Pae - 098dr - r1 SVP Estat Py Oper Aem - 100821

Grupo de Representantes Institucionales
Proyecto Operativo para la Agencia Espacial Mexicana

Estatutos (Programa de administración) del Proyecto
Responsable: Sergio Viñals P.

Fecha: 21 de agosto de 2010
Versión: 1
40025289.doc Página 1 de 63
Estatutos para el Proyecto
Coordinación: svinals@prodigy.net.mx Portal:
Contenido
1 Estatutos del proyecto (Programa de administración)
1.1.- Propósito
1.2.- Alcance (de los Estatutos)
1.3.- Participantes en la propuesta de Estatutos
2.- El Proyecto por realizar
2.1.- Antecedentes
2.2.- Justificación
2.3.- Denominación
2.4.- Objetivo (propósito)
2.5.- Alcance
2.6.- Expectativas (y beneficios)
3.- Metodología
3.1.- Metodología propuesta
3.1.1.- Inicio
3.1.2.- Planeación
3.1.3.- Análisis
3.1.4.- Diagnóstico
3.1.5.- Diseño
3.1.6.- Realización (Construcción)
3.1.7.- Entrega y cierre del proyecto
3.1.8.- Soporte a la Operación
3.2.- Plan de proyecto
4.- Entregables
5.- Restricciones a la solución por proponer
6.- Herramientas y procesos de apoyo al seguimiento y control del proyecto
6.1.- Administración de Información y evolución del proyecto
6.2.- Administración de Incidentes
6.3.- Administración de Riesgos
6.4.- Administración del Cambio
6.5.- Administración de Control de cambios
6.6.- Administración de la Comunicación
7.- Enfoque de la solución (desarrollo evolutivo)
7.1.- Consideraciones
7.2.- Solución por etapas
8.- Administración del Proyecto
8.1.- Estructura
8.2.- Coordinación General del Proyecto y autoridad asignada
8.3.- Instancias institucionales participantes
8.4.- Organización
9.- Presupuesto
9.1.- Alcance presupuestal
9.2.- Presupuesto por componentes
9.2.1.- Salarios
9.2.2.- Equipo
9.2.3.- Mobiliario
9.2.4.- Salas especiales (Equipo y mobiliario)
9.2.5.- Áreas de trabajo y construcción
9.2.6.- Consumibles
9.2.7.- Viajes (pasajes y viáticos)
9.2.8.- Servicios adicionales
10.- Desarrollo de la solución
10.1.- Etapa de Proyecto
10.2.- Etapa de operación inicial
10.3.- Etapa de operación regular
11.- Referencias
Anexos:
Anexo 1 Programa de Trabajo

Anexo 2 Descripción de algunos Entregables
Anexo 3 Aplicación del instrumento de identificación de capacidad
Anexo 4 Roles por considerar para la administración de incidentes
Anexo 5 Roles de participantes y procesos para administrar el control de cambios
Anexo 6 Análisis comparativo sobre agencias espaciales
Información del Documento
Control de versiones:
Título PAE_098DT_r1 SVP Estat Py Oper AEM_100821.doc
Versión 1
Fecha: de creación 21 de agosto de 2010
Naturaleza y Propósito del Documento

Contribución del PAEP-IPN al Grupo de representantes de integrantes de la Junta de Gobierno de
la AEM.
Presenta, en términos de un proyecto por desarrollar, las acciones que se estima necesario
realizar para poner en operación la Agencia Espacial Mexicana.
Incorpora opiniones vertidas en las discusiones de trabajo entre los representantes referidos.
Presenta actividades, entregables, organización y presupuesto estimado para la realización del
programa planteado.
Control de versiones: El presente documento integra o sustituye a:

Autor: Fecha Nombre de archivo:
PAE_097DT_r8 SVP AEM Py Oper Inicial_100820.doc

SVP PAE_097DT_r7 SVP AEM Py Oper Inicial_100818.doc
PAE_097DT_r4 SVP AEM Py Oper Inicial(R)_100813.doc
PAE_097DT_r4 SVP AEM Py Oper Inicial SinAnex_100813.doc
Revisión:
Versión Revisado por: Fecha Comentarios
Aprobación:
Aprobado por Empresa Puesto Firma Fecha
La información contenida en este documento, es Propiedad del Proyecto por lo que no deberá ser divulgada,
duplicada o dada a conocer, parcial o totalmente sin la autorización por escrito de la Coordinación General del
Proyecto.
1.- Estatutos del proyecto (Programa de administración)
1.1.- Propósito
Establecer los criterios, políticas, metodología, lineamientos y requisitos
operativos, que se aplicarán por los participantes en el desarrollo del
Proyecto Operativo de la Agencia Espacial Mexicana (AEM), para
efectos de normar la relación entre las partes que intervengan.
1.2.- Alcance (de los estatutos)

El presente documento presenta consideraciones sobre los siguientes
aspectos:
• El proyecto por realizar; sus antecedentes, alcances, propósito,
denominación y expectativas.
• La metodología propuesta para su realización y las
consideraciones relativas al control de la evolución de su ciclo de
vida, los riesgos previsibles, los eventuales cambios y la
comunicación de su evolución.
• Los entregables del proyecto.
• Las restricciones advertidas para la realización del objeto del
proyecto.
• Las herramientas de control y evaluación del proyecto.
• La administración del proyecto; la integración del Grupo de
Proyecto (GP) responsable de su desarrollo; su estructura,
organización, forma de trabajo y elementos participantes.
• Los recursos previstos para su realización.
1.3.- Participantes en la propuesta de Estatutos

