poseen
una fuerte cultura se ven abocadas a ciertos problemas. Primero estas empresas conocen, según
Galambaud (1987), una tasa de movilidad muy elevada entre el personal más reciente por el hecho de que
un espíritu comunitario supone un cierto encierro en sí mismo y no admite la divergencia.

Según Morgan (1986), quienes siguen este enfoque comprenden y definen la cultura de manera mucho
más fragmentaria y superficial de lo que en realidad es, porque importan indiscriminadamente algunos
conceptos antropológicos, desconocen los múltiples lugares de aprendizaje en los que los individuos se
confrontan e ignoran los fenómenos de fragmentación, subordinación y legitimación. Esto es lo que en
definitiva permite a estos teóricos ofrecer a la clase dirigente un medio para orientar a los miembros hacia
el logro de los objetivos de la empresa.

La cultura no puede reducirse a un campo específico y autónomo que se expresaría en elementos que
podríamos calificar como puramente simbólicos. Al describir la cultura de esta manera instrumental, el
enfoque “cultura corporativa”, deja entrever posibilidades de cambios rápidos, de fácil manipulación y
atribuye a los administradores la responsabilidad de forjar y perpetuar la cultura de empresa. Esta
definición da lugar a abusos, pues a menudo la cultura se confunde con el estilo de gestión como si los
actos y discursos de los dirigentes por sí solos constituyeran una cultura. Sin embargo, como dice
Galambaud (1987), “la acción cultural tampoco es un acto de magia que, por la sola fuerza del verbo
convertido en fórmula, genera rupturas en los comportamientos de los hombres”.

Igualmente, explica con Sainsaulieu (1983), que la acción cultural es un proceso que demanda tiempo y
que nunca tiene consecuencias inmediatas. Como la cultura de la empresa surge de su funcionamiento
cotidiano, cualquier cambio de comportamiento demanda, más que un discurso, un cambio en la práctica.
Estos cambios requieren tiempo y no tendrán nunca el efecto directo buscado ya que como lo explica
Aktouf (1990) : “la cultura es un inevitable movimiento dialéctico entre actividad económica, vida social
y simbólica, donde la infraestructura (los fundamentos) sostiene e impregna a las superestructuras (ideas,
ideologías, conocimientos, creencias)”.

Conclusión
El llamado enfoque “cultura corporativa” se sitúa claramente en el paradigma funcionalista: la cultura se
concibe como una variable que cumple ciertas funciones especialmente las de integración y motivación.
Cuando una cultura es disfuncional, es decir, cuando no contribuye a los buenos resultados de la empresa,
los dirigentes deben emprender su cambio con el fin de que cumpla los objetivos organizacionales. Este
enfoque supone que existe consenso y armonía al interior de la organización. La idea de compartir que se
perfila detrás de la cultura supone que va a resolver las diferencias entre dirigentes y dirigidos, entre
aspectos formales y simbólicos. Cuando a pesar de todo se presentan conflictos, se negocia una solución,
se pone en marcha un cambio lento de cultura que apunta a una mejor adaptación de la cultura a los
objetivos de la organización. La “cultura corporativa” se interesa por las consecuencias de la cultura, es
decir, por los logros y no duda en ubicar bajo la rúbrica “cultura empresarial” simples políticas de
administración tales como ...“nunca contratar personal sindicalizado” (Aktouf, 1990: 576). La cultura es
una variable, un instrumento al servicio de los administradores para conducir la empresa hacia el éxito. La
organización es vista desde la perspectiva de una de sus partes, una de sus producciones y no en su
complejidad. Luego de apropiarse del control del producto, luego de apropiarse del control del proceso, el
patrón desea apoderarse ahora del sistema de valores del trabajador.

4
Ver al respecto : Uttal (1983), citado por Jaeger (1987)
 10
El enfoque de la “cultura corporativa”5 plantea una visión instrumental de la cultura y la considera como
una variable que cumple ciertas funciones (integración, motivación) y que los dirigentes pueden modificar
o imponer según su deseo para conducir la organización hacia el éxito. Esto hace que algunos confundan
cultura y estrategia. Una buena estrategia de los dirigentes consistiría entonces en escoger la cultura
apropiada para evitar los problemas organizacionales. Por ejemplo, la “cultura de clan” permitiría evitar
la sindicalización del personal (el caso del Japón), mientras que la “cultura de confrontación” favorecería
la sindicalización (el caso de Francia).

LA PERSPECTIVA HUMANISTA - RADICAL

El enfoque humanista radical se desarrolla en oposición a la función utilitarista que se le ha querido atribuir
a la cultura6. El cuadro teórico desarrollado por esta perspectiva va a las raíces del fenómeno cultural
inspirándose directamente de la antropología.

La cultura es considerada en su contexto global, incluyendo la sociedad, y el análisis se hace con

profundidad mediante la comprensión de los esquemas de significación subyacentes en las interacciones de
los individuos al interior de la organización.

Esta perspectiva aporta las dimensiones centrales de lo que es una cultura, aquello que la constituye y
fundamenta (Aktouf, 1990). El punto de vista parece original y susceptible de aclarar los conocimientos
frente a un fenómeno como el de la cultura, donde la corriente dominante ha sido sobre todo la del
funcionalismo de la corriente de la cultura corporativa. Para la perspectiva humanista radical, la cultura
aparece como una realidad heterogénea y diferenciada y comprende, según Aktouf (1990), las
dimensiones siguientes:

- La cultura es un conjunto complejo y multidisciplinario de casi todo aquello que constituye la vida
en común en los grupos sociales. Aktouf cita la celebre definición de Tylor (1871), para quien la
cultura es “ese todo complejo que incluye los conocimientos, las creencias, el arte, la moral, el
derecho, las costumbres y todas las demás capacidades y costumbres adquiridas por el hombre
como miembro de una sociedad”. También considera la célebre definición de Linton (1945), para
quien la cultura es "la suma de conocimientos, de actitudes y de modelos habituales de
comportamientos que tienen en común y que transmiten los miembros de una sociedad en
particular”.

- La cultura implica una interdependencia entre historia, estructura, condiciones de vida y vivencias
subjetivas de las personas. Aktouf considera que en todo estudio sobre la cultura, es indispensable
no separar aquello que constituye la estructura (sistemas de posiciones, de reglas de interacción), de
aquello que está en la historia, en el desarrollo, en el transcurrir de la vida en común de las personas,
que a su vez influencia los comportamientos y las relaciones de las personas.

- La cultura es un conjunto de elementos en relaciones dialécticas constantes: concretas-económicas,

sociales y simbólicas. Aktouf se apoya en Godelier (1969, 1973) y Vallée (1985), quienes explican,
a partir de Marx, y particularmente de Engels, como toda sociedad humana está sometida, en la
construcción de ella misma como sociedad, a una dialéctica fundamental entre tres niveles o
sistemas: el sistema de producción de bienes materiales (economía, intercambio, bienes y
mercancías, técnicas, ciencias, etc.), el sistema de producción de bienes sociales (reglas, leyes,

5
Ver en este sentido : Ouchi (1981), Pascale and Athos (1981), Peters and Waterman (1982), Peters and Austin (1985), Smircich
(1983).
6
Ver en este sentido: Crozier (1989), Sainsailieu (1983), Chanlat et Dufour (1985), Chanlat et Bédard (1990), Dejours (1980),
Morgan (1986), Girin (1990), Aktouf (1986, 1988, 1989, 1990, 1992), Vallée (1985), Symons (1988), Smucker (1988).
 11
costumbres, normas, etc.) y el sistema de producción de bienes inmateriales (magia, religiones,
símbolos, creencias, etc.)

- La cultura puede ser una cultura de oposición o de diferencias al interior de una misma comunidad.
Una cultura no significa unidad u homogeneidad o monolitismo, señala Aktouf. En este sentido, cita
a Dumond (1979), quien estudiando las castas de la India mostró como éstas se articulan a un
sistema cultural basado sobre una paradoja: la globalidad y la oposición. Igualmente cita el concepto
de "espacio social" propuesto por Condominas (1980), según el cual en un mismo conjunto cultural
pueden cohabitar "amigos y enemigos".

- La cultura es algo complejo y selectivo, constituido de "representaciones mentales" relacionando lo

material y lo inmaterial. Para ilustrarlo, Aktouf cita a Vallée (1985): "La única concepción de lo
existencial que es inteligible al hombre, es la suya; nada de sorprendente entonces que para dar una
significación, o una explicación, a este universo (natural y social) de lo desconocido y complejo,
proceda por analogía con su propia realidad concreta." (…) "El mundo material está en armonía
rigurosa con el mundo inmaterial" (…) "Las representaciones se construyen a partir del estimulo
transmitido por el medio ambiente, es decir por el grupo cultural al cual pertenecemos, el medio de
trabajo en el cual nos desempeñamos, el circulo de amigos que frecuentamos".

- La cultura está organizada, sostenida y mantenida por elementos constitutivos indispensables y

universales, entre ellos en particular el mito. Aktouf señala que el mito se articula inevitablemente a
la acción y a las convicciones colectivas a través del proceso de constitución de los sistemas de
representaciones que constituyen el marco y justificación de los comportamientos. Como lo señala
Vallée (1985), "un mito traspasa en su lenguaje no solamente las relaciones de los hombres con la
naturaleza, sino también las relaciones entre ellos", lo cual nos remite al problema de la identidad,
aspecto central de la cultura.

Historia, sociedad y subculturas

Los seguidores de la perspectiva humanista-radical utilizan una perspectiva histórica que permite insistir
sobre el contexto en el que sé efectúa el desarrollo de la cultura organizacional; en este sentido, la
emergencia de subculturas puede provenir de las bases de la sociedad, de las estructuras culturales de los
miembros y del funcionamiento y organización misma de la empresa.

Según Thevenet (1986) la organización puede ser descrita como “un tejido de subculturas que
corresponden a grupos que han desarrollado una identidad distinta al interior de las organizaciones y que
poseen su modo de representación, su propia relación en el trabajo y en la empresa, su manera de mirar la
vida en la organización, sus percepciones y su patrimonio común de experiencia y análisis de esas
experiencias”.

Para Sainsaulieu (1990), el desarrollo de subculturas en la organización puede ser observado vía las bases
sociales de las estructuras culturales de sus miembros, o por su estructuración al interior de las relaciones
de trabajo. También pueden surgir del funcionamiento y organización de la empresa, de la división del
trabajo, de las estructuras verticales y horizontales y de la departamentalización que favorecen su
desarrollo.

Puesto que el desarrollo de subculturas proviene de la pertenencia social de sus miembros y de las
interacciones al interior de la organización, y dado que cada una contiene historias diferentes,
desigualdades y referencias divergentes, la imposición única de la cultura de los dirigentes es
problemática. En primer lugar porque esta cultura es una entre varias y se inscribe entonces en un marco
de relaciones que pueden ser conflictivas. Una cultura de consenso alrededor de la cultura de los
 12
dirigentes supondría un proceso político de negociación más que la imposición simple y llana de la
concepción y valores de un solo grupo; Como lo señala Morgan (1986), los seguidores del enfoque
“cultura corporativa” han eliminado la dimensión política subyacente en este proceso.

Aktouf (1990), afirma que la cultura organizacional no elimina ni la alienación ni la dominación social. El
poder en la organización es el reflejo de las clases en la sociedad y su lugar en la organización; de esta
manera, los intereses y los valores dominantes representan ampliamente los de la clase dominante. Como
lo indica Sainsaulieu (1987), la cultura se convierte en la correa de transmisión de los valores y
racionalidad que reproducen el sistema social y las relaciones de fuerza existentes; luego existe una
transferencia directa de la estructura social de clases de la sociedad a la cultura de la organización .

La propuesta humanista-radical, considera el discurso cultural de la perspectiva de la cultura corporativa

como una forma ideológica empleada por los dirigentes para asegurar que las acciones de los miembros
de la organización se dirijan al logro de los objetivos planteados por ellos. Como lo precisa Smucker
(1988), la cultura es un elemento de la ideología de gestión, puesto que los dirigentes la utilizan
conscientemente para obtener el respaldo necesario para el logro de sus objetivos.

De esta manera, la cultura de empresa retoma, articula y completa de manera propia un conjunto de
aspectos o rasgos que provienen de las culturas nacionales, de las culturas regionales, de las culturas
profesionales, de los grupos sociales, etc. Por esto Sainsaulieu (1990), al describir diversas formas de
cultura, admite que es posible observar dentro de las empresas fenómenos de identidad y de mentalidad
colectiva diferentes, que se derivan de los valores y de los modelos de comportamiento que instituyó la
denominada Escuela de la Administracion Clásica, con la forma de dirección que se sustenta sobre los
valores autoritarios, el respeto a las jerarquías, la división del trabajo, las áreas funcionales y el proceso
administrativo. Se pueden observar, entonces, en la empresa, las referencias a culturas obreras, a culturas
de los técnicos, a los valores profesionales de las distintas profesiones, la referencia tecnocrática propia
de los ambientes de los ingenieros, la experiencia sindical de la lucha obrera, del conflicto social y de la
negociación colectiva. Es claro que entre las diferentes culturas que poseen sus características propias
pueden existir contradicciones, siendo estas a su vez portadoras de lógicas diferentes y algunas veces
antagónicas.

No se trata, para los autores citados, de hacer prueba de un cierto determinismo social y de importar
directamente en la empresa los conflictos sociales; estos últimos se desarrollan al interior de las
relaciones de trabajo, es decir en la experiencia cotidiana del trabajo en grupo y a través del desarrollo de
los sistemas de valores y de representaciones constitutivas de la realidad organizacional. En este sentido
Morgan (1980) plantea una realidad organizacional socialmente construida por los miembros que la
componen. La emergencia de subculturas puede igualmente provenir del funcionamiento y de la
estructura organizacional misma de la empresa; las jerarquias verticales, la diferenciación horizontal y las
diferentes áreas o servicios favorecen, también, el desarrollo de sulculturas. Louis (1983), al explicar que
estos ámbitos organizacionales constituyen lugares de contacto regular entre los miembros de la
organización, señala que ellos imponen una interdependencia estructural entre estos últimos y le
suministran un marco de afiliación; las subculturas producidas así pueden igualmente ser portadoras de
intereses divergentes y ser fuente de conflictos en la organización. En la medida que el desarrollo de las
subculturas proviene de las afiliaciones sociales de los miembros y de las interacciones al interior de la
organización y puesto que cada individuo es portador de historias diferentes, de desigualdades y de
referencias divergentes, la imposición de una sola cultura, la de los dirigentes, parece ser bastante
problemática. En primer lugar, porque esta cultura es una entre muchas otras que existen y se inscribe,
por lo tanto, en un marco de relaciones que puede ser conflictivas. Una cultura consensual alrededor de la
cultura de los dirigentes supondría un proceso político de negociación. La perspectiva humanista-radical
muestra que, mas que ser creada por los dirigentes, la cultura organizacional se desarrolla a través de la
participación y del compartir cotidiano en el trabajo. Es por esto que Sainsaulieu (1990), escribe que “los
 13
actores no son los receptores pasivos de una cultura construida por los dirigentes, estos actores
desarrollan su propias estrategias que responden a situaciones de sus propios intereses y objetivos al
interior de las relaciones organizacionales.

En resumen, lejos del consenso, lejos de la cultura compartida y homogénea descrita por el enfoque de la
cultura corporativa, la cultura organizacional se define mas por una constelación de grupos portadores de
una cultura diferente y explicada por su afiliación social y la dinámica creada al interior de la empresa.

La perspectiva humanista radical reconoce el rol primordial de los dirigentes en el cambio de cultura,
pero exigen de ellos un compromiso auténtico y personal que se exprese en los comportamientos menos
burocráticos y más humanos. Crozier escribe al respecto

“el rol del dirigente no es el de dar ordenes imperativas y de imponer reglas de

costumbres, el jefe debe convertirse en un verdadero animador en lugar de dirigir desde su
oficina, debe ser capaz de dar confianza a los subordinados, de ayudarles, de facilitarles
sus tareas y de permitirles a través de estas tareas, afirmar su personalidad”.

Sainsaulieu (1990), defiende una cultura de la colaboración, del acompañamiento, de la pedagogía y del
conocimiento formal de los grupos nuevos. Crítica las estructuras sociales fundadas sobre el status, la
antigüedad, o las estrategias de poder ejercidas a partir de posiciones dominantes. Aktouf (1990), a partir
de la experiencia de una empresa Quebequense, de pulpa y de papel toma los fundamentos de una nueva
cultura de empresa y recomienda entre otros un modo relacionar oral generalizado, sistematizado, un
estilo de gestión orgánico donde domine el ajuste mutuo, una apertura real en todos los sentidos, una
política de transparencia y de difusión de la información, el compartir de los beneficios y de la
disponibilidad del material de la empresa, etc. Todas estas practicas deben reposar sobre una voluntad
sincera de compartir. Esto se puede resumir en la frase, “actuar y vivir”.

Los aportes, las críticas y los límites

Los aportes
El humanismo radical no ve en la cultura una simple herramienta de gestión, sino una nueva perspectiva
de análisis y de estudio de las organizaciones. Para esta perspectiva la empresa es el lugar de
transformación de la experiencia colectiva en sistema de reglas legitimadas. Sainsaulieu (1990), escribe
en efecto “que la experiencia del trabajo es creadora de cultura. Ella impresiona al sujeto hasta el punto
de hacerlo modificar las prioridades y la racionalidad que el tiene de su educación, su moral o su religión.
La cultura entonces hace parte integral de la empresa y su análisis o su practica aclara el funcionamiento
de los grupos humanos en la organización.

La perspectiva humanista radical reconoce la importancia de las interacciones de la empresa y su medio

(nacional, regional o profesional), en la creación de una cultura, en las que las tradiciones sociales y
religiosas de las sociedades impregnan las culturas de la empresa. Como los individuos no pueden
admitir simultáneamente sistemas de valores contradictorios, las empresas deben asegurarse de la
compatibilidad de sus practicas con la cultura nacional o regional. El sistema Cultural organizacional
debe ser legitimado por la cultura de la sociedad; la cultura no puede constituir un elemento de cambio
que instituya nuevas practicas en detrimento o en contra de la cultura nacional.

La otra forma de simbiosis entre cultura de empresa y cultura de la sociedad, se articula alrededor de los
medios profesionales y de los oficios sólidamente sostenidos por las corporaciones y los gremios
profesionales o por los sindicatos de oficio. Las profesiones están en el origen de las corrientes culturales
que existen al exterior de la organización y que la atraviesan, a través obviamente, de individuos que han
 14
sido previamente socializados y que trabajan en ella. Estas subculturas organizacionales son el resultado
de procesos de creación, de prueba y de selección de normas y de las maneras de ser adaptadas a las
exigencias de cada oficio.

La gestión cultural debe comprender una crítica fundamental a los esquemas tradicionales de gestión.
Que los autores hablen de cultura y de gestión de empresa a imagen de la familia, de la cultura
comunitaria, de la cultura democrática, de la cultura participativa o de la cultura local; todos estos autores
agitan un modelo que rechaza el peso esterilizante de la jerarquía. Para ellos, la productividad de la
empresa, al mismo tiempo que el bienestar de los trabajadores, pasa por el reconocimiento de las
competencias y de la identidad de cada uno y por la puesta en marcha de relaciones interpersonales mas
abiertas.

Las criticas
Se le puede criticar a los autores de la perspectiva humanista radical que el limite entre la voluntad real de
compartir y la manipulación es particularmente frágil y poco aprehensible. Como determinar hasta donde
va la buena voluntad y donde comienza la manipulación es realmente difícil. El paternalismo familiar que
sirve de modelo a muchos críticos, contiene en sí mismo, algunos elementos que sustentan estas críticas.

Los seguidores del humanismo radical defienden una armonía que sobrepasaría todas las diferencias tanto
como profesionales como sociales a la cual ellos se aferran, para colocar en evidencia las estructuras
profundas del medio organizacional. Eliminando las diferencias, los seguidores del humanismo radical
suprimen las fuentes de cambio y se escriben de hecho en una perspectiva social determinista.

Los limites
Aktouf (1992), afirma que el movimiento de la Cultura organizacional, no elimina ni la alineación, ni la
dominación social. El poder en la organización es el reflejo de las clases en la sociedad y del lugar que
estas ocupan en la organización. La selección de intereses y de los valores dominantes, es ampliamente
tributaria de aquellos de las clases dominantes. La cultura se convierte así, en el elemento que vincula los
valores que reproducen el sistema social de las relaciones de fuerza difundiendo los valores y la
racionalidad de los potentes (Sainsaulieu, 1987). Hay entonces aquí, una transferencia directa de la cultura
de la sociedad a la cultura de empresa que se refleja en el seno de la cultura organizacional a través de la
estructura social de clases.

Conclusión
Son varios los puntos a destacar de la perspectiva humanista radical. Veamos:

- En primer lugar encontramos que este enfoque realiza varias aclaraciones, aporta puntos de critica
y genera nuevos elementos de análisis. También, puntualiza varios aspectos planteados por la
perspectiva de la corriente de la cultura corporativa.
- Por sus análisis culturales, directamente inspirados en la perspectiva antropológica, los autores de
la perspectiva humanista radical revelan las relaciones entre la cultura organizacional y los rasgos
culturales de la sociedad, del individuo, de la organización y de las profesiones. Se evidencian
entonces, las grandes dificultades que se presentarían al intentar transplantar una cultura
organizacional a cualquier otra sociedad.
- Por otro lado, esta perspectiva resalta las dualidades y los antagonismos que se presentan por las
tensiones existentes entre las diferentes subculturas, particularmente a través del conflicto, que
vienen a desvirtuar el carácter aglutinador de la cultura organizacional, tal como es presentada por
la perspectiva de la cultura corporativa.
 15
- Remitiéndose a las dimensiones políticas y económicas de la cultura, las proposiciones del
humanismo radical desenmascaran el carácter ideológico de la cultura organizacional de la
corriente funcionalista. Lejos de ser neutra, esta sirve a los intereses de los dirigentes.
- Por ultimo el humanismo radical, propone una nueva perspectiva conceptual, una relación de
recambio en relación con las teorías dominantes. La cultura que esta perspectiva enarbola, reposa
sobre la reducción de los conflictos atacando sus causas y no simplemente negándolas y
ocultándolas.

Finalmente, para redondear la idea central del humanismo radical, debemos recordar, como ya se
mencionó, que la superestructura social emerge de la infraestructura y está determinada por ésta, como lo
plantea la conocida tesis marxista (Marx, 1859). En este sentido, Aktouf (1990), explica que la cultura es
un inevitable movimiento dialéctico entre actividad económica, vida social y simbólica, donde la
infraestructura sostiene e impregna la superestructura, o sea las ideas, las ideologías, los conocimientos,
las creencias. Es decir que la cultura no puede ser impuesta por los dirigentes sino que esta emerge de la
infraestructura, es decir, de la vida concreta de los propios miembros en el marco del funcionamiento
cotidiano de la empresa. Una cultura organizacional no puede ser implementada rápidamente sin importar
las condiciones que entre ellos se dan, ella debe estar de acuerdo con los valores y con las maneras de
vivir características de la sociedad en la cual la empresa actúa, y debe reflejarse en su funcionamiento y
en sus practicas.

