LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA 6

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| ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 6
ÍNDICE

LA INTELIGENCIA PRÁCTICA Y EMOCIONAL DE LOS LÍDERES ........................................................ 3

INTELIGENCIA Y RENDIMIENTO LABORAL ..................................................................................... 4
INTELIGENCIA PRÁCTICA Y LIDERAZGO ......................................................................................... 6
PROBLEMAS ACADÉMICOS Y PRÁCTICOS.................................................................................. 8
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO................................................................................... 10
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER CON INTELIGENCIA EMOCIONAL ............................................. 12
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 15

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LA INTELIGENCIA PRÁCTICA Y EMOCIONAL DE LOS
LÍDERES
El siglo XXI está caracterizado por la complejidad, los cambios vertiginosos y el surgimiento
constante de nueva información. Es por ello que quien quiera ser un líder exitoso deberá
contar con competencias y habilidades específicas.

Una de las competencias clásicas es la inteligencia general. Los estudios que han
correlacionado la inteligencia con el liderazgo son muchos y variados (Bass, 1990; Kirkpatrick &
Locke, 1991; Mann, 1959; Stogdill, 1948). La inteligencia se considera una característica de
relevancia en la mayoría de los estudios cualitativos. Sin embargo, existe poco acuerdo acerca
de si la inteligencia permite predecir adecuadamente las habilidades para liderar. Algunos
autores señalan que la inteligencia no predice en absoluto la conducta de los líderes (Fielder,
2002).

Los estudios de la década de 1950 analizaron la relación entre liderazgo y variables tales como
feminidad-masculinidad, introversión-extroversión, dominancia, conservadurismo e
inteligencia. Lord, De Vader y Alliger (1986) realizaron un estudio meta-analítico de los mismos
y hallaron que las correlaciones más altas (r = 0,50) se encontraban en la vinculación entre
inteligencia y liderazgo. Asimismo, se consideró la variable creatividad como elemento de
vinculación entre la inteligencia y el liderazgo (Jung, 2001).

Schmidt & Hunter (1998) hallaron que la inteligencia es uno de los mejores predictores de la
performance general en el trabajo y sostienen que esta relación es todavía más fuerte a
medida que el trabajo se hace más complejo.

Otro reciente estudio meta-analítico concluye también que la inteligencia y el liderazgo están
relacionados. Este vínculo se estrecha si ambos constructos se evalúan mediante cuestionarios
autoadministrables (por ejemplo, mediante preguntas tales como ¿cuán inteligente o buen
líder es su jefe?). Este hallazgo se justifica por la fuerte relación encontrada entre las teorías
implícitas del liderazgo y la inteligencia. En cambio, si se utilizan formatos más objetivos (test
de inteligencia clásicos o técnicas de lápiz y papel para examinar los estilos de liderazgo) la
relación tiende a ser más débil. Por otro lado, el grado de dominancia y estrés de las conductas
que exhibe un líder afecta el vínculo entre las variables liderazgo e inteligencia. Esta relación es
más fuerte cuando los niveles de estrés del líder son menores y sus conductas más directivas.
Los estudios concluyen que, si bien es indiscutible la relación entre inteligencia y liderazgo, la
misma tiende a ser moderada (Judge, Colbert & Ilies, 2004).

Distintas investigaciones consideraban que el liderazgo estaba directamente asociado con el

carisma, la inteligencia y la inspiración de los seguidores. Sternberg demostró que en realidad
el desarrollo de un líder exitoso, tiene tres pilares: un entrenamiento institucional, un
desarrollo personal y el aprendizaje del trabajo (experiencia) (Sternberg et al., 2000). El
liderazgo incluye competencias tales como la comunicación efectiva, la supervisión, la
enseñanza y el consejo, la toma de decisiones, la formación de equipos de trabajo, la

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competencia técnica y táctica, la capacidad de planificar, la tecnología disponible y la ética
profesional.