• Rodolfo de la Rosa Rábago.
• José Heberto López Suárez.
• Jorge G. Meléndez Franco.
• Alejandra Miranda Reséndiz.
• Javier Roch Soto.
• Manuel Rosales González.
• Arturo Solís Villegas.
• Benjamín Varela Orihuela.
• Sergio Viñals Padilla (Responsable).
2.- El Proyecto por realizar
2.1.- Antecedentes
México inició en 1957 su participación en asuntos aeroespaciales, con
trabajos de cohetería para estudios de la alta atmósfera. Estas acciones
fueron impulsadas por la SCT y realizadas por técnicos que ahí
laboraban bajo la dirección de Walter C. Buchanan, Subsecretario
encargado del despacho de Comunicaciones y Obras Públicas.
En el ámbito mundial, en esa época se advertía un enorme interés sobre
el tema y se dieron importantes hechos en un proceso de competencia
entre las naciones desarrolladas; en octubre de 1957 la extinta Unión
Soviética pone en órbita el primer satélite artificial y en julio de 1969 los
Estados Unidos ponen al primer hombre en la Luna.
La distancia tecnológica con México era grande pero no tanta como
ahora.
Lapso de 1957 a 1961
• Este lapso fue testigo de importantes esfuerzos del país en esa
dirección, como se advierte del resumen cronológico siguiente.
• 1957 se iniciaron trabajos sobre el desarrollo de la cohetería para
estudios de la alta atmósfera.
• 1959 (octubre 24) lanzamiento del cohete SCT 1 desde la
Hacienda “La Begoña”, Gto., utilizando una plataforma fija.
• 1960 (abril) se formó la Comisión México–Estados Unidos para
observaciones en el espacio; se puso en operación la estación
rastreadora Empalme, Guaymas, Sonora, para seguimiento de los
proyectos Mercurio y Géminis; con participación de las Secretarías
de Comunicaciones y Obras Públicas, y de Relaciones Exteriores,
así como de la Universidad Nacional Autónoma de México y del
Instituto Politécnico Nacional.
• 1960 (octubre 1) lanzamiento del cohete SCT 2 alcanzando 25
kilómetros de altitud.
• 1960 lanzamiento del cohete experimental Tonatiuh (Sol) con
propelente líquido, que alcanzó una altitud de 35 kms.
• 1961 lanzamiento del cohete experimental Tototl (Pájaro), con
propelente sólido, que alcanzó una altitud de 25 kms.
Lapso de 1962 hasta 1977
• En 1962, los esfuerzos anteriores se insumieron y ampliaron en la
creación, por Decreto Presidencial del 31 de agosto, de la
Comisión Nacional del Espacio Exterior (CONEE); dependiente de
la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, con el encargo de
fomentar la investigación, explotación y utilización del espacio
exterior con fines pacíficos. Organizó su trabajó mediante:
Programa de Investigación de la Alta Atmósfera (Cohetes Sonda y
Recepción de Señales de Satélites Meteorológicos) y el Programa
de Percepción Remota.
• En ese lapso la actividad espacial nacional fue sostenida y
coordinada principalmente por la CONEE, según se describe:
• Se fabricaron cohetes tecnológicos Mitl (flecha), cuya evolución
soportó el compromiso de participación de México en la Red
Experimental Interamericana de Cohetes Meteorológicos
(EXAMENET).
• 1965; el Convenio de Cooperación entre México y los Estados
Unidos (CONEE-NASA), formalizado en 1968, permitió el
desarrollo de un programa de Recepción de Señales de Satélites
Meteorológicos.
• 1972 (junio); para participar en la utilización del Satélite
Tecnológico para Estudios de los Recursos de la Tierra (ERTS), se
amplió el plan de cooperación con la NASA.
• 1972 (nov 29 a dic 8); Seminario del Grupo de Trabajo ONU-OMM,
sobre el empleo de información de satélites meteorológicos en
áreas tropicales; organizado por la Organización de las Naciones
Unidas, la Organización Meteorológica Mundial y la CONEE (SCT).
• 1973; se inició el Programa de Bioingeniería.
• 1974; se instaló un servicio de interpretación meteorológica,
produciendo interpretaciones preliminares diarias.
• 1974 (octubre); el Presidente de la República inauguró los
laboratorios de la CONEE en el Pedregal de San Ángel.
• 1976 (abril); se lanzaron dos cohetes Tláloc desde Puerto
Escondido, Oax. dos más en agosto y dos en octubre, para
comprobar el sistema de desprendimiento de la carga útil y el
sistema de recuperación del cohete.
• La CONEE realizó importantes labores en materia jurídica del
espacio exterior; algunas se presentaron en la Conferencia
Internacional de Estados celebrada en Bruselas, Bélgica en mayo
de 1974. También se suscribió un convenio de cooperación técnica
entre la CONEE y la ESRO (Organización Europea de
Investigación Espacial).
• 1977; por disposición del Gobierno Federal la Comisión Nacional
del Espacio Exterior fue disuelta a principios del año.
• Al cancelar la existencia de la CONEE, también se canceló el
trabajo que con resultados objetivos se había realizado y los
sueños de los técnicos y directivos que las propiciaron para crear
una Agencia Espacial que recibiera el apoyo requerido para ubicar
al país en una posición decorosa en el concierto mundial de la
materia.
• Transcurrió en la obscuridad de la torpeza de los dirigentes
políticos que canceló el ingreso mexicano en el circuito de países
líderes en el campo aeroespacial. El personal formado, por obvias
razones, se dispersó en el marco del desánimo y la frustración, que
dejaron como única salida la búsqueda de otras actividades.
• En 1988 el país parecía entrar en otra época de oportunidad para
el desarrollo aeroespacial y otras ramas de la ingeniería como es la
normalización y el andamiaje tecnológico relacionado,
representada en esta ocasión por el apoyo que temporalmente se
ofreció al Instituto Mexicano de Comunicaciones (IMC), órgano
creado mediante decreto presidencial del 15 de abril de 1987, a
partir del Centro de Investigación y Desarrollo de
Telecomunicaciones (CIDET) dependiente de la Dirección General
de Telecomunicaciones de la SCT, establecido en 1972.
• De 1988 a 1997, el IMC realizó contribuciones importantes en
apoyo de la actividad aeroespacial, como se resume a
continuación:
o En colaboración con Telecomunicaciones de México, el IMC
coordinó el diseño, construcción y lanzamiento de los satélites
geoestacionarios Solidaridad. Con el apoyo de los lanzadores,
estableció un programa de formación de recursos humanos en
las universidades de California y Toulouse (18 Maestros en
Ciencias).
o 1989 (noviembre), se efectuaron en México las Jornadas
Euromexicanas de Asuntos Espaciales, organizadas por el IMC
por parte de la SCT, con la Agencia Espacial Europea y la
Embajada de Francia.
o El IMC promovió y coordinó el proyecto de construcción de
microsatélites SATEX, con intervención del CICESE, la BUAP,
el CIO, el CIMAT, el INAOE, el IPN y la UNAM.
o 1990 (25 enero), se creó el Programa Universitario de
Investigación y Desarrollo Espacial (PUIDE) en la propia UNAM;
sus objetivos fueron: contribuir a una creciente capacidad y
autodeterminación en la materia, formar recursos humanos de
alto nivel; impulsar, identificar y dirigir proyectos, difundir la
cultura e información espacial, así como promover y aprovechar
la cooperación internacional en este campo.
o 1995 (28 de marzo), se lanzó mediante un cohete ruso, un
pequeño satélite diseñado y fabricado en la UNAM, el cual no
logró operar.
o 1996 (5 de septiembre), se puso en órbita un satélite gemelo
del anterior, que operó alrededor de 8 meses.
o 1996 (29 de octubre), se abrogó el acuerdo de creación del
Instituto Mexicano de Comunicaciones; mediante el segundo
transitorio del Decreto Presidencial que reforma, adiciona y
deroga el Reglamento Interior de la SCT.
o 1997 (27 de enero), se entregaron los recursos del Instituto
Mexicano de Comunicaciones a la Comisión Federal de
Telecomunicaciones, con lo cual se extinguió el Instituto.
• Nuevamente, la necedad, torpeza y falta de visión de los
gobernantes, canceló la opción de que el país se incorporara, con
retraso pero con decoro, a las actividades aeroespaciales. El
desánimo, frustración y dispersión del personal interesado:
técnicos y directivos, volvió a presentarse.
• 1997 (17 de noviembre), se canceló el PUIDE.
• 1997 (17 de noviembre), dio inicio al Proyecto Universitario de
Ciencias Espaciales y Planetarias (PUSEP), con el objetivo de
lograr la concurrencia de esfuerzos nacionales e internacionales,
en innovaciones científicas y tecnológicas para el estudio de los
fenómenos naturales del planeta.
• 1998, se interrumpió la operación del PUSEP por falta de recursos.
Lapso 1998 a 2005
• En ese lapso el sector académico pretendió preservar las
actividades relacionadas; instituciones de educación superior como
la UNAM y el IPN, así como centros de investigación como el
INAOE y otros continuaron el esfuerzo, en la medida de sus
posibilidades y en el marco de limitación de los recursos
financieros disponibles, ante un asunto que demanda de recursos
significativos para su desarrollo. Se indican a continuación algunas
de las acciones realizadas.
• 2001 (11 de octubre), UNAM-IPN. Mesa redonda: Desarrollo
Espacial en México.
• 2004 (diciembre). La Secretaría de Relaciones Exteriores formuló
el documento “Política Espacial de México. Anteproyecto”,
proponía para el 2006 disponer de una política de Estado en
materia espacial y la creación de una Agencia Espacial de México.
• 2007 (3 a 5 octubre). La Universidad Autónoma Metropolitana
organizó el Simposio: 50 años de ciencia y tecnología
aeroespacial.
• 2009 (18 de marzo). La Academia de Ingeniería organizó el
Seminario: “Estudio Estado del Arte y Prospectiva de la Ingeniería
en México y en el Mundo” en el cual se presentó el tema:
Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología Espacial en México.
• 2009 (17 y 18 de junio). La UNAM organizó el 1er Taller
Universitario de Investigación y Desarrollo Espacial TUIDE.
• 2010 (17 al 19 de marzo). El IPN organizó el Coloquio de Ciencia
y Tecnología Aeroespacial “AEROESPACIO 2010”.
Lapso 2005-2010
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• Este lapso es importante en razón de que lleva a la creación de la
Agencia Espacial Mexicana.
• 2005 (octubre 25). En sesión de la Cámara de Diputados del
Congreso de la Unión (LIX Legislatura), el diputado Moisés
Jiménez Sánchez (PRI) dio cuenta al Pleno de la iniciativa con
proyecto de decreto por el que se expide la Ley que crea la
• 2005 (octubre 25). El Presidente de la Mesa Directiva de la LIX
Legislatura de la Cámara de Diputados, turnó la Iniciativa a la
Comisión de Ciencia y Tecnología, para su estudio, análisis y
dictamen correspondiente.
• 2006 (abril 26). La Comisión presentó al pleno su proyecto de
dictamen de Primera Lectura con dispensa de trámite con proyecto
de decreto de la Ley para crear tal entidad; el cual fue aprobado
por 225 votos, 83 en contra y 6 abstenciones y publicado en la
Gaceta Parlamentaria de la Cámara de Diputados (número 1995-III
del 26 de abril de 2006).
• 2006 (abril 26). El dictamen fue enviado a la Cámara de Senadores
para los efectos del inciso a) del artículo 72 Constitucional.
• 2006 (abril 27). En el Senado de la República se presentó la
Minuta aprobada por la Cámara de Diputados; mismo que fue
turnado a las Comisiones de Ciencia y Tecnología y de Estudios
Legislativos, Primera.
• 2008 (octubre 7). La Mesa Directiva del Senado de la República,
aprobó la participación de la Comisión de Hacienda y Crédito
Público para emitir opinión sobre el Dictamen de la Iniciativa bajo
estudio.
• 2008 (octubre 9). La Comisión de Hacienda y Crédito Público,
remitió sus comentarios al proyecto de decreto, los cuales fueron
analizados por las Comisiones dictaminadoras.
• 2008 (octubre 30). Se presentó al Pleno del Senado de la
República el Dictamen de primera lectura de la Minuta en cuestión.
• 2008 (noviembre 4). Se presentó al Pleno del Senado de la
República el Dictamen de la Minuta, a través del cual se expide la
Ley que crea la Agencia Espacial Mexicana, mismo que fue
aprobado (85 votos) y turnado a la Cámara de Diputados, en su
carácter de cámara de origen, para su consideración y segundo
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análisis; en cumplimiento de los efectos del inciso E del artículo 72
Constitucional.
• 2008 (noviembre 6). La Mesa Directiva de la Cámara de Diputados
recibió la Minuta con Proyecto de Decreto por el que se expide la
Ley que crea la Agencia Espacial Mexicana y la turnó a la
Comisión de Ciencia y Tecnología con opinión de la Comisión de
Presupuesto y Cuenta Pública.
• 2008 (diciembre 11). La Presidencia de la Mesa Directiva mediante
publicación en la Gaceta Parlamentaria informa de la ampliación de
turno para que las comisiones unidas de Ciencia y Tecnología y de
Presupuesto y Cuenta Pública emitan el dictamen.
• 2009 (noviembre 15). Se aprobó el Presupuesto de Egresos de la
Federación para el Ejercicio Fiscal 2010, en el cual se asignaron
10 millones de pesos a la AEM señalando su operación en el
Estado de Hidalgo.
• 2009 (diciembre 3). La Mesa Directiva de la Cámara de Diputados,
modificó la Minuta del Proyecto de Decreto que expide la Ley que
Crea la Agencia Espacial Mexicana, turnándola a las Comisiones
Unidas de Ciencia y Tecnología; y de Presupuesto y Cuenta
Pública.
• 2010 (abril 8). Las Comisiones Unidas de Ciencia y Tecnología y
de Presupuesto y Cuenta Pública de la Cámara de Diputados
aprobaron por unanimidad el Dictamen enviado por el Senado,
quedando es espera de la votación por el Pleno de dicha Cámara.
• 2010 (abril 20). La Cámara de Diputados aprobó el Dictamen de la
ley de creación, turnándose a consideración del Presidente de la
República para sus efectos constitucionales y publicación en el
Diario Oficial de la Federación (DOF).
• 2010 (julio 30). A través del Diario Oficial se publicó la Ley que
crea la Agencia Espacial Mexicana.
• 2010 (julio 31). Entra en vigencia el decreto de creación de la
2.2.- Justificación
Considerando que:
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Las Academias Mexicanas de Ciencias, Ingeniería y Medicina, así como
el Instituto Politécnico Nacional, la Universidad Nacional Autónoma
de México; el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología formarán
parte de la Junta de Gobierno de la AEM; y sus representantes han
participado activamente en el proceso de promoción y definición de la
Ley que la crea.
El 30 de julio de 2010 fue publicado en el Diario Oficial de la Federación
el decreto de creación de la Agencia Espacial Mexicana, como
órgano descentralizado del Estado y sectorizado en la Secretaría de
Comunicaciones y Transportes (SCT), con la responsabilidad de
establecer y conducir la política espacial del país.
El Estado Mexicano, como se advierte de los antecedentes referidos, fue
omiso en el apoyo que como política de estado y de forma sostenida
debió haber dado para ubicar a la nación en el lugar correspondiente,
según el marco de referencia de sus indicadores de desarrollo y que
tenía como obligación promover.
Consecuentemente, las instituciones participantes están plenamente
justificadas para reorganizar e incrementar los esfuerzos que a lo
largo del tiempo han venido realizando en materia espacial; para lo
cual, en el marco de las disposiciones legales aplicables pretenden
contribuir a la formulación de los objetivos, políticas y metas que el
país se trace para incorporarse a la aplicación de este campo del
conocimiento a la acción de desarrollo y progreso científico,
económico y social de la nación.
2.3.- Denominación
2.4.- Objetivo
Contribuir al logro de los objetivos de la Agencia Espacial Mexicana,
establecidos en la Ley que la crea, mediante la determinación de las vías
convenientes, expeditas y realizables para iniciar su operación.
Los objetivos señalados para la AEM se resumen en:
• Formular las líneas generales de la Política Espacial de México, así
como el Programa Nacional de Actividades Espaciales;
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• Ejecutar la Política Espacial de México;
• Promover el desarrollo de actividades espaciales para ampliar las
capacidades del país;
• Desarrollar la capacidad científico-tecnológica del país;
• Promover el desarrollo de los sistemas espaciales para la
consolidación y autonomía de este sector en México;
• Facilitar la incorporación del sector productivo, a fin de que éste
adquiera competitividad en los servicios espaciales;
• Promover la cooperación internacional;
• Servir como instrumento de la rectoría del Estado en este sector;
• Velar por el interés y seguridad nacionales;
• Garantizar el interés público y la protección de la población y
• Recibir propuestas y observaciones en el área espacial para su
estudio y consideración.
2.5.- Alcance
El proyecto, a través de entregables específicos, algunas de cuyas
partes se incluyen total o parcialmente en estos estatutos, analizará
temas y propondrá acciones relativas a:
• Las etapas generales de actividades para iniciar la operación de la
Agencia.
• Su estructura organizacional para el inicio de operaciones.
• Estructura general del presupuesto requerido.
• Los criterios y en su caso guías para la realización de acciones
concurrentes para su entrada en operación.
• La realización de estudios y actividades específicamente
convenidos.
2.6.- Expectativas (y beneficios)

