DOCUMENTO PREPARATORIO PARA TALLER DE EXPERTOS

JORNADAS DE MARKETING TECNOLÓGICO

13 y 14 de octubre 2016

AUTORES

Daniel Scacchi

Elena Canetti

Fernando Conesa

Francisca Sánchez

María Rosa Sánchez Rossi

María Fernanda Andrés

Marcelo Grabois

M. Verónica Godoy

Simón González

María Victoria Luque

Julio Bayona

Ramiro Picasso

Claudia Nunia

Clarisa Di Paolo

H. Javier Varisco

Estefania Staffieri

Romina Serrano

María Laura Rodriguez

2
 Contenido
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 5

MARCO CONCEPTUAL DEL MARKETING TECNOLÓGICO. ..................................... 6

Que se entiende por Marketing Tecnológico? ................................................................ 6

El proceso de marketing Tecnológico ............................................................................. 7

Marketing Estratégico ............................................................................................ 9

El Marketing Operativo ........................................................................................ 13

VARIABLES DEL MARKETING TECNOLÓGICO EN ORGANISMOS DE I+D ........... 15

Productos del Marketing Tecnológico de Instituciones de I+D ...................................... 15

Precio ........................................................................................................................... 21

Distribución .................................................................................................................. 23

Conceptos claves ................................................................................................ 23

Canales e intermediarios ..................................................................................... 23

Comunicación .............................................................................................................. 26

Objetivos de la Comunicación.............................................................................. 26

Instrumentos ........................................................................................................ 26

Personal ....................................................................................................................... 28

Procesos ...................................................................................................................... 29

Normativas .......................................................................................................... 30

Imagen Institucional (Evidencia Física) ........................................................................ 32

SELECCIÓN Y VALORIZACIÓN DE PROYECTOS DE I+D+I. ................................... 33

SELECCIÓN DE PROYECTOS ........................................................................... 33

Importancia del screening tecnológico ................................................................. 33

Metodologías ....................................................................................................... 34

Criterios de evaluación ........................................................................................ 36

VALORIZACIÓN .......................................................................................................... 37

Valorización de Capacidades de I+D............................................................................ 38

Valorización de Resultados de I+D............................................................................... 45

Valorización de resultados ........................................................................................... 45

3
 Plan de Explotación ............................................................................................. 47

Plan de Promoción .............................................................................................. 49

Documento de Oferta Tecnológica....................................................................... 53

ANEXO I ...................................................................................................................... 54

Las Metodologías de Valuación de Tecnología .................................................... 54

4
 INTRODUCCIÓN
Tanto los centros de investigación y desarrollo (I+D) como las universidades
generan nuevos conocimientos cumpliendo, estas últimas, con una de sus misiones
fundamentales: la generación de nuevos conocimientos a través de la investigación.
Desde hace tiempo que se plantea la importancia de que estos nuevos conocimientos
sean aprovechados por parte de la sociedad en general y los sistemas productivos en
particular.
Desde mediados del siglo pasado, en los países más avanzados, se vienen
elaborando modelos teóricos para interpretar los diferentes elementos que intervienen
en estos procesos y proponiendo herramientas para que los nuevos conocimientos
sean de provecho en aplicaciones concretas.
Los primeros planteos indicaban que una adecuada inversión en ciencia
producía el desarrollo de nuevas capacidades y conocimientos y que por un fenómeno
de “derrame” los mismos se irían difundiendo por la sociedad en la cual las empresas
identificarían aquellos que necesitaban para tomarlos y usarlos.
Con el paso del tiempo se comprobó que este proceso está lejos de ser
automático, por lo que es necesario dedicar importantes recursos y esfuerzos para
lograrlo. Haciendo un análisis de alcance internacional es posible apreciar que
aquellas instituciones que se destacan por lograr la aplicación de los conocimientos
que generan, desarrollan nuevas normativas, crean estructuras de gestión nutridas de
recursos humanos entrenados especialmente para la tarea y desarrollan capacidades,
procesos y servicios especialmente para atender el proceso especifico.
A partir de este contexto, el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación
Productiva se planteó el presente estudio por el cual se propone identificar prácticas
desde el mundo del marketing de forma de transformar las acciones de vinculación y
transferencia de los organismos dejando de ser solo órganos administrativos para
desarrollar políticas más activas.
El objeto de este manual es fortalecer las unidades a cargo de la Vinculación
Tecnológica mediante la propuesta de Buenas Prácticas de trabajo que se proponen
consensuadas con expertos internacionales.

5
MARCO CONCEPTUAL DEL MARKETING
TECNOLÓGICO.

Que se entiende por Marketing Tecnológico?

Una manera de comprender qué se entiende por marketing tecnológico es

comenzar revisando la definición de marketing en sí misma. Seguidamente se citan
algunas definiciones:

“…el Marketing incluye la construcción de relaciones de intercambio rentadas

con los clientes, lideradas por los determinantes del valor” y por lo tanto se lo define
como “…el proceso por el que las empresas crean valor para los clientes y construyen
fuertes relaciones con los mismos para obtener valor de ellos a cambio” (Kotler
2009:pág.6).

“Marketing es un modo de concebir y ejecutar la relación de intercambio, con

la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad,
mediante el desarrollo, valoración, distribución y promoción, por una de las partes, de
los bienes, servicio o ideas que la otra parte necesita” (Santesmases et al 2007:
pág.69)

En ambas definiciones se destaca: la relación de intercambio entre quien tiene

algún producto o servicio que será de interés para un particular, una empresa o para la
sociedad como un todo y el énfasis en satisfacer las necesidades de la sociedad o de
resolver sus problemas.

En el caso del Marketing Tecnológico, el intercambio se realiza entre

organizaciones que desarrollan actividades de I+D generando nuevo conocimiento (los
“oferentes”) y aquellos que requieran tanto de sus conocimientos como de los
resultados de sus investigaciones. A los fines de este trabajo el universo de análisis en
cuanto a los generadores de conocimiento se restringe a los centros de investigación y
organizaciones de CyT y se excluye a empresas privadas que puedan ser
generadoras y comercializadoras de conocimientos.
Resulta relevante considerar que cuando se piensa en los mercados de
tecnología y de conocimiento, éstos son percibidos por el cliente como un intangible
que puede combinar un bien (infraestructura, equipamiento,…) y un servicio
(asesoramiento, implantación, conocimiento científico, etc.). Por tal motivo Gonzalez
Sabater J, (2011 pág.72) considera que “…una estrategia de comercialización
apropiada es enfocar su promoción desde el punto de vista del marketing de servicios”

6
 Para Santesmases et al (2007) la aplicación de los principios y métodos del
marketing a los servicios no es simple ni puede aplicarse en forma directa. Aunque los
principios y métodos son los mismos hay que tener en cuenta las características
diferenciales de los servicios y la forma en que son valoradas por los usuarios.

El proceso de marketing Tecnológico

La implementación del marketing en las organizaciones se basa en las

actividades que se desarrollan en dos planos o niveles: Marketing estratégico y
Marketing operativo1:
El Marketing estratégico: se caracteriza por el análisis y comprensión del
mercado para identificar las oportunidades que permitan a la organización satisfacer
las necesidades y deseos de los consumidores mejor y más eficientemente que la
competencia. Entre sus objetivos se incluyen el análisis continuo de las necesidades
de los grupos clave de clientes, así como el diseño y producción de un paquete de
productos o servicios para mejor atender a estos segmentos a partir de un
Posicionamiento definido. Logrando estos objetivos, la organización tiene mayores
posibilidades de lograr una ventaja competitiva sustentable. (Lambin, et al., 2009,
Munuera Alemán y Rodriguez Escudero 2007).
El Marketing operativo: esta función se caracteriza por implementar las
estrategias diseñadas en la etapa anterior. Se ocupa de traducir las estrategias de
marketing en una serie de decisiones tácticas que contemple las políticas de las
Variables Controlables. Tradicionalmente estas variables son: Producto (bienes y
servicios), Precio, Distribución y Comunicación y se utilizan para estimular la demanda
y asignar un presupuesto a estas acciones; el objetivo final es concretar la relación de
intercambio con los compradores (Lambin, et al., 2009, Munuera Alemán y Rodriguez
Escudero 2007). En años recientes se consideró que cuando se trata de
organizaciones que proporcionan servicios, como es el caso de las universidades e
institutos de investigación, es necesario ampliar las variables con: Personal, Procesos
y Evidencia Física. La relación entre el marketing estratégico y el marketing operativo
se puede visualizar en el Gráfico 1.

1
Estos niveles de análisis del Marketing son aplicables en distintos ámbitos tales como: Marketing Industrial, Marketing
de servicios, Marketing Internacional, entre otros. De allí la incorporación de esta temática en el estudio del Marketing

Tecnológico.

7
Gráfico Nº 1

Análisis del entorno (mercado,

competencia, normativa,
tecnología, impacto, etc.)

Fuente: Adaptado de Lambin, et al. (2009)

En el Gráfico Nº1 se muestran las diferentes etapas del marketing estratégico

en relación con el resto de las funciones de la organización para comercializar bienes
y servicios.

Se considera especialmente interesante comentar el origen del proceso ya que

Lambin, et al. (2009) plantean que el producto puede ser impulsado por el mercado
(market-pull) o impulsado desde la organización o por la tecnología (company-push o

8
technology-push). En cualquiera de los casos se debe pasar por el proceso de
marketing estratégico para evaluar su viabilidad económica financiera.

Cuando el origen del proceso se da en el mercado, a partir de una necesidad

insatisfecha o un problema detectado, se debe analizar la factibilidad de que el
producto/servicio pueda ser elaborado por la organización. De ser factible es evidente
que sus posibilidades de aceptación (y por lo tanto de ventas) serán mayores.

Cuando el origen es interno, lo que se debe analizar es si existe una necesidad

latente o problema a resolver; en otros términos, se debe identificar si el producto
“tendrá mercado” o un segmento de mercado que se interese en él. “Con las
denominadas innovaciones discontinuas o disruptivas, las fronteras del mercado no
están bien definidas, las necesidades no están articuladas, el entorno competitivo es
borroso, y con frecuencia la innovación modifica los hábitos y las prácticas del
mercado existentes” (Lambin et al 2009 pág.297). Por tal motivo en los mercados de
alta tecnología el marketing estratégico es especialmente importante para difundir la
cultura de Orientación al Mercado en toda la organización.

Tradicionalmente, en las universidades y centros tecnológicos, el origen ha sido

interno, es decir, es el resultado de las actividades de I+D; actualmente se reconoce
que en muchas situaciones el origen podría ser el mercado (CONESA, 2011),
pudiendo por lo tanto coexistir ambos procesos.

En general, las universidades se limitan a definir una cartera de ofertas de las

distintas áreas de sus grupos de investigación y dejan en manos de otros agentes el
desarrollo de los resultados prácticos de la investigación llevada a cabo por estos
grupos de investigación. Es decir, no existe una orientación clara hacia el exterior (la
empresa/mercado) desde el interior de la universidad. Sin embargo, pueden
encontrarse algunas excepciones donde algunas universidades prevén la participación
de agentes externos en la generación de tecnología, en particular la inclusión de
representantes de la comunidad en las comisiones de evaluación y aprobación de
proyectos y posibles patentes derivadas de los resultados de la investigación.
(Munuera Alemán et al 2009).

Si el objetivo principal de la investigación en universidades e institutos de

investigación es maximizar los beneficios hacia la sociedad, estas organizaciones
deberían asumir un rol más activo en el proceso interpretando los problemas y
necesidades de la misma.

Marketing Estratégico

Se desarrollan en este punto algunas estrategias de marketing utilizadas en las

organizaciones como decisiones previas al armado del “mix” de marketing. Se
denomina marketing mix (o “mezcla de mercadotecnia”) a las herramientas o variables
de las que dispone el responsable de marketing para cumplir con los objetivos de la
organización. A fines de los 50, Jerome McCarthy, profesor de Marketing en la

9
Michigan State University , condensó estas variables a 4, las cuales se conocen
actualmente como las 4 P del Marketing o Marketing Mix (Producto, Precio, Plaza y
Promoción).

Como puede observarse en el Gráfico 1 el marketing estratégico cumple la

función de interfase entre I+D y las operaciones para su implementación. La primera
decisión a tomar será la definición del segmento de mercado a atender.

Para Munuera Alemán et al (2007) “Mercado es el conjunto de consumidores

que comparten una necesidad o función concreta y que están dispuestos a satisfacerla
a través del intercambio”. Ese intercambio se concreta con la comercialización de un
bien o servicio en particular. Surge así el concepto de Producto-Mercado, es decir, la
decisión de la organización en cuanto a 1) que producto quiere comercializar (o que
tecnología), 2) a que segmento de mercado, 3) para satisfacer que necesidad (o
resolver que problema)

La definición del Producto-Mercado es fundamental para la toma de las

decisiones estratégicas de marketing y el diseño del plan de marketing.

Estrategia de Segmentación de mercado

“La Segmentación es un proceso de división del mercado en subgrupos

homogéneos, con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para
cada uno de ellos, que permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades y
alcanzar los objetivos comerciales de la empresa” (Santesmases et al 2007: pág.222)

El concepto de segmentación se basa en la aceptación de que los

compradores son diferentes, en sus necesidades, sus características, el tamaño de la
organización, uso del producto, etc, pero fundamentalmente en su comportamiento de
compra. La decisión estratégica consiste en saber elegir a cuál o cuáles de esos
segmentos conviene dirigirse, en función del atractivo que cada uno representa para la
organización. Esta decisión también implica conocer quiénes serán los competidores
en cada uno de tales segmentos.