Chan y Drasgow (2001) crearon una prueba que mide la motivación para liderar y analizaron la
relación entre las variables cognitivas y no cognitivas, y la motivación para liderar. Hallaron
que los rasgos de personalidad, los valores, las experiencias pasadas de liderazgo y la
autoeficacia percibida funcionaban como antecedentes directos de la motivación para liderar,
mientras que ni el género ni la capacidad cognitiva general resultaron ser predictores
efectivos.

Acaso una de las dificultades que se añade en esta materia es que los términos liderazgo e
inteligencia han sufrido una gran polisemia, estos conceptos, aquí sólo se definirán
brevemente.

El liderazgo puede ser definido como un proceso natural de influencia que ocurre entre una
persona –el líder– y sus seguidores. Este proceso puede ser explicado a partir de determinadas
características y conductas del líder, por percepciones y atribuciones por parte de los
seguidores y por el contexto en el cual ocurre dicho proceso (Antonakis, Cianciolo & Sternberg,
2004).

En 1921 los expertos definieron la inteligencia como la capacidad para adaptarse exitosamente
al ambiente. Estos hicieron énfasis en los procesos mentales básicos y de orden superior tales
como la resolución de problemas y la toma de decisiones (Sternberg & Detterman, 1992). Las
definiciones modernas suelen considerar la inteligencia como conducta adaptativa, como la
suma de todos los procesos cognitivos (planificación, atención y codificación de la atención) o
como capacidad de adaptación para cada grupo cultural.

INTELIGENCIA Y RENDIMIENTO LABORAL

Desde principios de siglo tanto la predicción del rendimiento académico como del desempeño
en el trabajo han sido temas de gran interés (Thorndike, 1997). En un principio los test de
inteligencia fueron creados exclusivamente para detectar a los niños más capaces para
completar los ciclos educativos e identificar a las personas más aptas para el entrenamiento en
diferentes puestos laborales (por ejemplo, ir a la guerra). Con el tiempo se fue diversificando el
uso de los test de inteligencia y se fue observando que no siempre aquellos que obtenían
puntuaciones más altas eran los que posteriormente triunfaban en la vida laboral.

Herrnstein y Murray en 1994 publicaron un polémico libro: The Bell, donde proponían que era
más importante nacer inteligente que rico, ya que poseer valores elevados de factor “g”
(inteligencia general) podía compensar cualquier otra desventaja.

En esta misma línea se ubica el Army Project A (1990), estudio longitudinal que se proponía
identificar los componentes cognitivos que permitían predecir el éxito de un soldado del

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ejército en el entrenamiento. Los resultados fueron coherentes con lo planteado por
Herrnstein y Murray, ya que se demostró que no bastaba con entrenar a una persona durante
cinco años para nivelar la diferencia con otra más brillante. A las personas situadas en el
percentil 10 ó 20, les llevaba de 12 a 24 meses alcanzar el nivel de rendimiento de personas
situadas más allá del percentil 30. Por ello se concluyó que no bastaba con capacitar a
personas con baja aptitud para alcanzar un nivel de performance similar respecto de las que
tenían una aptitud alta. Asimismo, se observó que los intereses y la personalidad no agregaban
variancia a la predicción. Estos estudios demostraron que una persona con bajo “g” es
prácticamente inentrenable, sin importar la motivación, el esfuerzo que ponga en la tarea y la
eficacia del programa educativo en cuestión.

Gottfredson (1997) apoya esta posición al considerar que el factor “g” es la mejor garantía
para obtener un buen empleo y no los diplomas y títulos, ya que los mejores trabajos exigen
entrenarse continuamente, incorporar conocimiento nuevo de forma constante y esto es
precisamente lo que el factor “g” proporciona.

En la postura opuesta se encuentra Sternberg, quien considera que obtener una buena
puntuación en pruebas clásicas de inteligencia no es suficiente para tener un desarrollo exitoso
en la vida. El autor llega a esta conclusión al observar que los alumnos universitarios que
obtuvieron mejores promedios académicos no son necesariamente los que consiguen mejores
trabajos ni aquellos que triunfan en su vida.