La participación y contribución de la comunidad científica y educativa
nacional en la oferta de programas académicos de posgrado de
naturaleza internacional, con la intervención de múltiples instituciones de
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educación superior del país y extranjeras, que ofrezcan una opción
reconocida de formación a estudiantes mexicanos.
Participar en proyectos multi-institucionales de investigación y desarrollo,
cuyas acciones y productos permitan contribuir de manera eficaz en la
problemática del país, propicien su desarrollo económico y social, y
faciliten experiencias en el trabajo colaborativo.
Aprovechamiento de la información resultante de las actividades
aeroespaciales para su aplicación en proyectos y acciones orientadas al
beneficio de la sociedad en ámbitos tales como: la salud; alimentación;
seguridad y defensa; medio ambiente y producción de satisfactores de
necesidades cotidianas de la sociedad; entre otros.
Inducir en el sector industrial el interés por incorporar o reorientar sus
procesos al ámbito aeroespacial.
Promover que se reconozca y aproveche la experiencia y conocimiento
de los miembros de la comunidad científica y educativa en materia
aeroespacial, en dependencias y entidades tales como: SCT; COFETEL;
SATMEX, y otras responsables de planes y proyectos nacionales
relacionados.
Incrementar el reconocimiento internacional del país en lo que a las
actividades espaciales se refiere.
3.- Metodología
Para la ejecución y desarrollo del proyecto se requiere:
• Un programa de trabajo que incorpore las acciones que den
dirección y respuesta a sus fines.
• Un conjunto idóneo de recursos humanos capaces de realizar el
programa de trabajo.
• Una estructura organizacional que soporte de forma eficiente la
operación de la entidad y la realización de su programa de trabajo,
en todos los aspectos que éste implique.
• La capacidad financiera necesaria para apoyar la totalidad de las
acciones.
En términos generales, el desarrollo del proyecto implica la realización
de diversos procesos, con actividades agrupables en fases
características, tal como se ilustra en la siguiente figura.
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Fases Generales del
proyecto
Inicio
Planeación Administración
Ejecución y control
Cierre
En la fase de ejecución se realizan las acciones esenciales del proyecto,

que se pueden organizar en subfases, según se ilustra a continuación.
Fases del proyecto
Inicio Análisis
Planeación Diagnóstico
Ejecución Diseño Administración y control
Cierre Construcción
Entrega
Apoyo a la Operación
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Dependiendo de la naturaleza y alcance del proyecto considerado, las
fases y subfases se integrarán en actividades y éstas a su vez en tareas;
algunas de las cuales deben realizarse de forma secuencial, en tanto
que otras podrán realizarse de forma total o parcialmente simultánea;
asimismo algunos elementos componentes pueden ser relativamente
amplios y otros pueden inclusive no requerirse.
3.1.- Metodología propuesta

La metodología propuesta para el desarrollo del presente proyecto
considera un ciclo de vida con las siguientes fases:
• Inicio
• Planeación
• Análisis
• Diagnóstico
• Diseño
• Realización (Construcción)
• Entrega y cierre
• Soporte a la operación
A continuación se presenta una descripción breve de estas fases:
3.1.1.- Inicio
Fase preliminar a la elaboración del anteproyecto y a la presentación del
mismo para su autorización por la autoridad competente. Esta fase dio
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inicio en el momento en que se integró el grupo técnico de promoción de
la AEM y concluirá al momento en que se autorice el presente
documento, que involucra el arranque de acciones formales por parte de
la Dirección del proyecto.
3.1.2.- Planeación
Esta fase representa el inicio formal de las actividades y determinará los
resultados que se pretenden alcanzar con el proyecto, así como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione
eficientemente. En ella deberá integrarse el grupo de proyecto
encargado de desarrollar las actividades previstas para el mismo, que se
deben especificar mediante un plan de proyecto o plan de trabajo, que
deberá aprobarse antes de comenzar las actividades, precisando fechas
de inicio y término, así como la relación de participantes y responsables
de cada una de ellas. También, deberá entregarse y aprobarse la
Estructura Organizacional requerida para el desarrollo del proyecto.
3.1.3.- Análisis
Esta fase estará orientada a identificar, recopilar y clasificar la
documentación suficiente que permitirá determinar el estado del arte en
materia aeroespacial, tanto en el país como en otras naciones de
referencia; así como a conocer la infraestructura, personal y capacidades
académicas de instituciones nacionales en la materia.
3.1.4.- Diagnóstico
En esta etapa se elaborará y presentará la opinión del grupo de
proyecto, orientada a identificar temas trascendentes para la operación
de la AEM; considerando, entre otros aspectos: la identificación de áreas
de oportunidad en las que el país puede involucrarse, advirtiendo los
ámbitos de acción en los que presenta mayor solidez; mediante la
aplicación de herramientas tales como el Análisis Comparativo
(Benchmarking) y el análisis FODA.
3.1.5.- Diseño
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Fase en la que el grupo de proyecto propondrá las acciones que deben
llevarse a cabo para la puesta en operación de la AEM, considerando la
estructura de organización y los proyectos y programas que de manera
inicial se deban impulsar, incluyendo las guías de elaboración de los
manuales de organización, de calidad y del reglamento de operación
relativo.
3.1.6.- Realización (Construcción)

