Tipos de benchmarking

Interno: parte de la base de que dentro de una

organización existen diferencias entre los distintos
procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más
eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma
empresa. Con frecuencia, es común encontrar que cada
jefe o gerente de departamento tiene una forma particular
de dirigir a un grupo y llevar a cabo los procesos de trabajo.
Aquí lo que se busca es establecer cuál es la mejor
práctica dentro de la organización e incorporarla a los
procesos de la compañía

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados

entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen
posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos
y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.

Competitivo

Identifica productos, servicios y procesos de los

competidores directos de la empresa y los compara con los
propios.
Aunque no todas los secretos de las compañías rivales son
susceptibles de ser conocidos con facilidad, la respuesta a
muchas interrogantes sobre nuestros competidores la
tienen los propios consumidores. La aplicación de estudios
de mercado diseñados para conocer la percepción que
tiene la gente en la calle sobre nuestra compañía en
función de otras es un buen inicio.

Funcional

También es conocido como genérico y comprende la

identificación de productos, servicios y procesos de trabajo
de empresas no necesariamente de competencia directa.
Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de las
industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
En una oportunidad, una empresa dedicada a la producción
de productos de consumo masivo, evalúo su sistema de
distribución a partir de las prácticas utilizadas por una
empresa de Courier. Los resultados fueron sorprendentes y
se convirtió en líder de la industria
El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura,
es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se
implementan en la industria propia del investigador.

Para llevar a cabo el Benchmarking es necesario llevar a

cabo un proceso:

Determinar a qué se le va a hacer benchmarking

La primera etapa del proceso consiste en identificar a los
clientes para la información del benchmarking y sus
necesidades, así como la definición de los asuntos
específicos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.

2. Formar un equipo de benchmarking

La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son
actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y
dirigir un equipo es la segunda etapa importante del
proceso.

3. Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa es identificar las fuentes de información
que se utilizarán para recopilar la información de
benchmarking. Estas fuentes son empleadas de
organizaciones en que se practica el benchmarking,
asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de
negocios y comercio, informes industriales y bases de
datos computarizadas, por mencionar solo algunas.

4. Recopilar y analizar la información de benchmarking

Durante esta etapa del proceso se seleccionan los métodos
específicos de recopilación de información. Es importante
que los responsables de esta actividad sean expertos en
estos métodos. Se contactan los socios de benchmarking,
se recopila la información y luego se resume para hacer el
análisis.

5. Actuar. Esta etapa está influenciada por las necesidades

del cliente original y por los usos de la información de
benchmarking. La acción que se realiza puede oscilar entre
producir un solo informe o producir un conjunto de
recomendaciones para implementación real del cambio,
basado, al menos en parte, en la información recopilada
durante la investigación de benchmarking.

NORMAS ISO

Las normas ISO son generadas por la organización

Internacional de la Estandarización dicha organización está
formada por los organismos de normalización de casi todos
los países del mundo. Los organismos de normalización de
cada país producen normas que se obtienen por consenso
en reuniones donde asisten representantes de las
industrias y organismos estatales. Así mismo las normas
ISO se obtienen por consenso de los representantes de los
organismos de normalización enviados por cada país.

La organización internacional con el desarrollo de estas

normas busca básicamente:

fomentar y desarrollar una cultura común de calidad a nivel

mundial

servir de soporte en las relaciones comerciales entre las

organizaciones garantizando que el proveedor gestione
mediante un sistema de calidad, y por ende, los
requerimientos del cliente deben de estar satisfechos

ayudar a las organizaciones a definir e implantar un

sistema de aseguramiento de la calidad con vistas a elevar
éstas en sus productos o servicios, así como a satisfacer
las necesidades y expectativas del cliente
Los beneficios que se obtienen de la certificación con
las normas ISO son los siguientes:

Mejor control de la gestión

Mejor percepción de los problemas de procedimiento

Uso de la norma como herramienta promocional

Mejor facilidad para eliminar los problemas de

procedimiento

Aumento de la eficiencia

Conservación de los clientes actuales

Ayuda a captar nuevos trabajadores

Aumento de la presencia en el mercado

Las normas ISO:

ISO 9000-1: Guía para la selección y el uso

ISO 9000- 2: Orientación para la aplicación

ISO 9000-3: Orientación para el software

ISO 9000-4: Orientaciones para la seguridad de

funcionamiento

ISO 9001, 2, 3: Modelos de aseguramiento de la calidad

ISO 9004-1: Gestión de la calidad y elementos de los

sistemas de calidad

ISO 9004-2: Orientaciones para los servicios

ISO 9004-3: Orientación para las materias procesadas

ISO 9004-4: Orientaciones para el mejoramiento de la

calidad
ISO 10005: Orientaciones para los planes de calidad

ISO 10006: Orientaciones para la gestión del diseño

ISO 10007: Orientaciones para la gestión de la

configuración

ISO 10011-1,2,3: Orientaciones para la auditoría de

sistemas de calidad

ISO 10011-1,2: Requisitos para el aseguramiento de la

calidad de los equipos de medición

ISO 10013: Orientaciones para desarrollo de manuales de

la calidad

ISO 10014: Orientaciones para los aspectos financieros de

la calidad

REINGENIERIA

Reingeniería: es la revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento.

Los conceptos claves que destaca la anterior definición son

los siguientes:

Revisión fundamental: La reingeniería determina primero,

qué debe hacer una compañía y luego cómo debe hacerlo.
Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo
que debe saber.

Rediseño radical: Al hablar de reingeniería, rediseñar

radicalmente significa descartar todas las estructuras y
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente
nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el
negocio, no mejorarlo ni modificarlo.
Procesos: Son los pasos que se realizan en forma
secuencial para elaborar productos o servicios a partir de
determinadas entradas.

Mejoras espectaculares: La reingeniería no es cuestión de

mejoras marginales o incrementarles, sino de dar saltos
gigantescos en el rendimiento

Hay tres tipos de organizaciones que se dedican a cometer

reingeniería:

las que se encuentran en grandes dificultades y no tienen

otro remedio

las que todavía no están en dificultades, pero cuya

administración tiene la previsión de que se avecinan
problemas

Las que están en óptimas condiciones y quieren seguir

igual.

Para realizar con éxito la reingeniería es necesario conocer

tres factores fundamentales con los cuales tiene que ver la
empresa: Clientes, Competencia, Cambio