Una vida de éxito está basada en la posesión y el uso de la inteligencia exitosa (Sternberg,
2003). Sternberg (1997) considera que la inteligencia es un problema de equilibrio, de saber
cuándo y cómo usar las habilidades analíticas, creativas y prácticas. La persona inteligente es la
que capitaliza sus propias fortalezas y compensa sus debilidades. El autor caracteriza a las
personas con inteligencia exitosa como aquellas que son autosuficientes, que confían en sus
posibilidades, que buscan modelos para formar su propia identidad y crean sus propias
oportunidades en lugar de aceptar las limitaciones del entorno.

Por último, hay quienes consideran que para predecir el rendimiento laboral es necesario
utilizar cada vez más factores no cognitivos, tales como los rasgos de personalidad (Castro
Solano, Casullo & Pérez, 2004; Schmitt & Robertson, 1990). Durante mucho tiempo, la
predicción del rendimiento exitoso estuvo centrada de forma exclusiva en variables de tipo
cognitivas. Un ejemplo de ello fueron los estudios realizados con el Army Alpha y Beta (Castro
Solano, 2005; Schratz & Ree, 1989).

Las variables de personalidad han sido las variables no cognitivas más estudiadas como
factores predictores del rendimiento laboral. Dentro de los estudios que contemplan
características de personalidad, podemos mencionar los de Hogan & Hogan (1989), que
incluyen variables cognitivas y de personalidad para evaluar la capacidad de entrenabilidad de
los pilotos y la propensión a la deserción. Ones, Viswesvaran y Schmidt (1993) las consideran
centrales para el pronóstico de la conducta futura en el trabajo. Diferentes estudios aportan
evidencia empírica a favor de la influencia de la personalidad en el rendimiento de los

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individuos una vez que han sido contratados por una organización (Barrick & Mount, 1991;
Tett, Jackson & Rothstein, 1991).

Si bien hasta el momento la validez predictiva de estas variables es baja, se recomienda su

inclusión para la predicción del rendimiento y para el monitoreo de los cambios que se
producen en la personalidad a partir de la adaptación a la organización.

En esta clase se relacionará el liderazgo con dos conceptualizaciones de la inteligencia: la

inteligencia práctica y la inteligencia emocional. Ambas pueden encuadrarse dentro de lo que
se llama teorías modernas de la inteligencia y son de gran utilidad para aproximarse al
concepto de liderazgo. Se han elegido estas dos teorías porque ambas incluyen componentes
cognitivos y no cognitivos, y no equiparan inteligencia a CI o a factor “g”. Asimismo, ambas
conceptualizaciones otorgan importancia al contexto, tema que no es tomado demasiado en
cuenta por las teorías denominadas clásicas.

INTELIGENCIA PRÁCTICA Y LIDERAZGO

La teoría de la inteligencia práctica fue propuesta por Sternberg (1997) y es considerada una
de las teorías modernas de la inteligencia. Se diferencia de las teorías clásicas de la inteligencia
(CI, factor “g” o habilidades) tanto en sus presupuestos básicos como en su modo de evaluarla.

Dentro de la teoría triárquica propuesta por el autor, la inteligencia práctica corresponde a la

subteoría contextual. Implica la aplicación práctica en el mundo real de los meta-
componentes, la adquisición de conocimientos y los componentes de desempeño específicos
(Sternberg, 1990).

La inteligencia práctica puede definirse como la habilidad para adaptarse, modelar y

seleccionar diariamente el entorno (Sternberg, Wagner, Williams, Horvath, 1995; Wagner &
Sternberg, 1985; Wagner, 1987). También puede ser explicada como una aptitud para resolver
problemas definidos de forma imprecisa, que surgen en la vida cotidiana y para los cuales no
existe una solución clara y explícita (Wagner 1994).

La inteligencia práctica se evalúa a través del conocimiento tácito “know how” y es de

naturaleza procedimental. Esto implica que está vinculada a la acción y no es explícita, aunque
puede hacerse explícita con intencionalidad y reflexión sobre lo aprendido. Se cree que estas
características están relacionadas con su modo tácito de adquisición: a partir de las
experiencias personales y con poca intervención de los demás (Sternberg et al., 2001).