Asumiendo la aprobación de las propuestas de la fase de diseño y la
consecuente disponibilidad presupuestal, en esta fase se realizarán las
acciones necesarias para el inicio formal de operación.
3.1.7.- Entrega y cierre del proyecto

En esta fase se terminan todos los asuntos pendientes del proyecto, se
finiquitan los compromisos laborales, o responsabilidades contraídas y
se reubica al personal de las unidades asignado para contribuir en el
desarrollo del proyecto.
3.1.8.- Soporte a la Operación

Siendo una actividad posterior al cierre, se deben prever actividades
propias de la operación regular de la unidad proyectada, los posibles
problemas y las vías de solución al menos en términos preliminares.
3.2.- Plan de proyecto

A continuación se presenta la relación de acciones básicas que integran
el Programa de Trabajo que se propone para la puesta en operación de
la AEM; algunas de las cuales se desarrollarán como parte del presente
proyecto, en tanto que otras deberán realizarse hasta que inicie la
operación formal de la AEM. Esta relación de actividades corresponde a
una versión preliminar del Plan de Proyecto, que se ha referido
anteriormente y cuyo detalle y aprobación formal se debe ubicar en la
fase de planeación. En el Anexo 1 se incluyen las actividades y su
ubicación en la fase del ciclo de vida en que se programa su inicio y los
entregables correspondientes.
Debe considerarse que la información presentada en los anexos a este
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documento, corresponde a un avance de los temas y entregables
relativos, que serán producidos a lo largo del desarrollo del proyecto.
• A1: Elaborar los estatutos (Programa de Administración) para el
proyecto operativo de la AEM [este documento].
• A2: Elaborar el programa de actividades para el proyecto operativo
de la AEM.
• A3: Diseñar la estructura organizacional para el proyecto operativo
de la AEM.
• A4: Desarrollar los criterios y lineamientos para la administración
de incidentes en el proyecto.
• A5: Desarrollar los criterios y lineamientos para la administración
del control de cambios en el proyecto.
• A6: Desarrollar los criterios y lineamientos para la operación del
Comité Técnico de Evaluación y Seguimiento (CTES).
• A7: Realizar una encuesta nacional para identificar la capacidad de
las instituciones del país en material Espacial.
• A8: Realizar foros nacionales de consulta sobre las Líneas de
Política Espacial para México.
• A9: Realizar un estudio de análisis comparativo en materia
Espacial (Benchmarking).
• A10: Desarrollar los criterios para contribuir a las posiciones
nacionales ante organismos internacionales competentes.
• A11: Realizar un análisis FODA sobre áreas de oportunidad para el
país en materia Espacial.
• A12: Elaborar un estudio para la formación coordinada de recursos
humanos en materia Espacial.
o A12.1: Análisis de la capacidad nacional de formación en la
materia
o A12.2: Propuesta de un posgrado internacional en CyT AE
• A13: Elaborar un estudio de identificación preliminar de líneas
institucionales de trabajo en materia Aeroespacial; incluyendo:
o A13.1 Acciones y proyectos realizables en la AEM
o A13.2 Acciones y proyectos realizables en colaboración con
40025289.doc Página 20 de 63
agencias espaciales extranjeras e internacionales.
• A14: Elaborar lineamientos para la integración y operación de una
red de trabajo colaborativo en materia aeroespacial.
• A15: Elaborar un estudio sobre la incorporación y/o reconversión
industrial hacia el ámbito Espacial.
• A16: Elaborar un estudio sobre la estructura organizacional y
presupuesto 2011 para la AEM.
• A17: Elaborar un estudio para la creación y operación de un fondo
de apoyo a proyectos y acciones en 2011.
• A18: Elaborar el manual de organización y descripción de
funciones de la AEM.
• A19 Elaborar un estudio sobre los criterios básicos para la
elaboración del Estatuto Orgánico de la AEM.
• A20: Elaborar el Anteproyecto del Reglamento Interior de la AEM.
• A21: Elaborar un estudio sobre los criterios básicos para un plan
de calidad en la AEM.
• A22: Elaborar informe de cierre de proyecto
4.- Entregables
El desarrollo del proyecto producirá diversos resultados (entregables),
con carácter de intermedio o final según se indica en la Tabla 2
siguiente, según la fase de desarrollo en que se produzcan. En el Anexo
2 se presenta una breve descripción de algunos entregables referidos.
Tabla 2
Entregables
Fase de inicio
E1: Estatutos del Proyecto Operativo de la AEM
Fase de Planeación
E2: Programa de actividades del Proyecto Operativo de la AEM
E3: Estructura organizacional del Proyecto Operativo de la AEM
E4: Lineamientos para administración de incidentes en el Proyecto
Operativo de la AEM
E5: Lineamientos para el control de cambios en el Proyecto Operativo
40025289.doc Página 21 de 63
de la AEM
E6: Lineamientos de operación del Comité Técnico de Evaluación y
Seguimiento (CTES) del Proyecto Operativo de la AEM
E7.1: Formato de la encuesta de identificación de capacidad institucional
en material Espacial (Ver Anexo 3).
E8.1: Programa y formato para la realización de foros nacionales de
consulta sobre las Líneas de Política Espacial para México
E9.1: Criterios de realización del análisis comparativo en materia
Espacial (Benchmarking).
Fase de Análisis
E7.2: Informe de resultados de la encuesta de identificación de
capacidad institucional en material Espacial
E8.2: Informe de resultados de los foros nacionales de consulta sobre
las Líneas de Política Espacial para México
E9.2: Informe del análisis comparativo en materia Espacial
(Benchmarking)
E10: Estudio sobre criterios de participación en foros internacionales
(incluyendo los informes relativos)
Fase de Diagnóstico
E11: Informe de resultados del análisis FODA sobre áreas de
oportunidad para el país en materia Espacial.
E12.1: Estudio para la formación coordinada de recursos humanos en
materia Espacial.
Fase de Diseño
E12.2 Propuesta de diseño de un posgrado internacional en ciencia,
tecnología e ingeniería aeroespacial.
E13: Estudio de identificación preliminar de líneas institucionales de
trabajo en materia espacial.
E14: Lineamientos para la integración y operación de una red de trabajo
colaborativo en materia espacial.
E15: Estudio sobre la incorporación y/o reconversión industrial hacia el
ámbito Espacial.
E16: Propuesta de estructura organizacional y presupuesto 2011 para la
AEM.
E17: Estudio para la creación y operación de un fondo de apoyo a
proyectos y acciones en 2011.
Fase de realización
E18: Manual de organización y descripción de funciones de la AEM.
40025289.doc Página 22 de 63
E19 Estudio sobre los criterios básicos para la elaboración del Estatuto
Orgánico de la AEM.
E20: Anteproyecto del Reglamento Interior de la AEM.
Fase de soporte a la operación
E21: Estudio sobre los criterios básicos para un plan de calidad en la
AEM.
Fase de entrega y cierre
E22: Informe de cierre de proyecto
5.- Restricciones a la solución por proponer

Las formas bajo las cuales se ha desarrollado el proyecto que da vida a
la AEM, le imponen restricciones a su realización, que requieren de una
solución que permita, en el marco de tales restricciones iniciar
adecuadamente la operación de la Agencia.
De acuerdo con lo estipulado en los transitorios de la ley que crea la
AEM, a partir de su publicación en el Diario Oficial de la Federación
(DOF), se debe seguir un procedimiento integrado por acciones
importantes organizadas en etapas para las cuales se fijan plazos
máximos según se indica a continuación:
Agencia Espacial Mexicana