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 18
ANTROPOLOGIA DE LA COMUNICACION Y CULTURA EMPRESARIAL: El CASO
CASCADES7
Omar Aktouf y Michel Chrétien

El presente artículo intenta establecer, sobre la base de una investigación empírica realizada en la empresa
Cascades, que las "culturas organizacionales" que realmente llegan a forjarse e instalarse no se logran como
resultado de una acción deliberada y artificial de "ingeniería". Estas culturas sólo pueden construirse
mediante un compartir ante todo cosas concretas. Los elementos claves en este proceso son: el compartir al
máximo aspectos de la vida de la organización, como las utilidades, la información, las decisiones, los
locales, los materiales, etc. y la aplicación en los hechos de un discurso y una filosofía empresarial que
deliberadamente rompa con las tradiciones administrativas más cimentadas, mediante el privilegio absoluto
de lo oral, la apertura y la transparencia, la confianza y la autonomía generalizadas, el respeto y la valoración
del empleado, la ausencia de puestos de supervisión y control, la cercanía y disponibilidad de los directivos,
etc.

LA EMPRESA CASCADES
Esta empresa fue fundada en 1964 por Bernard Lemaire, quien se hizo cargo de un viejo molino de papel
abandonado en Kingsey-Falls. Para formar esta empresa y su personal, se dedicó un total de diez años a
aprender todo lo relacionado con la industria papelera, sus técnicas manufactureras, el mundo comercial
papelero, las mejores oportunidades de materia prima, etc. Desde principios de la década del 70, Cascades
no ha dejado de crecer rápidamente; de una planta en 1972, a veinticinco en 1985 (incluso fuera de Canadá),
la compañía cuenta hoy con más de dos mil empleados y tiene un cifra de facturación de ventas de
trescientos millones de dólares. Se distingue particularmente por su política de distribución de utilidades, la
apertura y la valoración de todos sus empleados, así como por la notable capacidad de sus directivos de
transformar empresas en decadencia en empresas sólidas, dinámicas y prósperas.

LA METODOLOGIA UTILIZADA
Se trata de un método proveniente de la antropología, la observación participante8, precedida, acompañada y
seguida de entrevistas en profundidad. Ella une la etnología, la etnolingüística y, por último, la etnografía de
la comunicación9. Dos profesores, uno de ellos especializado en administración y el otro en antropología,
secundados por dos asistentes, transcurrieron más de ochenta días en las plantas de producción,
fundamentalmente en las instalaciones de Kingsey-Falls. Las entrevistas preliminares, así como las
realizadas con los diferentes ejecutivos, fueron realizadas por los profesores, secundados por
estudiantes-investigadores. Las jornadas de observación participante (incluyendo el trabajo en diferentes
puestos, el compartir el trabajo nocturno, la presencia en fiestas y ceremonias) se efectuaron en tres series de
aproximadamente veinte días cada una. La mayoría de las jornadas de observación fueron conducidas por
los asistentes, siguiendo las instrucciones de los responsables de la investigación y contando regularmente
con su presencia. Estas estadas permitieron no sólo aprender el trabajo de obreros y de ejecutivos, sino
compartir su vida laboral y actividades sociales y, también, en varias ocasiones, parte de sus vidas
personales (los asistentes fueron invitados a casas de empleados).

7
Omar Aktouf y Michel Chrétien. L'Anthropologie de la communication et la culture d'entreprise: le cas Cascades. Ponencia en
International Conference on Organizational Symbolism, Universidad del Québec. Montreal, junio de 1986.
8
En esta obra se encuentra un texto de Omar Aktouf que describe los fundamentos de este método, el cual es considerado por los
teóricos de la "cultura empresarial" como uno de los quehaceres más apropiados para su análisis (Nota de los autores del libro).
9
J.J. Gumperz, D. Hymes (eds.). "The Ethnography of communication", American Anthropologist, vol. 66, No. 6, 1964. J.J.
Gumperz, D. Hymes (eds.). "Direction in Sociolinguistics: the Ethnography of Communication", Nueva York, Holt, Rinehart &
Winston, 1972. D. Hymes. "Towards Ethnographies of Communication", en P.P. Giglioli (ed.) Language in Social Context, Nueva
York, Penguin, 1972, p. 21-44.
 19

Sin embargo, esta investigación dista de haber sido concluida. Para un conocimiento más profundo y una
apreciación más cabal de los efectos y posibilidades de la filosofía de Cascades, ella debería ampliarse a
otras instancias de producción de la compañía (empleados sindicalizados, nuevos, a distancia, etc.) y
desarrollarse en un período mayor: dos o tres años en total.

Este es, pues, sólo el resultado de un primer trabajo centrado en las novedades y diferencias más notables -a
menudo favorables a Cascades-, que transparaissent/son saltantes en comparación con administraciones
más "tradicionales". Nada más lejos de nuestra intención que la idea de hacer de esta compañía un modelo
absoluto (como con todo lo que parece tener éxito, se corre el riesgo de querer perennizarlo). Sin embargo,
pese a las evidentes debilidades de la coraza, que se transparentan ya en ciertos hechos y en el discurso de
varios empleados -lo cual será sistemáticamente estudiado-, sostenemos definitivamente que esta empresa
constituye un rarísimo ejemplo de lo que pueden ser la apertura, la confianza mutua y la verdadera
"colegialidad" industrial, condiciones esenciales básicas para considerar la idea misma de lo que se llama
"cultura organizacional".

EL CASO CASCADES: ¿CULTURA SIN INGENIERIA?

Actualmente, con el ejemplo japonés10 (mal comprendido, por otra parte), se reconoce que una empresa es
más eficaz y tiene mejor desempeño en la medida en que es capaz de generar entre sus miembros un espíritu
de comunidad y solidaridad. También lo inverso debe reconocerse. El fenómeno de la cultura
organizacional (sucintamente definido como un "compartir" al máximo, dentro del conjunto de miembros,
evidencias comunes, consciente e inconscientemente) será algo particularmente beneficioso para la empresa,
si se acerca a una homogeneidad cuasimonolítica. Igualmente, será algo nefasto, si no logra entre
losparticipantes una mínima comunión de puntos de vista, objetivos e intereses. Este último parece
claramente el caso más difundido en el occidente industrializado.

Así, se imponen organizaciones fuertemente jerarquizadas (quince escalafones o más en la industria

automovilística norteamericana, frente a cinco o siete en la japonesa), fuertemente estandarizadas y con
relaciones internas basadas en formas que se asemejan al ejercicio de la desconfianza, la sospecha y la
hostilidad11. Es decir que, el desacuerdo y la baja productividad imperantes en la mayoría de empresas
tradicionales no podrían atribuirse a la falta de una cultura organizacional sino, más bien, a la existencia de
una cultura no homogénea, dispar y esencialmente dicotómica: una cultura de los directivos junto a -si no es
en contra de- una cultura de los dirigidos.

Y esto bajo diferentes regímenes, incluso en aquellos llamados socialistas12. De ahí que, en nuestra opinión,
el esfuerzo central del análisis debería enfocarse en los elementos que puedan constituir puntos de unión
entre las visiones de dos sistemas diferentes y estructuralmente constitutivos de la empresa: por una parte, el
sistema de los dirigentes y, por otra, el de los dirigidos.

Ya demostramos en otros trabajos cómo nuestras propias observaciones revelan estos dos sistemas opuestos
a través del lenguaje, el imaginario y el simbolismo13. Están necesariamente opuestos en lo que concierne a

10
R.E. Cole. "Work Mobility and Participation. A Comparative Study of American and Japanese Industry", University of California
Press, 1979 . B. Bernier y M. Chrétien. "L'automatisation des industries et le développment technologique au Japon: propositions et
recherche", Anthropologies et Societé, 10-1, Anthropologie industrielle, 1986.
11
S. Terkel. Working, Nueva York, Pantheon, 1974. R. Linhart. L'Etabli, París, Minuit, 1978. H. Beynon. Working for Ford,
Londres, Penguin Books, 1973. R.M. Pfeffer. Working for Capitalism, Nueva York, Columbia University Press, 1979. O. Aktouf. Le
travail industriel contre l'homme?, ENAL/Office des publications universitaires, Argelia, 1986.
12
C. Broyelle. La Moitié du ciel, París, Denoel-Gonthier, 1973. O. Aktouf. "Management, Employees and Representational
Systems: A unitary culture?", Organisationsenwitcklung. RDA, Wuppertal, abril de 1986.
13
O. Aktouf. "Parole et travail: rapport de force?" por aparecer en número especial "Persuasion", Revue Critique, París, 1986.
------- . "Une vision interne des rapports de travail", por aparecer en Le travail humain, París, 1986.
 20
la "cultura". Esto ha sido observado y analizado -mediante la metodología etnográfica- en tres distintas
empresas: una cervecería de Montreal, otra cervecería similar de Argelia, en 1982-1983, y una pequeña
fábrica convertidora de papel de Montreal, en 1986. Las tres sirvieron de escenario a la observación
participante por un período de tres semanas a cinco meses. Y estas tres experiencias nos condujeron a las
mismas constataciones: una total ausencia de visión común, separación y oposición entre dirigentes y
empleados, ausencia de diálogo y reducción de la comunicación a su mínima función instrumental. Además,
estas plantas se caracterizan por la baja moral de los empleados, el clima de desconfianza, hostilidad y
tensiones entre los propios empleados.

Más adelante, veremos cuál es la esencia de este fenómeno, ya que, siempre con la misma metodología, nos
ha tocado estudiar una empresa de características casi totalmente inversas. Se trata de una compañía que
empieza a ser muy conocida en Canadá y el mundo entero, debido a su éxito rápido e impactcante: la
compañía Cascades, de Kingsey-Falls, en el Quebec.

En el lapso de unos quince años, pasó de la condición de pequeña empresa familiar cuasiartesanal, converti-
dora de papel, vidrio y metal a ser una floreciente multinacional. En los momentos más difíciles de la
recesión de los años 1980-1983, conoció un éxito tras otro. Su cifra de facturación de ventas, de
aproximadamente quince millones de dólares a fines de la década de los 70, excede actualmente los
trescientos millones y apunta a lograr cuatrocientos. Sus resultados y su productividad le valieron el título
de "empresa del año" del Quebec en 1985.
¿A qué se debe este notable éxito? "En primer lugar, y antes que nada, a nuestros obreros", dicen al unísono
los tres hermanos directores de la empresa. Tratamos de averiguar qué significaba esto con exactitud, de
modo que, la alta dirección, la jerarquía intermedia y parte importante de los empleados fueron sometidos a
este método de investigación, la observación participante.

LA COMPAÑIA CASCADES, HECHOS OBSERVADOS Y ELEMENTOS DE SU CULTURA

La compañía Cascades nos pareció un ejemplo representativo de un caso exitoso en la instauración de lo que
podríamos llamar "una" cultura organizacional. Veamos algunos hechos sobresalientes que hemos
observado, antes de pasar a un análisis más sistemático y más teórico de los elementos constitutivos de esta
comunidad de visión y de actitudes.

Para empezar, la primera constatación que se impone al observador es un estilo administrativo muy abierto y
de libertad de expresión. Lo que luego impresiona son los pocos escalafones jerárquicos que hay en la
organización; sólo hallamos cuatro entre el empleado común y el vicepresidente de la sede central. He aquí,
pues, dos elementos primordiales, en los que se combina todo un conjunto de prácticas que, para el
administrador clásico, parecerían una herejía empresarial:

- El "corto circuito" de la jerarquía es normal y perfectamente admitido (un obrero puede visitar la
sede central y exponer su problema directamente al presidente o a un vicepresidente).

- Los títulos y designaciones de puestos son fluidos, y nadie les otorga importancia (se puede ser
simplemente "encargado" o "responsable de").

- Los puestos (incluso los directivos) no son objeto de ninguna ficha ni descripción de rol; basta con
una explicación amplia de la tarea propia de cada quien.

------- . "Parole et rapports de travail", serie de tres artículos dee estudio empírico y teórico sobre sistemas de
lenguaje en la fábrica, por aparecer.
 21
- Las puertas de oficinas, edificios, etc. están abiertas a todos. La consigna general es que a nadie de
la compañía debe impedírsele una entrevista, cualquiera que sea la razón de ésta (el Presidente,
Bernard Lemaire, suele decir que si el empleado considera que tiene algo importante que decir, eso
es suficiente para escucharlo).

- Ninguna información es considerada confidencial en relación a los empleados; salvo por algunos
detalles técnicos, toda la información se encuentra disponible; la mayor parte, así como la referente
a producción, utilidades, ventas se anuncia en carteles en todos los talleres. Incluso nosotros,
investigadores, fuimos impresionados por la rapidez, sencillez y franqueza que caracterizaron
nuestras experiencias tanto con los altos gerentes, como con la jerarquía intermedia o los empleados,
ya fuese en el trabajo o en las reuniones sociales.

- En las fábricas sólo están los obreros, los gerentes de planta y sus asistentes.

- Fuera de las horas de oficina, incluidos los fines de semana, sólo están los obreros. El encargado de
la máquina central es entonces el "responsable", aun sin estar investido de poderes oficiales.

- Los salarios están entre los más elevados del sector (como comparación podemos citar una empresa
de Montreal, del mismo tipo que una de las plantas de Cascades en Kingsey-Falls, que paga
exactamente menos de la mitad). En 1986, el salario anual medio de un obrero era aproxima-
damente de treinta mil dólares.

- Una porción sustancial de las ganancias previas a impuestos (que para el obrero puede representar
hasta el siete por ciento de su salario anual) es distribuida entre todos los empleados.

- En 1982, con ocasión de la primera emisión pública de acciones de la compañía, se ofreció a los
empleados cinco acciones por cada año de antigüedad que tuvieran en la empresa.

- Todos los empleados pueden utilizar con fines personales y sin costo alguno todas las herramientas,
instalaciones o vehículos de la compañía, incluso en fines de semana; basta con informar al
responsable.

- Todo empleado que construye su vivienda recibirá gratuitamente, si lo solicita, los materiales de
construcción que la compañía produce.

- Todos los empleados pueden adquirir acciones de la compañía, las cuales son financiadas por el
empleador durante dos años, sin intereses; esta adquisición puede llegar a un máximo de veinte por
ciento anual del salario anual del empleado (el límite fue fijado cuando se constató que algunos
empleados las compraban al punto de incurrir en dificultades financieras).

- Todo el mundo tiene el derecho de equivocarse y es alentado a "probarse", sea cual fuere su puesto o
grado jerárquico.

Una perfecta ilustración de ello es este hecho, narrado por los obreros: Una noche, muy tarde ya, se
probaba con Bernard Lemaire una máquina nueva, adquirida en más de un millón de dólares. Para
arreglar una dificultad había que aumentar la temperatura de un elemento calentado a gas natural.
Cuando el presidente se disponía a ir a acostarse, un obrero le preguntó hasta qué grado se podía
calentar. "Oh, hasta el méximo, supongo", respondió. Pero, ocurrió que, al aumentar demasiado la
temperatura, el obrero dañó seriamente la máquina. Al día siguiente, Bernard Lemaire entró riendo
al taller y le dijo al obrero en cuestión: "Me desperté a media noche, y me dí cuenta de lo que iba a
 22
pasar con la pregunta que me hiciste, pero, cuando vi mi reloj, comprendí que era muy tarde y me
volví a dormir".

- Todo el mundo es estimulado a hacer valer su punto de vista, a hacer sugerencias; a todos se les
escucha.

- No hay separación de tareas o puestos; todos pueden, si lo desean, iniciarse en otra cosa, aprender,
reemplazar, permutar, etc. Basta con que haya acuerdo entre los empleados involucrados.

- La destitución de cualquiera es considerada por la alta dirección como "algo grave que hay que
evitar a todo precio". Antes se agotarán todas las posibilidades, incluso la transferencia a otra planta
(esto también puede hacerse a solicitud del empleado, si quiere cambiar de fábrica, por falta de
comprensión con los miembros de su equipo).

- Al menos una vez al año, hay una asamblea general en cada taller, incluso en aquellos donde no hay
sindicato, para discutir directamente con la dirección y un representante de la alta dirección
(generalmente uno de los hermanos Lemaire) las condiciones de trabajo, los aumentos salariales y
las quejas.

- Desde luego, las ventajas sociales son globalmente comparables, si no superiores, a las mejores
dentro del mismo sector e incluso de otros.

¿Podemos, entonces, preguntarnos qué tipos de ambiente, de comportamiento y de relaciones

"organizacionales" engendrará tal situación? Y también, ¿cómo y por qué los altos dirigentes de esta
empresa han llegado a esta clase de práctica? Empecemos por la segunda pregunta y nos daremos cuenta de
que a este respecto hay una verdadera leyenda que en Cascades todos conocen y repiten: la historia de los
tres hermanos Lemaire, propietarios directores de la compañía. Desde el último obrero hasta el más alto
ejecutivo, todos saben que el padre de los Lemaire, Antonio, los acostumbró a la dura vida del obrero.
Siendo él mismo obrero y sindicalista, no se comportaba casi nunca "como jefe". Del padre aprendieron los
hijos a respetar, considerar y querer al obrero, a ponerse en su lugar, a desear su bienestar, para que luego él,
a su vez, también lo hiciera. Más adelante, Bernard, el hijo mayor, sistematizó e hizo extensiva esta manera
de ser con sus hermanos, Alain y Laurent: diálogo abierto, transparencia, cercanía con todos los empleados,
información disponible, reparto de utilidades, donación de acciones, etc., a medida que hacía crecer la
empresa. Esto es lo que hoy en día todos llaman "la filosofía Cascades". Una filosofía que los directores
exigen de quienes recién ingresan, incluidos los ejecutivos de las empresas en quiebra que ellos reflotan -y
siempre con éxito. Dicen que su "secreto" es: apertura, diálogo y proximidad con el obrero, además -
agregan- de actos concretos como el reparto de las utilidades, la mejora de las condiciones de trabajo, la
reinversión en equipamiento. "No deben ser sólo palabras; a los empleados les impacta el resultado que
sigue a las promesas", dicen los directores.

Y los obreros "pagan con la misma moneda" de esta mentalidad: realizan verdaderas acciones espontáneas y
colectivas de integración y socialización con los empleados de las fábricas recientemente adquirida; además,
por cierto, de hacerlo sistemáticamente con toda persona recién contratada. Así, por ejemplo, el conjunto de
obreros de un equipo de Kingsey-Falls, aprovechando un día libre en su planta, pidió a su propio jefe un
vehiculo para ir a visitar y pasar el día en una empresa de otra región, recientemente comprada por
Cascades. Querían conocerla, hablar con sus nuevos colegas y "explicarles" lo que era Cascades.

Los empleados organizan también diversas competencias deportivas entre varias fábricas de las diferentes
zonas. A su solicitud, la compañía proporciona el transporte, los equipos deportivos y paga buena parte de
los presupuestos necesarios. En ellas participan regularmente empleados de toda categoría y miembros del
personal ejecutivo, incluidos los hermanos Lemaire. Según los propios obreros, "esto sirve para conservar y
 23
difundir el espíritu de Cascades". Pero es preciso comprender cómo una compañía puede llegar a crear tales
comportamientos entre sus trabajadores. Todas las ceremonias y manifestaciones deportivas Cascades
parecen ser muy conocidas y esperadas por todos; no se trata de un "paternalismo social" enmarcado y
decretado por una "dirección de recreación", sino de actividades comunes apreciadas, a menudo espontáneas
y organizadas por los empleados.

En cuanto al primer punto, relativo al entorno general, los comportamientos y las relaciones, se nota a
primera vista que en esta empresa reina una atmósfera sosegada, serena y un espíritu muy abierto. Así, en la
visita general al inicio de nuestra investigación, nuestros asistentes no dejaban de asombrarse ante el hecho
de que nadie vigilara a nadie, que los obreros generalmente formaran pequeños grupos y conversaran, que
los rostros fueran risueños y que ciertos puestos de simples obreros contaran con sillones grandes, mullidos y
confortables. Pero, examinemos esto más sistemáticamente, en forma resumida, recordando nuestra
experiencia primero con la dirección y luego con los talleres de producción.

LA DIRECCION - LENGUAJE Y ACTITUDES

Ya hemos mencionado situaciones de empresas "clásicas", en las que los sistemas evidenciaban
contraposiciones y divisiones14. El primer elemento que en ellas prevalecía era el uso sistemático de la
tercera persona y la referencia a puntos de vista e interpretaciones muy diferentes de la realidad
efectivamente vivida15. Aquí no sucede nada de eso. Al ubicar y entrevistar a los tres vicepresidentes y
cuatro directores generales y gerentes, captamos desde el primer momento la existencia de una visión y una
filosofía empresarial poco comunes y poco ortodoxas:

- Acogida inmediata, sin preámbulos ni protocolos; tuvimos acceso directo desde la recepción hasta el
despacho sin pasar por secretarias ni asistentes.

- Real y verdadera calidez en la comunicación; con todos la acogida fue sumamente relajada, incluso
amistosa y jovial.

- Jamás se exigió ninguna condición previa durante la entrevista, ni desde el punto de vista del tiempo
o el contenido, ni en la forma.

- Todos estaban a nuestra disposición durante el tiempo que requiriesen las preguntas que teníamos
que formular.

- Contrariamente a otras empresas ya estudiadas en los mismos aspectos, se comprobó que en la

dirección general había una verdadera "bulimia del habla". Todos estos altos ejecutivos daban la
impresión de ser personas que usaban la palabra intensivamente; y que querían hablar de su
empresa. De hecho, ni siquiera esperaban nuestras preguntas y, cuando nosotros creíamos haber
terminado, siempre tenían "cosas que agregar" por propia iniciativa.

- No se constató ninguna evasión. Obtuvimos respuesta a todas nuestras preguntas (salvo, quizás, por
las concernientes a la modalidad exacta del reparto de utilidades).

14
Omar Aktouf. "Business internal image: conflictual representation systems", Revue Dragon Journal of Organizational
Symbolism, CNRS/CRG, París, 1985.
-------- . "Skills, symbolic activity and career", Quaderno 5/6, The Symbolics of Skill, Universidad de Trento,
Italia, 1986, p. 28.
-------- . Parole et vie de l'entreprise: faits et méfaits, Ponencia en el Coloquio Internacional sobre Nuevas
Experiencias en la Enseñanza de la Administración, HEC, Montreal, 9-14 junio de 1986.
15
E. Benvéniste. Problèmes de linguistique générale, Tomos 1 y 2, París, Gallimard, 1983. A. Chanlat. Gestion et culture
d'entreprise, Montreal, Québec-Amérique, 1984. P. Bordieu. Ce que parler veut dire, París, Fayard, 1984.
 24

- En fin, el discurso se orientaba y articulaba principalmente en torno a los empleados: "Nuestro

principal capital es el capital humano; debemos cuidarlo", "Sin los obreros no estaríamos acá", "Es
preciso que los empleados vivan y sientan la compañía como suya", "No por ser directores vamos a
evitarlos o humillarlos", "Nos esforzamos por conducirnos con ellos como personas comunes y
corrientes", "Los obreros tienen derecho a ser escuchados por cualquiera de nosotros" -son frases
típicas de los directores de Cascades. Era también un discurso de un necesario paso a los hechos:
"Nuestros empleados nos juzgan por lo que hemos hecho por ellos", "No es suficiente hablar y
prometer", "Si un nuevo responsable no abre sus puertas, éstas serán derribadas...".