Esta inteligencia no puede reducirse a reglas explícitas, depende del contexto y se codifica en
la memoria episódica. Si bien aumenta con la experiencia, no es directamente proporcional a
la cantidad de experiencia adquirida y, generalmente, no correlaciona con la inteligencia
general (CI) (Wagner, 1987; Sternberg, Wagner & Okagaki, 1993). Hay estudios que

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demuestran que es independiente de otros predictores de éxito académico como el CI o el
estilo cognitivo (Wagner & Sternberg. 1985; Wagner, 1987; Sternberg & Wagner, 1993).

¿Por qué es importante este modelo para comprender y favorecer el liderazgo exitoso? ¿Qué
ventajas podría tener frente a los modelos clásicos de la inteligencia?

Actualmente, se sabe que mucho de lo que un líder debe aprender para ser exitoso es
conocimiento tácito, aprendido de la experiencia en el trabajo, de la observación de los otros y
de la resolución de situaciones críticas (Yukl, 2002). Aunque existen cursos teóricos que
brindan información sobre las competencias que debe tener un líder y enseñan cómo
mejorarlas, es poco frecuente que este saber sea suficiente para ser exitoso.

La complejidad cognitiva, la inteligencia práctica y el conocimiento tácito contribuyen

positivamente para el logro de una conducta flexible y compleja, y esto es independiente de
las habilidades cognitivas generales (Cianciolo, Antonakis & Sternberg, 2004).

El desarrollo del liderazgo está relacionado con la capacidad de aprender de la propia

experiencia. Esto se debe a que el conocimiento basado en la experiencia mejora la
performance de un sujeto, porque le permite definir y enfrentar los problemas y las
situaciones novedosas en un medio ambiente que funciona de modo similar al medio en el
cual el conocimiento fue aprendido (Antoniakis et al., 2002).

Distintos autores han destacado la importancia del aprendizaje por medio de la experiencia
para el liderazgo efectivo (Lindsey, Homes & McCall, 1987). Según Yukl (2002), las técnicas que
resultan positivas para el entrenamiento son los ejercicios simulados, el estudio por medio de
casos y los métodos conductuales mediante técnicas de modelado. Si bien el estudio teórico
del liderazgo es importante, se sabe que por sí solo no es suficiente para conseguir que un
líder sea eficaz.

La asignación provisoria de una persona a una posición de mando permite ajustar y refinar las
competencias del líder. Los superiores proveen así apoyo y guía para el desempeño (Castro
Solano & Casullo, 2005). De los líderes se pueden aprender los líderes y las conductas en
función del ejemplo personal, los cuales sirven de guías actitudinales para la acción eficaz;
también pueden identificarse las conductas inefectivas de aquellos superiores que fracasan en
su misión (Manz & Sims, 1981; Lindsey, Homes & McCall 1987; McCall, Lombardo & Morrison,
1988). Asimismo, se destaca la importancia del manejo de situaciones difíciles, porque
permiten ganar autoconfianza, y ésta se logra tanto mediante los éxitos como con los fracasos
(Yukl, 2002).

Sobre la base de lo anteriormente expuesto, se destaca la importancia de un modelo como el

de la inteligencia exitosa para la aproximación al liderazgo eficaz, que el mismo se basa en un
tipo de conocimiento útil para la vida cotidiana que alude a la adquisición de experiencia
(Forsythe et al., 1998).

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Pero ¿cómo se aplica el conocimiento basado en la experiencia en el quehacer cotidiano
utilizando la inteligencia práctica? Una persona pone en uso su inteligencia práctica si ha
podido desarrollar un conjunto de estrategias para la resolución de problemas complejos.
Involucra procesos tales como definir correctamente el problema cuando hay una serie de
planteamientos alternativos existentes, desarrollar una estrategia efectiva para la resolución
de los mismos y monitorear el progreso de la puesta en marcha de la alternativa elegida.