Lapsos máximos previstos para la puesta en operación
Fechas / Acciones
Lapsos
31 de julio Entra en vigor el Decreto.
de 2010
45 días Instalar la Junta de Gobierno.
180 días Junta de Gobierno realizará foros para
formular las líneas generales de la Política
Espacial de México.
30 días Expedición de convocatoria y designación del
Director General de la AEM.
90 días Presentación (Director General) del Programa
Nacional de Actividades Espaciales;
proyectos de Reglamento Interior y de
Estatuto Orgánico.
90 días Aprobación (Junta de Gobierno) del Programa
40025289.doc Página 23 de 63
Nacional de Actividades Espaciales;
proyectos de Reglamento Interior y de
Estatuto Orgánico.
En el caso de aplicarse tales plazos máximos, en su conjunto

implicarían:
• 435 días para el proceso completo.
• 255 días para designación de Director General.
• AEM requerirá presupuesto regular de operación a partir de 2011.
• Durante 2010 se requiere presupuesto para soporte de planeación
de la AEM.
Según se indica en la figura siguiente.
La AEM tiene el carácter de organismo público descentralizado, con

personalidad jurídica y patrimonio propio; con autonomía técnica y de
gestión; sectorizado bajo la Secretaría de Comunicaciones y Transportes
(SCT), con domicilio legal en la Ciudad de México, Distrito Federal,
pudiendo establecer oficinas en cualquier parte del país.
La naturaleza de la AEM y la regulación aplicable le implica, entre otras
las siguientes características de operación:
40025289.doc
AEM E
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• Su Junta de Gobierno es presidida por el Secretario de
Comunicaciones y Transportes.
• Recibir y ejercer recursos para su operación determinados según
la regulación y práctica aplicables para la gestión presupuestal de
las dependencias del Gobierno Federal; lo cual a su vez le implica
que durante el mes de agosto de cada año se deba presentar un
proyecto de presupuesto de egresos, para la consideración del
Poder Legislativo y gestión de la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público (SHCP).
Lo señalado implica la coexistencia de acciones con plazos específicos
como se indica en la siguiente figura.
Actividade
Actividades y laps
Proy Pto 2011
Trámite Pto 201
Estas circunstancias y la secuencia de lapsos asociada implican
restricciones trascendentes para el desarrollo del proyecto y por ello
condicionan la orientación que se de a la solución por proponer (ver
apartado 7).
40025289.doc Página 25 de 63
6.- Herramientas y procesos de apoyo al seguimiento y control del
proyecto
Las características planteadas para el desarrollo del proyecto, en el cual
intervienen distintas instituciones y por tanto diferentes grupos de
trabajo, con participación plural y con distintos niveles de responsabilidad
y autoridad, requiere de la previsión, identificación, caracterización, uso y
administración de diversos procesos y herramientas, que son de
aplicación recurrente en la gestión de proyectos. Tales procesos, en
conjunto e individualmente, tienen el propósito de facilitar la evolución de
las fases previstas y apoyar el logro de los propósitos y metas
propuestas para el proyecto. Normalmente se coordinan a través de una
unidad denominada Oficina de Control de Proyecto, que depende
directamente del Director de Proyecto designado. A continuación se
describen los principales procesos de gestión.
6.1 Administración de Información y evolución del proyecto

La información sobre la evolución del proyecto, producida en sus
distintas fases, etapas, actividades y tareas, es esencial para:
• que su desarrollo se realice de acuerdo a la programación
establecida;
• disponer de las condiciones para una adecuada comunicación y
comprensión de las acciones y resultados de su avance;
• que la documentación del proyecto soporte de manera eficaz la
entrega de productos y puesta en operación de sus propuestas,
sistemas, o servicios (entregables);
• apoyar una administración adecuada de los riesgos del proyecto y
la adopción de acciones de mitigación;
• garantizar la veracidad de datos e información.
Para los efectos del presente proyecto se entenderá por:
Repositorio: Conjunto organizado de datos e información, obtenida
para y producida durante el desarrollo del proyecto.
En la medida de la disponibilidad, el repositorio se manejará integrando
una base de datos computarizada, con la previsión del respaldo y la
seguridad necesarios. La información por incluir corresponderá
preferentemente a documentos finales y su aportación será
40025289.doc Página 26 de 63
responsabilidad de los directores de los grupos de proyecto que se
integren, observando los estándares de nomenclatura establecidos.
6.2.- Administración de Incidentes

Para los efectos del presente proyecto se entenderá por:
Incidente o Polémica [issue] Un asunto cuestionado; respecto del
cual existe una controversia; que no se ha resuelto y se está
analizando; o respecto del cual existen posiciones opuestas o
desacuerdo y puede afectar al proyecto en cuanto a tiempo,
recursos, alcance o presupuesto (también referido como: problema
o punto de atención).
Todo proyecto requiere, para su adecuada gestión, establecer una
administración de incidentes, con el objeto de identificar, dar seguimiento
y corregir los puntos pendientes o incidentes que de manera recurrente
se presentan a lo largo de su evolución. Cada grupo de proyecto deberá
identificar previamente los incidentes potenciales y proponer sus
eventuales soluciones, para disminuir los efectos que puedan afectar el
desempeño del grupo y la marcha del proyecto.
Se identifican, principalmente, dos tipos de incidentes:
• Los que pueden ser resueltos por cada grupo de proyecto o
subgrupos de trabajo que se integren.
• Los que requieren ser escalados para su solución a un nivel
superior dentro de la estructura de gestión del proyecto, como
puede ser: del Director del proyecto o los directores de las
unidades institucionales que intervengan.
La administración de incidentes se deberá realizar con base en los
criterios, lineamientos o reglamentos que al efecto se elaboren durante la
fase de planeación y deben ser aprobados por la autoridad.
En el Anexo 4 se presentan de forma preliminar conceptos por incluir en
los criterios y lineamientos referidos.
6.3.- Administración de Riesgos

El riesgo es inherente a cualquier proyecto. Todos los proyectos
conllevan, en alguna medida, cierto grado de incertidumbre asociada a
los supuestos que se adoptan y al ambiente en el que se desarrollan.
40025289.doc Página 27 de 63
Los riesgos de un proyecto no pueden eliminarse totalmente pero sí
pueden ser anticipados y mitigados.
La estrategia para la administración de riesgos del proyecto de la AEM
deberá establecer un procedimiento sistemático para identificar factores
específicos que pudieran afectarlo e implementar medidas para
prevenirlos y si éstos se materializan, para mitigarlos.
Para los efectos del presente proyecto se entenderá:
Riesgo: Característica, circunstancia de un proyecto, o condición
del medio en que se desarrolla, a la que se reconoce un potencial
efecto negativo en su desarrollo, o en la calidad de sus productos.
Estimación del riesgo: Proceso de cuantificación a través del cual
se asigna a un riesgo, una medida de la probabilidad de ocurrencia
y una medida de severidad en el caso de producirse. El Factor de
Riesgo: se analiza en dos dimensiones:
Probabilidad es la estimación sobre la certeza de que el
riesgo se produzca.
Severidad es una estimación de la extensión, en términos de
tiempo, alcance, costo y calidad en el proyecto; en el caso de
que el riesgo se produzca.
Administración de riesgos: proceso mediante el cual se identifican
riesgos, se establecen estrategias para evitarlos y se diseñan
planes de contingencia para el caso en que una situación pudiera
amenazar el éxito del Proyecto.
6.4.- Administración del cambio

Los resultados previstos del proyecto, tendrán efectos en la estructura y
programas de trabajo que de forma regular conduzca la AEM; es de
esperarse que el trabajo multidisciplinario y de carácter colaborativo
requiera de adecuarse a las estructuras regulatorias vigentes, e inclusive
podría tener como consecuencia la introducción o modificación en parte
de tal estructura normativa.
Por otra parte el personal que intervenga en el desarrollo del proyecto y
posteriormente en la operación regular de la Agencia, requerirá de
realizar sus actividades en base a una estructura normativa de
proyectos, de aplicación uniforme en todas sus áreas, lo que hará
necesario organizar y conducir procesos de adecuación al cambio en el
40025289.doc Página 28 de 63
interior de la estructura organizacional que se adopte para la AEM; lo
que llevará a programas de capacitación para el personal que
intervenga; tanto durante el desarrollo del proyecto como en la operación
regular de la AEM.
6.5.- Administración de Control de cambios

En general es posible que los proyectos requieran de cambios a lo largo
de su evolución, que afectarán a diversas variables consideradas en los
supuestos de partida, con base en los cuales se haya formalizado el
proyecto; los cambios afectarán la duración, los alcances y entregables y
el presupuesto originalmente aprobado.
Consecuentemente, los cambios requieren de ser evaluados en sus
consecuencias y en todos los casos, aprobados tanto por el director del
proyecto, en su carácter de responsable de los productos del mismo,
como por la institución, empresa o entidad que lo auspician; debiendo
tomarse las medidas adecuadas para que el suministro de recursos y las
acciones por realizar se efectúen de manera controlada y con pleno
conocimiento de las partes interesadas, a fin de no entorpecer el
desarrollo del proyecto.
Se deben convenir y aprobar los criterios bajo los cuales se toma
conocimiento de los cambios propuestos y se aprueba su adopción; para
ello durante la fase de planeación deberá elaborarse y aprobarse el
documento relativo.
En el Anexo 5 se presentan de forma preliminar conceptos por incluir en
los criterios y lineamientos referidos.
6.6.- Administración de la comunicación

Un factor importante por considerar en el proyecto y que contribuye de
manera esencial a su éxito es la comunicación; por ello se elaborará el
Plan de Comunicación que considere la distribución de la Información
producida durante el desarrollo del proyecto.
La distribución consiste en recopilar, compartir y distribuir información a
los interesados en el proyecto, de manera oportuna y durante todo su
ciclo de vida.
40025289.doc Página 29 de 63
El plan de comunicación debe dejar claro el significado de los elementos
que lo conforman por lo que se recomienda establecer un glosario de
términos a fin de evitar confusiones entre los usuarios.
7.- Enfoque de la solución (desarrollo evolutivo)