Para Fernando Conessa (2012; pág 4), en I+D la segmentación no sólo incluye
clientes sino que la administración, la sociedad y los propios pares del investigador
son también destinatarios de los planes de marketing. “Internamente, habida cuenta de
lo complejas que resultan las universidades y las grandes organizaciones de I+D,
también es posible que se tengan que diferenciar segmentos distintos”.

Estrategia de Posicionamiento

Cuando la organización ya optó por el o los segmentos que va a atender, tiene

que decidir cómo va a diferenciar su oferta para cada segmento objetivo y qué
posición quiere ocupar en ellos.

10
 La posición de un producto se refiere al lugar que ocupa en la mente del
consumidor respecto a los competidores; donde dicha diferencia debe ser clara y
deseable. Si esa diferencia no se logra, no se concretará la venta. Si se logra una
diferencia positiva, el cliente puede estar dispuesto a pagar un precio superior al de la
competencia.

Si la organización promete un valor superior, se debe dar un valor superior. A

partir de esta decisión, todo el programa de marketing debe apoyarlo, creando una
sinergia que mejore la oferta.

Estrategias Competitivas

Definido el Mercado al que se va a dirigir y con qué posicionamiento se lo va a

hacer, la organización debe diseñar las estrategias competitivas de marketing, en
forma global, con las que espera lograr una ventaja competitiva.

No hay una única estrategia que sea mejor en cualquier momento y para todas
las ofertas. Dependerá de la situación de la organización y de su entorno. Existen
muchas formas de clasificación de estrategias, en este caso se opta por la propuesta
de Kotler y Amstrong (2009) y la de Miles y Snow (1978) por ser las más utilizadas.
Kotler y Amstrong realizan la clasificación en función de la posición competitiva que la
empresa ocupa en el mercado objetivo: Líder, aspirante, seguidora o especialista.
Miles y Snow se basan en el comportamiento de las empresas dentro de un sector
industrial y distinguen cuatro tipos: prospectoras, defensoras, analizadoras y reactoras.

Si bien los autores proponen sus estrategias para el ámbito empresarial, su

aplicación a las universidades/institutos de investigación es totalmente factible.

Clasificación de Kotler y Amstrong (2009)

a. Estrategias del Líder de mercado: La mayoría de los sectores industriales

tienen un líder de mercado, reconocido por los otros competidores. El líder tiene la
mayor cuota de mercado y suele fijar pauta para las otras en materia de precios,
lanzamiento de nuevos productos, formas de distribución e inversión en
promoción. Mantener su liderazgo requiere trabajar constantemente debido a la
presión de los competidores. Para continuar siendo líder la empresa puede:
incrementar la demanda total del mercado, intentar ampliar aún más su cuota de
mercado o proteger su cuota del mercado con acciones ofensivas y defensivas

b. Estrategias de las Retadoras Las empresas con menor participación de

mercado que el líder, suelen ser bastante grandes como para aspirar a competir
para obtener mayor participación del mercado. Esta estrategia representa un
riesgo importante pero también la posibilidad de obtener mayores ganancias. Si
bien en principio pareciera que el líder siempre está en mejores condiciones de
ganar, no siempre es así. La empresa aspirante tiene la ventaja de conocer las

11
 acciones del líder por lo que puede observar sus factores de éxito y tratar de
mejorarlos.

c. Estrategias de las Seguidoras: En función de que la respuesta del líder puede

ser muy agresiva y causar perjuicio a los competidores, no todas las empresas
rezagadas quieren enfrentarse a él. Si la mejora que ofrece la empresa aspirante
es relativamente simple en cuanto a un precio algo menor o un servicio adicional,
el líder puede que lo supere rápidamente con importantes pérdidas para el
atacante. En estos casos muchas empresas prefieren seguir las acciones del
líder, antes que confrontarlo. De esta forma evita los costos de desarrollar nuevos
productos, sensibilizar al mercado sobre su uso e innovar en formas de
distribución.

d. Estrategias de las Especialistas (de nicho): En casi todos los sectores

industriales pueden identificarse pequeños segmentos de mercado poco
atendidos por la competencia y potencialmente rentables. En general estos nichos
no resultan atractivos para las grandes empresas en función de su bajo volumen
de ventas potenciales, por lo que resultan muy atractivos para PyMEs que se
interesen en conocer a sus consumidores y ofrecerles una mezcla de
comercialización adaptada a sus necesidades y deseos. Si los volúmenes de
ventas son demasiado bajos, algunas empresas optan por trabajar con varios de
ellos y pasan a ser especialistas en múltiples nichos.

Clasificación de Miles y Snow (1978)

e. Prospectoras: Empresas que toman una postura de nuevos productos-mercados

muy agresiva apoyándose fuertemente en la innovación. Se muestran activas en
la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios. Se consideran muy
convenientes para nuevos mercados, con rápidos cambios que ofrecen muchas
oportunidades de desarrollo de negocios.

f. Defensoras: Adoptan una postura conservadora del desarrollo de nuevos

productos y se trata de mantener una posición de mercado segura en un estrecho
segmento del mismo. A menudo, este tipo de empresa compite en precio o
calidad pero no en innovación.

g. Analizadoras: Representan una forma intermedia de estrategia. Se trata de

mantener un mercado seguro, así como las Defensoras. Sin embargo, también
se buscan nuevas posiciones de mercado a través del desarrollo de nuevos
productos, como las Prospectoras. Son ideales para mercados en crecimiento. El
éxito en ambos frentes requiere de fortalezas en prácticamente la totalidad de las
áreas funcionales de la organización.

12
h. Reactoras: Se caracterizan por la ausencia de un plan bien desarrollado para
competir dentro de la industria. Por ello se suele decir que no es una verdadera
estrategia.

Esta clasificación resulta particularmente interesante para las Universidades e

Institutos de investigación por cuanto se describe en cada caso su relación con
respecto a la innovación.

El Marketing Operativo

El Marketing Operativo es la cara visible del marketing por cuanto representa la

manera con que la organización transfiere a la sociedad el resultado de su actividad.
Implica llevar a la acción las actividades analizadas y decididas en el Marketing
Estratégico. Esta acción se concreta con la implementación de las Variables
Controlables, y como ya se mencionó anteriormente al considerar apropiado asimilar el
marketing tecnológico al marketing de servicios estas variables a considerar son 7:
Producto, Precio, Distribución, Comunicación, Personal, Procesos, Evidencia Física.

En la sección 3 se hace un análisis de estas variables para el caso de

marketing tecnológico en organismos de I+D

El Plan de Marketing Tecnológico

Definición

Planteados los conceptos de Marketing Estratégico y de Marketing Operativo,

resulta pertinente presentar una definición de Plan de Marketing para luego plantear
sus particularidades en el contexto de Transferencia de Conocimiento.

Sainz de Vicuña Ancín (2008) lo presenta como un documento escrito, que

tiene un contenido sistematizado y estructurado, define claramente los campos de
responsabilidad de la función de marketing, y posibilita el control de la gestión
comercial y de marketing.

Considerando el ámbito de aplicación de este trabajo, el Plan de Marketing

Tecnológico es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y
estructurada, y previos los correspondientes análisis y estudios, se identifican las
oportunidades de negocio, se definen los objetivos a conseguir en un período de
tiempo determinado, así como se detallan las estrategias y programas específicos que
armonizan las variables de marketing para alcanzar los objetivos enunciados en el
plazo previsto.

13
Ámbitos de aplicación

El Plan de marketing Tecnológico puede ser aplicado por la universidad o el

organismo de I+D, la oficina de transferencia de tecnología a una línea de productos o
a un producto específico de transferencia.

Principales características

El Plan de Marketing debe contribuir a la consecución de los objetivos de la

organización; reunir un conjunto de programas y cursos de acción; ser cuantitativo y
con un fuerte contenido empírico; confidencial; participativo y, fundamentalmente,
coherente.

El Proceso de elaboración del Plan de Marketing Tecnológico

La Transferencia de Conocimiento desde la universidad pública requiere de la

aplicación del marketing pero, asimismo, necesita de adaptaciones por la naturaleza
misma de la transferencia del conocimiento.

El Plan de Marketing de una unidad de I+D se asocia a los Planes de

Explotación que se elaboran para tecnologías concretas y los Planes de Promoción
de la universidad o grupo de investigación.

Las etapas que conlleva el proceso de formulación del Plan de Marketing

Tecnológico necesitan responder a las siguientes cuestiones:

Primera Fase: Dónde estamos? Adónde queremos llegar?

Segunda Fase: “¿Cómo vamos a llegar?”

Tercera Fase: ¿Cómo lo implantaremos?

Cuarta Fase: ¿Cómo controlaremos su implementación?

La confección de planes de marketing es uno de los desafíos que tienen por delante
las oficinas de Vinculación Tecnológica de la República Argentina.

14
 VARIABLES DEL MARKETING TECNOLÓGICO EN
ORGANISMOS DE I+D

Productos del Marketing Tecnológico de Instituciones de I+D

La transferencia de tecnología puede ser entendida como un conjunto de pasos

que describen la transferencia formal de las invenciones resultantes de la investigación
científica llevada a cabo por las universidades al sector productivo (Stevens, et al.,
2005). Por lo tanto, la adquisición de tecnología a través de la transferencia permite a
las organizaciones del medio adquirir nuevos productos, procesos o tecnología sin la
necesidad de participar en los primeros pasos de la investigación y desarrollo (I + D),
costosos y arriesgados (Hung & Tang, 2008) permitiendo la participación en los
riesgos y los costos con otras instituciones. Esto supone el paso de la tecnología y el
conocimiento de una organización a otra (Bozeman, 2000).

Se considera que el producto constituye el punto de partida del marketing mix y

determina el resto de decisiones sobre distribución, precios y promoción. Un producto
es un bien, servicio, idea, persona u organización que se ofrece para su adquisición,
uso o consumo y que satisface una necesidad en el mercado. Se refiere al bien,
proceso, servicio, idea u organización que se trata de comercializar y a sus atributos.

Para Hooley & Saunders (1996), al adquirir un producto tangible o servicio, el

consumidor está comprando la satisfacción a un deseo o necesidad. De esta manera,
un producto es más que un conjunto de características físicas y debe ser
conceptualizado en un modo más amplio, incluyendo además, seguimiento posventa,
imagen institucional, causas sociales, etc.

Desde el punto de vista de las universidades y centros de investigación, un

PRODUCTO puede estar formado por los siguientes aspectos:

• Tangibles: equipos e infraestructura.

• Intangibles: conocimiento documentado (planos, esquemas, procedimientos, etc.),

conocimiento no documentado (saber hacer, experiencia, etc.).

• Legales: derechos de propiedad concedidos (patentes, diseños, marcas,

variedades vegetales, softwres, etc.).

• Adopción: servicios complementarios, necesidad de adaptación al cliente

(normativa, condiciones del país de destino, etc.), asistencia para la
implementación y uso de la tecnología, formación de personal, etc. (González
Sabater, 2011)

15
 Para el marketing tecnológico el producto se ocupa de la tecnología, el
resultado de investigación o el conocimiento a transferir. Se trata del “paquete
tecnológico” a comercializar, donde se deben tener claros los aspectos que forman
parte de la tecnología.

Conesa y otros, 2010, considera que el producto genérico que producen las
actividades de I+D en los Organismos de Ciencia y Tecnología (OCT) y que es
transferible es el conocimiento y considera que el término Transferencia de
Conocimiento (knowledge Transfer, KT) es más adecuado y abarcativo que
Transferencia de Tecnología (Technology Transfer, TT) ya que este último proviene
del mundo del licenciamiento de patentes y know how entre empresas. Transferencia
de Conocimiento se adapta mejor al ámbito de la investigación en instituciones
públicas ya que considera e incluye a las áreas no tecnológicas como las
humanidades y las ciencias sociales que generan conocimiento transferible.

Este conocimiento transferible que persigue la generación de valor económico

y social se puede clasificar en dos grandes grupos: Capacidades Transferibles y
Resultados Transferibles

La función de transferencia de conocimientos se materializa y desarrolla desde

dos ámbitos complementarios:

a. la gestión de la oferta de capacidades, estructurada sobre el saber hacer y los

recursos propios, que se materializa en la investigación contratada y en
colaboración, o en el desarrollo de servicios de investigación e innovación.

b. la gestión y comercialización de los resultados: “conocimiento” generado en las

instituciones de I+D.

Las capacidades y resultados constituyen los productos tecnológicos transferibles de

los centros de investigación que se describen a continuación.

Capacidades transferibles.

Son los conocimientos y recursos, generados o adquiridos, útiles y aplicables

por quien los dispone (el centro de I+D) en la satisfacción de demandas
sociales/económicas. También se puede llamar know‐how, es decir, aquello que se
sabe hacer y en lo que se es experto.