Poseer elevados niveles de inteligencia práctica implica una capacidad para resolver problemas
imprecisos o poco estructurados, que surgen en la vida cotidiana y para los cuales no existe
una solución clara y explícita. Posiblemente por esta razón es considerado como un buen
predictor del éxito en el mundo real, ya que permite predecir el desempeño efectivo
independientemente del CI y del estilo de personalidad (Wagner, 1994).

PROBLEMAS ACADÉMICOS Y PRÁCTICOS

PROBLEMAS ACADÉMICOS PROBLEMAS PRÁCTICOS

FORMULACIÓN Bienes definidos, con todos los La definición es pobre, porque faltan
datos en el enunciado. datos o requiere reformulación.
RESPUESTAS Poseen sólo una respuesta
correcta, que es conocida a priori
por quien formula el problema.
MÉTODO Generalmente, tienen sólo un
método adecuado para arribar al
resultado correcto.
SUJETOS Hay un sujeto que formula el
PARTICIPANTES problema y conoce su respuesta, y
otro que lleva adelante el proceso
de resolución.
INTERÉS No tiene interés intrínseco,
requiere motivación extrínseca
Ejemplo: aprobar el examen.
TIPO DE Problemas formulados para
PROBLEMA propiciar situaciones de
aprendizaje. Generalmente son
artificiales.
EJEMPLO Un conductor recorre con su auto
120 kilómetros por hora y debe
llegar a la ciudad de Mar del Plata,
situada a 430 kilómetros. ¿Cuánto
tiempo demorará en arribar al
destino si mantiene esta velocidad
durante todo el viaje?
Tienen muchas respuestas válidas. No
son conocidas en forma previa.
Se puede arribar a la solución por
diversos métodos.
El mismo sujeto lo formula, lo resuelve y
arriba a la solución.
El interés es intrínseco, el problema es
un desafío para el propio sujeto.
Problemas de la vida cotidiana.
Un gerente debe implementar un
proyecto, para lograrlo necesita que su
grupo esté altamente motivado. Es casi
un hecho que al lograr el objetivo
recibirán un aumento de salario. Sabe
que esta información sería suficiente
motivación para el grupo, pero de no
implementarse terminaría por

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 desalentarlos. ¿Cómo procede con la
información?

Los tipos de problemas a los que se enfrenta un líder son aquellos vinculados a la aplicación de
la inteligencia práctica (Sternberg et al., 2000).

Debido a las características de este tipo de conocimiento (tácito, vinculado al contexto,

aprendido de la experiencia, etc.) resulta prácticamente imposible considerarlo como un
constructo aislado del contexto en el cual se lo quiere medir (Berg & Calderone, 1994). En
primer lugar, porque diferentes culturas tienen diferentes concepciones de la inteligencia, no
se valoran las mismas características para ser exitoso en Kenia, en Japón, en los Estados Unidos
y en la Argentina. Por ello alguien puede ser una persona destacada en una cultura y no serlo
en otra. Por otra parte, la teoría triárquica de la inteligencia es una teoría con gran influencia
cultural. Como su nombre lo indica, la misma incluye tres aspectos (Sternberg, 1990):

• Componentes internos (seleccionar el problema a resolver, el modo de organizar la

información, las estrategias para llevarlo adelante, etc.). Se conoce como inteligencia
analítica.
• Componentes externos (la aplicación práctica en el mundo real de los componentes
internos). Se conoce como inteligencia práctica.
• Componentes experienciales (capitalización de la propia experiencia para resolver
problemas novedosos). Se conoce como inteligencia creativa.

Cada uno de estos aspectos está fuertemente influido por la cultura en la que está inserto el
sujeto, por ello en cada medio el conocimiento tácito para ser exitoso tiene características
particulares. Pongamos algunos ejemplos:

Una mujer que debe ocuparse del cuidado de su casa y su familia en un país con altos índices
de inflación y con un magro salario familiar debe tener desarrolladas estrategias para hacer
rendir el sueldo del marido, por ejemplo, comprando y almacenando alimentos antes de que
estos aumenten de precio, calculando cuáles son los productos más económicos del mercado,
evaluando la proporción precio-cantidad (tamaño del envase). También debe ser creativa para
organizar una dieta familiar lo más variada y nutritiva posible con recursos básicos.