Para determinar el enfoque de la solución por aplicar, se consideran
como supuestos básicos las condicionantes derivadas de las
restricciones identificadas para proponer procesos que además de
atenderlas, permitan lograr los propósitos buscados.
7.1.- Consideraciones
• La AEM entró en vigencia el 31 de julio de 2010.
• En agosto de 2010 se debe presentar un proyecto de presupuesto
para ser ejercido durante 2011.
• A la fecha no se dispone, con la precisión necesaria de un
programa de trabajo, dado que éste debe ser derivado de
definiciones estructurales aún por determinarse en función de
procesos por realizar.
• No dispone de una estructura de organización, por la misma razón
anterior.
Consecuentemente, se advierte una seria dificultad para presentar, de
inmediato, una estructura organizacional y el consecuente alcance
presupuestal fundamentado y realista que soporte con carácter de
definitivo la operación de la AEM.
7.2.- Solución por etapas

Como solución a la dificultad presente, se considera que la puesta en
operación de la AEM se realice a través de una estructura puente, que
entrando en operación con las limitaciones impuestas por la secuencia
de lapsos señalada, conduzca a la operación definitiva de una forma
evolutiva. Esto se puede lograr en tres etapas, con las correspondientes
precisiones de estructura organizativa y presupuestal:
• Etapa de proyecto
40025289.doc Página 30 de 63
o Se realizarán las acciones con los objetivos y alcances
previstos en los presentes estatutos y con efecto al menos
hasta el momento en que disponga de la autoridad designada
que inicie la operación formal de la AEM, requiriéndose por
tanto de un soporte financiero, derivable del presupuestal
vigente de la SCT, u otra vía. Se deben realizar actividades
previstas en los transitorios de la Ley, incluyendo la
presentación del proyecto de presupuesto que soporte la
siguiente etapa (2011); según se indica en el apartado
correspondiente de este documento.
• Etapa exploratoria o de operación inicial
o Con una estructura organizacional de carácter temporal,
vigente a partir de la disposición de la capacidad de ejercicio
presupuestal y autoridad responsable, extendiéndose hasta
el 31 de diciembre de 2011. Se iniciará la operación de la
AEM, considerando el soporte de algunos proyectos iniciales,
para lo cual en el presupuesto se debe considerar la
aprobación de un fondo para tal fin. Esencialmente se
determinarán, a nivel de ingeniería de detalle, los programas
y proyectos de largo plazo por realizar, así como el
presupuesto requerido para ejercer a partir de 2012.
• Etapa de operación regular
o Con la estructura que en definitiva se adopte para apoyar la
operación de programas de actividades debidamente
fundamentados, realistas y con visión de largo plazo. Será
producto de la evolución de la estructura inicial y la
consideración de los resultados obtenidos del Proyecto
Operativo de la AEM, e incorporando las experiencias que se
obtengan de la operación en la etapa inicial.
En la figura siguiente se ilustra la secuencia y duración estimada de tales
etapas.
40025289.doc
Solución p
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Para su realización cada etapa y en particular las dos primeras,
requieren de consideraciones características según se propone a
continuación
8.- Administración del Proyecto

Para el desarrollo del presente proyecto se consideran los supuestos que
se tratan en los siguientes apartados.
8.1.- Estructura
Se integrará un Grupo de Proyecto (GP), con participación de
representantes de las instancias previstas para integrar la Junta de
Gobierno de la Agencia, así como de otras unidades interesadas que
han tenido una participación constructiva en el proceso de promoción
para la creación de la AEM. Se deberá integrar personal comisionado
para laborar a tiempo completo en las tareas del mismo. Se entiende que
durante la evolución del proyecto, el cumplimiento de sus acciones se
evidenciará mediante la presentación de entregables, con independencia
de los cambios que se aprueben y asumiendo la participación de quienes
intervengan en los términos señalados y aceptados.
Por la naturaleza del presente proyecto, se advierte la necesidad de
conjuntar expertos en temáticas especializadas que desarrollan labores
regulares en distintas instituciones, con dificultad de ubicarse en la sede
asignada al proyecto. Por ello, se considera que una parte de sus
actividades podrá realizarse de forma centralizada en la sede asignada;
en tanto que otra se conducirá de forma distribuida en una o más sedes
diferentes.
Es importante considerar que el enfoque para el desarrollo del proyecto,
independientemente de la clasificación de personal o actividades como
centralizadas o distribuidas, se basará en la integración de grupos de
trabajo (o de proyecto), con responsabilidades específicas y sujeción a
los procedimientos establecidos, que deberán adoptar un enfoque de
procesos (extremo a extremo) para el cumplimiento de los entregables
explícitamente previstos y los intermedios necesarios.
8.2.- Coordinación General del Proyecto y autoridad asignada

40025289.doc Página 32 de 63
Se deberá designar un Coordinador General del proyecto, con la
responsabilidad y autoridad suficiente, para la realización de su
propósito.
Dependerá de una sola instancia institucional con la capacidad de
decisión necesaria para cumplir con la programación adoptada. En el
presente caso tal instancia corresponde al Secretario de
Comunicaciones y Transportes, funcionario que presidirá la Junta de
Gobierno una vez instalada.
Se deberá crear un Comité de Evaluación y Seguimiento (CES),
integrado por los miembros de la Junta de Gobierno, o en su caso, por
sus representantes acreditados. El CES será presidido por el Presidente
de la Junta de Gobierno, o su representante designado y tendrá la
responsabilidad de evaluar y en su caso aprobar los resultados del
desarrollo del proyecto, principalmente a través de los entregables que
se sometan a su consideración.
8.3.- Instancias institucionales participantes

En el proyecto intervendrán representantes con la calificación adecuada
Estructu
y capacidad de trabajo a tiempo completo, de las unidades
40025289.doc
de operac
Página 33 de 63
Proyectos
institucionales referidas; así como otras interesadas, cuya participación
se apruebe:
• Secretaría de Comunicaciones y Transportes (preside la Junta de
Gobierno);
• Secretaría de Gobernación;
• Secretaría de Relaciones Exteriores;
• Secretaría de Educación Pública;
• Secretaría de Hacienda y Crédito Público;
• Secretaría de la Defensa Nacional;
• Secretaría de Marina;
• Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología;
• Universidad Nacional Autónoma de México;
• Instituto Politécnico Nacional;
• Academia Mexicana de Ciencias;
• Academia de Ingeniería;
• Academia Nacional de Medicina;
• Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación
Superior, y
• Instituto Nacional de Estadística y Geografía.
• Otras que se incorporen
o Universidad Autónoma Metropolitana.
o CRETEALC
8.4.- Organización
Para la ejecución de las actividades del proyecto se adoptará la
estructura cuya integración y organización que se describe en la
siguiente tabla y figuras relativas.
40025289.doc Página 34 de 63
CL1 U
1000 Direcció
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X = 1, 2…j..n (según proyectos distribuidos en desarrollo)
40025289.doc Página 36 de 63
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X = 1, 2…j..n (según proyectos distribuidos en desarrollo)
9.- Presupuesto
Como criterio para la determinación de los recursos necesarios para el
desarrollo del proyecto, en términos de un presupuesto, se parte de la
estructura organizacional propuesta para su desarrollo en el apartado
anterior así como de la previsión del programa de proyecto (Anexo 1).
Se propone una integración de recursos humanos, con el perfil y
características adecuadas a la realización de las actividades
componentes del programa, que se distribuyen en la estructura
organizacional.
Se adopta un esquema de percepciones por asignar al personal
considerado y se calcula la componente del presupuesto
correspondiente, mensual y anual.
A partir del personal considerado y el estimado de actividades que deben
realizar, se determinan los demás componentes del presupuesto;
considerando, según se ha mencionado, la agregación de componentes
centralizados en una sede asignada al proyecto y componentes
distribuidos, en sedes diferentes.
40025289.doc Página 38 de 63
9.1.- Alcance presupuestal
A continuación se presenta el presupuesto calculado para el desarrollo
del proyecto en las condiciones establecidas. Se entiende que los
posibles cambios se administrarán de acuerdo a lo señalado.
9.2.- Presupuesto por componentes

A continuación se presentan los detalles de los componentes incluidos
en el presupuesto anterior.
40025289.doc
Página 39 de 63 #
9.2.1.- Salarios
40025289.doc Página 40 de 63
Importe
Direcció
Director
Secr
A
40025289.doc
A
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Oficina
9.2.2.- Equipo
Equipo de cómputo
Equipo de cómputo
Proyecto Centralizado
Equipo de cómputo
PAE_120DT_r1 SVP Calc
Bienes
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9.2.3.- Mobiliario
Proyecto Centralizado
40025289.doc
Bienes
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9.2.4.- Salas especiales (Equipo y mobiliario)
40025289.doc Página 44 de 63
9.2.5.- Áreas de trabajo y construcción
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9.2.6.- Consumibles
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Pres
Ctd
Con
12 Borrador P/ pizarr
2 Campana CD-R c
1 Campana DVD-R
1 Campana DVD-R
4 Engrapadora
40025289.doc
Subtotal de compra
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9.2.7.- Viajes (pasajes y viáticos)
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País
Viáticos en el e
Viáticos en Eur
Japón
China
Rusia
Ucrania
India
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Viáticos en Eur
9.2.8.- Servicios adicionales
Estad
Pasajes Nacio
Aguascalientes
BajaCalifornia
BajaCalifornia
40025289.doc Página 50 de 63
10.- Desarrollo de la solución
10.1 Etapa de Proyecto