Las capacidades se pueden transferir mediante diversos mecanismos:

a. Actividades de I+D, cuando es preciso experimentar, optimizar o desarrollar para

poder contrastar una hipótesis o para obtener un producto o un proceso nuevo o
sensiblemente mejorado. La relación se formaliza con un contrato de
transferencia en el cual se definen los derechos de propiedad y explotación de los
resultados. Se llama Investigación contratada, cuando la otra parte (empresa,

16
 estado, etc.) financia totalmente las investigaciones e Investigación colaborativa
cuando la misma es cofinanciada por las partes.

b. Apoyo técnico, o asistencia técnica o consultoría, cuando se trata de aplicar el

estado del arte al análisis y/o resolución de un problema que requiere de las
capacidades o los medios de investigadores del centro de I+D. No se suele
generar conocimiento nuevo sujeto a derechos de propiedad o explotación. El
contrato de transferencia regula simplemente el servicio de consultoría o apoyo
técnico que se presta.

c. Servicios, normalmente ligados al uso de equipamiento o instalaciones

especializadas para realizar determinados ensayos o análisis muy especializados.
La forma de regulación de las relaciones en general se simplifica a partir de
contratos tipo, ordenes de trabajo o similares, buscando que se pueda dar
respuesta rápida.

d. Movilidad de personal. Se relaciona con estancias temporales de investigadores

en empresas o de personal de empresa en la universidad. Las estancias son por
periodos finitos y preacordados.

e. Cursos de capacitación. La universidad pone a disposición de las organizaciones

su propuesta de enseñanza no formal, dirigida al perfeccionamiento de las
personas que se desempeñan en la empresa, gobierno o institución. Pueden ser
cursos de adiestramiento, talleres de capacitación, seminarios de actualización y
perfeccionamiento, o bien carreras técnicas o especializadas

Las capacidades se encuentran fuertemente ligadas a los recursos humanos y

a su conocimiento. De esta manera, confluyen: investigadores y personal de apoyo,
recursos materiales (infraestructura, equipamiento) y también la capacidad
organizativa para ordenar los recursos y su gestión. En los casos de consultoría
pueden estar asociadas a una determinada persona, pero cuando se transfieren a
través de actividades de I+D, las capacidades se asocian más bien a la unidad de
investigación, ya sea un pequeño grupo o un centro de I+D, en la que concurren
personal investigador y de apoyo, recursos materiales (instalaciones, equipamiento) y
recursos organizativos para ordenar los recursos y su gestión.

Resultados transferibles

Es el conocimiento generado en el centro de I+D, útil y adquirible por actores

privados y/o públicos para su aprovechamiento en su actividad económica. Los
resultados pueden ser de diferente naturaleza.

Una buena parte de los resultados de I+D son invenciones, frecuentemente

protegidas mediante patente o modelo de utilidad. En otros casos pueden ser

17
organismos modificados genéticamente, que también se suelen patentar o nuevas
variedades vegetales, así como softwares.

El conocimiento que no se puede o no conviene patentar se lo protege por

secreto industrial. Los programas de software o la información dispuesta en bases de
datos son otra categoría de resultados, cuya protección se inscribe en los derechos de
autor.

También son susceptibles de ser considerados resultados los diseños estéticos

generados en las instituciones que se protegen mediante diseños y modelos
industriales.

Es decir, a diferencia de las Capacidades, los Resultados previo a su

transferencia deben ser apropiados por la organización a través del uso de las
herramientas de las leyes de propiedad intelectual / industrial.

Al contrario que en capacidades, la transferencia de los resultados de

investigación puede llegar a ser bastante independiente de los recursos humanos,
materiales y organizacionales que los generaron. El conocimiento se encuentra
empaquetado o, incluso, incorporado en dispositivos con plena autonomía para su uso
por quien los adquiere.

Al igual que las capacidades, los resultados tienen sus mecanismos de

transferencia, que no deben confundirse con el producto en sí mismo, sino la forma de
transferencia, que son muy diferentes de las citadas anteriormente; donde se puede
mencionar las siguientes:

• Licencia. Consiste en un tipo de contrato de transferencia que otorga permiso

sobre los resultados con mayor o menor limitación en cuanto a objeto del permiso,
exclusividad, duración, alcance territorial u otros aspectos. Este contrato de
transferencia regula también las contraprestaciones económicas o de otro tipo y los
sistemas de seguimiento y control, así como las responsabilidades sobre la
protección en caso de utilizar patentes u otras vías de protección jurídica. En este
caso la institución de I+D mantiene la titularidad sobre el resultado.

• Cesión: Conlleva la transmisión de todos los derechos patrimoniales. Es, por tanto,
una venta que afecta a la titularidad de los derechos de patente o de otro tipo que
estén bajo algún sistema público de registro. Generalmente inusual en el ámbito de
la transferencia de conocimiento o tecnológica de las universidades y centros de
investigación a las empresas.

• Generación de spin off. En este caso la institución usa sus derechos de

propiedad intelectual sobre el resultado como aporte a la formación de una nueva
empresa. Ésta, además, podrá estar integrada por investigadores, personal,
estudiantes, etc. Asimismo puede estar incubada en una incubadora de empresas
de la institución y luego en un parque tecnológico. También puede estar integrada

18
 desde el primer día por inversores privados y financiada por instrumentos de
financiación público, como ayudas de agencias gubernamentales que promueven
la innovación., etc.

A partir de esta importante distinción entre Capacidades y Resultados es,

entonces, donde se estructura todo el desarrollo del Marketing Operativo.

Relevancia relativa de la comercialización de capacidades y resultados

Se analiza a continuación la relación del impacto de los ingresos por la

comercialización de conocimientos generados en los organismos de I+D, entre
Capacidades y Resultados,.

Según Fernando Conesa (2013) esta relación se presenta en la tabla 1. En la

misma se comparan cifras de gasto de I+D en universidades de España , el conjunto
de Europa y de Estados Unidos. Se compara este indicador con el financiamiento de
I+D por la industria y los ingresos por licencia de propiedad intelectual. Las licencias
expresan la transferencia de conocimiento basado en resultados, mientras que los
contratos de I+D y de consultoría avanzada entre las empresas y las universidades
expresan la transferencia a partir de capacidades.

Tabla 1

RedOTRI ASTP AUTM

(España) (Europa) (USA)

# Instituciones 65 99 186

Inversión en I+D € 3.2 B € 13.6 B € 47 B

I+D financiada por industria € 400 M (12,5%) € 937 M (7.9%) € 3100 M (6.6%)

Ingresos por licencia € 2.5 M (0,07%) € 201 M (1,5%) € 1900 M (4,0%)

Fuentes:
Red Otri. Encuesta de Investigación y Transferencia 2011.
ASTP. Anual Survey 2010.
AUTM. Licensing Survey 2011.

En esta Tabla se aprecia que en España el financiamiento de la I+D por la

industria es importante y el impacto por licenciamiento de patentes es ínfimo. En el
conjunto de Europa el aporte del licenciamiento es mayor y el máximo de ingresos por
licencias se da en Estados Unidos.

19
 Pero en todos los casos los ingresos a las universidades por licencias es poco
significativo frente a la inversión que realizan las empresas para financiar la I+D
fuertemente relacionado con las capacidades.

En la Argentina no hay datos disponibles para generar un cuadro como el

anterior. No existe el relevamiento de este tipo de información en organismos oficiales
ni tampoco en general lo producen las instituciones o sus asociaciones. En el caso
mencionado la información se obtiene de Red Otri2 en el caso de España, ASTP3 para
Europa y AUTM4 para Estados Unidos, lo cual desde ya muestra la importancia de
contar con este tipo de organizaciones y los servicios que prestan y la información que
generan.

A continuación se realiza un ejercicio de comparación considerando datos de la

Universidad Nacional del Litoral (UNL) del CONICET, ambos para el año 2014.

En ese período la UNL tuvo ingresos por contratos de I+D, servicios,

capacitación, etc. por poco más de $ 55 Millones de pesos, e ingresos por licencias
que no superan los $ 500 mil.

Para el caso de CONICET por capacidades el monto facturado en 2014 es de $

103 Millones y por licencias $ 2,7 Millones.

Estos valores sirven para ilustrar que en nuestro país es aún mucho más
relevante la transferencia de conocimientos al sector productivo en la forma de
capacidades que en los países europeos o en Estados Unidos.

Esto se debe a muchos factores. Es posible citar algunos de los más

relevantes:

• Menor desarrollo de las estructuras para transferir conocimiento en las

instituciones argentinas en comparación con las de otros países, por ejemplo la
Oficina de Transferencia de Tecnología De La Universidad Hebrea de Jerusalén,
Israel (Yissum) cumplió más de 50 años de trabajo continuo, Isis Innovation
(Universidad de Oxford) cumplió más de 40 años de trabajo continuo, la primer

2
Red Otri. es la red de Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) de las universidades
españolas cuya misión, "potenciar y difundir el papel de las universidades como elementos esenciales dentro del
sistema nacional de innovación". Creada en marzo de 1997 y vinculada permanentemente en la Comisión Sectorial de
I+D de la Conferencia de Rectores de Universidades Españolas (CRUE). Está compuesta por las unidades de
transferencia de la gran mayoría de universidades españolas, así como de organismos públicos de investigación de 70
universidades y 27 centros como asociados entre los que se cuenta al Consejo Superior de Investigaciones Científicas
(CSIC), equivalente del CONICET de Argentina.
3
ASTP. Association of European Science and Technology Transfer Professionals, Fundada en 2000 y con más de 650
miembros de 41 países. En 2013 ASTP se unió con Proton Europe y formaron ASTP Proton, organización sin fines de
lucro que nuclea a los profesionales de transferencia de conocimientos entre las universidades y la industria.
4
AUTM Association of University Technology Managers de Estados Unidos es una organización sin fines de lucro con
más de 3.200 de más de 300 universidades, instituciones de investigación y de todo el mundo, numerosas empresas y
organizaciones gubernamentales.

20
 oficina de transferencia del CONICET es de 1984, estuvo operativa en 1985 es
decir 30 años, el CETRI Litoral de la UNL data de 1994, 21 años.

• Falta de cultura de Propiedad Intelectual tanto en los organismos de ciencia y

tecnología argentinos como en las empresas nacionales. El trabajo para la
generación de resultados transferibles comienza antes de la obtención de
resultados de proyectos de investigación debiendo contar, la institución no sólo con
la adecuada estructura de gestión de la propiedad intelectual y la transferencia,
sino además con RR.HH de investigación con entrenamiento mínimo que les
permita un adecuado manejo de temas tales como confidencialidad, afectación de
la novedad, implicancia de los convenios de colaboración, etc. solo por nombrar
algunos.

Precio

La valoración de los productos tecnológicos derivados de la investigación tiene

connotaciones particulares que la hacen distinta de otros proyectos empresariales con
orígenes en lo individual y, sobre todo, que no son producto de años de investigación
por grupos de expertos bajo el respaldo institucional de universidades que posibilitan
sinergias adicionales.

El precio es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o

la satisfacción derivada de la compra y el uso o el consumo del mismo. El precio es el
resultado de un acuerdo entre lo que el vendedor requiere recibir y lo que el
comprador está dispuesto a pagar. Por ello, puede, o no, estar relacionado con el
costo de producción. Es un elemento flexible y fácilmente ajustable. Se tienen en
cuenta variables importantes para fijarlo como el costo de producción, distribución,
etc.; el beneficio que se desea obtener; cuánto se cree que el consumidor estaría
dispuesto a pagar por él y el precio de los productos de la competencia.

Según Kotler (1996), el precio es una de las variables más importantes del mix
de marketing ya que tiene un efecto directo sobre salarios, inversiones, intereses,
ganancias, entre otros. Este autor afirma que es la única variable controlable de
marketing que genera rendimientos, mientras que las otras generan gastos.

En transferencia de tecnología se debe tener en cuenta el costo de la

investigación, y las formas de pago específicas como regalías, pagos fraccionados,
etc.

En el caso de los productos de Transferencia de Conocimiento, el precio tiene

una construcción diferente si se trata de Capacidades o de Resultados. En el caso de
Capacidades, el precio se configura en torno a un presupuesto de ejecución del
servicio de I+D o de apoyo técnico, el cual consta de costos directos (personal,
fungibles, subcontratación) e indirectos (amortizaciones, gastos generales, etc.), a los

21
cuales se puede añadir una cantidad a modo de beneficio, aunque es poco frecuente
en el entorno de los centros públicos de investigación.

En el caso de Resultados, el precio se suele configurar alrededor de la

expectativa de retornos que va a generar la explotación de los mismos. Puede adoptar
la forma de un tanto porcentual o como cantidades sujetas a hitos o a ventas por la
explotación económica de la explotación de tales resultados.

Tanto en Capacidades como en Resultados, los precios pueden ir asociados a

otras condiciones económicas (fraccionamiento de pagos, bonos, etc.) o a condiciones
no económicas (exclusividad, acceso al conocimiento, uso de instalaciones, derechos
futuros, etc.).

Es necesario disponer de una estimación inicial acerca del costo de la

tecnología para que tanto el proveedor como el receptor puedan comprender el orden
de magnitud aproximado de la transacción, así como para afrontar con argumentos
racionales la fase de negociación.

• En el caso de derechos de propiedad, poner precio a una tecnología no es una

tarea sencilla, dado que depende de diversos factores: Tecnológicos (tipo de
tecnología, estado de desarrollo, complejidad técnica, etc.).

• Legales (derechos de propiedad disponibles, duración de la protección legal, etc.).

• Empresariales (tipo de colaboración, necesidad de asistencia técnica o personal

especializado).

• Comerciales (potencial de mercado, exclusividad en la licencia, territorios de

concesión, etc.).

El precio de la tecnología debe:

• Ser acorde al mercado y no desorbitado, a pesar del elevado costo de desarrollo.

• Permitir un resultado positivo de la transacción tanto para el proveedor como el

receptor (condiciones ganar - ganar o win-win).

• Permanecer entre unos umbrales mínimo y máximo, prefijados de antemano, que

marcarán los límites económicos de la negociación.

Existen varias metodologías para valorar económicamente la tecnología, al final

de este documento se presenta en el Anexo I una síntesis de los métodos empleados
en la actualidad.

22
Distribución

Conceptos claves

La variable distribución hace referencia al medio que se utiliza para que el bien
o servicio llegue al comprador. Incluye los canales de distribución, su planificación,
logística y ubicación y acceso final del comprador.

En los productos de Transferencia de Conocimiento, la distribución no tiene

tanta relevancia porque habitualmente lo que se traslada es información y lo que se
vende son derechos de explotación sobre dicha información y, por tanto, no requiere
un traslado físico de bienes.

La movilidad de los investigadores también se puede asociar a la distribución

de los productos de transferencia, sobre todo las capacidades. En esta variable de
marketing es importante el favorecer la movilidad del personal, tanto hacia la
institución receptora del conocimiento como hacia la entidad que lo genera.