En cambio, todas estas habilidades de nada sirven a una mujer que vive sola en Manhattan
(Nueva York) y es gerente de una multinacional. En este segundo caso, deberá poder aplicar
los componentes internos tales como seleccionar toda la información que ha recibido
recientemente en la reunión de directorio para ver qué estrategias utiliza a fin de aumentar las
ventas de su sector y motivar a su equipo de trabajo. Asimismo, deberá implementar
estrategias para motivar a las diferentes personas, según el estilo de cada una, y tendrá que
ponerlas en práctica de modo efectivo. Su inteligencia creativa le permitirá hacer una
comparación con la situación vivida dos años antes (cuando las ventas habían descendido casi
un 50%) y ver cuáles de las estrategias utilizadas en aquel momento le serían de utilidad ahora
y cuáles deberán ser originales para esta situación. En ámbitos ligados a las ventas se requiere

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experiencia, una de las características que permite diferenciar a expertos y novatos, dada la
naturaleza del conocimiento y el modo de organizarlo (Wagner, Sujan, Rasóte y Sternberg,
1999).

En el ámbito organizacional, el éxito de los gerentes de empresas está dado, en gran parte, por
la posibilidad de definir la conducta de los subordinados y, en función de ello, transformarla
para el logro de los objetivos organizacionales. Generalmente, en los ámbitos organizacionales,
las condiciones para resolver los problemas no son las ideales, ya que los problemas son
complejos, los tiempos para evaluar las posibles decisiones son breves y la información es
insuficiente (todas características de los problemas prácticos). Por ello, es importante poner en
marcha tanto procesos lógicos, basados en información y reglas explícitas, como procesos
intuitivos, basados en el conocimiento tácito y en la información proveniente de las
sensaciones y los sentimientos. Esta información puede hacerse consciente con cierto esfuerzo
e intencionalidad. El manager exitoso necesitará utilizar y complementar ambos tipos de
conocimientos para poder arribar a soluciones efectivas (Argyris, 1999).

En los ámbitos militares, el conocimiento tácito que permite adaptarse exitosamente al

ambiente está vinculado a la capacidad de ejercer el mando de forma adecuada sobre los
subalternos. Las temáticas relacionadas son cómo y cuándo ejercer el liderazgo, cómo manejar
los errores propios frente al grupo, cómo establecer credibilidad para poder liderar, etc.
(Benatuil, Castro Solano & Torres, 2005).

Es por todo lo señalado que la evaluación del conocimiento tácito debe realizarse con
instrumentos diseñados para cada ámbito en particular. Es decir, evaluar cuáles son las
competencias principales y cuáles las secundarias, cuáles deberán estar presentes para ser
exitoso y cuáles resultan secundarias o hasta indiferentes para el logro del objetivo.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

Para que un líder sea exitoso debe reconocer y fomentar algunos componentes en su accionar.
Un buen líder debe saber que cada vez que se enfrenta a un cambio se halla frente a la
posibilidad de transformar a su grupo. Por ello es relevante que reconozca la importancia del
impacto emocional que generan los cambios en los miembros de una organización y cómo
minimizar la resistencia a ellos. También es importante que sepa cómo generar entusiasmo y
sentido de la oportunidad en su grupo. Todos estos elementos están vinculados a un liderazgo
sustentado en la inteligencia emocional.

El concepto de inteligencia emocional no puede –ni intenta– sustituir o modificar los modelos
explicativos del liderazgo, pero la inclusión de las variables emocionales permite alcanzar un
modelo que explique el liderazgo de modo más completo.

Históricamente, no se consideró la inclusión de componentes emocionales ni en el trabajo en

general ni en el manejo de equipos o grupos de trabajo en particular. Actualmente se sabe, en
gran parte por el progreso de las neurociencias, que las emociones no sólo son necesarias para

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realizar juicios correctos, sino también para tomar decisiones apropiadas. En otras palabras, la
emocionalidad no puede aislarse de la racionalidad (Damasio, 1994).