En el transcurso de nuestra permanencia, tuvimos tiempo de verificar punto por punto en la realidad factual
todos los elementos de este discurso. Naturalmente, no existen situaciones perfectas y Cascades no escapa a
esta ley. También encontramos descontento. Las razones pueden ser muy particulares y más o menos
compartidas (estos casos y elementos serán tratados en fases posteriores de la investigación, porque aún no
han sido suficientemente estudiados y/o sustentados). Lo que no impide que hayamos encontrado puertas
abiertas y una total libertad de circulación (hay una sala de gimnasia y de pesas con baños jacuzzi en la sede
central, donde todos pueden entrar libremente, sin ninguna clase de control, y donde las familias de los
obreros también tienen acceso). El café es gratuito para todos, en todas partes; hay salas de descanso y
cafeterías convenientemente ubicadas y equipadas; por doquier se observa libertad de diálogo, grupos en
conversación y un espíritu de cuerpo y de equipo que domina ampliamente; en todo lugar se constata la
cercanía -complicidad, bonhomía- que caracteriza las relaciones entre los mismos empleados; y entre
empleados y capataces/gerentes. Por otro lado, nosotros mismos nos desplazábamos de un edificio a otro y
de una fábrica a otra sin necesidad de autorización, ni anuncios previos, ni guías. Nos sentíamos totalmente
libres de actuar a nuestro antojo, y... casi como en nuestra propia casa.

EJECUTIVOS INTERMEDIOS (EN LAS FABRICAS)

Casi el mismo comportamiento, las mismas actitudes, la misma acogida y el mismo discurso se encuentran
entre los ejecutivos intermedios: gerentes de fábrica y/o capataces. Un lenguaje equivalente al de la alta
dirección. Impera una voluntad de apertura y de diálogo, así como de confianza y respeto hacia el empleado,
además de gran respeto y estima hacia los directores superiores, en particular hacia el Presidente, Bernard
Lemaire. Sin embargo -y esto permanece como hipótesis por verificar-, en el cotejo de los discursos de los
ejecutivos intermedios y los empleados, ciertos elementos recogidos en el terreno parecen indicar seriamente
que, en buen número de jefes existe una brecha entre las palabras y los actos, entre las convicciones
enunciadas y el modo de obrar. Bastantes empleados empiezan a identificar esto como un peligro para la
filosofía Cascades (la dirección tampoco está totalmente inadvertida). Sería necesario implantar sólidamente
-y respetar efectivamente- la libertad de palabra y el libre acceso de todos a las más altas instancias, como
opinan varios obreros que empiezan a ver a algunos jefes intermedios como obstáculos o como "jefecillos".
Basándose en hechos vividos, temen que exista el peligro de perder gradualmente la filosofía de Bernard
Lemaire. Pero nosotros creemos que ellos mismos son los mejores guardianes, y éste será un aspecto que
estudiaremos en fases posteriores. Mientras tanto, debemos mencionar que, incluso para los jefes interme-
dios de fábricas y talleres, Bernard Lemaire es una leyenda viviente, un hombre de gran bondad y de
infalible generosidad. Etos jefes también insisten mucho en el ejemplo que él da y la necesidad de seguirlo.
Nuevamente, a diferencia de las otras industrias estudiadas, no hay aparentemente ninguna intención de
ocultar la realidad: lo dicho, lo hecho y lo vivido parecen operar, para todos, en el mismo registro. Por otra
parte, la alta dirección se ha fijado como un deber el estar regularmente presente, al menos a través de uno de
sus miembros, cerca de los obreros y el trabajo de base. Cada uno de los vicepresidentes y el mismo
Presidente efectúan rondas diarias, semanales o, cuando menos, mensuales (a las fábricas más alejadas,
incluyendo las de Francia y los estados Unidos). Y cada uno de ellos también hace un deber del intercambio
con los obreros, almorzar con ellos, etc., para constatar el grado de aproximación efectiva entre las
direcciones locales y los empleados.
 25

En todas las otras pequeñas o grandes empresas que hemos conocido o estudiado, todas éstas eran solamente
palabras y discursos. Aquí, por lo que hemos visto en Kingsey-Falls, lo dicho a propósito de las puertas
abiertas, la escucha, los recorridos de visita y la presencia en los lugares de trabajo, se da casi rigurosamente.
Por ejemplo, nunca en otro sitio habíamos tenido respuestas tan sistemáticas (la cervecería de Montreal y la
cervecería de Argelia, 1982-1983,))16: "a los directores no se les ve jamás, no se sabe ni cómo son". Muy
por el contrario, aquí cada uno de los altos directivos -y hasta el presidente- es ampliamente conocido por los
obreros y designado por su primer nombre, y su número de teléfono (oficina y personal) figura públicamente
en los talleres.

LOS OBREROS - LENGUAJE Y RELACIONES EN EL TRABAJO

El conjunto de la situación de los obreros parece globalmente satisfactorio para todos, en general. Sin
embargo, las condiciones "objetivas" de trabajo son estrictamente idénticas a las de cualquier otro "molino"
o fábrica convertidora de papel. Incluso, casi siempre, los equipos son a las claras viejos y rústicos. Se
trabaja como en todas partes, en cadena o por puestos completamente mecanizados, en los que simplemente
se vigila, y con algunas actividades manuales esporádicas. Se sufre, como en todas partes, el ritmo de las
máquinas y todos los talleres son ruidosos y están expuestos al calor, el frío o la emanación de vapores,
polvo, etc., pero aquí se encuentra innegablemente eso que André Gide llamaba "la alegría que es signo de
apropiación del trabajo". En efecto, contrariamente a todo lo que hemos observado y escuchado en otros
lugares, y pese a ciertas labores consideradas pesadas, en general todos parecen disfrutar lo que hacen y las
condiciones en que lo hacen: primero, el ambiente, las relaciones con los pares, las relaciones con los jefes
directos, las relaciones con la dirección, el salario, las ventajas, el reparto de utilidades, etc. Si a veces
algunos trabajadores tienden a criticar los comportamientos de ciertos jefes intermedios (por secos, distantes
o huidizos, etc.) o determinadas condiciones físicas de trabajo (humedad, calor, techos que gotean),
inmediatamente agregan que de ninguna manera se debe aprovechar eso para "hablar mal de Cascades".

Nuevamente, a diferencia de otras compañías que conocemos, no hay ningún puesto destinado únicamente a
la supervisión. El capataz y/o los jefes de fábrica trabajan como todo el mundo. Ningún uniforme los
distingue. Su oficina está abierta a todas las idas y venidas.

En contraste con las empresas estudiadas, la informalidad, la libertad y la solidaridad parecen ser
características principales de todas las fábricas y equipos. "Un buen empleado", nos respondían al unísono
altos ejecutivos, "es aquél que sabe hacerse cargo de su trabajo, que actúa sin necesitar que nadie esté detrás
de él y que, sobre todo, tiene espíritu de equipo".

El escenario confirmó todo esto. A todos se les pidió narrar ejemplos de los jefes y personal antiguo. "Si
Bernard viene y encuentra la máquina malograda", nos dijeron varios obreros, "no gritará a nadie; se sacará
el saco y se pondrá a trabajar". Y, en efecto, nos dijeron que lo ha hecho cien veces.

El lenguaje de los obreros es también un lenguaje espontáneo y directo; no existe la palabra "ellos" para
designar a la dirección; siempre los nombres; y casi no hay imprecaciones -mientras que en las cervecerías y
en la fábrica de papel de Montreal (PME estudiada en 1986), éstas abundaban. Mas, sobre todo, es un
lenguaje que proviene virtualmente en todo sentido del de los directores. Acá, el discurso, los hechos, los
actos y las realidades son sumamente cercanos y convergentes.

Según los propios obreros, el conjunto de elementos de la filosofía Cascades es directamente transparente:
el espíritu de equipo, el apoyo, la ayuda mutua (la llaman "tener corazón"). Y consideran como una misión
colectiva el "dar corazón" a los nuevos y a los que son lentos o "se atascan un poco".

16
O. Aktouf. "Le travail industriel contre l'homme?", Argel, ENAL/Office presses universitaires, 1986.
 26

También en sus propias palabras, los hermanos Lemaire, en particular Bernard, son el alma y el aliento de la
compañía; los otros gerentes "no se quedan atrás", de ellos se espera que sigan ese ejemplo, y la mayoría se
comporta con sinceridad y buena voluntad.

Es decir, no hubo una entrevista con los obreros que no abundara en anécdotas que ilustraran el
comportamiento generoso, amable, solidario, popular, honesto, confiado, ejemplar... del Presidente Bernard
Lemaire. Adicionalmente, los héroes de estas anécdotas podían ser también los otros hermanos Lemaire o
algún otro director.

ANALISIS Y CONCLUSIONES
Por toda la evidencia, podemos decir que estamos ante una empresa que reúne casi todas las características
de una organización que ha logrado instaurar una "cultura" común, compartida y efectivamente vivida por la
mayoría de sus miembros. Vemos en ella un lenguaje común y convergente, un mismo sentimiento de
solidaridad y pertenencia, una misma identificación con una figura unificadora -personificada en el
presidente-, una misma visión de las estructuras y las relaciones, un conjunto de mitos organizados y
compartidos en todas las categorías en torno a la persona de los altos directivos y los orígenes de la empresa
(todos conocen cabalmente la historia y la evolución de la compañía desde la primera generación); se ve
también un conjunto de ceremonias y ritos (entre diciembre de 1985 y enero de 1986, pudimos ser testigos
de no menos de tres ceremonias y fiestas costeadas por la compañía, dos de las cuales reunieron a la
totalidad del personal de las fábricas de Kingsey-Falls). En estas ceremonias se intercambiaban regalos, se
hacían amistosos ajustes de cuentas, tanto entre los empleados como entre los empleados y los directores,
quienes, invariablemente, asistían a todas ellas con uno de los hermanos Lemaire. Se sabe del papel
catártico y liberador que tienen dichas ceremonias. En Cascades posibilitan también la conservación y la
adaptación de la práctica de compartir lo vivido, los puntos de vista y el lenguaje. Así, en una de las fiestas,
a uno de los hermanos Lemaire se le dijo a través del micro que se mostrara más complaciente y más
relajado en su trato con los empleados. Este tomó el micro y prometió ante todo el mundo que en adelante se
corregiría.

En esta compañía también se ven "ritos de iniciación" bastante bien estructurados, para todo nuevo miembro,
ya sea ejecutivo, obrero o mujer. Se obliga a la persona a disfrazarse (uno de los altos ejecutivos tuvo que
disfrazarse de mujer), maquillarse, bailar en la ceremonia y usar el mismo atuendo durante dos o tres días.

Todo esto se hace con alegría y en son de broma: nosotros mismos compartimos la hilaridad general en un
restaurante muy frecuentado por el personal de la compañía, cuando un asistente del responsable del
personal vino a nuestro encuentro vestido de "cover-girl" y exageradamente maquillado!

¿Cuáles son las bases una situación así desde una perspectiva más analítica? Son, esencialmente, los
siguientes elementos:

- En las relaciones, se alienta y sistematiza la comunicación oral: "Un obrero que no habla es un
obrero que tiene problemas", nos dice un gerente de fábrica.

- Un estilo administrativo ante todo orgánico, en el cual prevalecen la mutua adaptación, la

espontaneidad, lo directo y lo informal.

- Una real apertura en todo sentido, que permite una cercanía concreta y compartida por todos.

- Una política de transparencia, difusión y accesibilidad de toda la información en todas las categorías
inspira confianza, facilita la "identificación" y suscita el interés de todos en la compañía (el
 27
períodico de la empresa, "Le Cascadeur", es, a no dudarlo, uno de los períodicos empresariales más
leídos, según el comentario de los empleados).

- Un modo organizacional que permite a cada equipo, a cada taller y a cada fábrica vivir como una
entidad distinta y cohesionada, pero también como miembro integral del grupo Cascades (cada
fábrica está legalmente incorporada y constituye una PME que utiliza los servicios de un "holding"
central, pero es casi totalmente autónoma en materia administrativa, ventas, utilidades, etc.).

- La empresa se ofrece concretamente como ámbito para el compartir y la apropiación por parte los
empleados: la participación en las utilidades, en las acciones, el uso libre de los medios y
herramientas de la compañía con fines personales, lugares abiertos a todos a toda hora, etc.

- La compañía está involucrada en la vida municipal y comunitaria de la ciudad: organización de

fiestas abiertas a los pobladores, de torneos deportivos, el gimnasio de la empresa al servicio del
público y de todos los demás, donde los miembros del personal ejecutivo y empleados pueden
encontrarse... El presidente llega incluso a ofrecer a los obreros de quehaceres mecánicos que
trabajan soportando altas temperaturas, la ocasión de bañarse en su piscina, brindándoles refrescos y
la cena.

- Casi ninguna diferencia de categoría es visible (salvo por las costumbres citadinas de algunos
empleados de la dirección general; la camiseta y la casaca son prendas comunes, en particular la
casaca, con los colores y la sigla de Cascades).

- La iniciativa personal y la propia responsabilidad sobre uno mismo se consideran como algo
primordial. "No esperes que te digan lo que tienes que hacer; piensa y hazlo" es el principio básico
dirigido a todos los empleados. Este es además alentado por el "derecho al error" (también en esto,
el discurso está salpicado de ejemplos en que los directores han dado una oportunidad adicional a
cualquiera que haya cometido un error, así fuese grave, intentando hacer algo).

- Casi no se ejerce supervisión sobre los empleados. Sólo se exige ayuda mutua y apoyo. Cada cual
debe comprender por sí solo sus puntos débiles y corregirse. Si no, "se habla directamente y sin
rodeos" (por lo demás, suelen ser los obreros quienes lo conversan entre ellos).

- La alta dirección trata de estar presente en todo y, así como durante los recorridos regulares y
obligatorios, los directores empiezan siempre por los talleres y los obreros; aquél que quiera hablar
será bienvenido.

- El conocimiento de la compañía, de sus logros, sus adquisiciones, sus políticas, sus productos, sus
fábricas, sus procesos, sus máquinas, etc. se facilitan y estimulan sistemáticamente: los carteles en
las paredes, el periódico, las reuniones, asambleas regulares, la política de puertas abiertas, la
polivalencia de los lugares de trabajo, la posibilidad de incorporarse a otros puestos, entre otros, son
sendos factores de aprendizaje.

Parecería verse en esta compañía el ejemplo perfecto -y también idealizado- de la excelencia descrita por
Peters y Waterman17, así como el tipo de empresa del sistema de W. Ouchi18. En efecto, se encuentra a la
vez apertura, diálogo, facilidad de relaciones, confianza, intimidad y honestidad. Este resultado ha sido
posible solamente porque aquí la "cultura empresarial" no es un decreto empresarial o un voluntarismo
manipulador ejercido por un superlíder, sino sencillamente una voluntad real de compartir que se enuncia y

17
T. Peters y R. Waterman. In Search of Excellence, Nueva York, Harper and Row, 1982.
18
W. Ouchi. "Theory Z", Reading, Mass., Addison-Wesley, 1981.
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se vive. Estamos llanos a reconocer, junto con cualquier eventual detractor, que aquí existe paternalismo,
pero un paternalismo que tiene el mérito de traducirse inmediatamente en actos concretos. Si la cultura es un
compartir, aquí se da de manera cabal. Y, muy a menudo, este compartir involucra los elementos y las
condiciones materiales de la vida del conjunto: se comparten las utilidades, los medios, la información, las
fiestas, etc.

Los obreros y la dirección se designan mutuamente como aliados. Tal congruencia es posible sólo porque
hay numerosas pruebas concretas de que los directores, efectivamente, son aliados (el ejemplo de Laurent
Lemaire ofreciendo un dólar de aumento a la tarifa por hora en la fábrica de Louiseville, mientras que los
empleados y el sindicato no pedían más que cincuenta centavos, es un hecho típico de este género).

Todo aquello que en otros sitios son eslóganes e hipocresía táctica aquí es una realidad vivida; compañeros
solidarios, convergencia de objetivos y de intereses, la empresa como un "bien común", transparencia,
"buscar el bienestar de los empleados"...

Nos parece que la gran lección que se puede obtener es que la cultura -organizacional o no- no se
"fabrica". Se vive, se hace y se comparte en lo concreto. Antes que nada, se necesita una congruencia total
entre el decir y el actuar; y sólo en la actualización se reconocerá la intención y se reaccionará. Acá, el
conjunto de "la filosofía" de la dirección se traduce por doquier en actos tangibles. En cambio, en las otras
empresas (tradicionales) estudiadas, todo el discurso de los dirigentes es un discurso de comunidad, de
familia, de interés común... mientras que sus actos son de desconfianza, distancia, rechazo y ruptura, en
particular por la actitud de los ejecutivos intermedios, que es alentada en el sentido del desconfianza y la
hostilidad hacia el empleado común. En una empresa de conversión de papel de Montreal, cuyos productos
y procedimientos son muy similares a una fábrica de Cascades, el salario es menos de la mitad; la
desconfianza, generalizada; la discrepancia entre patrones y empleados, radical; el ambiente, execrable; la
información, nula. Uno de sus altos directivos nos decía hace muy poco: "Aquí, el buen empleado es lo que
se llama el hombre-clave. A la pregunta con la que pretendimos averiguar qué era el "hombre-clave", nos
respondió "un empleado que habla el lenguaje del patrón". Esto excluye cualquier comentario y demuestra
cómo Cascades ha sabido, realmente, instaurar un clima de intercambio. De lo que pudimos constatar, ahí,
cuando uno habla, es para expresar los propios puntos de vista, no para hacer eco. Habrá quien vea en todo
esto algo un poco "boy-scout" y prefabricado, en el sentido de que el "espíritu Cascades" podría convertirse
en una forma rutinaria cuya sustancia desaparecería, con el crecimiento de la compañía y el ingreso de
nuevos contratados a los puestos directivos. En efecto, ése es un peligro real que acecha a la compañía, a
pesar de todos sus esfuerzos de selección y de difusión de la "filosofía" de los Lemaire en todas las plantas,
en Canadá y en el exterior. Los directores son conscientes de ello, y han hablado abiertamente con nosotros:
es lo que llaman la "Fase II" de Cascades. En su intención, ésta consistirá esencialmente en el
mantenimiento de las unidades locales de pequeña dimensión, un mayor involucramiento de la sede central
con cada entidad, la rigurosa selección y formación de los puestos de mando, combinada con una vasta
política de promociones internas.

Mas no podemos dejar de apreciar una cultura y una simbología comunitaria establecidas en torno a los
elementos materiales de pruebas de vida y de finalidad convergentes. Es la encarnación del modelo de
Lionel Vallée19: un sistema de producción de símbolos que sólo tiene sentido y sustancia a través de los
sistemas (que son más primitivos e inmediatos) de producción de bienes primero materiales y luego sociales.
Nos vemos nuevamente remitidos (y Lionel Vallée no se esconde) a lo más hondo de los modelos marxistas,
la superestructura, que sólo se da con y en la infraestructura: "No es la conciencia de los hombres lo que
hace la circunstancia, sino las circunstancias lo que forma su conciencia". Son el obrar y la experiencia los
que forman la mentalidad y las representaciones. Un obrar y un vivir contradictorios con lo representacional

19
L. Vallée. "Représentations collectives et societés" en A. Chanlat y M. Dufour, La Rupture entre l'entreprise et les
hommes. Montreal-París, Québec-Amérique/Editions d'Organisation, 1985.
 29
no pueden resultar sino en una falsa conciencia y alienación (lo que constatamos en nuestras cervecerías).
Además, lo esencial de la figura de la alienación, vista como las cuatro rupturas analizadas por Karl Marx20,
parece estar considerablemente atenuado, al menos en lo que respecta a tres de ellas: La ruptura con el acto
(involucramiento personal en lo que se hace), la ruptura con el producto (asociación en el conocimiento, la
concepción, la finalidad y el destino de lo producido) y la ruptura con el hombre (enfrentamiento
propietarios-trabajadores o dirigentes-dirigidos). Respecto a la cuarta, la ruptura con la naturaleza, es de
esperarse que una administración empresarial más ecológica rehabilite en el futuro la reconciliación con la
naturaleza interna para el hombre, por una parte, y externa, con el medio ambiente, por otra.

Nos parece que éste es un paso muy importante hacia lo que creemos central en el proceso de realización de
una verdadera cultura empresarial21; y hacia la investigación concreta, sincera y auténtica, en la que el obrero
pase de la situación de herramienta (es decir, objeto), instrumento al que vanamente se trata de convencer de
que es "socio", a una situación totalmente distinta, en la que sea socio-actor de la producción (es decir,
sujeto). Y se sabe perfectamente que el "compartir", la comunión cultural, no existe sin este compartir entre
"sujetos", igualmente determinados y determinantes. No es posible entre "sujetos" por un lado y "objetos"
por el otro. Este es el precio que los empresarios deben pagar. Este es el cambio fundamental de mentalidad
que desde Taylor22 se espera de ellos. Pero ¿estamos -ellos y nosotros- listos a renunciar a nuestras parcelas
de poder (utilidades, privilegios, status, dominación)? En Cascades lo han hecho progresivamente, y todos
están muy contentos.

La "ingeniería" de la cultura organizacional no debe convertirse en un sustituto fantasmático del verdadero

compartir que subyace en toda comunidad. Preparar y difundir las "cajas de herramientas y métodos de
fabricación" de culturas organizacionales nos parecería solamente una nueva manera de ceder a la vieja
tentación de las ciencias del comportamiento organizacional: transvasar -como lo escribe Burkard Sievers23-
todo el problema del sentido del trabajo y de la vida laboral a un concepto armado por piezas: la
"motivación". ¿Vamos a transvasar el problema de un verdadero compartir en aras de la noción ya transitada
de "cultural engineering"? ¿Tendremos éxito en fabricar "culturas" sin el compartir extenso y concreto? El
caso Cascades parece indicar lo contrario. Y, como lo dice Bernard Lemaire, la única via real son la lógica y
el "sentido común".