Canales e intermediarios

En el ámbito de la transferencia de tecnología (derechos de propiedad y

conocimiento científico) no existe una oferta tan amplia de canales o intermediarios
como en el caso de los productos de consumo masivo. Existen plataformas que
ofrecen este servicio de intermediación. En EEUU y Europa existen empresas en las
que las universidades delegan la comercialización de sus patentes y también existen
modelos de empresas en las que participan las mismas instituciones. El fin de las
mismas es la comercialización de las tecnologías provenientes de las instituciones que
los conforman por ejemplo Univalue en España.

Salvo en el caso de los grandes equipos donde es habitual encontrar empresas

dedicadas exclusivamente a su distribución, en el resto de tipos de tecnología debe
existir un contacto directo entre el proveedor y receptor para realizar la transferencia.

El concepto de “intermediario de transferencia” refiere al medio adecuado para

hacer llegar la información de la tecnología a manos del potencial cliente. Se hace
referencia al concepto de “canal de transferencia de tecnología”

23
 Canales para la difusión de tecnología y conocimiento
Canal
Red de contactos personales
Redes de transferencia de tecnología
Portales Web y plataformas
tecnológicas y de innovación
Descripción
La red de contactos personales tanto de los
gestores de transferencia como de los
propios creadores de la misma (científicos y
técnicos) es el mejor camino para llegar a
potenciales clientes. El objetivo es hacer
networking o aprovechar la red de contactos,
tanto "real" como "virtual" para llegar a
clientes. Sin menospreciar la red de
egresados de las instituciones universitarias.
Sistemas de información formalizados en
torno a colectivos y/o individuales para la
difusión entre sus miembros de
oportunidades de tecnología y conocimiento.
Pueden incluir derechos de propiedad,
conocimiento científico y técnico, búsqueda
de socios para proyectos, etc. Tales como
RedPila, RedVitec, ALCUE, AUTM, etc.
a. Portales Web de oferta tecnológica
(technology marketplaces) de múltiples
proveedores, generalmente creados por
intermediarios privados.
b. Portales y plataformas propios
desarrollados por un proveedor en concreto
para la promoción de su tecnología
(universidades y centros tecnológicos) así
como por colectivos (asociaciones y
fundaciones) para informar de la tecnología
de sus miembros o colaboradores.
Generalmente incluyen tecnología y
derechos de propiedad y conocimiento
científico.
c. También existen portales web donde se
favorece la interrelación entre diversos
colectivos, por ejemplo, entre empresas y
científicos (innovación abierta)
24
 Canal Descripción
Intermediarios privados que proporcionan
asistencia tanto a proveedores como a
receptores tecnológicos en el proceso de
transferencia. En ocasiones disponen de
clientes con necesidades tecnológicas así
Consultores tecnológicos, de como portafolios de tecnología en
innovación y de empresa representación de uno o varios proveedores
tecnológicos, generalmente centrados en
derechos de propiedad (brokers
tecnológicos). Ejemplos son los egresados
de los GTEC y los profesionales que trabajan
en UVTs.

Eventos de diversa índole (transferencia de

tecnología, científicos, empresariales,
sociales) donde se pueden generar
Eventos conversaciones informales o formales para
difundir información sobre tecnología y llegar
a clientes finales.

Medio de comunicación (tanto off-line y on-

Publicaciones especializadas
line) especializados en la difusión de
información tecnológica. Desarrolladas por
grupos o medios de comunicación,
intermediarios públicos y/o privados, y
también por proveedores como universidades
o centros tecnológicos a través de sus
materiales de comunicación. En el caso de
medios online normalmente actúan también
de portales web de oferta tecnológica (en
ocasiones es difícil su clasificación)

Entidades, generalmente sin ánimo de lucro

(públicas o semi-públicas) con actividad, total
o parcial, en transferencia de tecnología y
Entidades Intermedias conocimiento, oficinas de transferencia,
parques tecnológicos, agencias de fomento o
desarrollo, fundaciones, asociaciones,
cámaras de comercio, etc.

Fuente: González Sabater, J. (2011). Manual de transferencia de tecnología y conocimiento. The Transfer Institute.
pág. 78

25
Comunicación

Objetivos de la Comunicación

La variable comunicación pretende difundir y comunicar un mensaje y que éste

tenga una respuesta de su destinatario. Los diferentes instrumentos de la
comunicación son: la publicidad, las relaciones públicas y la fuerza de ventas a través
de la venta personal o el marketing directo.

La comunicación es una herramienta más habitual en el marketing de

productos que en el de transferencia de conocimiento, dada la relevancia del esfuerzo
que hay que hacer para difundir productos que pueden ser novedosos, dirigidos a
mercados que pueden estar distantes y a públicos objetivo que suelen ser poco
numerosos y geográficamente dispersos.

Es de particular relevancia la comunicación entre agentes de las oficinas de

vinculación y sus científicos. Quizás esta comunicación pueda enmarcarse en lo que
se conoce como marketing interno. Muchas veces, los vinculadores tecnológicos
actúan de traductores, ya que suele suceder que, a pesar de que empresarios y
científicos utilizan la misma lengua, hablan idiomas diferentes. Resulta todo un desafío
el generar una cultura tanto en el ámbito académico como en el empresarial que
acerque los significados de las palabras y facilite la creación de un contexto de
entendimiento. Sin lugar a dudas la capacitación de RRHH (tanto académicos como
empresariales) en temas como la Propiedad Intelectual, Estrategia de desarrollo,
Marketing tecnológico, Inteligencia Estratégica, Prospectiva y Vigilancia del Entorno
permiten el acercamiento de los mundos de los negocios y la academia.

Instrumentos

Las formas más habituales que adoptan los instrumentos de comunicación en

Transferencia de Conocimiento son los eventos (congresos, jornadas, ferias), los
cursos, las redes, los proyectos en colaboración, las noticias en prensa general o
especializada, incluyendo las publicaciones científicas, las bases de datos a través de
Internet, etc.

26
Acciones de comunicación en transferencia de tecnología y conocimiento

Acción de comunicación Descripción

Contacto directo (del personal dedicado a
promoción y marketing tecnológico) con clientes
potenciales de forma personal e individualizada
Marketing Directo mediante llamadas telefónicas, envío e-mails,
otros medios basados en Internet, visitas
personalizadas, etc.

Contratación de publicidad en medios de

comunicación de audiencia masiva: tradicionales
(prensa, radio, televisión) y/o especializados
Publicidad (revistas técnicas sectoriales), así como los
nuevos mecanismos de publicidad online en
buscadores de Internet (Google) y otros portales
de Internet.

Participación en eventos relacionados con

Transferencia de Tecnología, demostraciones y
Participación en eventos presentaciones de tecnología, reuniones con
grupos de clientes, misiones tecnológicas.

Utilización de incentivos para impulsar la

adquisición de tecnología, la contratación de
proyectos de I+D o la realización de servicios
tecnológicos: incentivos públicos – cheques
Promociones de ventas innovación-, premios o concursos de
innovaciones tecnológicas, documentación
gratuita (informes, estudios de mercado),
asesoramiento y consultoría sin costo (solicitud
de ayudas públicas), descuentos.

Con medios de comunicación (envíos de

comunicados de prensa informativos y
promocionales –publicity-, ruedas de prensa,
conferencias, visitas, contactos directos con
periodistas influyentes), con instituciones
Relaciones Públicas públicas (lobby), con entidades empresariales
(asociaciones, inversores privados), con el
entorno socioeconómico (agrupaciones o
colectivos de interés, patrocinio y mecenazgo), a
nivel corporativo (publicaciones, informes
anuales, personal interno), etc.

27
 Acción de comunicación Descripción
Cuidado de las instalaciones del proveedor
tecnológico donde se atiende al cliente potencial
Punto de venta (expositores de material promocional, cartelería,
imagen corporativa, merchandising)

Utilización masiva de los medios de

comunicación digitales, los cuales incluyen
medios digitales: propiamente dichos (celular,
Marketing digital TV), de internet (posicionamiento, publicidad, e-
mail) y sociales (web 2.0: blogs, nanoblosg,
redes sociales)

Patrocinio de eventos (ferias, jornadas,

conferencias, actos lúdicos musicales o
Otros deportivos), mecenazgo de actividades
(científicas, culturales, medioambientales)

Fuente: González Sabater, J. (2011). Manual de transferencia de tecnología y conocimiento. The Transfer Institute.
pág. 80

Personal

Se refiere a la relación que se establece entre las personas que brindan el

servicio y quienes lo reciben. Desde el lado de la organización incluye no sólo al
personal que trabaja en las oficinas de vinculación, sino también a quienes prestan el
servicio e incluso al de administración. La forma en que se desarrolla la relación es
importante en cualquiera de estos casos ya que la vinculación que existe entre las
personas de la organización y los destinatarios del servicio es habitualmente mayor
que en las que comercializan productos tangibles.

En función de sus objetivos, esta variable es particularmente importante en el

marketing de los centros de investigación públicos. Por otra parte, siendo los
investigadores su principal personal, resulta muy difícil el control por los diferentes
universos culturales y su lógica autonomía.

Esta variable también involucra lo que se conoce como marketing interno. Es

decir, las relaciones con los investigadores, los funcionarios y los agentes de las
oficinas de transferencia. Es imprescindible generar una cultura compartida entre
todos estos actores, desde los valores, las metas y el conocimiento.

28
 Por todo lo anterior resulta trascendente el convencimiento que el personal
tenga sobre un rol activo que deben tomar los centros de investigación, tema no menor
en función de la cultura organizacional preexistente en las diferentes instituciones.
Este es un factor crucial que debe tenerse muy presente en las estrategias a
desarrollar por la organización. En los casos de instituciones que no cuenten con
historia en el tema de vincularse para transferir conocimientos y resultados, debe
incluirse en la planificación acciones específicas que apunten a lograr un adecuado
cambio cultural.

La actividad de una oficina de relacionamiento entre la Universidad y la

Empresa requiere de información procesada de alto nivel y de un grupo de
profesionales debidamente capacitado, pero por sobre todo es necesario generar una
cultura de contextualización en los actores principales del proceso creativo y de
desarrollo, que son los científicos y tecnólogos en los centros de I+D. En este sentido,
toda la sofisticación que se pueda haber desarrollado en el equipo de una oficina de
vinculación resulta inútil si los investigadores y tecnólogos no demuestran un interés
por que sus desarrollos lleguen a la sociedad, si ignoran las alternativas de protección
de los mismos o consideran que tales protecciones constituyen meros actos de
egoísmo intelectual, si no son conscientes de que una divulgación previa puede
afectar la patentabilidad de una invención, o peor aún, si no son capaces de identificar
de manera temprana un objeto patentable.

Procesos

La manera como se diseñan los procesos para la prestación de los servicios

constituye un importante factor de acción comercial. La facilidad de uso, la comodidad
y hasta el diseño de las herramientas y maquinarias que deberán utilizar los usuarios
contribuyen a concretar el intercambio entre las partes.

En el marketing de productos tecnológicos es especialmente importante esta

variable. La relación entre las universidades y centros de investigación con las
empresas a las que se dirigen tienen habitualmente lógicas diferentes que pueden
complicar la relación.

Un adecuado diseño de los procesos contribuye a una buena relación entre

ambos. Desde los procesos administrativos para “cerrar” un contrato, hasta la agilidad
y seguridad en el manejo de fondos influyen en una buena o mala relación entre las
partes.

Es conveniente que la organización cuente con normas sobre la materia que

permitan tener reglas de juego claras, que no generen dudas ni malas
interpretaciones. Es tan aplicable en los procesos hacia dentro de la organización en

29
cuanto a las gestiones que involucre a los investigadores, al acceso de los fondos por
parte de ellos para ejecutar en tiempo y forma las actividades, la rendición de los
mismos, etc.

De la misma forma tienen que permitir una adecuada interacción entre las
distintas estructuras del organismo, como por ejemplo las facultades y departamentos
con los rectorados en los casos de universidades, o unidades centrales y las unidades
ejecutoras distribuidas en el territorio para el caso de los grandes organismos
nacionales. También corresponden los mismos comentarios en el caso de modelos
que desarrollan estructuras externas a la institución como fundaciones, empresas
vinculadas, etc.

Estos procesos deben ir desarrollándose y puliéndose en el tiempo tienen que

generar método que implemente procedimientos que se vuelvan estándar para la
actividad en la organización. En definitiva estos procesos deben disminuir las
molestias, inseguridades, tiempos excesivos tanto para los investigadores como para
los clientes externos, sin perder al mismo tiempo las condiciones de seguridad,
transparencia y confianza esenciales en la actividad. La duración de las acciones en
los diferentes procesos siempre es un indicador valioso a tener en cuenta y su
reducción permanente un objetivo de los equipos de gestión.

Además deben considerarse a los procesos específicos aplicados en las

actividades de ciencia y técnica, ejemplos claros son las normas de calidad, por
ejemplo calidad en laboratorio, técnicas específicas que requieren su certificación, etc.
En todos los casos contar con certificaciones de terceras partes a la organización se
transforma en importantes elementos a incorporar en las estrategias de marketing. En
algunos campos de aplicación estas certificaciones externas pueden constituir una
exigencia para poder realizar la actividad, como habilitaciones de autoridades de
aplicación de normas, como son en Argentina la Administración Nacional de
Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT) o el Servicio Nacional de
Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA).

Existen normas, manuales de buenas prácticas e instituciones que son líderes

mundiales en la aplicación de procesos para la comercialización de conocimiento
generado en Instituciones de I+D. A continuación se presentan las referencias más
relevantes a tener en cuenta para la implementación de oficinas de transferencia
orientadas al marketing tecnológico.