Yukl (2002) ha reseñado cinco acciones que son relevantes en un líder:

• Desarrollar objetivos colectivos.

• Crear un sentido de importancia y significado por la tarea.
• Generar entusiasmo.
• Promover la flexibilidad de pensamiento.
• Tomar decisiones.
• Crear una identidad organizacional o institucional.

Para el autor estas habilidades emocionales pueden ser desarrolladas por los líderes. A
continuación se ejemplificarán estas variables en un hipotético caso de liderazgo.

Supongamos que estamos frente a un manager de una organización que posee un estilo de
liderazgo fuertemente sustentado en la inteligencia emocional. En primer lugar, para poder
lograr objetivos colectivos el manager deberá descubrir los sentimientos de los miembros de la
organización, generar estados anímicos que permitan trabajar en grupo y, a la vez, reconocer
las diferentes etapas o fases por las que está atravesando ese grupo. Para generar un sentido
de importancia y significado por la tarea este líder deberá entender cómo su grupo responde a
las diferentes iniciativas y, a partir de ello, lograr congruencia entre los sentimientos y los
pensamientos de sus subordinados. El manager deberá despertar entusiasmo manteniendo un
vínculo y un tono positivo, y proponiendo desarrollos interesantes e ideas novedosas. Por otra
parte, si quiere promover la flexibilidad de pensamiento deberá implementar conductas
adaptativas e intervenir cuando los estados anímicos negativos (desgano, desilusión) influyan
alterando la capacidad de pensar y producir. Para finalizar, es importante a la hora de crear
una identidad organizacional que este líder identifique los factores que impiden o dificultan la
cohesión grupal y, como consecuencia, que favorezca los sentimientos de integración. Uno de
los modos de hacerlo es fortaleciendo la moral del grupo.

Existen ciertas características que debe tener un líder para poder ejercer un rol más efectivo
frente a su grupo de subordinados, las cuales veremos en la siguiente tabla.

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CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER CON INTELIGENCIA
EMOCIONAL

CUALIDAD DESCRIPCIÓN EJEMPLO SOLUCIÓN

Habilidad para El líder deberá Un manager percibe que la El líder debería, a partir del
identificar poder identificar lo producción de su grupo ha insight de la situación,
emociones que pasa en su descendido durante el último aclarar el malentendido y
grupo e mes. Al evaluar la situación, generar nuevamente
implementar una llega a la conclusión de que emociones positivas y
estrategia para hay un rumor vinculado al sentimientos de
mejorar el "clima desmembramiento del grupo autoconfianza.
grupal". y la reasignación del personal
por el marcado descenso del
desempeño del grupo.
Usar las Incluir las Un líder militar debe enfrentar El líder decide cargar al
emociones emociones y un desafío importante. Su grupo de energía y
para aceptarlas facilita grupo tiene que atravesar una pensamientos positivos.
facilitar los la toma de tarea de gran dificultad y el Utiliza diferentes
pensamientos decisiones y la líder nota que las fuerzas y la elementos para motivarlos.
realización de motivación del grupo son En este nuevo estado
juicios evaluativos. bajas. emocional, se generarán
El líder debe crear nuevas ideas y un nivel de
un estado entusiasmo que facilitará el
emocional que atravesamiento de la
facilite la compleja situación. Esto
consecución de los puede entenderse como
objetivos. contagio emocional.
Habilidad para Implica la habilidad Un entrenador de fútbol El líder que comprende el
entender las para reconocer percibe que últimamente su impacto que tienen
emociones cuándo y por qué grupo está desmotivado. Al diferentes factores en la
cambian los analizar la situación se da moral de su grupo, está
sentimientos. cuenta de que el equipo con el mejor equipado para
También puede que comparten la delantera, resolver las frustraciones
favorecer la ha ganado otro partido y para del mismo. Esta
empatía basada en mantener el primer puesto su comprensión facilitará la
procesos de equipo deberá ganar por una búsqueda de elementos
comprensión importante diferencia de motivadores para el
cognitiva. goles. equipo.