20
Karl Marx. Manuscrits de 1844, Ed. Mega, 1, 3, p.82. Cf. a este respecto: "Le travail aliéné", en J.Y. Calvez, La Pensée de
Karl Marx, cap. VII, París, Seuil, 1970.
21
Ver notas (3) y (4).
22
F.W. Taylor. "Testimony Before the Special House Committee", Scientific Management, Harper, 1947.
23
B. Sievers. "Motivation as a surrogate for meaning", First Standing Conference on Organizational Symbolism, Universidad
de Lund, Suecia, junio de 1984.
 30

LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES

DE CÓMO UNA COMPAÑÍA NO ORTODOXA PRODUCE DINERO
EVITANDO LAS DECISIONES, LAS REGLAS Y LA AUTORIDAD
EJECUTIVA

Ricardo Semler.

En Brasil, donde todavía florece el paternalismo y el feudalismo del negocio familiar, me desempeño
como presidente de una compañía manufacturera que trata a sus 800 empleados como adultos
responsables. La mayoría de ellos, incluyendo a los trabajadores de la fábrica, establecen sus propias
horas de trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la compañía. La gran mayoría vota sobre varias
decisiones corporativas importantes, y más de 150 de nuestros administradores estipulan sus propios
salarios y primas.

Lo anterior puede sonar una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece funcionar. Muy
cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en día una de las compañías brasileñas de más rápido
crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras cinco
fábricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas marinas, scanners digitales,
lavadoras comerciales de platos, filtros para camión, y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle
hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab, y General Motors.
Hemos construido varias fabricas de galletas para Nabisco, Nestle y United Biscuits. Nuestros
competidores multinacionales son, entre otros, AMF, Worthington Industries, Mitsubushi Heavy
Industries y Carrier.

Asociaciones de Administración, sindicatos y la prensa repetidamente nos han señalado como la mejor
compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puestos trabajo. Estas palabras
generan hasta 300 solicitudes para cada posición disponible. Los cinco administradores principales -los
llamados asesores- incluyen un director de recursos humanos que trabajó en la Ford de Brasil, un
ejecutivo veterano de 15 años de Chrysler, y un hombre que dejó su puesto como presidente de una
compañía más grande para unirse a Semco.

Cuando ingrese a la compañía en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara, Semco contaba con
unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para embarcaciones, generaba unos US 4 millones
en ingresos y se balanceaba al borde de la catástrofe. Durante todo 1981 y 1982, corríamos de banco en
banco solicitando préstamos, luchábamos con persistencia contra los bien fundados rumores de que la
compañía se hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasábamos la noche leyendo archivos y buscando en
los cajones de los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente
hacía mucho tiempo y olvidados también privadamente.

La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la junta se pusieron de acuerdo en dos
necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad ambas medidas habían sido discutidas
durante años pero nunca habían progresado más allá de la creencia deseada.

Durante dos años buscamos licencias para fabricar los productos de otras compañías en Brasil. Viajábamos
constantemente. Recuerdo un día desayunando en Oslo, almorzando en New York, cenando en Cincinnati y
pasando la noche en San Francisco. Los obstáculos eran inmensos. A nuestra compañía le hacia falta
reputación internacional y a nuestro país también. Las excentricidades políticas de Brasil y las draconianas
regulaciones comerciales alejaban a muchas compañías.
 31

Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa para vencer los inconvenientes corporativos en
cuatro continentes produjeron finalmente sus frutos. Para 1982 habíamos firmado siete contratos de licencia.
Nuestra división marina –una vez toda la compañía– llegaba ahora al 60% de las ventas totales. Más aún, los
administradores y directores eran todos profesionales sin vínculos con la familia.

Con Semco en una nueva posición, ingresamos en una fase de adquisiciones que
costaba millones de dólares en gastos y millones más en perdidas durante los próximos dos a tres años. Todo
este crecimiento estaba financiado por bancos a tasas de interés que generalmente estaban un 30% por
encima de la tasa de inflación, que iba del 40% al 900% anualmente. En ese momento no había dinero a
largo plazo en Brasil, de modo que todos esos prestamos tenían plazos máximos de 90 días.
No recibimos un centavo de financiación gubernamental ni de agencias de ayuda, y nunca pagamos un
céntimo en sobornos o peculados.

¿Cómo lo hicimos y sobrevivimos? Con trabajo duro, por supuesto. Pero lo más importante, creo, fueron los
cambios drásticos que hicimos en nuestro concepto de la administración. Sin estos cambios, y sin el trabajo
duro, no hubiéramos podido salir adelante.

Semco posee tres valores fundamentales en los cuales basamos unos 30 programas administrativos. Estos
valores -la democracia, la participación de utilidades y la información- funcionan en un circulo complicado,
cada uno dependiente de los otros dos. Si eliminábamos uno, los otros no tendrían significado. Nuestra
estructura corporativa, las libertades de los empleados, las relaciones con los sindicatos, las limitaciones en
el tamaño de la fábrica, todos, son producto de nuestro compromiso con estos principios.

Nunca es fácil transplantar programas administrativos de una compañía a otra. En América del Sur, es
axiomático que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse.
Semco o es demasiado grande, o muy pequeño, o queda muy lejos, o es muy joven, o demasiado viejo, o
demasiado ofensivo.

Podemos ser también muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura celular de productos
tecnológicamente sofisticados, y trabajamos “en el extremo alto” en cuanto a calidad y precio. Entonces
nuestros críticos pueden tener la razón. Quizás nada de lo que hemos hecho puede ser una copia para nadie
más. Sin embargo, en un mundo
industrial cuyos métodos muestran obvios signos de agotamiento, el mérito de compartir experiencias es
alentar el experimento y plantar las semillas del cambio conceptual. Entonces, que importa!

AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO

El primero de los tres valores de Semco es la democracia o el compromiso del empleado. En forma clara los
trabajadores que controlan sus condiciones de trabajo estarán más contentos que aquellos que no lo hacen.
En forma igual de clara, no existe una competencia entre la compañía que compra el cumplimiento de mala
gana de sus empleados y la compañía que disfruta de la participación emprendedora de ellos.

Pero casi el 90% del tiempo, la administración participativa es sólo aire caliente. No es que las intenciones
no sean buenas. Es sólo que lograr el compromiso del empleado es un asunto tan complejo, tan difícil, y
comúnmente tan frustraste, que es más fácil hablar de ello que hacerlo. Encontramos cuatro grandes
obstáculos para la administración participativa efectiva: el tamaño, la jerarquía, la falta de motivación y la
ignorancia. En una unidad inmensa de producción, la gente se siente pequeña, desconocida e incapaz de
influenciar la forma en que se hace el trabajo o la utilidad final obtenida. Los administradores que celosos de
su poder y prerrogativas, subrayan este sentimiento de impotencia, se niegan a dejar que sus subordinados
tomen una decisión por ellos mismos, algunas veces aún para ir al baño. Pero aún si el tamaño y la jerarquía
 32
pueden superarse, por qué razón deben los trabajadores preocuparse de la productividad y las utilidades de la
compañía? Además, aún si pueden hacerlos preocupar, ¿cómo pueden decir cuándo hacen lo correcto?
Como Anthony Jay lo señalo en los años 50 en “ Corporation Man”, los seres humanos
no fueron diseñados para trabajar en equipos grandes.
Hasta hace poco nuestros antepasados eran cazadores y segadores. Por más de cinco millones de años,
refinaron su capacidad de trabajar en grupos de no más de una docena de personas aproximadamente. Luego
viene la revolución industrial, y de pronto los trabajadores tratan de funcionar eficientemente en las fábricas
que emplean cientos y aún miles de personas. La organización de estos cientos de trabajadores en equipo de
unos diez miembros de cada uno puede ser de utilidad, pero existe todavía un limite de cuántos equipos o
grupos pequeños pueden trabajar bien, juntos. En Semco, hemos encontrado que la unidad de producción
más efectiva consta aproximadamente de unas cincuenta personas. El número exacto queda abierto a la
discusión, pero queda claro que varios miles de personas en una instalación, hacen que el compromiso
individual sea una ilusión.

Cuando tomamos la decisión de mantener pequeñas nuestras unidades, nos enfocamos de inmediato en la
unidad que contaba con más de 300 personas. La unidad fabricaba equipo comercial para el equipo de
comidas –cortadoras, básculas, molinos para carne, mezcladoras- y utilizaba un sistema MRP II conectado
aún computador IBM con docenas de terminales por toda la planta. Los papeles a menudo tomaban dos días
para pasar de un extremo de la planta al otro. Era común el exceso de inventarios, las entregas demoradas, y
los problemas de calidad. Habíamos intentado con varios
programas de participación de los trabajadores, circulo de calidad, sistemas “Kanban” y esquemas de
motivación, programas todos que tenían increíbles comienzo pero perdían
su momento en pocos meses. Todo era demasiado tonto, grande y complejo; había demasiados
administradores en demasiados estratos, llevando a cabo demasiadas reuniones. Decidimos entonces dividir
la unidad en tres plantas distintas.

Para comenzar, mantuvimos las tres plantas en el mismo edificio, pero separamos todo lo que pudimos, las
entradas, los muelles de recibo, los inventarios, los teléfonos, así como algunas funciones auxiliares como
personal sistemas administrativos de información, y controles internos. Recogimos también el computador
principal para cambiarlo por tres sistemas PC independientes.

El primer efecto de la separación fue un incremento en costos debido a la duplicación de esfuerzos y una
perdida en economía de escala. Desafortunadamente, las hojas de balance señalan estos costos como
pasivos, todos con cifras en dólares anexas, y no hay nada al comienzo para colocar en la columna de activos
más que cosas como “compromiso mejorado” y un “sentimiento de pertenencia”. Sin embargo los resultados
a largo plazo fueron superiores a lo que esperábamos.

En un año, las ventas se doblaron los inventarios bajaron de 136 a 46 días, descubrimos nuevos productos
que habían sido demorados en R&D durante dos años; y la calidad general mejoró hasta el punto que una
tasa de desecho de un tercio sobre escalas inspeccionadas federalmente cayó hasta menos del 1%. La
productividad aumentada nos permitió reducir la nomina de trabajadores en un 32% a través de incentivos de
conciliación y pensión.
No pretendo que la sola reducción del tamaño haya hecho todo esto, sólo que la reducción de tamaño es
esencial para poner a los empleados en contacto unos con otros para que puedan coordinar su trabajo. La
clase de distancia que queremos eliminar viene de tener a muchas personas en un sitio, pero también de tener
una jerarquía piramidal.

PIRAMIDES Y CIRCULOS
La pirámide organizacional es la causa de muchos daños en las compañías, porque el viaje es demasiado
largo desde la base. Las pirámides hacen énfasis en el poder, promueven la inseguridad, distorsionan las
 33
comunicaciones, le ponen trabas a la interacción, y hacen muy difícil que la gente que planea y la gente que
ejecuta se mueva en la misma dirección. Entonces Semco diseñó una organización circular. Su mayor
ventaja es que reduce los niveles de administración a tres, un nivel corporativo, y dos niveles operacionales
en las unidades de manufactura. La organización consiste de tres círculos concéntricos. Un círculo central
pequeño que consta de cinco personas que integran los movimientos de la compañía. Son los asesores que
mencione anteriormente. Yo soy uno de ellos, y excepto por un par de documentos legales que me señalan
como presidente, asesor es el único titulo que utilizo. El segundo, un circulo más grande, contiene los jefes
de ocho divisiones, los llamados socios. Finalmente, un tercero, un circulo enorme que contiene a todos los
demás empleados. La mayoría de ellos son los que llamamos asociados son los encargados de la
investigación, el diseño, las ventas y el trabajo de manufactura y no tienen a nadie que les reporte
regularmente. Pero algunos de ellos son el equipo permanente y temporal y los lideres de tareas que
llamamos
coordinadores. Los asesores, socios, coordinadores y asociados. Cuatro títulos. Tres estratos administrativos.

Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que antes se llamaban
capataces, supervisores, directores, o jefes. Los únicos que reportan a los coordinadores son los asociados.
Ningún coordinador se reporta a otro coordinador, esa característica del sistema es la que garantiza la
reducción en los estratos administrativos.

Como en todas las empresas, valoramos el liderazgo, pero no es lo único que valoramos. En el área de las
bombas mannas, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones que puede mirar el trazado de un barco
y luego observar una bomba particular para decir, “Esa bomba fallará si la llevan al Circulo Artico”. Gana
mucho más dinero que la persona que administra su unidad. Podemos cambiar el administrador, pero este
sujeto sabe que clase de bomba funcionará en el Artico, y eso vale más. Los asociados a menudo ganan
salarios más altos que los coordinadores y los socios, y pueden incrementar su status y su compensación sin
ingresar en la “Línea de Administración”.

Los administradores, su status y el dinero que disfrutan, en una palabra, la jerarquía, son el único y más
grande obstáculo para la administración participativa. Tuvimos que sacar del camino de la toma de
decisiones democráticas a los administradores y nuestro sistema circular lo logra bastante bien.

Pero vamos más allá. No enganchamos, ni promovemos a nadie hasta que no ha sido entrevistado y aceptado
por todos sus futuros subordinados. Dos veces al año, los subordinados evalúan a los administradores.
También dos veces al año, todos en la compañía diligencian en forma anónima un cuestionario sobre la
credibilidad de la compañía y la competencia de la alta administración. Entre otras cosas, les preguntamos a
nuestros empleados qué cosas los haría renunciar o entrar en paro.

Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada, y ciertas decisiones se toman luego de un
voto generalmente en la compañía. Hace varios años, por ejemplo, necesitábamos una planta más grande
para nuestra división marina que fabrica bombas, compresores e impulsores para barco. Los agentes de finca
raíz buscaron durante meses sin encontrar algo adecuado, Les solicitamos entonces a los empleados que nos
ayudaran, y en el primer fin de semana encontraron tres fábricas para la venta, todas cerca. Cerramos la
fábrica durante un día, montamos a todo el mundo en buses y nos dirigimos a inspeccionar los tres edificios.
Luego los trabajadores votaron, y escogieron una planta que los asesores realmente no deseaban, fue una
situación interesante, situación que puso a prueba nuestro compromiso de administración participativa.

El edificio está construido al frente de una planta de Caterpiliar que es una de las fábricas del Brasil con
paros más frecuentes. Con dos sindicatos fuertes propios, no buscábamos estar en primera fila en cada
disputa laboral que se presentara. Pero aceptábamos la decisión de los empleados porque creemos que a
largo plazo, dejar que la gente participe en las decisiones que afectan sus vidas tendrá un efecto positivo en
la motivación y la moral de los empleados.
 34

Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores diseñaron la distribución para un sistema flexible
de manufactura, y contrataron a uno de los más importantes artistas del brasil para pintar la edificación por
dentro y por fuera, incluyendo la maquinaria. La planta realmente les pertenece a ellos. Cuando entro en esa
planta me siento como un visitante.

No me importa. La productividad de la división, en dólares por año y por empleado, subió de $14.200 en
1984 el año que nos trasteamos a $37.500 en 1988, y para 1989 el objetivo es $50.000. Durante el mismo
periodo la cuota en el mercado subió de 54% a 62%.

Los empleados me ganaron también en votos en la adquisición de una compañía que todavía estoy seguro
hemos debido comprar. Pero ellos creyeron que no estábamos listos todavía para digerirla y perdí el voto. En
un caso como este, la credibilidad de nuestro sistema administrativo está en juego. El compromiso de los
empleados debe ser real, aún cuando no hace fácil la administración. De todas formas, cuál es el futuro de
una adquisición si aquellos que deben operarla no creen que funciona?

ENGANCHE DE ADULTOS
Tenemos otras formas de combatir la jerarquía también. La mayoría de nuestros programas se basan en la
noción de dar a los empleados control sobre sus propias vidas. En una palabra, enganchamos adultos y luego
los tratamos como adultos.

“Piense en esto: Fuera de la fabrica, los trabajadores son hombres y mujeres que eligen a sus gobernantes,
prestan servicio en el ejercito, Lideran proyectos de la comunidad, crían y educan familias, y toman
decisiones sobre su futuro todos los días. Sus amigos les solicitan consejo. Los vendedores hacen hasta lo
imposible por convencerlos. Los hijos y nietos buscan en ellos su sabiduría y experiencia. Pero en el
momento que ingresan a la fabrica, la compañía los transforma en adolescentes, deben usar escudos y
escarapelas, llegar a una hora exacta, pararse en la fila para marcar tarjeta en el reloj o solicitar su almuerzo,
pedir permiso para ir al baño, dar largas explicaciones cada vez que llega cinco minutos tarde, y seguir
instrucciones sin hacer muchas preguntas”.

Una de mis primeras actuaciones cuando tome el control de Semco fue abolir las normas, manuales, reglas y
regulaciones. Todos saben que no se puede dirigir una gran organización sin regulaciones, pero todos saben
también que la mayoría de ellas son una farsa. Rara vez resuelven los problemas. Por el contrario usualmente
hay algún rincón oscuro del libro de normas que justifica la peor bobada en la que se pueda pensar. El
sentido común es una táctica más riesgosa porque exige responsabilidad personal.

También es cierto que el sentido común incluye una dosis de desobediencia civil, cada vez que alguien llama
la atención sobre algo que no funciona. Tuvimos que liberar a los Thoreaus24 y los Tom paines25 en la
fábrica y convenir con el hecho de que la desobediencia civil no era un signo temprano de revolución sino
una indicación clara de que haba sentido común en el trabajo.

Entonces reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla de sentido común y colocamos a nuestros
empleados en la exigente posición de utilizar su propio juicio.

No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es importante en un trabajo –
cualquier trabajo- es una tontería. Todos hemos escuchado que los vendedores, recepcionistas y los

24
Thoreau fue el padre de la desobediencia civil en Estados Unidos a principio de siglo.
25
Tom. Paines, americano de origen británico, de familia cuáquera, tomo partido a favor de los colonos insurgentes y con su éxito
reforzó al partido de la independencia.
 35
empleados de servicios son las tarjetas de presentación de las compañías, pero en realidad esto es un
grandisimo disparate.
Una compañía que necesita vestidos de negocios para probar su seriedad probablemente no tiene una prueba
más significativa. Y que cliente ha cancelado alguna vez una orden debido a que la recepcionista usaba jeans
en vez de vestido? Los hombres y las mujeres se ven mejor cuando se sienten bien. La IBM no es una gran
compañía porque sus vendedores se visten de acuerdo con el patrón especial que estableció Thomas Watson.
Es una gran compañía que también por casualidad tiene este capricho.

Echamos también a la basura las complejas reglas de la compañía sobre gastos de viajé, a que clase de
alojamiento tenia la gente derecho, si pagaríamos un tiquete, si la llamada gratis a la casa debía ser de cinco
a diez minutos. Generalmente gastábamos una cantidad de tiempo discutiendo cosas como estas. Ahora
basábamos todo en el sentido común. Algunos se hospedaban en hoteles de cuatro estrellas y algunos viven
como espartanos.
Algunos gastan $200 al día mientras que otros se bastan con $125. O así lo creo. Nadie revisa los gastos,
entonces no hay forma de saberlo.

El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente nuestro dinero, por ningún motivo
deberíamos enviarlo fuera del país a hacer negocios en nuestro nombre.
Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de la bodega, y las auditorias de las cuentas de
caja menor de los empleados veteranos. No es que no iniciemos un juicio penal por una violación a nuestra
confianza. Sólo que rehusamos a humillar al 97% de los trabajadores por un ladrón ocasional o un
desfalcador de centavos.

Fomentamos - prácticamente insistimos en- la rotación de puestos cada dos a cinco años para evitar el
aburrimiento. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar seguridad en el puesto y para aquellos mayores de
50 o que han trabajado con la compañía durante más de tres años, los procedimientos de despido son extra
complicados.

Del lado experimenta, tenemos un programa para personas que reciben adiestramiento en administración a
nivel de ingreso llamado “Perdidos en el espacio”, por medio del cual enganchamos un par de personas cada
año que no tienen descripción de cargo alguna. Los cuida un “padrino” y durante un año pueden hacer lo que
quieran, rotan al menos en 12 áreas o unidades diferentes. Por la misma lógica que rige nuestros otros
programas para empleados, hemos eliminado también los relojes. Los empleados van y vienen de acuerdo
con sus propios horarios, aún en el piso de la fabrica. Admito que es una idea difícil de tragar la mayoría de
fabricantes no están todavía listos para la flexibilidad en el piso de la fabrica. Pero nuestro razonamiento fue
simple.

En primer lugar, utilizamos un sistema de manufactura celular. En nuestra planta de equipos para
procesamiento de alimentos, por ejemplo, una célula fabrica sólo tajadoras, otra balanzas, otra mezcladoras y
así sucesivamente en nuestra planta de equipos para
procesamiento. Cada célula se auto-contiene, de modo que los productos –y sus problemas – se separan uno
del otro. En segundo lugar, asumimos que todos nuestros empleados eran adultos dignos de confianza. No
podíamos creer que vendrían a trabajar día tras día y sentarse a no hacer nada porque los demás no llegaban.
Con bastante rapidez nos imaginamos comenzarían a coordinar sus horas de trabajo con sus compañeros de
labores.

Y eso exactamente fue lo que sucedió. Sólo que aún más, por ejemplo, un hombre que quería comenzar a las
7 a.m., pero como el operador de la grúa no entraba hasta las 8 a.m., él no poda comenzar. Entonces se inició
una discusión general, y el resultado final fue que ahora todos saben operar la grúa. En realidad, la mayoría
de personas pueden ahora desempeñar varios puestos. El sindicato nunca ha puesto reparos porque la
iniciativa surgió de los mismos trabajadores. Fue idea de ellos.
 36

Más aún, la gente del piso de la fábrica organizó el horario, y si dicen que este mes construirán 48 lavadoras
comerciales de platos, entonces podemos ir a jugar tenis, porque 48 será lo que construyan.

En un caso, un grupo decidió fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el mes, habían terminado las
cortadoras según lo programado, excepto que aún luego de repetidas llamadas telefónicas, el proveedor
todavía no producía los motores. Entonces dos empleados lo visitaron, le hablaron y consiguieron que
entregara al finalizar el día 31. Entonces se quedaran toda la noche, todos los trabajadores y terminaron el
lote a las 4:45 de la madrugada.
Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos realizar reuniones de seguimiento regulares para
“seguirle la pista” a los problemas y decidir como manejar los abusos y las interrupciones del trabajo. Esto
sucedió hace años, y todavía no realizamos la primera de estas reuniones.

CAZANDO AL LANUDO MAMUT

¿Qué hace que nuestra gente se comporte de ésta forma?. Como Anthony Jay lo señala, el hombre
corporativo es un animal muy reciente. En Semco, tratamos de respetar al cazador que dominó el primer
99.9% de la historia de nuestra especie. Si usted tenia que matar un mamut o arreglárselas sin cena, no había
tiempo para diseñar un cuadro organizacional, asignar tareas o delegar autoridad. Básicamente, la persona
que vio el mamut desde más lejos era el Avistador Oficial, el más veloz era el corredor principal, quien
disparó la lanza más certera era el Gran Tirador, y la persona a quien todos los demás respetaban y
escuchaban era el Jefe. Y esto era todo. La distribución de pequeños cuadros para producir una apariencia de
orden hubiera sido un desperdicio de tiempo. Y todavía lo es.