Normativas

Cabe destacar que gran parte de las actividades de una oficina de

transferencia de tecnología está normalizada. Por ejemplo las normas españolas de la
familia AENOR UNE 166.000 presentan una serie de normas adecuadas a sistemas

30
de gestión de la calidad (ISO 9001), que orientan y estipulan los mecanismos y
procedimientos para optimizar las actividades de estas oficinas. A continuación se
mencionan las que resultan esenciales a la hora de gestionar procesos de innovación
tecnológica:

• UNE 166000: 2006 “Gestión de la I+D+i: Terminología y definiciones de las

actividades de I+D+i”, contiene las definiciones de los conceptos que se
utilizan en las diversas normas posteriores de la familia de normas UNE
166000.

• UNE 166001:2006 “Gestión de la I+D+i: Requisitos de un proyecto de I+D+i”,

establece los requisitos que ha de tener un proyecto de I+D+i. Su
propósito es doble, por un lado facilitar la sistematización de las
actividades de investigación, desarrollo e innovación en forma de
proyectos de I+D+i; y por otro lado, ayudar a definir, documentar y
elaborar proyectos de de I+D+i, mejorar su gestión, así como la
comunicación a las partes interesadas.
• UNE 166002:2014 “Gestión de la I+D+i: Requisitos del Sistema de Gestión de
la I+D+i”, establece los requisitos de un sistema de gestión de la I+D+i en
una organización. Su objetivo es proporcionar directrices más allá de las
reseñadas en otras normas de sistemas de gestión para: desarrollar un
sistema de I+D+i, eficiente y eficaz, mejorar los resultados del sistema,
mejorar los procedimientos internos y optimizar los procesos de
innovación tecnológica.
• UNE 166006:2011 “Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia tecnológica e
inteligencia competitiva”, establece los requisitos de un sistema de gestión
de la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva (VT/IC) en una
organización. Su objetivo es proporcionar directrices más allá de las
reflejadas en otras normas de sistemas de gestión para establecer un
sistema de gestión de VT/IC.
• UNE 166008:2011 “Gestión de la I+D+i: Transferencia de tecnología”,
establece los requisitos para la realización de la actividad transferencia
de tecnología en relación con las actividades de I+D+i,
En especial la última presenta los procesos necesarios para la valuación,
negociación y documentación (contratos) necesarios para llevar adelante un
proceso de transferencia. Además incluye aspectos relacionados a la
negociación de los mismos.

Otra norma aplicable a esta actividad es la de gestión segura de la información:

Norma IRAM ISO/IEC 27001/2 (2009) de sistemas de Gestión de Seguridad de

la Información.

31
 Que junto con la Ley de Confidencialidad dan un marco adecuado para
gestionar el secreto industrial y el manejo de información confidencial.

Imagen Institucional (Evidencia física)

Se refiere a la percepción de la organización que el usuario tiene sobre sus

aspectos físicos externos. El servicio es intangible, no puede ser percibido por los
sentidos, por lo que resulta difícil crearse una imagen o representación mental de
ellos, lo que puede dificultar la implementación de las acciones de marketing en estos
casos. Para superar este problema hay que tratar de desarrollar una representación
tangible del servicio, es decir dotarlo de un soporte físico que lo visibilice. Las carpetas
de presentación, los catálogos y folletos, la infraestructura de la organización que lo
presta y la presentación de los empleados de contacto, colaboran para dar la imagen y
el posicionamiento que la organización quiere lograr.

Las universidades por su tamaño y presencia, generan habitualmente un

impacto físico en la población. Este impacto se puede utilizar favorablemente para el
marketing de los productos tecnológicos.

El nivel de mantenimiento edilicio en cuanto a su confort, diseño innovador y

moderno, adecuada capacidad en los laboratorios, equipamiento científico, presencia
de oficinas específicas para los organismos encargados de la relación, la
comercialización, incubadoras, parques tecnológicos, etc. Toda esta infraestructura
debe ser de fácil acceso e incluirse en el material de difusión.

32
 SELECCIÓN Y VALORIZACIÓN DE PROYECTOS DE
I+D+I.

Previamente a las acciones de marketing propiamente dichas se desarrollan en

las Oficinas de Vinculación Tecnológica dos procesos esenciales que son el de
selección de proyectos de I+D y el de Valorización. Se brindan a continuación los
lineamientos generales de ambos procesos.

SELECCIÓN DE PROYECTOS

Se entiende por selección de proyectos (también conocido como screening

tecnológico) al proceso de elección de proyectos a través de la priorización de
aquellos que tienen por objetivo ser comercializados y transferidos. El objeto final, es
facilitar la toma de decisiones sobre qué proyectos tienen mayor probabilidad de éxito
en su transferencia y comercialización y en razón de ello priorizar el financiamiento, los
recursos para futuros desarrollos, las estrategias de protección por propiedad
intelectual, etc.

Esta selección solamente importa en tanto y en cuanto son proyectos que

pueden ser comercializados y por lo tanto ser sujetos de procesos de marketing. No
incluye proyectos sujetos a evaluación de tipo académica de los proyectos, como la
evaluación de pares

Importancia del screening tecnológico

En términos generales la importancia de establecer metodologías/criterios para

la selección de proyectos se basa en la necesidad de establecer parámetros objetivos
de priorización y afectación de recursos escasos de manera eficiente. Existen
diferentes metodologías que pueden centrar su atención en distintos aspectos (por
ejemplo, comercial, social, político, institucional, etc) que permiten evaluar los
desarrollos tecnológicos y seleccionar los proyectos.

En el marco del proceso de transferencia, la selección de proyectos permite

detectar de manera temprana cuales proyectos tienen mayor probabilidad de éxito a
partir de un análisis integral de sus posibilidades de comercialización. Existe cierto
consenso acerca de la importancia de la determinación del potencial de transferencia
de la tecnología en un estadio temprano de desarrollo para poder direccionar
inteligentemente la inversión de tiempo, recursos y esfuerzos (Reza Bandarian, 2007).

Esta evaluación temprana otorga herramientas para tomar decisiones respecto

de: la continuidad o no del desarrollo de la tecnología, la inversión o no de recursos, la

33
factibilidad de la protección de la propiedad intelectual y cuanto, entre otros aspectos
(Fernando Conesa, 2014).

Como el objetivo del presente trabajo es identificar mecanismos de marketing

tecnológico a partir de desarrollos tecnológicos realizados en ámbitos públicos, se
entiende que hay varios aspectos que se deben considerar en el análisis y proceso de
selección de proyectos, entre ellos:

• El factor Institucional – (las políticas de extensión, sociales, académicas,

involucramiento de actores, alineación con política de CyT, etc.)

• El factor científico (grado de novedad, viabilidad tecnológica, extensibilidad de los

resultados, posibilidad de protección por DPI, patentabilidad, etc),

• El Mercado (la existencia de una demanda, tamaño potencial, ciclo de vida,

competencia, etc),

• Los impactos para la institución, para el desarrollo de capacidades científicas y

tecnológicas, para mejoras en la competitividad, etc.

Metodologías

En general, se dice que la evaluación de la tecnología no es una ciencia, sino

un arte. La razón puede ser atribuible, entre otros, a los siguientes factores:

a. la tecnología muchas veces no es visible o tangible. Ésta se materializa con

frecuencia en el conocimiento humano o en activos físicos y por lo tanto, es difícil
identificar el contenido exacto y el alcance.

b. el valor económico de la tecnología se ve afectado por diversos factores no

técnicos los cuales muchas veces se dimensionan sólo después de que se
comercializa en el mercado (Mard 2000a; 2000b Mard; Tipping et al 1995).

Sin embargo, se pueden identificar un conjunto de temas/aspectos a tener en

cuenta a la hora de realizar una evaluación (Curso Red-Otri de Valorización de
Resultados DE I+D):

• Estado de desarrollo de la tecnología. Difiere si la tecnología se encuentra en fase

de laboratorio, sea un diseño preliminar o se disponga ya de un prototipo. Ello va a
condicionar la estrategia de explotación de la misma, ya que en fases más
preliminares los costes de la prueba de concepto son por lo general más elevados

• Desarrollo pendiente y financiación necesaria para cada etapa de desarrollo, es

importante conocer si estas etapas pueden realizarse en la institución o si deben
realizarse en colaboración con una empresa.

• Tiempo necesario para la introducción de la tecnología en el mercado, cuanto más

próximo al mercado se encuentre la tecnología, mayor será su valor.

34
• Productos alternativos a la invención, que ya existen en el mercado actualmente.
Cuando analizamos la competencia tenemos que tener en cuenta que no solo
significa los productos iguales o similares al nuestro, significa cualquier cosa que
actualmente se use para resolver el problema del que se ocupa nuestra tecnología.

• Ventajas técnicas de la invención con respecto a los productos alternativos.

• Beneficios empresariales que podrían derivarse de las ventajas técnicas. Este

punto tiene una especial relevancia pues constituye el principal mensaje sobre el
que se construirá la estrategia de marketing.

• La tecnología realmente funciona a escala industrial o solamente dentro del ámbito

de un laboratorio (Razgatis 2007).

• Hay patentes susceptibles a ser comercialmente valuables que protejan la

innovación de la copia.

• Requerimientos regulatorias será necesario cumplir

La variedad de métodos existentes es amplio y de diversa complejidad, en este

trabajo no se realizará un análisis en profundidad de cada uno sino que que se tratará
de sintetizar, siguiendo la clasificación de Cooper et al. (2001), quien aporta una
clasificación de los métodos para la selección de proyectos de I+D+i, lo cual facilita la
visualización de cuál es el método más apropiado para implementarse en cada
organización:

• Los métodos financieros/Económicos, hacen referencia al análisis de factores tales

como el Valor Presente Neto - VPN, Retorno de la Inversión - ROI y Valor
Comercial Esperado – VCE de tecnología.

Estos métodos normalmente se basan en los retornos comerciales que pueden

lograrse de la explotación de la tecnología, restando los costes de explotación.
Es decir, en general no se evalúa la tecnología “per se”, sino la oportunidad de
negocio que genera.

• Alineación con la estrategia, agrupan los proyectos en diferentes componentes,

presupuesto detallado, problemática, complejidad tecnológica, cronograma,
proyecciones de mercado, posibilidad de patentamiento, retorno sobre la inversión,
incertidumbre de éxito, publicaciones, experiencias en proyectos previos, opiniones
de expertos, redes de colaboración y publicaciones en coautoría, impactos y
resultados, capacidades organizacionales. Luego por medio de un ejercicio de
puntuación y análisis individual de cada línea, se asignan recursos para cada
proyecto.

• Mapeo de portafolio: Es un método donde se califican en una gráfica de dos ejes

los cuales resumen los criterios de relevancia de los proyectos, (por ejemplo

35
 probabilidad de éxito vs retorno de la inversión) y a partir de esto, se definen unos
escenarios para los proyectos.

Otros criterios de relevancia que pueden ser considerados son: novedad y

relevancia de la tecnología, beneficios económicos y sociales,
disponibilidad de recursos, riesgo comercial, percepción de optimismo, número
de proyectos, alineación con la estrategia de la empresa.

• Modelos de Calificación: En estos se le asigna un puntaje a cada proyecto de

acuerdo con una serie de criterios (novedad y relevancia de la tecnología,
beneficios económicos y sociales, calidad del plan de proyecto, disponibilidad de
recursos, riesgo técnico, tecnológico y comercial, percepción de optimismo,
capacidades organizacionales, perspectivas de mercado) que se contestan a
través de preguntas realizadas a un grupo de expertos.

• Análisis decisionales: eliminan y asignan recursos a proyectos por medio de

respuestas de sí o no a un formulario de preguntas.

Criterios de evaluación

Cada metodología recurre a distintos criterios, por dicho motivo y con el objeto
de ilustrar y tratar de hacer una enumeración amplia de los mismos se ha recurrido a
un listado confeccionado por Pérez Vélez (2012). Estos como se ha comentado, no
refieren a ninguna metodología específica sino que se limita a listar gran parte de los
criterios (utilizados por distintas metodologías), de los cuales cada institución puede
seleccionar los más apropiados para la construcción de una metodología que se
ajuste a su realidad y necesidades.

Criterios
Número de proyectos candidatos
Valor futuro del proyecto, utilidad esperada, retorno de la inversión
Presupuesto del proyecto, consistencia del costo
Habilidades y recursos necesarias/disponibles para el proyecto. Métodos para gestionar.

Presupuesto para la estrategia, recursos disponibles

El proyecto contribuye a la estrategia (alineación estratégica)
Necesidad de implementación del proyecto
El proyecto depende de otro proyecto
Etapa (I+D, aplicada, ingeniería)
Dificultad tecnológica
Periodo de ejecución necesario, consistencia del tiempo
Expectativa de ventas (cuota esperada de mercado)
Posibilidad de patentamiento

36
Probabilidad de éxito técnico (riesgo tecnológico), evidencia de la viabilidad científica

Existencia de proyecto campeón (liderazgo), experiencia en proyectos similares

Extensibilidad (aplicabilidad a otros productos o procesos), Interacción con productos
existentes
Tiempo al mercado; oportunidad del éxito tecnológico, el mejor momento para hacer el
proyecto
Probabilidad de éxito en el mercado, riesgo comercial
Tamaño potencial del mercado
Ciclo de vida del producto
Número y fuerza de competidores
Regulación externa
Seguridad
Consideraciones ambientales
Grado de novedad
Riesgo económico
Contribución a beneficios intangibles
Influencia de los actores
Impacto en la generación de capacidades propias (competitividad)
Fuente de la idea
Propietario de la tecnología
Efectos de "derrame" de la tecnología
Coincidencia con política de Ciencia y Tecnología (C&T)
Contribución al estado del conocimiento
Contenido técnico del plan
Especificación de la tecnología

VALORIZACIÓN

Es necesario considerar que en la generalidad de los casos, y salvo

excepciones, tanto las capacidades de los grupos de I+D como los resultados que se
logran en las actividades de I+D no se constituyen automáticamente en productos.
Para poder considerarlos como tales y aplicarles las acciones de marketing primero se
deberán someter a acciones de agregado de valor, que se conocen genéricamente
como “Valorización”.