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Habilidad para El líder está abierto Un director de departamento Esta percepción lo lleva a
manejar las a las emociones e de una universidad se modificar su plan de acción
emociones identifica cuándo encuentra reunido con su y con ayuda de su carisma,
se siente cómodo o grupo y percibe una sensación junto al manejo de las
incómodo. Puede de incomodidad, un propias emociones y de las
integrar estas "ambiente poco agradable". de los otros, logra mejorar
sensaciones a los el estado emocional del
pensamientos y grupo.
modos de acción.

Caruso y Wolfe (2004) identifican otras dos características que son importantes para un
liderazgo sustentado en la inteligencia emocional. Estas son:

• El tono emocional (o moral grupal): el líder debe primero reconocer los sentimientos
de sus subordinados, para poder posteriormente arribar a conclusiones sobre el tono
emocional organizacional. El líder debe poder analizar las situaciones para entender las
causas de los tonos emocionales grupales y cómo estos van modificándose con el paso
del tiempo. Si la moral del grupo está baja, un buen líder reconocerá esta situación e
implementará las modificaciones necesarias para generar un cambio en el estado
emocional.

• La empatía: esta característica muchas veces fue considerada como una destreza o
habilidad poco importante en un líder. Hoy se sabe que la habilidad para empatizar
con otros es central para una conducción exitosa. Los autores reseñan casos donde los
empleados reconocen y valoran a las empresas cuando estas tienen gestos de cuidado
y empatía hacia ellos.

Al igual que nos preguntábamos con respecto al conocimiento tácito y la inteligencia práctica,
cabe interrogarse si la inteligencia emocional puede aprenderse y/o incrementarse. Este es un
tema de gran debate, donde encontramos opiniones contrapuestas. Algunos autores sostienen
que han enseñado con gran éxito técnicas para identificar y modificar emociones (Gross, 1998;
Pennebaker, 1997; Thayer, Newman & Me Clain, 1994). Lo cierto es que este tema todavía
tiene por delante un largo proceso de estudio y desarrollo.

A continuación se resumen las características principales de la inteligencia emocional y el

liderazgo.

• Actualmente hay una gran diversidad de teorías sobre la inteligencia. Dentro de las
más modernas se halla la teoría de la inteligencia emocional, la cual es bastante
reciente y polémica.
• La inteligencia emocional (IE) es definida como la posesión de un conocimiento tácito
acerca de cómo funcionan las emociones en las personas y la capacidad de utilizar este
conocimiento cuando resulte necesario.

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• Hay tres modelos teóricos que conceptualizan la inteligencia emocional. El modelo de
las habilidades mentales de Mayer y Salovey (1993), el modelo mixto de Barón (1997)
y el de Goleman (1995).
• Todos los modelos coinciden en considerar que la inteligencia emocional está
compuesta por diferentes habilidades. Algunos incluyen sólo habilidades cognitivas y
otros elementos de la personalidad, motivación, etc.
• La evaluación de la misma está en etapas iniciales, pero cada modelo teórico tiene un
instrumento para ponderarla. Puede ser mediante el autor reporte o con informantes.
• El poseer elevados niveles de inteligencia emocional da ventajas comparativas a los
líderes. Quienes tienen alta IE son más conscientes de los propios sentimientos y de los
de los otros, son más perceptivos a las sensaciones internas tanto positivas como
negativas, regulan de modo eficiente los afectos propios y el impacto de los de los
demás, y auto-perciben mayor grado de bienestar.
• La posesión de IE permite ser más efectivo en la generación de cambios, facilita la
conducción de grupos, permite entender determinadas conductas propias y de los
otros, aporta otra fuente de conocimiento diferente a la conceptual.
• Un líder que posee y utiliza la IE suele presentar las siguientes características: tiene la
capacidad para identificar emociones y comprender lo que le sucede a la gente que
tiene a su cargo, utiliza las emociones para lograr los objetivos propuestos y facilita los
pensamientos, tiene capacidad para entender las emociones facilitando la empatía y
maneja las emociones integrando estas a los diferentes cursos de acción.

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 REFERENCIAS
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