“Creemos que a largo plazo, dejar que la gente participe

en las decisiones que afectan sus vidas tendrá un efecto
positivo en la motivación y la moral de los empleados”.

Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe, y puede estar seguro que uno
de ellos se destacará. Y así surgirán un avistador, un corredor, tirador o lo que el grupo necesite. Formamos
grupos, pero éstos encuentran sus propios lideres. Y esto no es falta de estructura, es sólo falta de una
estructura impuesta desde arriba.

Pero volviendo a ese mamut, por qué razón todos los miembros del grupo deseaban cada uno hacer su parte
del trabajo -buscando, corriendo, disparando, dirigiendo- y mantenerse a un lado cuando alguien lo pudiera
hacer mejor? Porque todos tendrían comida una vez el animal fuera muerto y cocinado. Lo que importaba
eran los resultados, no los rangos.

Las utilidades de la compañía son hoy en día la carne del mamut, y aunque existe un amplio consenso sobre
que la participación de utilidades es alguna clase de infección socialista, me parece a mí que pocas
herramientas de motivación son más capitalistas. Todos están de acuerdo en que las utilidades deberían
pertenecer a aquellos quienes arriesgan su capital, que el comportamiento empresarial merece una
recompensa, que la creación de riqueza debería enriquecer al creador. Bien, dependiendo de cómo defina
usted el capital y el riesgo, todos estos axiomas que pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a los
accionistas.

No obstante, muchos programas de participación de utilidades son un fracaso y creemos saber la razón. La
participación de utilidades no motivará a los empleados si ven que se trata apenas de otro instrumento de la
administración, si la compañía les dificulta ver como su propio trabajo se relaciona con las utilidades y
entender como se dividen estas utilidades.
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En el caso de Semco, cada división cuenta con un programa de participación de utilidades individual. Dos
veces al año calculamos el 23% de la utilidad posterior a los impuestos sobre el estado de ingresos de cada
división y le damos un cheque a tres empleados que han sido elegidos por quienes trabajan en esa división.
Estos tres trabajadores invierten el dinero hasta que cada unidad puede reunirse y decidir -por simple
mayoría de votos- lo que desean hacer con él. En la mayoría de las unidades, sea decidido una distribución
por igual. Si la unidad tiene 150 trabajadores, se divide el total por 150 y se le entrega a cada uno su parte.
Así de simple, quien barre el piso recibe igual que el socio de la división.

Una división escogió utilizar el dinero como un fondo para prestamos para construcción de vivienda. Se trató
de una votación muy estrecha y es posible que los trabajadores cambien de parecer el año entrante. Mientras
tanto, algunos de ellos ya han recibido préstamos y han comenzado a construir sus casas. En cualquier caso,
los empleados hacen lo que quieren con el dinero. Los asesores no intervienen.

La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la participación de utilidades tiene una

excelente oportunidad de funcionar cuando corona en un amplio programa de participación de los
empleados, cuando el criterio sobre las utilidades es tan claro y simple que el empleado menos favorecido
puede entenderlo y, quizás lo más importante, cuando los empleados tienen acceso cada mes a las
estadísticas más vitales de la compañía: Costos, gastos generales, ventas, nomina, impuestos y utilidades.

TRANSPARENCIA
Son muchas la cosas que contribuyen a un exitoso programa de participación de utilidades: bajo nivel de
cambio de empleados, pago competitivo, ausencia de paternalismo, negativa a otorgar premios de
consolación cuando las utilidades bajan, distribución frecuente (trimestral o semestral) de utilidades y
muchas oportunidades para que los empleados cuestionen las decisiones de la administración que afectan las
futuras utilidades. Pero nada es más importante que aquellas estadísticas vitales, reportes frecuentes, cortos
y francos sobre cómo se desempeña la compañía. Transparencia total. Sin tretas, sin simplificaciones.

Por el contrario, todos los empleados de Semco asisten a clases para aprender a leer y entender las cifras, y
uno de sus sindicatos es el que dicta las clases. Cada mes, cada empleado recibe una hoja de balance, un
análisis de perdidas y ganancias, y un estado de flujos de caja de su división. Los informes contienen unos
70 ítems (más, incidentalmente, de los que utilizamos para manejar la compañía, pero no queremos que
nadie piense que tratamos de retener información).

Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisión de compartir mensualmente los resultados
financieros con todos los empleados. Temían que los trabajadores desearan saberlo todo, hasta la forma en
que pagamos a nuestros ejecutivos. Cuando realizamos la primera gran reunión para discutir estos informes
financieros con los comités de la fabrica y los líderes del sindicato de trabajadores del metal, la primera
pregunta que recibimos fue: “¿Cuánto se ganan los jefes de división?”, les contestamos. Respiraron. Desde
ese día los trabajadores de la fábrica les dicen “maharajas”.
Y que? Si los ejecutivos se sienten turbados por su salario, significa posiblemente que no se los están
ganando. Las nominas confidenciales son para aquellos que no pueden mirarse al espejo y decir con
convicción “vivo en un sistema capitalista que remunera en escala geométrica; gasté mis años en la escuela,
poseo años de experiencia, soy capaz; consagrado e inteligente. Me merezco lo que recibo”.

Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendrá consecuencias positivas a largo plazo. De
otra parte, solo podemos mostrar las cifras que nos molestamos por reunir, y ya no hay tantas como solía
haber. A mi parecer, solo importan las cifras grandes. Pero la gente de contabilidad de Semco vive
diciéndome que la única forma de obtener las grandes cifras es sumar las pequeñas, no será necesario un
esfuerzo extra para producir un presupuesto o un informe que incluya todo detalle pequeño. Un sofisma
costoso y difícil de erradicar.
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Hace unos años el presidente estado unidense Chalmers visito a Semco. Al terminar el recorrido por la
fabrica, hojeo nuestros informes mensuales y presupuestos. Para ese entonces teníamos listas nuestras cifras
el quinto día de cada mes en carpetas muy bien organizadas y las cifras podían entenderse!. En la página 67,
cuadro 112.6, por ejemplo, podíamos ver cuanto café habían consumido los trabajadores de Manufactura
Liviana III el mes anterior. El hombre dijo estar sorprendido de hallar tal eficiencia en una compañía
brasilera. De hecho, estaba tan impresionado que le pidió a su subsidiaria en Brasil, una organización
muchas veces más grande que la nuestra, instalar un sistema similar.
Durante meses nos pavoneamos repitiendo a todo el que quería escuchar, que nuestro sistema de presupuesto
era de un alto nivel de desarrollo y que el presidente de una empresa norteamericana ordenó a su gente
copiarlo. Pero pronto comenzamos a darnos cuenta de dos cosas. Primero, que nuestros gastos eran siempre
demasiado altos, y que nunca bajaban porque el departamento de contabilidad estaba llenos de oficinistas
sobre pagados que no hacían otra cosa que compilarlos. Segundo, habían tantos malditos números dentro de
la carpeta que casi ninguno de nuestros administradores los leían. De hecho sabíamos menos acerca de la
compañía con toda esa información de lo que sabíamos sin ella.

En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra información limitada pero
relevante que podemos tomar y utilizar rápidamente. Bajamos de 400 centros de costos a 50. Descabezamos
cientos de clasificaciones y docenas de líneas contables. Finalmente podemos ver la compañía atraves de la
bruma.

Creemos que al preparar presupuestos la flexibilidad para cambiar el presupuesto continuamente es mucho
más importante que la consistencia detallada de las cifras iniciales. Creemos también en la importancia de
comparar las expectativas con los resultados. Naturalmente, comparamos informes mensuales con el
presupuesto. Pero vamos un paso más allá. Al final del mes, los coordinadores de cada área hacen
conjeturas acerca de los recibos de las unidades, los márgenes de utilidad, y los gastos. Cuando llegan las
cifras oficiales unos días después los altos administradores los comparan con las cifras adivinadas para
evaluar que tan bien juzgan sus áreas los coordinadores.

Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean pocas e importantes y que la
gente las entienda con aproximación. Los tres informes mensuales, con sus setenta líneas de artículos nos
dicen como dirigir la compañía, les dicen a los administradores que también conocen sus unidades, y les
dicen a nuestros empleados si habrá una utilidad. Todos trabajan con base en la misma información y todos
esperan lo que sucederá con lo que yo llamaría una ferviente curiosidad.

Y esto es todo. La participación da a la gente control sobre su trabajo; la participación en las utilidades les
da una razón para desempeñarse mejor, la información les dice lo que funciona y lo que no.

DEJARLOS HACER LO QUE LES DA LA GANA

De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni nada como eso. Lo que
tenemos es gente que o vende o fabrica, y no hay nada intermedio. Existe un departamento de mercadeo?
¡Nunca en la vida!. El mercado es problema de todos. Todos saben el precio del producto. Todos conocen el
costo. Todos tienen la hoja de balance mensual que dice exactamente lo que cada uno fabrica, cuanto dinero
nos cuesta, cuánto sobretiempo se pagó, todo. Y los empleados saben que el 23% de la utilidad luego de
impuestos les pertenece.

Somos muy, muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto día del mes para que el quinto
salgan de regreso. Y como somos tan estrictos con los controles financieros, podemos ser extremadamente
laxos con todo lo demás. Los empleados
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pueden pintar las paredes del color que deseen. Pueden entrar a trabajar cuando lo decidan. Pueden utilizar la
ropa que los haga sentir cómodos. Pueden hacer lo que les venga en gana. Es asunto de ellos ver la conexión
que hay entre productividad y utilidad y actuar de acuerdo con ellos.

Un barco petrolero en una noche , máquinas lavaplatos capaces de limpiar 4.100 por hora, unidades
refrigerantes para sistemas de aire acondicionado que mantienen agradable la temperatura de enormes torres
de oficinas durante las más sofocantes olas de calor, batidoras que mezclan todo, desde combustibles para
naves espaciales hasta gomas de mascar, y fabricas completas de galletitas, con 6.000 componentes
diferentes y 25 kilómetros de cables eléctricos. Pero no es por lo que Semco produce que ejecutivos y
expertos en management del mundo pasan meses esperando concretar una visita a nuestras plantas y
oficinas, sino que se trata del estilo de trabajo de la gente de Semco.

Cuando sucedí a mi padre en la dirección de Semco hace veinte años, ésta era una empresa tradicional en
todos los aspectos, con una estructura piramidal y una norma para cada contingencia. Hoy, nuestros
operarios muchas veces determinan sus propios cupos de producción e incluso usan su tiempo libre para
cumplirlos, sin presiones por parte de la gerencia, ni cobro de horas extras. Ayudan a rediseñar los productos
que fabrican y formulan los planes de marketing. Por su parte sus jefes manejan nuestras unidades de
negocio con extraordinaria libertad, al determinar estrategias sin interferencias de sus superiores. Hasta fijan
sus propios salarios sin condicionamientos.

De todos modos nada es secreto para nadie, y la información financiera sobre Semco, se trata sin ningún
secreto. Es más, nuestros operarios tienen acceso ilimitado a nuestros libros (y solo tenemos un juego). Para
demostrar nuestra seriedad en este tema. Semco, con los sindicatos que representan a nuestros obreros,
desarrolló un curso para enseñar a todos, incluso a los mensajeros y personal de limpieza, a leer los balances
y estados de flujo de caja. Para tomar decisiones verdaderamente importantes, como comprar otra empresa,
en Semco todos dan su opinión. Hace algunos años, cuando queríamos reasentar una fabrica, cerramos la
fábrica por un día y todos nos amontonamos en autobuses para inspeccionar tres nuevos sitios posibles.
Después de eso los obreros decidieron. Su elección no nos entusiasmo en absoluto pues el lugar se hallaba
junto a una empresa que soportaba huelgas con frecuencia. Pero como nadie quería entradas en primera fila
para presenciar una guerra entre trabajadores y directivos, nos mudamos de todas maneras.

RECEPCION SIN RECEPCIONISTA

En el vestíbulo de nuestra sede central, un edificio estándar de acero y vidrio con cuatro pisos de oficinas,
hay un escritorio de recepción pero sin recepcionista. Ese es el primer indicio de que somos diferentes. No
tenemos recepcionistas. No pensamos que sean necesarias, a pesar de todas las personas que nos visitan.
Tampoco tenemos secretarias ni asistentes personales. No creemos que sea conveniente cargar el listado de
empleados con puestos no gratificantes y sin futuro. Todos en Semco, hasta los altos gerentes, buscan en la
recepción a sus invitados, esperan su turno para la fotocopiadora, envían sus propios faxes, escriben sus
cartas a maquina o en computador y hacen sus llamadas telefónicas. No contamos con comedores para
ejecutivos y el aparcamiento funciona estrictamente por orden de llegada. Todo eso es parte de dirigir una
“empresa natural”. En Semco nos hemos despojado de los privilegios que aumentan el ego pero perjudican
el balance y distraen a todos de las tareas de fabricar, comunicar, vender, facturar y cobrar, etapas cruciales
para cualquier empresa.

Nuestras oficinas ni siquiera tienen la cantidad habitual de paredes. En lugar de estás, conjuntos de plantas
separan nuestros escritorios, computadoras y tableros de dibujo en nuestras áreas de trabajo. El estilo es
informal : hay quienes usan trajes, corbatas o vestidos, otros blujines y zapatillas. Eso no interesa. Si la gente
quiere emular a Thomas Watson y usan camisa blanca, no hay ningún problema. Pero también se pueden
usar los cuellos volcados y camisetas. Y quiero que nuestra gente se sienta libre de poner los pies sobre el
escritorio, tal como lo hago yo. Me complace informar que, en mas de una oportunidad, un grupo de
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ejecutivos de Semco ha sido interrumpido por personas que deseaban usar su sala de conferencias para
realizar una fiesta de cumpleaños. Me emociona ver a los gerentes comer torta en pequeños platos de cartón
decorados con Mikey y Minnie. Tenemos un gerente de ventas llamado Rubin Agater que se sienta en su
silla y lee el diario durante horas y ni siquiera desea aparentar estar ocupado. Estoy seguro de que esto
descontrola a algunos de nuestros visitantes. La mayoría de los gerentes modernos no lo tolerarían. Pero
cuando una bomba Semco instalada en un petrolero del otro lado del mundo fallan y millones de petróleo
están a punto de derramarse en el mar, Rubin entra en acción. El sabe todo lo que hay que saber sobre
nuestras bombas y como repararlas: Es en ese momento cuando gana su sueldo. A nadie le importa sino
parece ocupado el resto del tiempo.

Mi oficina se encuentra en el cuarto piso, al menos allí estaba la última vez. No uso mi oficina tanto como
otros. Por lo general en las mañanas trabajo en casa. Me concentro mejor allí, a pesar de los dos perros
ovejeros a los que les gusta ladrar cuando hablo por teléfono con clientes importantes. Estimulo a otros
gerentes de Semco para que también trabajen en su casa. Además, suelo tomarme como mínimo dos meses
por año para viajar, y me gusta ir a lugares lejanos. En mi oficina hay dos fotografías de dos expediciones
recientes, un safari en un globo en Tanzania y una expedición a través del paso Khyber, en Afganistán.
Nunca dejo un número telefónico al que puedan llamarme cuando estoy de viaje y tampoco llamo yo. Quiero
que todos en Semco sean autosuficientes. La empresa esta organizada –bueno, tal vez ésa no sea la palabra
justa para nosotros- para no depender demasiado de nadie, en especial de mí. Me siento orgulloso de que en
dos oportunidades al regresar de largos viajes me haya encontrado con que mi oficina había sido trasladada,
y cada vez era más pequeña.

SIN MANUALES
Mi función es la de un catalizador. Trato de crear un ambiente en el que otros tomen casi todas las
decisiones. Tener éxito significa no tener que tomarlas yo. Uno de mis primeros actos en Semco fue dejar de
lado las reglas. Todas las empresas tienen Biblias de procedimiento. Algunas de ellas se parecen a la
Enciclopedia Británica. ¿Quién las necesita? Ellas desalientan la flexibilidad y reconfortan a los
complacientes. En Semco, nos alejamos de las formulas e intentamos mantener nuestras mentes abiertas.
Supe que nuestro libro de reglas o manual de procedimiento servia para nada cuando una vez, a manera de
prueba distribuí algunas paginas adicionales al mismo. Solicite a algunos gerentes que leyeran las nuevas
secciones y me comunicaran su impresión. Casi todos dijeron que estaba bien. El problema fue que yo había
abrochado las paginas de manera que no pudieran ser leídas sin separarlas primero. Es curioso que nadie
haya mencionado eso. Todo lo que reciben los nuevos empleados de Semco es un folleto de 20 páginas al
que llamamos, El Manual de Supervivencia. Tiene muchos dibujos pero pocas palabras. El mensaje básico
es use su sentido común.

Por si hasta ahora no lo ha adivinado, la política estándar de Semco es no tener una política. Muchas
empresas tienen departamentos enteros dedicados a generar montañas de papeles para controlar a sus
empleados. Tomemos los viajes. Tienen reglas que gobiernan lo que una persona puede gastar en cada
situación posible. En Semco, queremos que la gente gaste lo que piensa que debe gastar, tal como si viajara
por su cuenta, con su propio dinero. No existen los departamentos, las reglas, las auditorias. Si nos
atemorizara dejar que la gente decida en que sector del avión sentarse o que cantidad de estrellas debería
tener un hotel, no los estaríamos enviando al exterior para hacer negocios a nuestro nombre, ¿Verdad?.

CONFIANZA EN LOS EMPLEADOS

Confiamos plenamente en nuestros empleados. De hecho, somos socios. Con la premisa de que una sociedad
capitalista debe ser capitalista para todo, Semco cuenta con un plan de participación en las ganancias, pero
con una diferencia. Es habitual que las empresas entreguen estos planes tal como Dios entrego los
mandamientos a Moisés. Los propietarios deciden quién obtiene qué y cuándo. En Semco, la participación
en las ganancias es democrática. Nosotros negociamos con nuestros trabajadores el porcentaje básico a
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distribuir –resultó ser un valor aproximado al cuarto de nuestras ganancias corporativas- y ellos celebran
asambleas para decidir cómo dividirlo Es cuestión de ellos. La participación en las ganancias ha funcionado
tan bien que una vez, durante las negociaciones realizadas por un nuevo contrato laboral, un líder sindical
argumento que un aumento demasiado grande extendería demasiado la empresa.

Algunas personas han vinculado la filosofía de Semco con el socialismo, con el viejo sentido del socialismo
de Europa Oriental. Pienso que estamos demostrando que la participación del trabajador no significa que los
jefes pierdan autoridad. Lo que si descartamos es el autoritarismo ciego e irracional que disminuye la
productividad. Nos conmueve que nuestros empleados sean autónomos e independientes. Eso significa que
se preocupan por su trabajo y por su empresa, y eso es bueno para todos nosotros.

Al reestructurar Semco, hemos seleccionado lo mejor de muchos sistemas. Del capitalismo tomamos los
ideales de libertad, individualismo y competencia personal. De la teoría del socialismo (no la practica),
hemos aprendido a controlar la codicia y a compartir la información y el poder. Los japoneses nos han
enseñado el valor de la flexibilidad, si bien aborrecemos los vínculos casi familiares que establecen con la
empresa y la veneración automática que brindan a los mayores.
Queremos que las personas se superen por ser competentes, no sobre la base de la longevidad o el
conformismo.

Cuando se elimina el pensamiento rígido y las estructuras jerárquicas, las cosas se vuelven desordenadas y
ese es el aspecto de nuestras fabricas. Nuestras maquinas, en lugar de estar prolijamente alineadas en largas
hileras rectas, al estilo Henry Ford, se encuentran instaladas en curiosos rincones y en lugares inesperados.
Eso se debe a que por lo general nuestros operarios trabajan en grupos o equipos que ensamblan un producto
completo, no sólo un componente aislado. Eso les da mayor control y responsabilidad, lo que hace que ellos
sean más felices y nuestros productos mejores. Casi todos nuestros obreros dominan varias tareas. Hasta
manejan los elevadores de carga para suministrar a sus compañeros materias primas y elementos que ellos
mismos han comprado a los proveedores.

Al principio, el Sindicato Metalúrgico se resistió a esa flexibilidad. Mucho tiempo atrás, la mano de obra
organizada se vio forzada adoptar clasificaciones de trabajos cada vez más y más estrechas como defensa
frente a las grandes corporaciones que presionaban mucho más para obtener mayor productividad y
ganancia.

Con el tiempo los Sindicatos tomaron conciencia de que podrían hacer que el sistema se volviera en contra
de los dueños de las corporaciones negándose a permitir cualquier desviación de las reglas sin un pago
adicional. Con el tiempo el sistema se volvió más ventajoso para los trabajadores que para los directivos,
pero en realidad no beneficiaba a ninguno de los dos. Cuando el sindicato se dio cuenta de que Semco no
tenia intenciones de desmantelar su poder, que las mayores ganancias que generaría nuestra fabrica
significarían mejores sueldos para los afiliados al sindicato y que teníamos la intención de proporcionar a los
trabajadores una participación significativa en nuestra actividad, los obstáculos desaparecieron. Se nos
había permitido innovar, dejar que nuestros empleados innovaran. Todos somos más libres.

Los obreros de nuestra fabrica pueden llegar en cualquier momento entre las 7 y las 9 a.m. Ellos lo eligen, no
nosotros. ¿Qué pasa si un operario desea llegar a las 7 y su compañero de equipo a las 9? ¿Con seguridad eso
influiría en la producción? Esa era también nuestra preocupación, de manera que formamos un equipo de
trabajo para mediar ante cualquier problema. Pero no hubo necesidad. Nuestros operarios sabían que la
producción sufriría sino coordinaban sus horarios, así que eso fue lo que hicieron.
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YA NO HAY MUCHOS JEFES
En Semco ni siquiera pensamos en términos de obrero y jefe. Preferimos asociado y coordinador. Y
alentamos a que todos se integren con todos en un verdadero equipo, sea cual fuere su tarea. En nuestras
oficinas, los departamentos de compras e ingeniería se han mezclado para que todos se sientan juntos, cerca
de la fabrica. La idea es que todos podemos aprender de los demás. La decoración de la oficina no tiene nada
que ver con el lujo y algunas veces hasta hay tizne de aceite sobre el suelo. A nadie parecia importarle salvo
a mí, ahora he dejado de usar mis costosos mocasines italianos de suela fina, ya no me importa.
Con frecuencia me preguntan: ¿qué piensan los jefes de todo eso? Bueno, ya no tenemos tantos jefes como
solíamos tener. A medida que los obreros comenzaron a tener mayor control sobre sus tareas y tomaron
mayor participación en nuestras políticas, las necesidades de supervisores disminuyo. También hemos
reducido nuestro plantel corporativo que proporciona asesoramiento legal, contable y de comercialización a
nuestras unidades de fabricación, en más de un 75%. Ya ni siquiera tenemos departamento de
procesamiento de datos ni de entrenamiento. Cada uno verifica su
propio trabajo, de manera que tampoco necesitamos un departamento de control de calidad. Después de
observarnos muy bien a nosotros mismos comenzamos a desgastar la burocracia que nos rodea y de 12
niveles de management pasamos a 3 y diseñamos una nueva estructura sobre la base de círculos concéntricos
que reemplazan la tradicional y atrapante pirámide corporativa. También hemos modificado la forma en que
nuestros departamentos hacen negocios entre sí. Si uno de ellos no quiere adquirir los servicios de otro, es
libre de buscar a fuera de la empresa y comprar a alguien distinto. La amenaza de la competencia nos
mantiene a todos en guardia. No hace mucho hemos atentado a los empleados a iniciar sus propias
empresas, facilitándoles el arrendamiento de la maquinaria a precios preferciales. Por supuesto que les
compramos a nuestros exempleados, pero ellos también pueden vender a otros, incluso a competidores de
Semco. Este programa nos ha comprimido y tornado mas ágiles y les ha posibilitado a ellos el máximo
control de su vida laboral, genera entrepreneurs (empresarios dentro de la empresa) a partir de ser o haber
sido empleados.