37
 Es posible afirmar que esta acción de valorización es la que lleva a la
organización de I+D a transformar los desarrollos tecnológicos en productos
susceptibles de ser ofertados y transferidos.

La actividad de Valorización resulta en información de detalle sobre el producto

a comercializar, mediante la que se lo pone en valor y se le da visibilidad. Determina el
estado de la innovación con respecto a su entorno, con el fin de establecer el alcance
e influencia que el producto desarrollado pueda tener en el mercado. Proporciona
criterios y elementos de juicio para la toma de decisiones en materia de estrategias en
el campo de la difusión, apropiación y empleo de la innovación (Baptista, 2004).

Esta actividad tiene un valor estratégico ya que permite la identificación de

debilidades y fortalezas, sobre las que se tomarán acciones y así se podrá realizar una
introducción exitosa de la innovación a los mercados.

A continuación se dan detalles sobre los procesos de valorización que se

realizan tanto sobre resultados como sobre capacidades, en Base a las publicaciones
de Conessa, F. Cabe acotar que algunos autores consideran al marketing tecnológico
como las acciones finales del proceso de valorización del conocimiento. De todos
modos, independientemente de cómo sea la ubicación conceptual y clasificación, es
compartido por todos los autores que las actividades que en este trabajo se detallan
son esenciales para las oficinas de vinculación tecnológica.

Valorización de Capacidades de I+D

El proceso de valorización de capacidades sigue una serie de etapas como las

que se indican en el esquema adjunto, y que incluye las siguientes etapas.

38
 ETAPAS TAREAS VALORIZACIÓN

Investigación

•Comunicación
Identificación •Entrevista
/ registro •Detección

•Atributos capacidad
Edición / •Catálogo
catalogación

•Plan de promoción
Promoción / •Acciones comerciales
difusión

Explotación Transferencia de conocimiento

( Contratos I+D, Asistencia, Servicios)

a) Identificación y registro

En esta etapa se explicita el conocimiento en relación con sus posibles

aplicaciones por terceros en procesos de innovación. Junto con la formulación del
conocimiento transferible es importante la identificación de las personas clave y demás
recursos humanos y materiales de que dispone la unidad de investigación y que
permiten transferir la capacidad mediante actividades de I+D o de otro tipo.

La actividad investigadora habitual no genera esta información de forma

natural. Los formatos habituales suelen ser otros: proyectos, programas, currícula,
artículos, posters, informes, memorias, etc. La información sobre capacidades puede
llegar a obtenerse partiendo del contenido de dichos documentos, pero tiene un
formato y lenguaje propios que habrá que elaborar. Es preciso implementar algunos
mecanismos para capturar dicha información de manera sistemática puesto que no se
obtiene de manera natural:

• Implementar un sistema formal de comunicación de capacidad por parte de los

investigadores a la estructura de vinculación y transferencia de la organización.

• Realizar entrevistas regulares con los investigadores. En estas se debe obtener

también información sobre la disposición del grupo a participar en este tipo de
actividades. Si el grupo no esta dispuesto, la capacidad en cuestión no puede ser
considerada un producto.

39
• Seguimiento de la actividad de la unidad de I+D, a través de documentos como
curriculum, proyectos, noticias, informes, artículos, etc., y/o de indicadores
citaciones, ingresos, etc.

b) Edición y catalogación

Se trata de transformar información aportada de modo que un potencial cliente

pueda encontrar el conocimiento, entenderlo, descubrir en él una oportunidad e
interesarse por acceder a la capacidad. Este trabajo de “traducción” de la información
aportada en la etapa anterior, a un lenguaje atractivo y comprensible por personal de
empresa, no necesariamente técnico, lo realiza normalmente la unidad de vinculación
y/o transferencia. El output de esta etapa es un formato de ficha de capacidad.

Los contenidos y mensajes esenciales de una ficha de capacidad suelen tener

las siguientes características:

• El título debe mostrar la aplicación del conocimiento y no sólo su fundamento

científico y debe resultar atractivo e invitar a seguir leyendo.

• La descripción debe tener una extensión limitada (no más de 15 líneas). En primer
lugar debe plantear el problema real y conocido que aborda el conocimiento a
transferir. A continuación, la descripción proporciona una explicación del
conocimiento transferible con un lenguaje entendible por un técnico de empresa y
destacando claramente las ventajas técnicas que proporciona el conocimiento
frente a otras soluciones, huyendo del lenguaje experto. Finalmente, la descripción
debe mencionar los beneficios que pueden obtenerse al utilizarlo. Se pueden
incluir imágenes relacionadas que atraigan al lector.

• Referencias que generen confianza y credibilidad sobre la unidad de I+D, bien

porque se identifiquen experiencias exitosas, logros en investigación u otra
fortaleza convincente. El disponer de casos de éxito en transferencia es
sumamente relevante.

• Información de contacto ya sea para la solicitud de información de carácter técnico

o comercial.

En definitiva se trata de elaborar información con un claro objetivo comercial a

partir de una información básicamente técnica. Es fundamental una adecuada
interacción entre la unidad de transferencia y la unidad de investigación para conseguir
una ficha que muestre información que sea a la vez correcta e interesante para
despertar el interés de un potencial cliente.

Junto con la elaboración de una ficha de capacidad con la información y estilo

planteados, esta etapa comprende una tarea de catalogación. Consiste en dotar a la
información sobre la capacidad de algunos atributos que faciliten su clasificación y su
recuperación a través de un buscador o un sistema de consulta de base de datos.
Algunos de estos atributos son las palabras clave, la clasificación sectorial o

40
tecnológica o la vinculación a actuaciones previas en las que ha sido transferida la
misma capacidad.

El Catálogo es una colección de Fichas de Capacidades que presentan

información homogénea y que pueden recuperarse fácilmente a través de un buscador
(si el catálogo es electrónico) o un índice. El catálogo requiere un mantenimiento para
que sea útil, adicionalmente a una acción de difusión y promoción que es la siguiente
etapa.

c) Promoción/difusión

A partir de la captura y registro realizado y la transformación subsiguiente, este

paso tiene como objeto generar un producto comunicativo para que sea conocido por
quien pueda tener interés en aprovecharla.

Los instrumentos de comunicación convencionales son válidos para la

promoción de Capacidades. Antes de actuar, hay que planificar y seleccionar los
instrumentos más adecuados para lograr una promoción y comunicación eficaces. Por
lo que se recomienda la elaboración de un Plan de Promoción que es un instrumento
por el cual se definen los objetivos de comunicación de la organización, respecto a su
imagen como institución y/o de sus capacidades científicas tecnológicas, y las
actividades que se van a realizar para poder alcanzarlos.

Importa destacar que el Plan de Promoción es un instrumento muy relevante en

la construcción de la marca de quién hace el plan. El nombre, la reputación y la marca
tienen un gran peso en el convencimiento de la compra de servicios inmateriales,
como suele ser el caso de las capacidades transferibles. El Plan de Promoción debe
apoyarse en la imagen corporativa y, a su vez, va a facilitar su propagación. (Conesa,
2012).

Para elaborar el Plan de Promoción recomendamos tener en cuenta 6 items

que pueden servir como guía:

Análisis de la situación: es conveniente partir de un análisis de la situación de la que

se parte a fin de poder definir objetivos y estrategias acordes

Segmentación de la población objetivo: Estructura los grupos de población objetivo

de acuerdo a la estrategia de la unidad de investigación, definiendo el perfil de cada
uno de los grupos (actividad económica, tamaño, localización) y estimando el tamaño
de cada grupo, bien por sectores, bien por el tipo de relación con la unidad de I+D. En
este sentido, conviene identificar los clientes fidelizados.

Objetivos del Plan de Promoción: Los objetivos del Plan de Promoción deben ser
medibles y debe intentarse que, para cada segmento objetivo, tengan efecto sobre
alguno de los tres estados básicos del receptor de la comunicación:

- Que nos conozcan (objetivos cognitivos)

41
- Que se interesen en nosotros. Aumentar el interés y mejorar actitudes (objetivos
afectivos)

- Que nos contacten. Persuadir para contratar y para lograr y sostener fidelidad
(objetivos comportamentales)

Instrumentos de promoción: El Plan debe combinar diversos instrumentos,

alcanzando los segmentos objetivos y transmitir un único posicionamiento. Algunos
instrumentos pueden ser: Publicidad, Redes y portales electrónicos, Medios de
comunicación: Noticias en periódicos, televisión, Eventos: jornadas, ferias, congresos,
Mailings, Promoción de la web u otros materiales de promoción, Relaciones públicas:
visitas, reuniones con empresas.

Presupuesto: Valoración del coste global que supone el Plan para la Estructura, y
como piensa financiar su ejecución (recursos, medios, etc.). Identificar los medios y
recursos de los que dispone la Estructura de Investigación incluyendo personal de
promoción, gestión o administración de I+D.

Seguimiento, evaluación, feedback: Es importante seguir la efectividad e impacto de

las iniciativas de comunicación para asegurar que la comunicación es clara,
consistente y efectiva. En caso de ser posible, convendría definir los mecanismos
formales e informales para evaluar el impacto de las comunicaciones de la Estructura
de Investigación. Y así tener en cuenta el feedback de los grupos de público objetivo
en los esfuerzos de comunicación futuros.

Algunos ejemplos de actividades que se pueden desarrollar:

- Participación en Ferias:

Preferentemente ferias de carácter sectorial, a estas ferias los asistentes

también suelen ser empresas y emprendedores interesados en la temática y
dispuestos a buscar proveedores y contactos. La participación en aquellas que son de
carácter multisectorial son recomendables cuando cuentan con un prestigio importante
en la zona de influencia de nuestra institución, por lo que asistir es importante para
mostrar el compromiso con la región, es una estrategia de posicionamiento de la
institución.

Si se participará con un stand es recomendable tener material escrito para

entregar, presentar un video y/o realizar demostraciones.

Es una buena práctica avisar a potenciales clientes de que se va a asistir a la

feria y es un buen marco para concertar alguna reunión con ellos. Es también una
buena oportunidad para contactarse con las otras empresas que están exponiendo,
recorriendo sus stand y entregándole algún material.

Una realidad es que la participación en las ferias es muy costosa y más si es

en otra ciudad, no sólo en cuanto a lo que cobren los organizadores para participar
dado que hay que sumarle los costos de logística, del material a entregar, recursos

42
humanos para la atención del mismo, etc. Por lo cual podría encararse esta acción
conjunta con otras universidades.

- Nota de prensa

Las características recomendables para estas son:

Definir un buen titular para al artículo que se más periodístico, es decir que
invite a la lectura, en lugar de los títulos que suelen tener los proyectos que son por lo
general muy técnicos y poco amigables.

Hacer una presentación del problema que trata de resolver la tecnología y de

la solución que aporta el grupo.

Presentar grupo y universidad y dar referencias de excelencia

Condiciones de contexto Debe haber un evento que justifique la noticia:

concesión proyecto, firma contrato, presentación en algún acto o evento, etc.

- Documento de Oferta de Capacidades Científicas y Tecnológicas

Características Título atractivo para un directivo de empresa

Resumen que diga en qué consiste la capacidad, cuáles son sus aplicaciones,
sus ventajas frente a competencia, los beneficios empresariales y que de referencia
de confianza sobre el oferente

Con imagen atractiva

Qué tipo de relación se puede plantear: I+D, consultoría,

Referencias de los inventores/universidad

Contacto comercial

Diseño gráfico específico de las OT

Preferiblemente en idioma local

Condiciones de contexto: Debe estar identificado cómo y cuándo se va a usar

Fácilmente editable, de modo que se puedan hacer mejoras al tener mejor

información de los clientes

Alojado en base de datos y encontrable en Internet

- Jornada técnica con empresa

Características: La empresa comunica grandes retos, la oficina de vinculación

identifica grupos para esos retos y los comunica a empresa (líneas de trabajo). La
empresa selecciona grupos de su interés. Posteriormente se organiza una jornada con
reuniones individuales (empresa-grupo). La reunión tiene un tiempo y un guión en el
que se presenta cada parte y se comenta sobre posibles intereses

Hay que mostrar infraestructura física. Válido en la empresa y en la

universidad.

43
 Hay que implicar al Rector para que vea el apoyo
Se encuesta la satisfacción tras el evento
A las 2-3 semanas se pregunta por si ha habido más interacción y qué ayuda
pueden necesitar
Condiciones de contexto Debe ser con empresas grandes.
Hay que valorar el impacto sobre relaciones ya existentes

44
 Valorización de Resultados de I+D

Se presenta como producto del marketing a los resultados de las actividades

de instituciones dedicadas a la I+D. Enseguida se describen las acciones
recomendadas en la etapa de comercialización propiamente dicha.

Valorización de resultados

La valorización de los resultados de I+D se sintetiza en el trabajo de Fernando

Conesa tal como se muestra en el esquema que sigue.

ETAPAS TAREAS VALORIZACIÓN

•Comunicación de Invención
Identificación / •Entrevista
registro

•Análisis de patentabilidad
Protección / Patente, •Estrategia de protección
Software, Secreto •Registro Patente, Var. Veg., Software

•Valuación
•Plan de explotación
Promoción / difusión •Oferta Tecnológica
•Proyecto empresarial

Transferencia de Conocimiento

(contrato I+D, Licencia, Spin-Off)

En el mismo se ve que existe una etapa fundamental en la valorización de

resultados que es la de protección jurídica de los resultados, que también conlleva una
edición y catalogación de los resultados.