Esta etapa deberá iniciar formalmente al momento de aprobar esta
propuesta, implicando la asignación de los recursos necesarios y la toma
de decisiones necesaria. En la práctica el grupo de interesados en la
marcha de la AEM y representantes de instituciones que tendrán
responsabilidad en la Junta de Gobierno han venido trabajando, sin un
orden específicamente aprobado, en ámbitos y temas considerados en el
presente documento.
10.2.- Etapa de operación inicial

La etapa iniciará al momento en que, de acuerdo con el mecanismo
señalado en la Ley, se designe al Director General de la AEM y éste, con
base en los instrumentos legales aplicables, inicie la dirección y
realización de las acciones también previstas para su operación. Entre
otras acciones, que de acuerdo a sus facultades determine, deberá
considerar la realización de actividades y entregables propuestas en
estos estatutos.
Según la secuencia de lapsos identificada y asumiendo la aplicación de
los plazos señalados en su extensión máxima, es previsible que la
designación de Director General y por tanto el inicio de esta etapa se
realice a mediados de abril de 2011, fecha en la cual se deberá disponer
de una estructura organizacional base y deberá estar previsto y
aprobado un presupuesto que soporte la operación por realizar con la
menor cantidad de cambios.
10.2.- Etapa de operación regular

La etapa de operación regular, en términos de una operación, bajo un
plan de largo plazo, aprobado y soportado presupuestalmente, dará
inicio en 2012. Es de esperarse que con los ajustes necesarios a los
programas y temas aquí planteados de forma preliminar.
40025289.doc Página 51 de 63
11.- Referencias
Médez D, E. “ANTECEDENTES DE LA TECNOLOGIA ESPACIAL EN MEXICO”; Conferencia
presentada al IV Congreso Nacional de Academia de Ingeniería; 3 al 5 de mayo de 2010.
Viñals P, S. Proyecto del “Programa Aeroespacial Politécnico”; (PAE_060DR_r17 SVP
Estatutos_100729.doc): julio 29 de 2007
40025289.doc Página 52 de 63
Anexo 1
Agencia Espacial Me
Programa de Proy
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Actividades y Entrega
Anexo 2 Descripción de algunos Entregables
Fase de Inicio
• E1: Estatutos del Proyecto Operativo de la AEM (este documento).
Establecer los criterios, lineamientos, políticas,
procedimientos y requisitos operativos, que se aplicarán en la
realización de las actividades de desarrollo del Proyecto
Operativo de la AEM por los participantes en el mismo.
Fase de Planeación
• E2: Programa de actividades del Proyecto Operativo de la AEM.
Elaboración del programa detallado de las actividades
requeridas en el proyecto, proponiendo: inicio, duración,
participantes y responsables de cada una de ellas.
• E3: Estructura organizacional del Proyecto Operativo de la AEM.
Determinación del organigrama requerido para la operación
del proyecto para la creación de la AEM.
Fase de Análisis
• E7.2: Informe de resultados de la encuesta de identificación de
capacidad institucional en material Espacial.
Resultados de la encuesta aplicada a Instituciones educativas
y de investigación, dependencias y entidades, orientada a
conocer la infraestructura, personal y capacidades
académicas y de servicios científicos y tecnológicos que
pueden ser útiles a la operación de la AEM.
• E8.2: Informe de resultados de los foros nacionales de consulta
sobre las Líneas de Política Espacial para México.
Organización de uno o varios foros que permitan conocer e
integrar los criterios de la comunidad científica nacional que
apoyen la definición la política del país en la materia; a la vez
que permita identificar a técnicos y profesionales e ideas que
puedan servir a los fines de la AEM.
• E9.2: Informe del análisis comparativo en materia Espacial
(benchmarking).
Recopilación de la documentación suficiente que permita
determinar el estado del arte en materia aeroespacial a nivel
40025289.doc Página 54 de 63
nacional e internacional, incluyendo la normatividad y
regulaciones aplicables.
• E10: Estudio sobre criterios de participación en foros
internacionales (incluyendo los informes relativos).
Análisis de las forma de participación como representación
nacional en los distintos foros e instancias de carácter
extranjero e internacional competentes en la materia; así
como establecimiento de criterios y procedimientos para
garantizar la emisión y defensa de posiciones nacionales en
la materia.
Fase de Diagnóstico
• E11: Informe de resultados del análisis FODA sobre áreas de
oportunidad para el país en materia Espacial.
En base al diagnóstico y análisis FODA realizado por el grupo
de trabajo, se elaborará una relación de los temas y
proyectos en los que la AEM puede involucrarse
considerando los ámbitos de acción en los que presenta
mayor solidez.
Fase de Diseño
• E12.2: Propuesta de diseño de un posgrado internacional en
ciencia, tecnología e ingeniería aeroespacial.
Diseño de un programa de posgrado que permita establecer
la vinculación requerida para que personal de las
Instituciones de Educación Superior (IES) mexicanas y de las
contrapartes cubran los cursos definidos al efecto, impartidos
por docentes de cada una de las partes. Las instalaciones
requeridas para estos programas de capacitación podrían
ubicarse en diferentes países.
• E13: Estudio de identificación preliminar de líneas institucionales
de trabajo en materia espacial.
o E13.1: Acciones y proyectos institucionales.- Identificación de
proyectos de investigación que deban realizarse en la AEM
con el eventual apoyo y colaboración de dependencias e
instituciones, nacionales; dirigidas al fortalecimiento de la
capacidad mexicana en la materia.
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o E13.2: Acciones y proyectos vinculables con otras Agencias
Espaciales.- Identificación de actividades académicas,
científicas y tecnológicas que la AEM puedan realizar en
colaboración con diversa agencias espaciales o instituciones
extranjeras e internacionales.
Fase de realización
• E18: Manual de organización y descripción de funciones
Documento formalizado donde se establezca las
responsabilidades y funciones de cada uno de los integrantes
de la Estructura Organizacional de la AEM.
Fase de Soporte a la Operación
• E21: Estudio sobre los criterios básicos para un plan de calidad en
la AEM.
Estudio y guía de criterios y acciones para el establecimiento
de un sistema de calidad en la operación de los procesos
bajo responsabilidad de la estructura de organización del la
AEM.
Fase de entrega y cierre
• E22: Informe de cierre de proyecto
Acciones e informe de finiquitos de los diversos compromisos
contraídos para la realización del proyecto.
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Anexo 3 Aplicación del instrumento de identificación de capacidad
(Encuesta).
• Diseño del instrumento
o Planteamiento de objetivos de la encuesta (que se busca)
o Población objetivo. (autoridades, investigadores,
especialistas)
o Elección del marco de muestreo (lista de las unidades a
encuestar).
o Establecimiento del método de medición (cuestionario por
correo, entrega directa, entrevista personal, vía telefónica,
etc.)
o Instrumento de medición (orden de las preguntas, contenido
de las preguntas, redacción de las preguntas)
o Diseño de muestreo (número apropiado de preguntas, de
manera que proporcione suficiente información para los
objetivos de la encuesta)
o Selección y adiestramiento de los encuestadores.
o Prueba piloto (probar en el campo el cuestionario y otros
instrumentos de medición, calificar a los entrevistadores, etc.)
• Reproducción del instrumento
• Organización del trabajo de campo:
• Distribución.
• Aplicación de la encuesta
o Recopilación de datos.
o Registro de datos.
o Análisis de datos
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Anexo 4 Análisis comparativo sobre agencias espaciales
Para la creación de la Agencia Espacial Mexicana, requiere de adoptar
una estructura de organización y programas de trabajo que aprovechen
los nichos de ventaja relativa identificados; para lo cual, es necesario
realizar un análisis comparativo de agencias espaciales que actualmente
existen a nivel latinoamericano e internacional, con el propósito de
realizar la recopilación de la información suficiente sobre sus
antecedentes, objetivos, capacidad de operación, programa espacial y
proyectos en desarrollo, estructura de organización, fuentes de
financiamiento, así como otros indicadores claves seleccionados.
Se entiende el Análisis Comparativo (Benchmarking-BMK) como un
proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios
y procedimientos de trabajo de cualquier organización que se reconozca
como representantes de las mejores prácticas y el propósito es el
mejoramiento organizacional.
Para el caso de las agencias espaciales la investigación tendrá los
siguientes objetivos que permitirán identificar los factores claves de éxito
para:
• Identificar los factores claves de los procesos estratégicos,
actividades, sistemas y prácticas que sean susceptibles de aplicar.
• integrar la estructura mínima requerida para la operación del
programa, aprovechando las ventajas competitivas identificadas
• establecer prioridades para la integración de los programas de
trabajo
• Ampliar las perspectivas que ofrecen las mejores prácticas en el
sector aeroespacial que faciliten la organización del grupo de
proyecto,
Tipos de benchmarking
• Interno: Es la revisión interna de los estándares de la organización,
para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
• Competitivo: es la comparación de los estándares de una
organización, con los de otras de la industria en la que participa.
• Funcional: identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentra
en industrias diferentes.
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El mejor de su clase o la mejor práctica: es la comparación de los niveles
de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte
del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
Proceso y etapas
El proceso incluye una serie de etapas que guían las actividades para el
establecimiento de parámetros de competitividad.
1.- Planear la estrategia de investigación; es necesario definir el tipo de
BMK que se realizará y la elaboración del plan de trabajo.
2.- Aplicar el plan de trabajo; incluye la identificación de los procesos
internos que requieren ser analizados para el BMK, el cual considera la
identificación de las unidades base para la comparación y el diagnóstico
de necesidades (FODA) de los procesos; selección de las empresas
líderes; integración del equipo de BMK; realizar los estudios (comprende
la recopilación y el análisis de la información obtenida).
3.- Ejecutar la supervisión de la investigación realizada. Esto consiste en
la revisión del análisis y la amplitud de las brechas de desempeño entre
las empresas visitadas, utilizando los procesos de referencia
(benchmark) identificados en la planeación, a fin de establecer los
factores de éxito que le permitieron a las empresas adquirir el liderazgo.
4.- Elaborar los informes; se documenta la descripción sobre cómo es la
organización o el plan disponible en comparación con otras cuyas
prácticas son reconocidas en el sector de referencia. Se elaboran las
propuestas de aplicación o cambios por proponer o realizar para igualar
o superar a las organizaciones líderes visitadas.
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Anexo 5 Roles por considerar para la administración de incidentes
Responsable Tiempo Actividad
Líder del Cada vez Identificación de posibles Pendientes (Issues) – cualquier miembro del equipo que
equipo o que se identifique una situación problemática o punto pendiente por resolver deberá de
miembros de identifique plantearlo a su líder de equipo para decidir su tratamiento.
equipo una
situación
problemáti
ca
Líder del Cada vez Validación de la problemática.- Evaluar si la situación encontrada amerita
equipo que se considerarse dentro del proceso formal de administración de incidentes.
identifique Escalar el incidente - Líder de equipo decide si el incidente puede resolverse en
una nivel del equipo de trabajo o superior.
situación Documentar el Incidente-- Líder de equipo documenta en el Foro, en la base de
problemáti datos de Administración de Incidentes, los temas que requieran de administrados
ca formal por parte del equipo
Analizar y proponer solución.- Seleccionar el enfoque apropiado; elaborar un plan
de corrección y designar responsable.
Consultor de Semanalm Seguimiento del Incidente.- Supervisar que el Responsable del incidente, realice el
Administració ente y plan de corrección.
n del Proyecto reportarlo Cierre de Incidente.- Derivado del seguimiento de la problemática, se deberá
(PMO) en la junta Supervisar que la documentación de solución sea actualizada en el Foro y el
de incidente debidamente cerrado.
seguimien Informe de Incidente.- Informar semanalmente en la junta de seguimiento el estado
to de los incidentes (resueltos y pendientes).
Administració Cada vez Analizar y proponer solución - Seleccionan el enfoque apropiado y elaboran un plan
n del que se de acción para corregirlo, así como la asignación de un responsable de poner en
proyecto identifique marcha el plan de acción.
una Escalar el Pendiente (issue) - Deberá decidir si el punto pendiente puede ser
situación resuelto por el equipo de trabajo o si deberá ser resuelto a un segundo nivel.
problemáti Documentar el Pendiente (issue)– Con el apoyo de la PMO se deberá documentar en
ca que el Foro, en la base de datos de Administración de Pendientes, los puntos
afecte al identificados que requieran ser administrados formalmente por parte del equipo
equipo Seguimiento del Pendiente (issue)- Revisar que el responsable del Issue de el
seguimiento adecuado a fin de resolverlo, de acuerdo al plan de acción establecido.
Comité Cada vez Analizar y proponer solución - Seleccionan el enfoque apropiado y elaboran un plan
directivo que se de acción para corregirlo, así como la asignación de un responsable de poner en
identifique marcha el plan de acción.
una Documentar el Pendiente (issue)– Con el apoyo de la PMO se deberá documentar en
situación el Foro, en la base de datos de Administración de Pendientes, los puntos
problemáti identificados que requieran ser administrados formalmente por parte del equipo
ca que Seguimiento del Pendiente (issue)- Revisar que el responsable del Issue dé el
afecte al seguimiento adecuado a fin de resolverlo, de acuerdo al plan de acción establecido.
proyecto
Responsable Cada vez Implementar el plan de acción – Poner en marcha las actividades del plan de acción
del Pendiente que se le a fin de solventar el pendiente.
(Issue) asigne un Comunicar el resultado – Comunicar al equipo de administración del proyecto y a la
pendiente PMO cuando haya concluido las actividades que solucionaron el pendiente.
(Issue)
El registro de Pendientes (issue) se realiza directamente en el