TODOS SELECCIONAN A TODOS

Este es un caso extremo, por supuesto pero tratamos de maximizar las posibilidades y minimizar la
supervisión de todas las personas que trabajan en Semco. No es que no tengamos un proceso de rendición
de cuentas. Antes de que las personas sean contratadas o ascendidas a posiciones de liderazgo son
entrevistadas, y aprobada por todos quienes trabajaran para él. Y cada 6 meses los gerentes son evaluados
por quienes ocupan cargos inferiores a ellos. Los resultados se exhiben para que todos los puedan ver.
¿Esto significa que los obreros pueden despedir a sus jefes? Supongo que si, ya que toda persona que en
reiteradas oportunidades obtiene malas notas por lo general se va de Semco por uno u otro modo.

No somos la única empresa que experimenta con management participativo. Se ha convertido en una moda.
Pero muchos esfuerzos para obtener democracia en el lugar de trabajo son pura charlatanería. No se trata de
que halla malas intenciones, sino que es mucho más fácil hablar de participación del personal que ponerla en
práctica. Hemos estado desgarrando a Semco y rearmándola de nuevo durante 12 años, y apenas hemos
terminado el 30% de la tarea. Aun así, los resultados han sido sustanciales.

Hemos tomado una empresa moribunda y la hemos rescatado, negándonos a despilfarrar nuestro principal
recurso, nuestra gente, Semco ha crecido 6 veces a pesar del deterioro de la recesión, la galopante inflación y
la cahotica política económica nacional. La productividad ha crecido casi 7 veces. Las ganancias se
quintuplicaron. Y hemos tenido periodos hasta de 14 meses en los que ningún obrero dejo la empresa. Se
han acumulado más de 2000 solicitudes de empleo, cientos de ellas pertenecen a personas que harían
cualquier trabajo por el solo hecho de estar en Semco. En realidad el ultimo aviso publicado en el que
solicitábamos personal genero más de 1400 respuestas en la primera semana. Y en una encuesta realizada a
recientes graduados universitarios por una importante revista brasilera, 25% de hombres y 13% de mujeres
dijeron que Semco era la empresa en la que tenían mayores deseos de trabajar.
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No hace mucho la esposa de unos de los obreros fue a ver a un integrante de nuestro equipo de recursos
humanos. Estaba asombrada por la conducta de su marido. Había dejado de gritar a los niños, dijo y
preguntaba a todos que querían hacer durante los fines de semana. Esos modales estaban muy distantes de
su habitual manera de ser autoritaria y gruñona. La mujer estaba preocupada y se preguntaba: ¿Qué
estabamos haciéndole a su marido? Nos dimos cuenta que así como Semco cambió para mejorar, el también
había mejorado a la par con nosotros.
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PEDRO Y GLORIA
Por

ENRIQUE OGLIASTRI

Un día de Octubre de 1992 los atónitos televidentes colombianos observaron a un melenudo personaje con
pinta de hippie de los años setenta pasar al podio del Premio Nacional de la Calidad. Sus compañeros de
premiación, presidentes de grandes empresas nacionales y multinacionales, no podían creer que el Ministerio
de Desarrollo lo hubiera escogido para pronunciar en su nombre el discurso ante el Presidente de la
República y la audiencia nacional

Nos ha tocado la suerte de vivir en un país donde siempre hay lugar para la esperanza. Un país que
despierta hacia un futuro promisorio y un nuevo amanecer, en el cual la tecnología se pone al servicio de
la sociedad para hacerla crecer y no para subyugar. Puedo decir, sin temor a equivocarme, que las
empresas aquí reunidas son dignas representantes, adalides tal vez, de esa auténtica fe en el futuro de
Colombia.

Cada una de estas empresas muestra lo mejor de si a través del reconocimiento que se le otorga esta
noche…

Y finalmente, RECONSTRUCTURA COMERCIAL, que llega a su madurez con el reconocimiento al

Desarrollo Humano de su gente, al recibir el Premio Nacional de la Calidad en la categoría de Pequeña y
Mediana Industria, la empresa esta realmente allí, en esas personas que a lo largo de 30 años nos han
acompañado en las horas de la alegría y también en los momentos difíciles. Este galardón es
especialmente meritorio, pues sin el esfuerzo de esas manos y el amor de esos corazones, no habríamos
podido estar aquí esta noche. El afán de superación es esa otra fe que mueve montañas y construye el
futuro. Seguiremos ese rumbo porque creemos sinceramente que el trabajo es el primer paso para lograr
la Paz, y que las armas de los verdaderamente fuertes son las herramientas y la buena voluntad,” dijo con
vehemencia26.

Este caso es la historia de Pedro Osorio y de su esposa Gloria, quienes en conjunto con sus trabajadores
han desarrollado una pequeña empresa metal mecánica a lo largo de 24 años, y representan un caso
peculiar en el medio colombiano. Se presentara en primer lugar una descripción de las relaciones
humanas dentro de la empresa, después la evolución estratégica de las líneas de negocios, y finalmente las
acciones que les llevaron a ganarse el Premio Nacional de la Calidad.

PEDRO, GLORIA Y LOS TRABAJADORES

Ellos ocupan dos escritorios contiguos en la misma oficina, en un altillo desde el cual se divisa toda la planta
a través de un ventanal de vidrio. Ella se encarga de las finanzas y la planeación, él del personal y la planta.
Se conocieron cuando eran estudiantes, él de medicina veterinaria y ella de odontología, junto han manejado
la empresa durante 24 años.

La empresa fue fundada en 1960 por los padres de Gloria, en un barrio de Medellín, en 1970 apoyados
por ocho vecinos iniciaron acciones orientadas a solucionar problemas que aquejaban al sector. En 1991
nace “Coraje” que se encargaban de proporcionar alimentación y educación a niños de distintas partes de

26
ENRIQUE OGLIASTRI, Profesor Universidad de los Andes, Bogotá. El autor agradece la colaboración investigativa de
Ricardo Matamala, Jorge Ardila y María Adelaida Ramírez. Este caso fue preparado para servir como base de discusiones en
clase y no como ejemplo de una situación administrativa correcta o incorrecta. Universidad de los Andes, Bogotá, Marzo de 1994
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la ciudad. El 1993 la institución tenia 220 niños y se apoyaba en 380 empresas afiliadas a la fundación.
De manera cooperativa, las madres de los niños participan dos veces al año de cocinar para todos los
niños, y se les ofrece capacitación. Algunas de ellas lograron independizarse con esta capacitación, pues
hicieron una empresa panificadora que sirve a su barrio. Adicionalmente “Coraje” tenia una guardería
infantil con 111 bebes de personas que trabajaban en el sector y se proporcionaba asistencia medica,
oftalmológica y odontológica.

Reconstructora Comercial, que llega a su madurez con el reconocimiento al Desarrollo Humano

de su gente, al recibir el Premio Nacional de la Calidad en la categoría de Pequeña y Mediana
Industria, la empresa está realmente allí, en esas personas que a lo largo de 30 años nos han
acompañado en las horas de la alegría y también en los momentos difíciles.

En 1973 Pedro y Gloria decidieron ingresar juntos a estudiar administración en EAFIT, de donde se
graduaron cinco años más tarde, y al mismo tiempo manejaban la pequeña empresa familiar.

En 1975 organizaron una junta asesora para la empresa, por sugerencia de Nestor González, entonces
profesor de EAFIT, “como elemento de control, aporte y apoyo, no como esas juntas conformadas por
personas que buscan más figuración que eficiencia y progreso como las que manejaban las empresas del
sector energético durante la pasada crisis” dijo Pedro. “Nuestra junta fue desde el principio bien tesa,
compuesta por gente que años después se volvieron presidentes de empresas importantes (Coca-Cola,
Leonisa, Gameco, Compañía de Empaques, Sellmar) pero que entonces eran nuestros maestros y amigos”.

En 1979 decidieron salir a Estados Unidos a hacer posgrado, para lo cual dejaron como gerente a un
compañero de estudios de la Universidad, también recién graduado. Gloria hizo una especialización en
Finanzas en Berkely, y Pedro fue a aprender inglés y a tomar cursos sueltos con Milton Friedman,
Galbraith, Drucker y otros profesores, lo que fue para él “un mundo increíble”. Al cabo de dos años, en
1981, regresaron a Medellín y la junta asesora de la empresa recomendó a Pedro para la gerencia la cual
ocupa desde esa fecha.

Desde 1993 la empresa está conformada por 105 trabajadores en dos turnos, uno diurno y otros nocturno,
este último se reserva para los trabajos continuos, de maquinado de piezas, y es un turno que no tiene
supervisores ni controles; los seis ingenieros que trabajan, lo hacen solo durante el día. El comité de
Gerencia es el organismos rector e involucra a un representante de los trabajadores. La empresa tiene
también comités de recreación, capacitación, mantenimiento y salud ocupacional, los cuales se
conformaron mediante voluntarios y con las presencia de Pedro, Gloria o el gerente técnico.

De acuerdo con una de las empleadas:

“Don Pedro hace reuniones mensuales con todo el personal, en las que nos presentan a los nuevos
colaboradores, nos anuncia las nuevas disposiciones de la empresa, hace la mención del trabajador del
mes, las personas que se destacaron por su colaboración, que prestaron una ayuda especial, y al mismo
tiempo si hay una falla, el nos dice: “no me gusta esto, hay que aclarar este problema”. El trabajador del
mes es elegido por todo el personal; unos días antes de la reunión se pasa la boletica para que cada cual
diga quien le pareció el mejor trabajador de ese mes. Entonces esa votación pasa a la gerencia, donde
ellos deciden quien es. En la reunión mensual lo anuncian y siempre hay un estimulo, un premio que la
persona puede escoger. Don Pedro le pregunta qué necesita y el colaborador decide pedir algo”.

“Preferimos no pagar en efectivo”, dijo Gloria “tiene más significado un objeto, un paseo familiar, pero si
lo necesitan así lo hacemos”.
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“Gustavo se ganó un millones de pesos, dijo Pedro, él lleva 24 años con nosotros y está comprando un
segunda casa, lo necesitaba. Eso se lo dimos por disponibilidad, por cariño a la empresa”.

 ¿cómo decidieron que sería un millón? ¿Por que no ochocientos mil o millón y medio? Cual es el
criterio?

Eso es lo que es ahora, por un sentimiento. Nuestro forma de distribuir utilidades esta basada en cuatro
criterios para retribuir a los colaboradores: Antigüedad (o lealtad), capacitación, disponibilidad y
colaboración, dijo Pedro. Aquí la gente no tiene reparo de volverse a cambiar y seguir trabajando cuando
ya ha terminado su jornada, si le decimos que se necesita que vuelva a trabajar. La gente es
incondicional, no tiene día, hora, noche, fecha; nos han dado a ganar mucha y les hemos dado a ganar
dinero. Partimos utilidades con los colaboradores mediante contratos especiales, pero a esto sólo acceden
los más antiguos y los que se han distinguido en esos cuatro criterios.

Un trabajador supo que iban a vender una maquina bruñida igual a la que él operaba y propuso 11
mejoras: los ingenieros evaluaron las sugerencias y aceptaron solo seis de ellas. Pedro hablo largamente
con el operario y al final aceptaron todas las sugerencias. “Me dieron $50.000 y me enviaron a un curso
sobre motores Diesel, fue una buena oportunidad para aprender” dijo el trabajador.

No podría describir mejor el clima organizacional de la empresa que los testimonios de sus trabajadores.

“Yo llevo cinco años en esta empresa -. Dijo la empleada de la Caja- Entré recomendada por una amiga
de Gloria y Pedro. Me entrevistaron seis personas, todos me hablaron, me preguntaron por aspectos
generales de mi vida, de mis estudios, de mi familia, de mi experiencia como empleada. Fue una
experiencias nueva pero agradable. Me he desempeñado en todos los campos y en todos los puestos, esto
es una norma aquí, tenemos que saber todos lo de todos y ayudarnos. En estos cinco años he visto un
progreso absoluto, en cuestión de trabajo, de tecnología, porque a todos nos capacitan, nos mandan a
cursos de diferentes índole. En los 40 años que llevo trabajando en mi vida esta es la empresa en la que
mas calor y preocupación humana, por parte de los jefes, he encontrado. Uno puedo llegar a la gerencia y
contarle al jefe que el hijo esta enfermo o quiere comprar una casita y necesita ayuda, y ellos siempre le
dan algún apoyo; todas estas cosas hacen que uno se sienta que está en un familia. Ellos se pueden ir a un
viaje tranquilos, nunca nos ponen una persona para que nos vigile cuando no están, no hay persona que
esté encima controlando, cada uno responde por sus cosas. Hay una persona a la que nos dirigimos, pero
mas que todo por compañerismo.

Nuestra forma de distribuir utilidades está basada en cuatro criterio para retribuir a los
colaboradores: antigüedad (o lealtad), capacitación, disponibilidad y colaboración, dijo Pedro.
Aquí la gente no tiene reparo de volverse a cambiar y seguir su jornada, si le decimos que se
necesita que vuelva a trabajar.

“Yo llegué a la Reconstructora hace 15 años, dijo el portero, por recomendación del esposo de una prima
que trabaja aquí. Cuando uno llega le presentan a todos los compañeros, y las maquinas. Los compañeros
me fueron ayudando para aprender la cepillada de culatas, la bruñidora. Lo que más me gusta del trabajo
es el compañerismo de todos. Yo no me iría porque ya uno conoce a los compañeros, a los jefes, y por la
antigüedad. El sueldo es muy bueno. Yo le entrego el turno por la noche a mi hermano”.

“Yo estudie contabilidad –dijo la recepcionista que lleva siete meses en la empresas- y me están dado la
oportunidad de ir un rato al departamento de contabilidad a practicar; tengo otras expectativas para no
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quedarme en la recepción. Estoy contenta por que hay mucho compañerismo, no hay diferencia de que
este es el jefe, esta es la del aseo, este es operario, todos nos tratamos como su fuéramos del mismo
equipo, no existen diferencias”.

“Yo entré hace tres años, por mi esposo que trabaja aquí –dijo una empleada de sistemas- Empece como
digitadora, pero me dieron la oportunidad de adquirir experiencia. Hoy puedo manejar todo lo que es de
sistemas, diseño, manejos de planos, correspondencia, auxiliar de contabilidad… Aquí lo motivan a uno
para que se capacite, en este momento voy para segundo año de contaduría y don Pedro dijo que me iba a
colaborar. El horario es temprano por la mañana, yo les pedí permiso a ellos y no hay ningún problema.
Se hacen paseos para integrar a los esposos o esposas y a los hijos, se les hacen regalos, la fiesta navideña
es una belleza. A mi hija desde que nació le dieron regalos. En cursos de capacitación hay tanto para los
de afuera de la empresa como para los de adentro, son voluntarios. Hay campeonatos deportivos, tanto
para los hombres como para las mujeres”.

“Nos dan la oportunidad de formar una capital –dijo uno de los ingenieros- para comprar casa, carro,
poner un negocio… A Alfredo, uno de los ingenieros, le conformaron una sociedad, Rectirrepuestos
Ltda., que realiza negocios con Reconstructora, y él va al Consejo de Gerencia. A otros les dan
porcentaje sobre ventas, o les pagan una primera especial por producción. Nunca se ha creado
cooperativas, fondos de empleados ni sindicatos. La empresa no da cabida a eso. El premio para el
trabajador del mes es a veces en especie, por ejemplo, una lavadora, una grabadora, una estufa o nevera;
pero también se les puede dar un viaje o hasta dinero si lo piden. Aquí se trata de que el operario sea un
todero, se rota y cuando termina la ronda ya es amigo de todos. Si una persona muestra buenas actitudes,
va escalando; no hay supervisores, cada cual es responsable de sus tareas asignadas, sólo si el rendimiento
técnicos no es adecuado se le llama la atención”.

“Aquí constantemente hay evolución en cuanto a maquinaria – dijo el almacenista que lleva dos años en
la empresa- no tenemos supervisores, pero el personal es muy consciente de que tiene que hacer todo
muy bien. En el área de servicios y en la rectificada de piezas y motores, el trabajo es revisado por los
ingenieros”

“Llevo siete años en la empresa –dijo otro de los ingenieros- la conocí en una visita universitaria, y
después hice la tesis diseñando una de las máquinas que hoy vendemos. He aprendido mucho en estos
años sobre el manejo de la gente, que implica entenderlos; uno no encuentra nunca el trabajador ideal,
aquí tengo que lidiar con gente de genio muy fuerte, pero son muy buenos, entonces uno aprende a
comprenderlos, a valorarlos, a ayudarlos… Aquí cuento con libertades que no tendrían en otras empresas,
uno es autónomo y distribuye su trabajo como lo considera que es mejor. El trabajo no es rutinario,
siempre es distinto y los clientes son diferentes. Los trabajadores nuevos son recomendados o familiares
de los actuales. Tiene uno que cuidarse al recomendar a alguien, que no salga después una persona
resabiada o con mañas.

“La empresa es muy flexible –dijo otro ingeniero- uno trabaja donde se le requiera, todos somos muy
unidos y nos colaboramos. Lo que más me gusta de la empresa es el trato de la gente, de los gerentes que
son muy sencillos. La administración de Don Pedro y Doña Gloria es más hacia la gente y eso beneficia
tanto al trabajador como a la empresa”.

“El espíritu de nuestro colaboradores es extraordinario” –dijo Pedro -. “Cuando en el año 1989 la
situación fue muy fácil, los trabajadores propusieron a través de su representante en el comité de gerencia,
que pospusiéramos el pago de la prima de Diciembre, y después en la reunión del mes alguien sugirió que
les diéramos el regalo de aguinaldo en Marzo, cuando hubiera dinero. Otra experiencia que me
sobrecogió fue la de un empleado que salió a exponer su vida ante unos asaltadores. Yo había tomado el
revolver y ya iba a salir, cuando me lo quito y dijo “cuídeme a los hijos”, afortunadamente no pasó nada.
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Nosotros hemos estudiado fuera y viajamos mucho, pero nunca hemos transplantado ningún método tal
cual, dijo Pedro. Si hemos aprendido de los americanos su mercado y finanzas, de los japoneses la
calidad y el desarrollo humano, de los europeos lo estricto de sus precesos, y de nosotros hemos
desarrollado al máximo el deseo de trabajo de nuestra gente. Lo de nuestra empresa es un modelo criollo,
autóctono.

LA EVOLUCION DE LOS NEGOCIOS

Como se mencionó, la empresa fue heredada de los padres de Gloria, quienes tenían un taller mecánico de
17 trabajadores, en el mal llamado “Barrio Triste” de Medellín. En 1993 tenia 105 trabajadores y hacia
un año la habían trasladado a la zona industrial.

Las líneas de productos de la empresa estaban constituidas por la reconstrucción de motores, servicios de
reparación de maquinaria industrial, y nuevos equipos para la agricultura y la industria (incluyendo
parrillas asadoras de carne).

“Las maquinas que nosotros teníamos al principio se utilizaban sólo para rectificación de motores,
pensamos en una diversificación y buscamos otros usos, la rectificación de rodillos de estampación, de
laminado, de hidráulicos y mecánicos y así empezamos a ofrecerle a la industria el servicio de reparación
de partes de maquinas. “Esto fue en 1973 –4” recordó Gloria. “Durante las épocas de cierre de
importaciones, los repuestos eran muy costosos y tardaban meses en llegar. Nosotros aprovechamos esa
coyuntura para ofrecerle a la industria reconstruir su maquinaria y hacer algunas partes. Al principio fue
muy difícil ganarnos la confianza de la clientela, porque no se cree en la industria nacional, pero nos la
fuimos ganando a punta de ingeniería, de técnica, y de la capacidad de esta gente.”

“Como reparábamos máquina y hacíamos piezas, pensamos que éramos capaces de hacer máquinas y la
primera que hicimos fue la lavadora de motores” –añadió Gloria-”Adoptamos la marca LACO porque
RECONSTRUCTORA COMERCIAL suena como reconstruido, como de segunda”

El gran desafío estaba en la última línea de productos, producir, bienes de capital, máquinas inteligentes a
las cuales se incorporaba la tecnología PLC (Proceso Lógico computarizado), de lo cual estaba a cargo de
un ingeniero electrónico especializado. Pedro Osorio muestra con orgullo las últimas adquisiciones en
calibradoras digitales que pueden pasar las medidas en milésimas de pulgada a centímetros, con sólo
oprimir un botón- “Antes había que hacerlo a mano, calculando. Nuestra manera de estar al día es viajar
a ferias industriales en todo el mundo”, dijo, cerrando el estuche del micrómetro electrónico que le habían
triado un colaborador atento. “Es conveniente tener las tecnologías de punta, que permiten agilizar los
procesos, son más eficientes, se puede llegar a un mayor numero de trabajos, de personas, se presta un
mejor servicio (ese es el punto clave)”.

“En Noviembre de 1992 vimos muy mal la situación, porque la gente creía que todo iba a entrar a precios
regalados. Tuvimos el caso de Almacenes Éxito, que querían una clasificadora de papa y nosotros le
pasamos una propuesta por $12.000.000. Con la apertura económica pidieron cotizaciones a Holanda y la
máquina importada costaba cerca de $45.000.000. Cuando se dieron cuenta de la diferencian, nos
adjudicaron la clasificadora. Tenemos un grupo de ingenieros que diseña nuevo equipos y también
adaptan tecnologías ya existentes en nuestro medio.

Los primero productos de esta línea de negocios fueron unas lavadoras industriales de motores y de partes
(LACO), y después fueron apareciendo bruñidoras, secadoras, clasificadoras de frutas y hortalizas…La
empresa ha iniciado la promoción de estos productos en el exterior, como España, Brasil, México, Chile y
 49
Ecuador, pero en general la comercialización es muy difícil y lenta, estamos buscando canales ya
establecidos, se trata de una venta muy técnica”.