45
 Puede, incluirse también, como etapa última del proceso de valorización, la
realización de la prueba de concepto. La validación técnica que representa esta
prueba, es una pieza más en la aportación al resultado de I+D de valor para su
transferencia. En cuanto a las otras dos etapas (identificación/registro y
promoción/difusión), si bien son similares en concepto, las tareas que requieren
presentan notables diferencias a las que presenta la valorización de las capacidades.

En conjunto la valorización de resultados requiere un esfuerzo y tiene un costo

muy superior al de las capacidades. Asimismo, la transferencia de un resultado puede
generar un retorno económico a cuenta de una inversión anterior en la generación del
mismo y puede llegar a multiplicar dicha inversión.

El proceso de valorización se puede desarrollar en las siguientes etapas:

a) Identificación y registro

En esta etapa se debe producir una comunicación formal de los investigadores

sobre los resultados obtenidos, si es que consideran que pueden ser explotados. Esta
comunicación requiere de condiciones de formalidad importantes que se deriva de los
derechos y obligaciones que, por ley, tienen los autores de propiedad intelectual o los
inventores en el caso de propiedad industrial. La información contenida debe ser
adecuada sobre los autores/inventores, y sobre la titularidad permitiendo identificar
potenciales conflictos. En los últimos tiempos estos documentos, usualmente llamados
Declaración o denuncia de resultados de investigación y desarrollo se han agiornado a
las necesidades de los investigadores. Así, han mantenido los requerimientos que
hacen a una identificación precisa de los actores para evitar conflictos jurídicos, sino
que se han flexibilizado en la terminología logrando que la actividad de completar los
formularios no sea tediosa y permita obtener toda la información técnica necesaria.

b) Protección jurídica

El objetivo de esta etapa es establecer una apropiación de los resultados de la

investigación, proporcionando, si procede, un entorno de protección por patente, por
Derecho de Obtentor, por Derecho de Autor, por acuerdo de secreto o por cualquier
otro mecanismo que ofrezca a un potencial cliente una garantía de explotación
ventajosa que le convenza para la inversión que, sin duda, tendrá que acometer para
llevar adelante dicha explotación.

Las tareas de valorización que conlleva la protección jurídica son las

siguientes:

• La identificación y la asignación de los sujetos de derechos de explotación del

conocimiento. Por ejemplo el trámite de cesión de derechos de personal externo a
la institución o de los becarios, acuerdos de cotitularidad con otras organizaciones
u empresas, acuerdos de consorcio, etc.

46
• El análisis de la patentabilidad y del potencial de explotación de los resultados.
Este análisis concluye en la decisión sobre la protección jurídica y la ruta de
explotación.

• El proceso de preparación y solicitud de patente, con el seguimiento

correspondiente.

• Algunos resultados transferibles además de este esquema general presentan

particularidades –que deberán ser tenidas en cuenta‐ en su proceso de
valorización como por ejemplo el desarrollo de medicamentos, el software, las
innovaciones procedentes de la investigación en humanidades y asuntos sociales
entre otras.

c) Promoción/difusión

Al igual que en el caso de Capacidades, se trata de hacer llegar el resultado

transferible a aquellos que puedan interesarse en su adquisición. En el caso de los
Resultados, el mercado de posibles compradores es mucho más acotado que el de los
que puedan estar interesados en las Capacidades. No sólo está más acotado en
cuanto a cantidad de clientes, sino que está mucho más determinado en los
condicionantes de mercado, de regulación, de implementación.

Fruto del análisis, realizado en las primeras etapas del proceso de valorización,
tales como selección de proyectos y la valuación de los activos intangibles, se cuenta
con mucha información sobre estos condicionantes y otras informaciones sobre el
mercado a dirigirse, por lo que la estrategia para llevar este resultado al mercado
puede ser analizada y planificada.

El análisis de las variables del marketing permite aportar puntos de reflexión en

la elaboración del Plan de marketing y en la estrategia de transferencia en general.

Plan de Explotación

Este Plan tiene como objetivo plantear las todas las acciones necesarias para
llevar al mercado un determinado resultado.

El Plan de Explotación parte del análisis sobre el sector, la tecnología y el

mercado en el que se posiciona el resultado de la UVT, y –fruto de este análisis‐
produce como salida una estrategia de comercialización, con un listado de empresas
potenciales clientes del resultado con personas concretas de contacto, la información
sobre la tecnología que se les va a ofrecer en un formato adecuado (ficha de oferta

47
tecnológica) y el resumen de las acciones de contacto que se han desarrollado o se
van a desarrollar con estas empresas.

No existe un formato ideal para un plan de explotación pero, como se mencionó

anteriormente, debe contener aspectos que identifiquen la tecnología orientada al
producto que se pretende comercializar, el mercado al que nos dirigimos y sus
características y la viabilidad del proyecto.

El Plan de explotación es un documento de trabajo que favorece la reflexión

acerca de la estrategia de explotación que se pretende seguir, analizar si es acertada
o no, y si contribuirá a dar los siguientes pasos: Del análisis de la tecnología se
obtendrá la información necesaria para el documento de oferta tecnológica que se
orientará adecuadamente; a partir del análisis del mercado seleccionado se
establecerá un determinado perfil de empresas clientes, etc.

A continuación se presenta una estructura para este Plan en tres capítulos.

Cabe aclarar que, según la tecnología o el estado en el que ésta se encuentre,
algunos pueden obviarse o fundirse.

A. TECNOLOGÍA

• Descripción de la Tecnología. debe describirse de manera suficiente y

comprensible por un profesional del sector, no necesariamente experto. Debe
identificar las necesidades que resuelve y las potenciales aplicaciones (productos,
servicios, estándares, bienes públicos, formación, procesos de I+D, entre otros)

• Identificación de tecnología alternativa/competidora para reconocer las ventajas

detentadas en relación a las mismas.

• Estado de desarrollo de la tecnología para reconocer los pasos a dar para

colocarla en el mercado (estado de protección, situación administrativa de las
patentes solicitadas u otro mecanismo de protección empleado)

• Definición del producto que incorpora la tecnología y el modelo de negocio que

permitirá su explotación (productos alternativos que se están utilizando)

Es importante identificar cuál es la ´Propuesta única de Venta (PSU : unique

selling proposition) definida como la ventaja o beneficio diferencial que el producto
ofrece frente a los competidores.

B. MERCADO

• Análisis del Sector: Descripción del sector y de la cadena de valor en que se

inserta el producto. Actores clave en la cadena de valor.

48
• Clientes potenciales. Definición del perfil del cliente potencial (actividad,
mercados, tamaño…) e identificación de las empresas que responden al mismo,
recogiendo la información clave sobre cada una de ellas y sus personas de
contacto.

• Contexto normativo y otros obstáculos previsibles (técnicos, regulatorios,

legales, financieros, organizativos, entre otros) y opciones para superarlos.

En síntesis, se debe definir el sector al cuál va dirigido, cómo funciona, cuál es

la cadena de valor en la que se va a insertar el producto, cuáles son los actores
claves: clientes y proveedores, identificando el poder de negociación de ambos,
identificar a los competidores, y las amenazas de nuevos negocios en el sector o de
nuevos productos de la competencia

C. COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING

• Valoración de la tecnología. Enfoque a adoptar en la valoración de la tecnología.

Objetivos de retornos (volumen, tiempo). Modelo de negocio y de precio. Tarifas.

• Mecanismo de transferencia a utilizar. Estrategia de negociación. Justificación del

modo de transferencia (licencia, spin-off, desarrollo, formación).

• Oferta Tecnológica y otros materiales de promoción (artículo en revista, curso).

• Estrategia de promoción y marketing. Planteamiento de estrategia de promoción

(genérica, activa). Se define el plan de marketing. Se contempla contacto directo
sobre un target de clientes potenciales concretos o sobre una audiencia mayor. Se
formula un plan de acción y puntos de control.

En relación a la Viabilidad: identificar los obstáculos previsibles (técnicos, legales,

financieros, etc) y las opciones para superarlo.

Plan de Promoción

Las estrategias de comunicación de un resultado podrían ser genéricas o

focalizadas. Se deberá elegir una de las dos según el caso, o ambas. Los criterios
para seleccionar una u otra serán las características de la tecnología, las
particularidades y tamaño del mercado al que va dirigido y los recursos económicos y
de personal con el que se cuenta (OTRI, 2009). Por ejemplo, para una tecnología que
sólo pueden adquirir unas pocas multinacionales sería más adecuada una estrategia
de comunicación focalizada.

En el caso de Resultados, se utilizan algunos de los instrumentos

convencionales tales como ferias y eventos, pero por tratarse de productos de muy
alta especialización, conviene utilizar mecanismos específicos para la comunicación y

49
promoción tecnológica tales como páginas en Internet, Redes sociales y otras
mecanismos novedosos para la promoción genérica de tecnologías que permitan
aumentar la efectividad de los instrumentos.

En la estrategia amplia o genérica de comunicación la oferta tecnológica se

promociona y son las empresas las que contactan con los promotores. Es una
promoción a clientes potenciales que no están identificados. Se realiza usando
instrumentos como los portales de Internet, la página web de la institución, redes
sociales, artículos en los medios de comunicación, entre otras iniciativas.

Mediante este tipo de instrumentos se puede llegar a un gran número de

empresas con un esfuerzo pequeño por empresa. Como contrapartida no se recibe
ningún tipo de “feed back” sobre el producto y quizá no llegues a los clientes
adecuados

Este tipo de promoción es adecuada cuando cuesta identificar un conjunto

pequeño de empresas o bien, cuando no se piensa invertir muchos recursos en
comunicación.

Puede servir para dar a conocer a la estructura de I+D, lo que puede reportar
resultados a largo plazo.

Mientras que la estrategia focalizada consiste en hacer llegar la oferta

tecnológica a empresas previamente seleccionadas. La iniciativa para establecer el
contacto parte del propio Centro de Conocimiento

En la práctica se selecciona un número pequeño de empresas, se establece un

contacto con ellas con el fin de conseguir que se interesen por el producto. Es una
estrategia más eficiente a pesar que se establecen contactos con menor número de
empresas, el índice de éxito es mayor.

Esta estrategia también resulta interesante ya que brinda información

empresarial sobre la tecnología y sobre el mercado. Quizá no se logre la transferencia
del producto pero probablemente se pueda saber la razón, o qué puede ayudar a
determinar si es conveniente hacer más acciones de comunicación o no.

La estrategia focalizada resulta adecuada cuando ya se tiene relación con

clientes potenciales, cuando se pueden identificar un pequeño grupo de clientes o bien
se dispone de recursos de personal, ya que requiere esfuerzo de venta personal

En algunos casos la combinación de ambas estrategias puede dar buenos

resultados. Las empresas pueden valorar positivamente que les suene la tecnología
por que han leído algo de ella en los periódicos. Genera cierta credibilidad.

La estrategia focalizada aplicada a resultados busca conquistar a un segmento

de empresas objetivo, generalmente pequeño y llegar hasta ellas de manera directa
mediante personal de ventas para la obtención de información, concretar el proceso de
compra y negociación de la licencia. Dado que este tipo de estrategia consume fuerza
de ventas de forma intensa debe ser planificada minuciosamente.

50
 Para tecnologías orientadas al mercado global es prioritaria la identificación de
sus clientes potenciales, generalmente distantes. Antes de contactarlos es preciso
obtener la mayor cantidad de información posible para que la interacción se efectúe en
el momento oportuno y a un costo razonable

Antes de comenzar cualquier búsqueda de empresas se determinará qué tipo

de empresa, qué perfil se debe encontrar. El perfil se basará en la información sobre la
tecnología y el mercado.

Concretamente interesa conocer:

• Productos o servicios en los que la tecnología es aplicable

• Empresas conocidas que podrían estar interesadas en la tecnología: la información

que encuentre de estas empresas puede servir como información de búsqueda de
otras empresas.

• Datos sobre la empresa modelo como el tamaño, la estructura (pública o privada),

el ámbito geográfico y los productos o servicios que deberían ofrecer para que
resultaran ser un candidato.

En base al perfil definido se realizará un listado de empresas que lo cumplan

utilizando tanto fuentes directas como indirectas.

Fuentes directas:

• Contactos propios: empresas que han colaborado o contactado con anterioridad,

contactos personales, etc.

• Contactos del investigador: contactos personales, empresas que han contactado o

colaborado con él/ella recientemente, empresas que investigan en el campo al que
corresponde la tecnología, etc.

Fuentes indirectas:

• Directorios de empresas y bases de datos: SABI, AMADEUS, KOMPASS,

CORPTECH, EUROPAGES, etc.

• Bases de Datos de patentes

• Asociaciones empresariales

• Publicaciones, revistas, etc.

• Preguntando a colegas (redes)

Se recomienda que la selección sea de 5 empresas, con un máximo de 10

empresas, siempre teniendo en cuenta los recursos de cada uno. Se recopilará tanta
información como sea posible de cada una de las empresas. La información ayudará a
plantear mejor la tecnología al cliente.

Interesa la siguiente información:

51
• Datos de contacto de la sede principal, persona de contacto, etc. y si a ha sido
cliente de la universidad. Tamaño, situación geográfica, si tiene departamento de
I+D, etc.

• Los productos y servicios que comercializan. En el caso de tener un producto

sustituya a alguno de los suyos conviene averiguar las especificaciones técnicas y
su precio.

• Información sobre el mercado: si han sacado productos recientemente, si es

conocida por ser una empresa innovadora, tiene capacidad internacional de
marketing, etc.