repositorio, en una base de datos construida para su administración y se
documenta debidamente. Para ello, en el diagrama siguiente se describe
el proceso establecido para la administración de Pendientes (issue):
Es recomendable contar con un Plan de pruebas, el cual deberá estar
contemplado dentro del plan de trabajo y los Responsables de cada
Proyecto, deberán generar los escenarios de pruebas asumiendo el caso
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como un negocio, siendo responsabilidad de cada parte cubrir con los
escenarios propios de la operación.
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Anexo 6 Roles de participantes y procesos para administrar el
control de cambios
Responsable Actividad
Líder del equipo o Cada vez que se requiera Generar una solicitud de cambio, documentando la necesidad
miembros de equipo un cambio en las y justificación del cambio, los impactos del cambio y la existencia
especificaciones del de posibles alternativas.
proyecto Analizar el cambio. Los líderes del equipo, en reunión
“tripartita” deberán analizar el cambio y emitir una
recomendación, así como evaluar el costo en tiempo y recursos.
También revisarán si existe algún impacto en sistemas o
procesos adicionales.
Consultor de Cuando reciba la solicitud Revisar el contenido – Revisa que la información esté completa
Administración del de cambio y en su caso revisa con los líderes de equipo para que completen
Proyecto (PMO) Reportarla en la junta de la misma.
seguimiento Reportarla al equipo de administración del proyecto – Lleva a
cabo un registro de las solicitudes.
Reflejar cambios en el plan de trabajo – Cuando la solicitud
sea aprobada se deberán hacer los ajustes en el plan de trabajo
y comunicarlos al equipo del proyecto.
Administración del Cuando reciban la solicitud Aceptar, rechazar o posponer el cambio – Con base en los
proyecto de cambio objetivos del proyecto, pueden evaluar el cambio como necesario
u opcional y tienen la facultad de aprobar, rechazar o posponer el
cambio, tomando en consideración los beneficios y recursos
requeridos para lograr el cambio.
Proponer un plan de acción – Establecen el plan de acción a
ejecutar para llevar a cabo el cambio. Informar a los
responsables de ejecutarlo.
Escalar la decisión – Cuando así lo amerite el cambio, puede
ser escalado al comité directivo.
Coordinación General Cuando reciban una Aprobar o rechazar el cambio – Con base en la
solicitud de cambio documentación del cambio y el dictamen previo de la
administración del proyecto, podrá aceptar o rechazar el cambio.
Proponer un plan de acción – Establecen el plan de acción a
ejecutar para llevar a cabo el cambio. Informar a los
responsables de ejecutarlo.
40025289.doc Página 62 de 63
Solicitud de cambios
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Pae - 098dr - r1 SVP Estat Py Oper Aem - 100821

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Grupo de Representantes Institucionales

Proyecto Operativo para la Agencia Espacial Mexicana

Responsable: Sergio Viñals P.

Anexo 1 Programa de Trabajo

Naturaleza y Propósito del Documento

Control de versiones: El presente documento integra o sustituye a:

PAE_097DT_r8 SVP AEM Py Oper Inicial_100820.doc

1.2.- Alcance (de los estatutos)

1.3.- Participantes en la propuesta de Estatutos

2.- El Proyecto por realizar

2.6.- Expectativas (y beneficios)

En la fase de ejecución se realizan las acciones esenciales del proyecto,

Fases del proyecto

3.1.- Metodología propuesta

3.1.6.- Realización (Construcción)

3.1.7.- Entrega y cierre del proyecto

3.1.8.- Soporte a la Operación

3.2.- Plan de proyecto

5.- Restricciones a la solución por proponer

Agencia Espacial Mexicana

En el caso de aplicarse tales plazos máximos, en su conjunto

La AEM tiene el carácter de organismo público descentralizado, con

6.1 Administración de Información y evolución del proyecto

6.2.- Administración de Incidentes

6.3.- Administración de Riesgos

6.4.- Administración del cambio

6.5.- Administración de Control de cambios

6.6.- Administración de la comunicación

7.- Enfoque de la solución (desarrollo evolutivo)

7.2.- Solución por etapas

8.- Administración del Proyecto

8.2.- Coordinación General del Proyecto y autoridad asignada

8.3.- Instancias institucionales participantes

9.2.- Presupuesto por componentes

Coordinación: svinals@prodigy.net.mx Portal:

10.1 Etapa de Proyecto

10.2.- Etapa de operación inicial

10.2.- Etapa de operación regular

El registro de Pendientes (issue) se realiza directamente en el

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