Nosotros hemos estudiado fuera, viajamos mucho, pero nunca hemos transplantado ningún
método tal cual, dijo Pedro. Sí hemos aprendido, de los americanos su mercadeo y finanzas, de
los japoneses la calidad y el desarrollo humano, de los europeos lo estricto de sus procesos, y
de nosotros hemos desarrollado al máximo el deseo de trabajo de nuestra gente. Lo de nuestra
empresa es un modelo criollo, autóctono.

Nosotros segmentamos los mercado –dijo Pedro- y así identificamos los sectores donde pueden ser
viables nuestros productos. Tomamos los lácteos y vamos a visitarlos; o al sector agrícola y vamos por
productos (papas, granadillas, naranjas, moras, etc.).

Los ingenieros hacen visitas y el servicio postventa –dijo Gloria- durante el cual se pueden identificar las
necesidades de los clientes. En un principio ofrecimos las máquinas a la medida, ahora tratamos de
comercializar las cosas que ya tenemos, y también buscamos los mercados internacionales. Nosotros nos
fijamos al principio del año unas metas que pensamos alcanzar y trabajamos con ese fin”.

Nosotros aceptamos las sugerencias de los clientes –dijo un ingeniero -, especialmente de los operarios
que son los que más están en contacto con la maquina; en las visitas a las empresas hacemos
mantenimiento preventivo, y nos preocupamos mucho por los problemas de seguridad de los trabajadores,
los capacitamos para que nuestra máquina funcione mejor. No somos egoístas y los manuales de
funcionamiento incluyen todos los planos para que el comprador pueda conocer su equipo internamente.

En el Ecuador una señora industrial nos pidió una máquina lavadora, dijo Pedro- pero se arrepintió
cuando descubrió que nuestra máquina valía US12.000, mientras las norteamericana costaba el doble;
además le dábamos garantías y servicio posventa, insistimos le llevamos la máquina y se la dejamos por
un mes para que la probara, la señora no solamente la compró sino que nos ha vendido dos máquina mas,
ganándose la comisión correspondiente. En otra oportunidad a un cliente insatisfecho le ofrecimos
devolverle el dinero con un 3% de interés o un equipo nuevo, ese cliente acepto el equipo nuevo y esa fue
una de las recomendaciones que nos apoyó para ganar el Premio, por la satisfacción del cliente.

También nos ha pasado con muchas empresas que les pasamos el diseño del proyecto de la maquinaria y
nos dicen que está muy bonita pero muy cara, y perdemos todo el trabajo de ingeniería. Ahora vamos a
cobrar por el desarrollo de la maquinaria, les damos los planos para que la hagan con otros, si así lo
prefieren o les descontamos ese valor si nos la piden. Ahora tenemos ese problema con una máquina que
puede dosificar y sellar la sal, que llega en grandes bultos y hasta el momento se empaca manualmente
con palas. Tenemos que hablar con el presidente de la empresa para plantearle el pago adecuado de la
ingeniería.

“Los barbecues surgieron por la crisis al final de 1989, pues teníamos la maquinaria para poderlos
fabricar y era un producto poco costoso”, - dice Gloria- “- “Con la guerra al narcotrafico, las bombas, el
narcoterrorismos, se paralizó la economía”, agrega Pedro- “lo único que no se paraliza nunca es la
reestructuración de motores, y en pocos meses llegó además la apertura, y yo le propuse a Gloria que
hiciéramos barbecues (nosotros hemos sido cocineros toda la vida) y a punta de barbecues sostuvimos la
empresa. Se vende especialmente el día del padre y en Navidad. Lo más fácil habría sido despedir a la
gente, explicarles que como la parte industrial esta muy mal sólo podía seguir lo de reconstrucción. Pero
así no sostuvimos”.
 50

En la reconstrucción de motores tenemos en Medellín un 60% del mercado, - dijo Gloría-: En la clínica
de urgencias industriales y reconstrucción de maquinaria calculamos tener un 50%; aquí muchos de los
clientes son de todo el país, empresas grandes como Ecopetrol, Cerromatoso o Cerrejón, que no son
necesariamente de Medellín. En la fabricación de maquinaria LACO somos los únicos del país, excepto
de túneles de lavado, mercado en el cual tenemos el 50% de participación. Aunque la reconstrucción de
motores es un poco más alta que los otros en su contribución al volumen de operaciones de la empresa
cada una de estas tres líneas tiene un aporte muy semejante.

Uno de los clientes de la empresa manifestó: “El negocio de rectificado es muy competitido, pero sólo
hay dos firmas buenas. A uno lo convencen los mecánicos de la empresa, que son lo que dicen si el
trabajo fue bien hecho, si la garantía se cumplió”.

¿Cómo se imagina a esta empresa dentro de diez años?, se le pregunto a Pedro.

Muy buena pregunta, dice con una carcajada me la imagino muy sólida, cambiando y renovando
continuamente tecnologías, pero no como una empresa grande. Creemos en el crecimiento horizontal, no
vertical. Usted me preguntará. Enrique, porqué no crecer. La empresa se despersonaliza y no queremos
eso. Si irán creando empresas que pasean a manos de personas que nos han colaborado. Ya hay cuatro
empresas que son de ellos, dos de ellas en Medellín. Los vamos llevando en el negocio, les vendemos.

 ¿Quedan ustedes de socios con ellos?

No, no quedamos de socios, Eso es como los hijos, van creciendo u uno se alegra de que salgan y se
independicen. Ahora les estamos ofreciendo a través de nuestros ingenieros parte del negocio para
que salgan y se organicen. No queremos tener una empresa de más de 100 ó 120 trabajadores; pero si
la últimas tecnologías.

 Entre las líneas de negocios ¿Cuáles mantendrían dentro de diez años?

Vamos a reforzar las línea original de reconstrucción de motores porque es la actividad mas noble que
hemos conocido: es lo mas estable, siempre se mantiene en actividad dentro de las circunstancias más
negativas. Ahora mismo con la apertura esta llegando al país una gran cantidad de automóviles
nuevos y nadie está pensando en los problemas de la reparación de esos motores tan distintos a los
conocidos.

 ¿Cómo pueden mantenerse en el mismo tamaño si la calidad de su trabajo y la demanda aumentan?

¿Van a aumentar los precios y especializarse en el segmento del mercado que requiere alta calidad?

No estaría bien lo de aumentar los precios, Nosotros somos amantes de la subcontratación y nos
gusta transmitir el Know How. Ya lo hemos hechos muchas veces, hemos capacitado a la gente de
los subcontratistas.

La parte de la subcontratación es importante porque le amplia a uno la capacidad de producción –dijo

Gloría -. Subcontratamos las partes, no la máquina completa, entonces no hay peligro de que nos
copien.

 ¿Desde cuándo trabajando con subcontratación?

 51

Desde hace muchos años –dijo Pedro- Una vez yo fui a Cartagena a un seminario, invitado por el
Ministerio de Desarrollo Económico y el primer conferencista habló de la subcontratación como la
solución más efectiva en otros países como el Japón. Yo pensé que eso ya lo veníamos haciendo
nosotros, y que no funcionaba bien a pesar de que a otros no les había resultado. Ese seminario nos
dio otro impulso. Nosotros aprendimos a permitirle a los otros Know How, nadie quiere soltar su
tecnología, pero nosotros vamos a las empresas y les prestamos los micrómetros electrónicos para que
trabajen con ellos: si les gustan se los dejamos y nos lo pagan con trabajo. Hay que ir a corregir a la
planta porque ni siquiera el dueño de la otra planta le ha transmitido al operario qué es lo que quiere.
Nos ha ido espectacular, somos los reyes de la subcontratación, excepcionalmente ha habido
tropiezos, pero aprendimos a manejarlos. El subcontratista tiene que tener claro que no nos interesa
eso, sino la calidad de las parte. Por la subcontratación no somos más grandes, pero contribuimos al
crecimiento de una serie de medianas o pequeñas empresas”.

ACERCA DE CÓMO GANARSE EL PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD

“Nosotros somos responsables de la calidad de nuestros trabajo” dijo el operario de cigugueñales que
lleva 23 años en la empresa. “No necesitamos supervisores, ni gente que esté encima de uno a toda
hora, así se trabaja con más agrado. Don Pedro nos ha dicho muchos de la calidad que debemos
tener. Lo más antiguos vamos capacitando a los nuevos, eso depende del ánimo con que quieran ir
aprendiendo. La persona que entrega una máquina debe cerciorarse de que está en buenas
condiciones, igual el que la recibe, así todo el mundo se responsabiliza de los daños. Aquí se pueden
dar opiniones acerca del trabajo, se le comenta a cualquiera de los jefes o directamente con Don
Pedro. Aquí no hay que decirle doctor a nadie. Cuando uno propone algo, recibe respuesta ahí
mismo. El representante de los trabajadores en el Comité de Gerencia lleva inquietudes y entre todos
las discuten. Hace uno seis o siete años empezamos con el tema de la calidad, nos inscribimos en el
premio y esa gente empezó a venir a hacer visitas. Don Pedro nos reunió a todos diciéndonos lo
relacionado con la calidad, el orden, el aseo. Vino un señor a darnos instrucciones de cómo era que
tocaba hablar y cómo debería ser el orden. Cuando nos ganamos el premio fue una felicidad la
Berrionda, y trabajamos todo el día común y corriente, pero después nos hicieron una fiesta para
todos con nuestras familias”.

“Los trabajadores tiene mucho control de calidad, pero no hay una persona encargada de eso –dijo
uno de los ingenieros -; es un doble control porque cada trabajador al recibir las piezas, las revisa y
vuelve a revisarlas cuando ha terminando su proceso antes de pasárselas al siguiente. Es muy raro
que hay reclamos o devoluciones; cuando ha pasado ha sido por error del mismo cliente. Yo tengo
mucha autonomía pero comento los problemas que estén pasando y toma las decisiones. Aquí entre
todos se colaboran y no hay reparo en decirse unos a otros esto no se hace así, está utilizando mal la
herramienta, ellos mismos se autoevaluan y aceptan que hay personas que tiene más conocimiento
que otras”.

“Para mi calidad total es un concepto que va dirigido a todas las partes de la empresa –dijo otro
ingeniero -; la calidad empieza desde el trato que se le da a las personas, a los proveedores, a los
clientes y hasta la concepción de un producto final, que entre mejor sea, mayor calidad. Si a la
empresa le va bien, por lógica le va bien a los trabajadores”.

“Nunca hay producción en serie, nada se repite, - dijo un operario de la fresadora - nosotros mismo
estamos encargados de la calidad, pero cuando terminamos el trabajo, el ingeniero nos lo mira. Si
uno mismo ve un error puede hablar con el ingeniero, nos dan confianza, nunca nos regañan, se toman
las cosas con calma y se corrige el error. Desde que entré me dijeron; aquí se trabaja con calidad,
nada de chambonadas ni de cosas mediocres. Aquí me han apoyado para estudiar, para progresar no
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hay envidias ni secretos entre los compañeros para enseñarle a uno a manejar su máquina. Nos han
dado películas de seguridad industrial, del cuidado de los ojos, de usar los guantes, tapones para los
oídos, y aunque es más que todo responsabilidad de nosotros, si el ingeniero lo ve a uno sin usarlos, le
llama la atención. En las reuniones del mes no enteramos de las cosas que podemos mejorar. Si uno
tiene sugerencias va directamente con Don Pedro o con los ingenieros; hay gente a la que le han dado
bonificaciones por sus sugerencias. Uno hace las sugerencias al representante de los trabajadores al
Comité de Calidad, esas reuniones son cada ocho días.

El Comité de Calidad ocupa un lugar central en el organigrama de la empresa. Ahí hay un

representante de los trabajadores (elegido por votación) todos los ingenieros. Pedro y Gloria. Pero a
cualquiera de los Comités de la empresa pueden llegar nuevas ideas y sugerencias de mejoras, los
cuales se premian en dinero o con paseos para toda la familia a algún lugar turístico como Santafé de
Antioquía. Las propuestas son espontanea, no tiene formato particular. Recientemente uno de mis
trabajadores diseñó un filtro para el ACPM. Haciendo un comparativo con el año anterior se
comprobó un ahorro en el 70% del combustible. Le dieron una bonificación de $ 700.000 en un acto
especial durante la reunión del mes.

“Las reuniones de calidad son una vez a la semana”, - dijo una empleada- “Ahí se hacen sugerencias
en la parte técnica, de trabajo. Si la sugerencia es de otro tipo se hace en la reunión administrativa.
Las sugerencias las puede hacer cualquier persona, ya sea el portero, la aseadora o el conductor.
Ellos nos dan atención inmediata en este aspecto. Si los cambios que se deciden en estas reuniones lo
requieren, se comunica de inmediato en la reunión de todos los trabajadores”.

“Lo que nos interesa es que lleguen ideas, - dijo Pedro- A las grandes empresas esto se les dificulta
por el tamaño, a pesar de los círculos de calidad que organizan. Producción tiene que cumplirle a
ventas, y venta a los clientes. Cuando se interponen la función de calidad, el gerente termina
decidiendo contra de eso. Aquí queremos darle la mayor autoridad al problema de calidad en las
decisiones que se toman”.

“Para mi calidad total es un concepto que va dirigido a todas las partes de la empresa; la calidad
empieza desde el trato que se le da a las personas, a los proveedores, a los cliente, y hasta la
concepción de un producto final, que entre mejor sea, mayor la calidad. Si a la empresa le va
bien por lógica le va bien a los trabajadores”.

 ¿Desde cuándo empezaron ustedes a trabajar sistemáticamente en calidad?

Desde 1985, se me ocurrió qué era eso del premio, - dijo Gloría -, pues si sentíamos que la empresa
era tan especial, si teníamos sistemas tan diferentes, la gente rendía y trabajamos con tan buena
calidad.. pues enveriguemos si nos ganamos el premio. Nos enviaron el formulario de ICONTEC27 y
pensamos que era un cosa completamente vetada para nosotros, no era para la pequeña y mediana
industria, todo era para lotes de producción, estadística, etc. Entonces buscamos el apoyo de los
expertos, de un profesor nuestro que había sido el asesor del premio para Uniroyal”.

 ¿Cómo les respondió?

27
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas estuvo a cargo del Premio Nacional de la Calidad hasta 1990; el premio se
centraba básicamente en el control estadístico del proceso. A partir de 19992 lo maneja la Corporación Calidad; el premio se
reorganiza para incluir criterios como la satisfacción de los cliente, el liderazgo institucional, el clima organizacional y a
planeación estratégica de la empresa.
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Le pareció fabuloso, dijo que era un reto llevar a la empresa al premio. Todo el trabajo se hizo en
función de ganar el premio, lo cual significo darle vuelco total a la empresa, adaptarla a los
requerimiento, todo debía quedar por escrito, todo el mundo debía saber sus funciones, había
necesidad de adecuar la planta física. Todo eso cuesta tiempo, esfuerzo, dinero, pero se enriquecen
los conocimientos de todo el mundo y si uno se mete dentro de esa filosofía, ya no le deja nunca.
Valió la pena el esfuerzo, eso da mucho prestigio, aumentan las ventas, nos buscan empresas
internacionales para JOINT VENTURE, para que les fabriquemos.

En 1985 tuvimos como asesor a Alfonso Vélez –respondió Pedro-, quien durante dos años trabajó en
el desarrollo de manuales para cada oficio. Fue muy interesante, él descubrió aspectos de rutina de
los mejores trabajadores y les pidió que le describieran lo que hacían. En esa época pedimos
información para concursar en el Premio Nacional de la Calidad y descubrimos que estábamos muy
lejos. Desarrollamos los procedimientos en detalle, cada persona hacia su manual y cada año se le
revisa y cambian las normas, se mejora. Al nuevo trabajador se le capacita en detalle, tiene un padrino
(así lo llamamos) que lo instruye en todas las cosas, empezando por el uso de los jabones y la
limpieza de los baños hasta la culturización del mejoramiento continuo. Aquí no tenemos
supervisores, los trabajadores colaboran todos unos con otros. Ellos son los multiplicadores de la
calidad. Les exigimos capacitación continua”.

 ¿Cómo es eso?
Aquí, si alguno de los trabajadores no va a dos cursos al cabo de dos años lo sacamos. Queremos
gente que quiera progresar. Por eso requerimos que sean bachilleres, lo que les facilita aprendizaje
posterior. Hamos hecho una reingeniería de todos los procesos productivos y administrativos.
Revisamos continuamente la productividad, y reubicamos a la gente cuando los cambios así lo
requieren; esto involucra capacitación y muchas veces un aumento del salario”.

“La parte básica para obtener el premio es lograr que todo el conjunto, todos lo trabajadores de la
empresa se concienticen de que estamos en un proceso de calidad, dijo Gloria- de que vamos a
aprender, a mejorar, entonces empiezan las reuniones, y es duro porque hay que sacar el tiempo a
todas esas reuniones y además hacer bien el trabajo. El experto externo fue muy importante para
nosotros, porque nos dio la seguridad, él sabia cómo era el proceso. Fue muy lindo ver la integración
de toda la gente, verlos a todos preocupados, se ponían tareas y las cumplían. Con los manuales
cualquier persona que llegue puede hacerlo igual, se han puesto estándares; basados en mediciones, se
pudo controlar el tiempo. Los operarios aprendieron a sacar los estándares, los tiempo de las
acciones repetitivas, las cantidades de materiales que se utilizaban, una labor muy complicada y poco
precisa en ese tipo de empresas, donde el trabajo y los productos son tan variados. El asesor nos
enseño para que nosotros aprendieramos y continuaramos haciendo el proceso”.

Se iniciaron entonces con la ingeniería industrial clásica y lo que llaman el control estadístico del
proceso que era el tema central del premio en esa época. ¿Que hicieron después?

El acercamiento a las familias de los trabajadores, paseos, reuniones y la invitación a que vinieran a
conocer la empresa las esposas, los hijos, los esposos. Cuando vienen los encuentran a todos en sus
puestos de trabajo, con sus uniformes y su maquina, y cada persona les explica que hace su máquina,
y como funciona, es como un tour por la empresa. Eso de integrar la familia es bonito, es útil, es
satisfactorio. Esa idea salió del mismo periodo 85- 86. Nosotros siempre habíamos tenido ese estilo
de manejar la gente, y si no se tiene ese espíritu, la empresa mejorará con un proceso de calidad total
pero no llegará a los mismo porque el modo de ser no se cambia.

Entonces empezamos procesos de capacitación, pero ya más programados; creamos un comité de

capacitación donde participan los ingenieros, el representante de los trabajadores y nosotros; se ven
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las necesidades mismas de la empresa y se dan también cursos para las esposas, se dan conferencias
sobre drogadicción, alcoholismo. Se programa un día para el comienzo del curso y el que quiere
asistir se inscribe. Las cosas se fueron haciendo gradualmente porque requiere una inversión alta de
dinero. A los que enseñan a otro a manejar su máquina se les paga por el curso que dieron, así vamos
formando gente capacitada en todas las máquinas. Los trabajadores saben cuanto ganamos y cuanto
gastamos en capacitación.

El paso siguiente - siguen diciendo Gloria- fue el manejo de inventario de almacenamiento de

productos, de adecuación de la planta, la luz, etc. Nosotros hemos hecho mucho énfasis en la
limpieza, en el cuidado de las herramientas (a las electrónicas un golpe las acaba). El lugar es limpio
aunque sólo se barra una vez al día.

Tuvimos otra capacitación que es muy importante como comportarse uno con los compañeros de
trabajo, lo cual significa colaboración y disciplina.

Después vino la parte técnica, los estándares para los proveedores. Nosotros utilizamos mucho
subcontratación para atender los periodos de alta demanda de maquinaria. Al mismo tiempo eso
requiere capacidad administrativa, el mercadeo y los requisitos de los clientes. Lo que uno trata es
que la gente trabaje con cariño, con conciencia y no estarlos supervisando, pues nosotros no creemos
en los supervisores, hay control, pero no es aplastante. Eso si, la persona que no trabaja con calidad,
sale de la empresa, sino se adapta al proceso de calidad.. tiene que salir. Aquí damos muchas cosas,
pero también exigimos.

La parte más técnica del proceso de la calidad tenemos que desarrollarla con los proveedores, las
partes subcontratadas. Nosotros seleccionamos a ciertos talleres, les hacemos una revisión de la
maquinaria (pues debe cumplir los requisitos de calidad que exigimos), traemos a las personas y las
capacitamos aquí, se les entregan los planos y después les hacemos una supervisión allá en la fuente y
no cuando nos entregan el trabajo. Es un riesgo subcontratar la calidad porque todo es una engranaje
y por eso nosotros tenemos ese control. Si las maquinas de nuestros subcontratistas necesitan alguna
reparación, se les hace y se dan los estándares, así somos además multiplicadores de la calidad. Los
subcontratistas son a veces microempresas de trabajadores nuestros, donde trabajan sus familiares y
todos salimos ganando; aquí les capacitamos a sus familias, y uno se salva de muchos problemas
como tener que contratar personas cuando la demanda es alta y después todo el malestar de sacarla
cuando no hay demanda. La subcontratación bien manejada es algo bueno para todos.

 ¿Cuanta veces se presentaron al premio?

Cada año, pero ellos no decían en qué habíamos fallado, sino se lo ganó o no se lo ganó, y nos daban
el puntaje final, que como mediana empresa sólo tenia que ser de 80 puntos sobre 100. Venían visitas
y les parecía bonito que una empresa diferente participara. Hace dos años, cuando hicimos todo para
ganárnoslo, los jurados nos dijeron “creemos que merecen el premio este año, y así lo enviamos al
Ministro de Desarrollo, de aquí en adelante ya no está en nuestras manos, ustedes tiene el puntaje
necesario” Fue muy triste porque no nos lo dieron, parecen que para el Ministerio en esa época el
hecho de ser una empresa desconocida a nivel nacional nos descalificaba. Al año siguiente ya
habíamos aprendido la lección –concluyo Gloria -. Lo primero que hicimos fue hablar con el
presidente de Fedemetal (Federación de la Industria Metalmecanica), Jorge Méndez, quien averiguo
que había pasado y efectivamente comprobó que el año anterior había llegado hasta el escritorio del
ministro; volvieron los calificadores, nos pusimos las pilas y ya el ministro era Samper Pizano,
amante de la mediana empresa y a quien no le importaba que tan conocidos éramos. Esta vez
habíamos obtenido un puntaje superior al año anterior y cuando llegaron las calificaciones donde el
ministro, ya estabamos respaldados por el gremio y nos otorgaron el Premio Nacional de la Calidad.
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PREGUNTAS PARA LA DISCUSION
1. Dada la política de no crecimiento de la empresa ¿Qué requisitos e implicaciones tendría de
la calidad dentro de la estrategia competitiva? ¿Es balanceado el portafolio de productos de
la empresa? ¿Con que criterio desarrollaría nuevos productos o líneas de negocios? ¿Cómo
definiría usted una política general de calidad para los próximos diez años?
2. ¿Implica la diversidad del portafolio de productos una políticas de calidad diferentes para
cada uno? Si es así, ¿Cuales serian esas políticas?
3. Si pese a sus esfuerzos, o por un cambio de orientación, la empresa crece hasta duplicar o
quintuplicar su planta y líneas de productos. ¿Que alternativa podrían encontrarse para
organizar la función de calidad? ¿Con cuales criterios haría la subcontratación?
4. ¿Como describiría usted las políticas de personal en esta empresa? En su opinión ¿es este un
sistema excesivamente paternalista? ¿Cuales son las ventajas y desventajas para los
trabajadores y para los dueños de la empresa, del sistema actual de relaciones laborales y en
general la administración de la empresa? ¿por que? ¿cómo?.
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ESQUEMAS INTEGRADORES DEL ANALISIS CULTURAL PROPUESTOS POR RENEE
BEDARD 28

Introducción
En su trabajo los fundamentos filosóficos del management29, Renée Bédard (1995) señala que

“las tensiones, las diferencias de puntos de vista entre dirigentes, incluso los fracasos de
un dirigente, a primera vista se deben a sus prácticas; pero éstas últimas contienen dos
dimensiones ocultas: la idea que los dirigentes se hacen de aquello que es verdadero y su
jerarquía personal de valores”

Buscando profundizar sobre estas dos dimensiones ella descubrió “que la clave se encontraba no
en la ciencia sino en la filosofía, en particular en la praxeología, la epistemología, y la axiología”. Sus
fundamentos y aquello que los une, dice Bédard, “es la rama más clásica de la filosofía, aquella que se
interroga sobre la naturaleza del Ser y de la identidad, es decir, la ontología”. Para salir de los enfoques
tradicionales Bédard (1995) propone tres esquemas integradores :

El análisis de las cuatro dimensiones filosóficas : praxeología, epistemología, axiología y

ontología, que dan origen a lo que ella denomina el “rombo”, que las integra en un solo
esquema. El análisis se efectúa desde el punto de vista de las propias praxis, de los
criterios de validez, de los valores, de los preceptos y de las creencias subyacentes en la
mente de los dirigentes y de los principios e hipótesis fundamentales que los orientan en
sus relaciones.

Los cuatro Modos de Ser : mítico, sistemático, pragmático y relacional. Los Modos de Ser
se presentan según cada una de las dimensiones filosóficas planteadas en el rombo
propuesto por Bédard (1995).

La trilogía administrativa, inspirada en los trabajos de Georges Dumézil sobre la

“ideología de las tres funciones” que da origen a la trifuncionalidad e involucra el nivel de
la producción y la creación, el nivel de la seguridad y la protección y el nivel de la
gobernabilidad y la identidad. Según el modelo de explicación trifuncional, toda sociedad,
toda organización, reparten el conjunto de las responsabilidades que ellas deben asumir
para sobrevivir y prosperar en estos tres dominios distintos y jerarquizados.

Las dimensiones filosóficas

Bédard (1995) pudo observar en los dirigentes y el personal que ella analizó en su trabajo de
investigación, la existencia de actitudes profundamente diferentes, pero todas ellas evolucionadas,
legítimas y eficaces. Analizando repetidamente las diferentes maneras de operar y manipular los marcos
de análisis que cada persona utilizaba, fue surgiendo progresivamente un cuadro integrado por cuatro
partes solidarias y jerarquizadas, que ella presenta bajo la forma de un rombo : las prácticas y las
conductas; el proceso del pensamiento; los valores; los principios teóricos. La articulación de las cuatro
dimensiones anteriores constituye la estructura profunda de lo que ella denomina un " Modo de Ser ".

28
Sintesis elaborada por Alvaro Zapata Domínguez, Profesor Titular Universidad del Valle, Cali, Colombia
29
Se trata de la tesis de doctorado Les fondements philosophiques de la direction, Montréal, HEC, Thèse de Doctorat en
Administration, 1995. Distinguida Summa Cum Laude por el jurado.
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Las prácticas
La experiencia de la realidad comienza con aquello que es perceptible a los sentidos. En el campo
de la gestión como en cualquier actividad humana, lo que puede ser observado y captado por el espíritu
es, en primer lugar, la manera como una persona de experiencia se conduce concretamente en el ejercicio
de su actividad. Esto nos remite a la praxeología que, en el esquema propuesto por Bédard (1995),
comprende la conducta y la acción, la creación, la producción y la fabricación de una obra, un bien o un
servicio, así como el conjunto de los elementos que intervienen en la actividad (el sujeto creador y sus
habilidades, el objeto a crear, la herramienta, la técnica y los procedimientos.

Los criterios de validez

Toda actividad es el resultado de la manera de abordar un asunto, de estudíar un problema, de
tratar una problemática, de formular un objeto. La epistemología suministra los elementos que permiten
hacer progresar una práctica, sometiéndola a un examen sistemático y una rectificación metódica
permanente. Responde a la actitud profundamente humana que consiste, sino en buscar la verdad, al
menos tratar de evitar el error. La epistemología ejerce una función critica. Según Bédard (1995, 1999),
su rol de vigilancia abarca tres objetos : El proceso o los procedimientos utilizados para realizar la
actividad de producción. Esta función de validación considera el método, las normas, las reglas, los
modos y los procedimientos de producción, pero no los resultados. El proceso de teorización y los
fundamentos metodológicos del marco de referencia teórico que apoya la actividad de producción. La
epistemología garantiza la validez del marco conceptual y las condiciones que anteceden a su formación.

Los valores fundamentales

Ninguna actividad está exenta de valores, conscientes o no. Mientras que la validación de las
actividades desde el punto de vista formal está asegurada por la epistemología, su legitimidad moral viene
de la axiología. En el esquema de Bédard (1995, 1999), la axiología designa el dominio general de los
valores o de los preceptos, involucrando la ética, la moral y los sistemas de creencias. La axiología es
definida como aquella parte de la filosofía "práctica" que tiene por objeto los principios de la "lógica del
corazón y de la emoción", "una especie de metafísica de la sensibilidad y del deseo".

Los principios fundadores

La ontología es el campo del conocimiento que trata sobre las hipótesis fundamentales relacionadas
con lo real y el conjunto de los seres, los principios y las teorías de la realidad. Trata del fundamento del
orden de las cosas, es decir, de los principios generales de la realidad y de la inteligibilidad. Según Bedar
(1995, 1999), los principios son a la ontología lo que los valores son a la axiología. Según, que trate sobre el
ser humano, el universo natural o el divino, la ontología se divide en psicología, cosmología y teología. Ella
constituye la piedra angular sobre la cual reposan la axiología, la epistemología y la praxeología.

Conclusión
Algunas conclusiones se desprenden del esquema de las dimensiones filosóficas. Bédard (1995)
señala entre otras las siguientes :
- Las cuatro dimensiones no son entidades separadas, sino aspectos particulares de una sola y única
realidad (Bédard, 1995). Es decir, los cuatro puntos de vista filosóficos permiten aprehender el
hecho social total.

- Si bien las cuatro partes están estrechamente relacionadas, es la ontología la que fundamenta y
condiciona las otras tres; contrario a la tradición que se tiene en historia del pensamiento, en donde
se señala que la primacía de la epistemología caracteriza el pensamiento filosófico, y la ontología el
pensamiento científico.
 58
- La epistemología y la axiología ejercen, cada una a su manera, una función de vigilancia.

- Las cuatro dimensiones están íntimamente articuladas y son convergentes. Cada instancia está
condicionada por la presencia de las otras. La interacción díaléctica de las cuatro partes produce una
practica armoniosa, mientras que una divergencia o un desacuerdo desencadena dificultades de
funcionamiento.

- Cualquiera que sea la actividad humana, es la praxeología la que justifica la existencia de la función
administrativa. La razón de ser de ésta es favorecer la acción reciproca de las cuatro dimensiones y
de propiciar que los administradores encuentren las condiciones favorables que les permitan ejercer
plenamente todas sus competencias.
Figura 1
Las cuatro dimensiones fundamentales

PRAXEOLOGIA

Actuar,comportarse
Producir, fabricar
conduire
La obra, las habilidades,
los materiales, las herramientas
los resultados

Lo Bonito, lo Bueno,
lo Util
EPISTEMOLOGIA AXIOLOGIA

Criticar y validar Créer y legitimar

El juicio de validez El juicio de valor
Las normes y la validez Los valores, la legitimidad
El proceso de pensamiento La conducta y el
y los métodos comportamiento
Lo Verdadero El Bien
ONTOLOGIA
Ser
Los principios
Los fundamentos
Las teorías
Sobre la realidad

La Razón de ser,
el Sentido

Fuente: Bédard (1995)

La trilogía administrativa
Según este modelo de explicación, inspirado en la “ideología de las tres funciones”, de Georges
Dumézil, toda sociedad, toda organización, reparte el conjunto de las responsabilidades que debe asumir
para sobrevivir y prosperar, según tres domínios distintos y jerárquizados : el nivel económico, el nivel
político y el nivel de la identidad. Esta representación trifuncional del espíritu humano tiene raíces profundas
y caracteriza la manera como los Occidentales conciben sus relaciones con el mundo, en el plano material,
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humano (político y social) e inmaterial. La ideología trifuncional simboliza tres dominios, jerarquizados,
coordinados y complementarios, de los cuales depende la armonía de todo conjunto humano organizado, y
del mismo ser humano (Bédard, 1995).

El nivel de la producción y la creación

Según Bédard (1995), en una primera instancia, es necesario desarrollar actividades que aseguren la
vida material de las personas. Este nivel de la “fecundidad” o de la producción de bienes y servicios se
representa en el lenguaje moderno por la economía y la gestión de operaciones.

El nivel de la seguridad y la protección

Según Bédard (1995), las actividades de base exigen para su realización condiciones políticas de
“seguridad” sobre los bienes y las personas; seguridad entendida en un sentido muy amplio de orden, calma,
confianza, tranquilidad. Este segundo nivel de lo político y lo social involucra dos aspectos : internamente
comprende la diplomacia para la paz, las fuerzas armadas para la guerra, los asuntos públicos, las
comunicaciones, etc. Internamente involucra diferentes instituciones consagradas a asegurar la armonía
social, como por ejemplo, la educación, la cultura, el desarrollo comunitario, la ayuda social y la policía para
el mantenimiento del orden. En las organizaciones, estos diferentes roles se reparten entre la alta dirección,
las relaciones laborales, la gestión del personal, lo jurídico, la contabilidad. Este nivel aglutina las
consideraciones políticas y estratégicas.

El nivel de la gobernabilidad y la identidad

Según Bédard (1995), los dos niveles anteriores son complementarios e interdependientes, ellos
encuentran su coherencia, su unidad, su orientación, en un nivel que los engloba y que Dumézil denomina la
función “soberanía”. Este nivel tiene por misión promover y mantener la razón de ser y los valores
fundamentales que justifican la existencia de la organización por si misma, así como tener la preocupación
por el bien común. Encontramos entonces las grandes preocupaciones de orden filosófico y ético, las
actividades simbólicas (las ceremonias oficiales, los rituales significativos), la memoria de la institución (los
archivos y el secretariado general), la justicia (la resolución de conflictos), es decir, todo aquello que
concierne la identidad y la integridad de la institución. Este nivel es propio de la alta dirección, lo que no
quiere decir que se desinterese de las otras esferas.

Conclusión
Según Bédard (1995), la trifuncionalidad está presente en la vida concreta, sin que las personas
necesariamente sean conscientes de ello. La “ideología de las tres funciones” permite entender frases que
con frecuencia son pronunciadas sobre personas responsables de cargos de dirección, como por ejemplo :
“no está a la altura de la situación”, “le faltó juicio en tal situación”, “se mete en lo que no le concierne”, “no
se ocupa de sus asuntos”, “le falta coraje”, “no tiene la madera de jefe”, “no asume sus responsabilidades”,
“no está en su sitio”, “le falta dignidad”, “llegó a su nivel de incompetencia”, etc. Tales juicios, que por lo
general son unánimes, indican claramente que cada Occidental tiene una idea bastante clara de las
preocupaciones y de las habilidades que corresponden a cada uno de los tres niveles.

Finalmente, cada nivel del esquema trifuncional tiene su identidad, su lógica, sus atribuciones, sus
cualidades y sus defectos, es decir, una ontología, una epistemología, una axiología y una praxeología
particulares. Esta representación se encuentra en muchas partes y elle soporta una concepción del mundo y
de la vida, a menudo implícita, que estructura nuestras teorías, valores y prácticas.

Una de las ventajas del esquema trifuncional, según Bédard (1995), consiste en que permite al
espíritu liberarse de los marcos de referencia habituales –claramente la jerarquía de status y la lógica de la
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especialidad- para concentrarse sobre los aspectos fundamentales a los cuales todo grupo humano se
enfrenta: la sobrevivencia material, las relaciones sociales, las actividades simbólicas.

Figura 2

La trifuncionalidad según G. Dumézil

SOBERANIA
Sagrado
Justicia
SIMBOLICO Y CULTURAL

SEGURIDAD
Diplomacia Ley
Guerra Orden (Fuerzas del orden)
POLITICO Y SOCIAL

FECUNDIDAD
Vitalidad
Actividades materiales
Creación y Producción
Función técnica
ECONOMICO

Fuente : Bédard (1995)

LOS MODOS DE SER DE LOS DIRIGENTES

Bédard (1995), ha identificado tres Modos de Ser que ella designa como " El modo de Ser mítico ", " el
modo de Ser sistemático " y el " modo de Ser pragmático ", los cuales son para la autora, la manifestación de
las grandes tendencias del pensamiento Occidental. Un cuarto Modo de Ser, " el modo de Ser relacional ", es
propuesto por Chanlat (1997).

El modo de Ser mítico

El término es consagrado por Bédard (1995), para designar una forma de pensamiento que difiere
profundamente del pensamiento racional (la oposición mûthos / lógos). El modo de Ser mítico representa
una forma de pensamiento que se basa en el Uno. Son elementos claves de este Modo de Ser, la unidad,
entendida como un todo orgánico en el cual las partes están unidas por carácteres comunes y por su
contribución al funcionamiento del conjunto; la unión como modo de relación dinámica, la comunión, la
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comunidad, la participación de la parte en el todo. El modo de Ser mítico privilegia valores comunitarios
como el espíritu de grupo, la noción de familia o de clan, el compartir, la solidaridad, la fidelidad, la
filiación, el respeto de los valores tradicionales. Las actividades de palabra, las fiestas, las ceremonias, las
comidas en común, las reuniones, los rituales, ocupan un lugar importante.

Esta manera de ser se encuentra en las organizaciones y los servicios que han adoptado una
representación y modos de funcionamiento donde dominan el espíritu familiar y una solidaridad de tipo
orgánico, como por ejemplo en la cultura interna de los sindicatos, de las cooperativas, en las pequeñas y
medíanas empresas que tienen una concepción familiar, en las organizaciones sin ánimo de lucro; en los
movimientos religiosos, ideológicos o clandestinos; en las municipalidades cuando el alcalde y su equipo
se comportan como pater familias, etc..

Al interior de una organización, según Bédard (1995), este Modo de Ser se adapta bien a las
unidades donde la función simbólica juega un papel importante, como por ejemplo, la Corte Suprema de
Justicia y las fuerzas de seguridad; también donde lo sagrado, lo misterioso y lo poderoso se imponen
como trasfondo de las circunstancias; igualmente, en las situaciones donde los valores y la caballerosidad
son estimadas, es decir, el honor, el coraje, la bravura, la generosidad, la dedicación, la fidelidad, la
lealtad, la cortesía y la protección de los débiles. Si la figura del héroe, del jefe de tribu o de clan, del
padre de familia, o del maestro de la casa, son arquetipos del estilo de conducta que conviene a este Modo
de Ser, por el contrario, el integrismo, el absolutismo, el carismatismo y el clientelismo figuran entre sus
patologías. En los últimos treinta años hemos asistido a una rehabilitación en las empresas de este Modo
de Ser, en particular con los estudios que tratan sobre la cultura organizacional.

El modo de Ser sistemático

Se trata del Modo de Ser más fácil de reconocer, dado que es muy frecuente, bien conocido y
bastante documentado. Según Bédard (1995), a menudo se le designa en el lenguaje corriente como " el
espíritu de sistema ". Literalmente, el espíritu de sistema –que no debe confundirse con el modo de Ser
sistemático- evoca la idea general de una actitud más sensible a las construcciones intelectuales y teóricas
que a los hechos, un espíritu que tiende a las construcciones racionales, a las teorías globales, a las
construcciones totales susceptibles de informar del conjunto de los fenómenos, que tiene el gusto de la
coherencia y de la elaboración. Los adjetivos de mayor uso que lo caracterizan son metódico, ordenado,
coherente, racional, cartesiano, lógico y teórico.

Según Bédard (1995), la personalidad que encarna el modo de Ser sistemático corresponde al tipo
weberiano racional – legal. Dicha personalidad se caracteriza por un gusto por el orden, la jerarquía, la
clasificación, la preocupación por la perfección y la búsqueda de arquitecturas impecables. También, por
proceder a partir de principios absolutos, de ideales de perfección, por apreciar los planes y las
estructuras, la inteligencia formal, el espíritu de geometría. El modo de Ser sistemático es dicotómico y se
articula alrededor de categorías aristotélicas (la calidad, la cantidad, el lugar, el tiempo, etc.). El modo de
Ser sistemático da preferencia a la abstracción, a la generalidad y al concepto; es analítico, lógico y
taxonómico. En sus excesos patológicos presenta los rastros negativos del legalismo, del autoritarismo,
del dogmatismo, de la burocracia y de la tecnocracia.

El modo de Ser pragmático

Como lo afirma Bédard (1995), " el modo de Ser pragmático ", que aparece en el Renacimiento,
presenta una orientación general utilitarista. Por ello se entiende una actitud que da prioridad a los
resultados, a la eficacia de la acción, a la experimentación, a la innovación y al mejoramiento continuo. El
criterio último es que las cosas " funcionen ". Las calidades que caracterizan la personalidad pragmática
son el sentido de lo concreto, de las preocupaciones utilitarias, el espíritu innovador y la inteligencia
práctica. En las organizaciones actuales, el modo de gestión y de funcionamiento por proyectos representa
 62
bien este Modo de Ser, que se adapta sin mayores dificultades a las organizaciones y departamentos cuya
razón de ser está centrada en la resolución de problemas concretos, como los suministros, la logística, la
gestión de los inmuebles, el transporte público, los trabajos públicos, etc.

El utilitarismo, el oportunismo y el arribismo representan, de alguna manera, algunos de los peligros

patológicos del modo de Ser pragmático.

El modo de Ser relacional

Este Modo de Ser se hace cada vez mas necesario, en la medida que el individuo concreto
reivindica un status de sujeto pleno y que se emancipa de los grupos a los cuales pertenece. Llegar a
entenderse sobre un sentido compartido sólo es posible si todas las partes en presencia hacen el esfuerzo
de comprender el contexto de sus interlocutores y de aquellos con los cuales se presentan dificultades
para entrar en relación. Los medíadores, los negociadores, los dirigentes que se perciben como
animadores, encarnan la actitud conciliadora; son personas capaces de aceptar vivir en un mundo donde la
verdad es relativa. Para tener éxito en este Modo de Ser, se requiere tener un franco espíritu de finura y
delicadeza en las relaciones interpersonales.

Según Chanlat (1997), la actitud conciliadora es particularmente recomendada en las

organizaciones donde prevalece el igualitarismo, como por ejemplo, en la esfera política de la
organización municipal, en los departamentos que pertenecen al tipo de la burocracia profesional, en los
situaciones donde el personal de la función productiva es ampliamente autónomo, donde la diversidad de
las personas es considerada esencial (juntas directivas, comités de trabajo), en las organizaciones
focalizadas sobre el servicio a la clientela, en los medios donde la diplomacia prevalece sobre la
jerarquía, en los momentos de conflictos de trabajo, en las situaciones donde los empleados y cuadros
profesionales se consideran en igualdad de condiciones, en los casos cada vez más frecuentes que se pide
a las personas ser creativas, entusiastas y brindar artículos de calidad. En síntesis, todas las formas de
organización de tipo adocrático cuyo funcionamiento se base en ajustes mutuos, requieren para ser
exitosas la presencia del espíritu de conciliación y de concertación.

En sus excesos patológicos, este Modo de Ser puede engendrar el individualismo, el regateo, el
chanchullo, el igualitarismo aritmético.
 63

TABLA No
Modos de Ser y dimensiones filosóficas

MODOS DE
SER MITICO SISTEMATICO PRAGMATICO RELACIONAL
DIMENSIONES
Pasar el tiempo Tomar posición y Encontrar Estar atento del
juntos, defenderla, proponer soluciones a los otro, escuchar,
comuniones de los normas y reglas problemas formular
miembros, impersonales de concretos, el preguntas,
PRACTICAS Fiestas, ritos, planes y mejoramiento y la dialogar, concertar
comidas, procedimientos, innovación, el y negociar, llegar a
utilización de producir hacer avanzar acuerdos, la
palabras y de documentos escritos proyectos, las cortesía y la
símbolos, realizaciones y las diplomacia
Realizar proezas y obras, el desarrollo
acciones brillantes de herramientas y
de técnicas
Memoria y Registrar, clasificar, Explorar, observar, La observación
tradición, origen y abstraer, formalizar, proceder por participante, el
CRITERIOS DE filiación, deducir, generalizar, ensayo y error, comprender,
VALIDEZ Imitación y demostrar formular hipótesis, interpretar, dar
repetición, lógicamente, buscar experimentar, sentido,
Imágenes y las causas, el verificar, modelar contextualizar, la
alegorías, espíritu de análisis y y el espíritu de síntesis, la empatia
Intuición y olfato geometría descubrimiento y el juicio

El respeto de las Orden, rigor, La utilidad, La igualdad,

costumbres, Claridad y la iniciativa, la autonomía,
VALORES La obediencia, percepción, el rendimiento, la responsabilidad,
FUNDAMEN La lealtad, coherencia, el cambio, la autenticidad,
TALES La solidaridad, conformidad, el ingenio, el respeto del otro,
La cohesión, el disciplina la curiosidad la cooperación, la
honor, el diversidad,
compartir, la equidad
La antigüedad,

Pater familias y Hombre íntegro, Hombre de acción, Personalizado,

PRINCIPIOS héroes, sistema, red, Relación de
FUNDADORES Comunidad, Razón, materia, persona a persona,
Vitalidad y Permanencia y energía, Particularidad,
perennidad, absoluto, progreso, Sentido
Potencia, Dualismo. El compartido,
Nosotros Todos Yo-tú

Fuente : Bédard (1995, 1999, 2000)