• Información sobre el producto: ofrece productos similares, el producto de la

Universidad encaja con sus productos y con los objetivos de I+D de la empresa,
etc.

• Experiencia en licencias: si tiene productos patentados o experiencia licenciando

Es importante identificar y llegar al interlocutor adecuado, esto es, a una o

varias personas de la empresa cumpliendo diferentes roles dependiendo el estadío de
la negociación: iniciador, influyente, decididor, comprador, y/o el usuario, dependerá
de cada caso en particular, a veces el director de I+D, otras el director de la empresa
puede ser una buena elección en empresas grandes. Si la empresa es pequeña los
técnicos e ingenieros ya tienen influencia sobre las decisiones de la empresa pero
otras veces pueden ser los iniciadores en el caso de empresas grandes.

Antes de contactar a las empresas potenciales es de suma importancia definir

un Responsable por la negociación quién definirá las acciones a seguir durante la
etapa que dure la misma.

Tras cada llamada o conversación se deben registrar ciertos aspectos que

ayudan a valorar la relación y a establecer las bases para el próximo paso. En este
sentido se registrará su actitud, de qué se habla (sobre la empresa, sobre el mercado,
sobre las ventajas de la tecnología), si se queda en un próximo contacto, cuándo, etc.

En el transcurso de los contactos con las empresas unas mostrarán poco o

ningún interés y otras sí mostrarán interés por conocer más. Las que están
interesadas normalmente solicitan muestras de material o una demostración y una
reunión con el personal de transferencia y los investigadores.

52
 Documento de Oferta Tecnológica

El documento de oferta tecnológica5 es el instrumento fundamental de

promoción en el caso de los resultados donde se presentará atractivamente el
resultado y será el primer frente de información para la transferencia.

Adicionalmente al formato empleado por los portales de Internet, otros formatos

son igualmente interesantes para promocionar la Oferta Tecnológica de Resultados.
Algunos de los sugeridos por Conesa (2012) son los siguientes:

a. Documento. Es un texto de 2-3 páginas. Es particularmente útil cuando para ser

remitida ante una petición de información

b. Flyer. Es una hoja de aspecto publicitario, con imágenes y destacados vistosos.

Puede utilizarse para ser cogida en stands o repartida en visitas.

c. Powerpoint. Su utilidad principal es en presentaciones orales. Debe evitarse

exceso de texto. Lo importante es que aparezcan ideas fuerza, si es posible
alimentadas por imágenes y un diseño gráfico atractivo.

d. Clip de video. Muy recomendable para ser visualizado en Internet. Su duración no

debe superar los 2-3 minutos. Es interesante que sea el propio investigador el que
aparezca en el video explicando la tecnología que ofrece.

Cuando la ruta de transferencia que se plantea para la tecnología es de spin-

off, la oferta tecnológica no es el instrumento que mejor define al producto. En estos
casos, no se trata de convencer a un director de empresa para que compre una
licencia sino que se trata de convencer a un inversor de que ponga recursos en una
empresa.

En esta situación el producto deja de ser la tecnología para pasar a ser la

empresa y el documento que la define es el que describa el proyecto empresarial
(generalmente el plan de negocios).

5
La Oferta Tecnológica está más extendida en Resultados que en Capacidades. Existen
numerosas portales de Internet en los que, bajo un formato estándar, se exhiben estas ofertas
y se buscan posibles compradores. Adicionalmente al formato empleado por los portales de
Internet, otros formatos son igualmente interesantes para promocionar la Oferta Tecnológica de
Resultados.

53
 ANEXO I

Las Metodologías de Valuación de Tecnología

Este apartado tiene por objetivo exponer las herramientas que existen para
valuar desarrollos tecnológicos en las oficinas de transferencia de tecnología.
Se pretende describir herramientas necesarias para las oficinas de
transferencia a responder preguntas que se encuentran muy a menudo como ser
¿Cuánto vale la tecnología desarrollada?; ¿Cuánto puede pagar la empresa por el
derecho a utilizar la tecnología del licenciante?, ¿Cómo debería pagar el licenciatario
al licenciante?, ¿Cuánto debería pagar el licenciatario al licenciante?

Introducción a la valuación

La pregunta ¿cuánto vale esta tecnología? es, posiblemente, la más típica y la

más tópica en la actividad de transferencia de tecnología. Lo intangible que resulta el
conocimiento, lo desconocido del mercado para la misma, la heterogeneidad de las
respuestas posibles y otros factores, hacen que sea unos de los interrogantes más
difíciles de responder en el proceso de valoración de un desarrollo. Sin embargo, la
valoración de una tecnología es un ejercicio al que diversas técnicas pueden dar
respuesta y que debe abordarse de acuerdo al uso que se va a hacer de la valuación.6

La valuación económica en el proceso de transferencia de tecnología se

encuentra íntimamente relacionada con la variable precio del marketing mix7, sin
embargo ambos conceptos no son lo mismo. La valuación de una tecnología se puede
hacer con la pretensión de ponerle un precio. Pero debe tenerse en cuenta que el
precio y la valuación no necesariamente coinciden. El precio es el resultado de una
negociación. Y por este motivo puede ser distinto de ayer a hoy, diferente según con
quien negocie, diferente por el lugar donde se realice la transferencia, pero siempre es
único y específico para una determinada operación. Es siempre resultado de un
acuerdo entre lo que el vendedor requiere recibir y lo que el comprador está dispuesto
a pagar. Si no hay acuerdo, no hay precio. En cambio, la valuación es consecuencia
de una estimación que puede variar según el método que se elija usar, dando lugar a
varias soluciones posibles. Es, por ello, opinable y estará sujeta a la perspectiva de
quien la hace o al uso que se vaya a hacer de la misma. Si la valuación tiene por

6
Conesa, F. Curso Red-OTRI de valorización de resultados de I+D. Módulo 6: La valoración de la tecnología.
7
Se denomina marketing mix (o “mezcla de mercadotecnia”) a las herramientas o variables de las que dispone el
responsable de marketing para cumplir con los objetivos de la compañía. A fines de los 50, Jerome McCarthy, profesor
de Marketing en la Michigan State University , condensó estas variables a 4, las cuales se conocen actualmente como
las 4 P del Marketing o Marketing Mix (Producto, Precio, Plaza y Promoción).

54
objetivo establecer un precio que compense una transferencia de derechos se pueden
utilizar mecanismos diferentes dependiendo del propósito (por ejemplo, si el propósito
es la activación en un balance o si la valoración es para fijar reglas sobre antidilución
en un pacto de socios de una spin-off).

Entonces, muchas veces la respuesta que se busca es a la pregunta ¿cuánto

vale esta tecnología en esta operación?, por ello el ejercicio de valuación podrá
resultar diferente dependiendo de si hay pocos o muchos potenciales clientes, del nivel
de competencia en el mercado, del alcance de los derechos que se vayan a transferir
o del modelo de negocio con el que el licenciatario explote la tecnología. Por todo ello,
en cada ocasión la valuación resultante de un método elegido no es necesariamente
incuestionable.

En cualquier análisis que queramos realizar de valuación, además, es muy

importante tener en cuenta el contexto, ya que esto nos permitirá decidir cuál es el
método de valuación más apropiado. El primero y uno de los pasos más importantes
en cualquier valoración es establecer el contexto general de la valoración.

• ¿Por qué se está realizando una valoración? ¿Está impulsado por razones legales,
tales como litigios o controversias? ¿Es por razones de negocios, una adquisición
o venta de potencial? ¿Se está llevando a cabo por razones gubernamentales
como pueden ser impositivas?

• ¿Quién ha pedido la valoración?

• ¿Actualmente quien posee la propiedad intelectual?

• ¿El objeto de la valuación para el licenciatario es un activo intangible o varios

activos que se transferirán en el paquete?

• ¿Qué activos intangibles estamos valorando? ¿Estamos valorando un activo

intangible o un conjunto de activos intangibles?

Estas preguntas deben ser contestadas antes de elegir la técnica de

valoración.8

En el caso de las oficinas de transferencia de tecnología la valuación en la

mayoría de los casos se realiza con el objeto de ponerle un valor a los resultados de
investigación y desarrollo para su transferencia.

En la mayoría de los casos esta transferencia no sólo incluye resultados sino

que también puede incluir capacidades al adicionarse la asistencia técnica necesaria
para la puesta a punto de la tecnología a escala industrial. El método a utilizar
dependerá de muchos factores como ser el estadío del desarrollo, la información con
la que se cuente en el momento de la realización de la valuación y las características

8
Intellectual Property Valuation V Calloway; M Dever; H Gwinnell; J Houser; M Spink; J VanDerZanden; S Weingust; R
Williamson. IPO Corporate IP Management Committee. 2013

55
del mercado (potenciales adoptantes, tamaño del mercado, protección de los derechos
de propiedad intelectual por medio de patentes, entre otros condicionantes).

Otra consideración del contexto es definir qué activos intangibles se incluyen

en el análisis. ¿Es un solo activo o un conjunto de activos? Mientras que los activos de
propiedad intelectual, tales como patentes, marcas comerciales y derechos de autor
son el foco de la valuación pueden encontrarse otros activos objetos de la
transferencia con un efecto significativo de valor. Por ejemplo, una colección basada
en la tecnología podría incluir patentes, know-how, secretos comerciales, fórmulas,
documentación procedimiento, asesoramiento técnico y acuerdos.

Otro aspecto de relevancia es la dinámica. Los condicionantes del contexto

pueden variar en cualquier momento y por este motivo más allá de que los activos
intangibles a transferir sean los mismos, su valuación puede modificarse. Por lo tanto,
la fecha de la valuación es otra de las variables clave que afectará la determinación
del valor de los activos. El valor de un activo de propiedad intelectual (como una
patente) en una fecha puede ser muy diferente del valor de ese mismo activo a una
fecha distinta debido a la evolución de los hechos y circunstancias, la información
disponible y la estimación de eventos futuros relacionados con el activo en las
diferentes fechas.

En el caso de la valuación de conocimiento, ésta se realiza de una manera

diferente según se trate de resultados de investigación o de capacidades. Es por ello
que en los siguientes dos apartados diferenciaremos los métodos de valuación para
cada uno de estos casos.

Valuación de resultados

Un factor clave para la valoración precisa de resultados de la investigación es

la calidad de los datos que utilizamos para calcularla. El mejor método dará un
resultado poco fiable (o claramente incorrecto) si se utilizan datos poco precisos o mal
estimados.

Obtener, pues, expectativas fiables de costos o unas previsiones de ventas

razonables tendrá mucha importancia para un buen cálculo del valor de los desarrollos
tecnológicos. Evidentemente, obtener esta información de calidad puede ser tanto
dificultosa como costosa. Complementariamente, resulta muchas veces muy útil y
valioso acudir al consejo de expertos en un determinado mercado o en cierta
tecnología, los que pueden orientar acerca de la fiabilidad y certeza de la información
obtenida, e incluso brindar información complementaria.

Es también importante destacar que si bien existe una gran variedad de

métodos disponibles que permiten realizar valoraciones de productos y/o tecnologías
(los cuales serán descriptos seguidamente), ningún método por sí sólo es suficiente

56
para establecer un valor indiscutible de un desarrollo.9 En consecuencia, dado que
ninguno de los métodos puede dar una valoración completamente cierta del desarrollo
o resultado (puesto que lo que se intenta es, en definitiva, predecir el futuro), es
recomendable utilizar más de un método a fin de fijar un espacio de negociación
razonable; es decir, llegar a definir un valor mínimo aceptable para el desarrollo
tecnológico y un valor máximo que sería deseable conseguir.

Métodos de valuación cuantitativos

Los métodos que más se utilizan son:

Método de Valor de Mercado

La valoración de una tecnología que mejor se puede acercar al precio final que
se acuerde en una negociación es la que pudiera obtenerse de un mercado de
tecnologías similares conocido, transparente y competitivo. Sin embargo, la realidad
dista mucho de esta situación. La información sobre transacciones de tecnología,
normalmente referidas a licencias de patentes, es fragmentaria y de difícil acceso.

Método de Costo del Desarrollo

Los métodos basados en el coste de la tecnología se basan en la idea de que
el valor del producto corresponde a los gastos que se han realizado para acceder a la
invención y a los derechos de protección si corresponde.

Este método no tiene en cuenta los futuros ingresos por la explotación de la

invención ni los costos de investigación y desarrollo que han precedido a la invención.
Tampoco da una idea clara del valor de un activo intangible, porque intuitivamente no
hay una correlación entre los gastos para mantener una patente por ejemplo y el valor
global de la invención.

Otra aproximación descrita de este método consiste en contabilizar los costos

de mantenimiento de la patente y los costos de investigación y desarrollo.

Método del Valor Actual Neto

Intuitivamente, es fácil reconocer que el valor de un activo intangible no
depende solamente del dinero invertido para obtenerlo, sino también del potencial que
tiene para producir beneficios en el futuro (a través de la comercialización de la
invención). Esto implicará inevitablemente hacer algunas predicciones sobre futuros
flujos de caja, es decir, sobre el dinero que hay que invertir para llevar la invención al
mercado y el dinero que la empresa espera ingresar gracias a la venta del producto,
distribuidos en el tiempo.

Método análisis de decisiones en árbol (DTA)

9
Approaches to Valuation of Pharmaceutical Licensing Deals Edited by Nigel Borshell and Taskin Ahmed with
consultants of PharmaVentures Ltd 2012

57
 Este método tienen en cuenta las diferentes alternativas que tienen los
directores de un proyecto. Por ejemplo, existe la opción de extender la patente por la
vía de PCT y, posteriormente, realizar las solicitudes nacionales correspondientes.
Cuando el número de alternativas es limitado y estas alternativas, para las decisiones
de dirección, sólo se presentan en momentos determinados, se pueden utilizar éste
método de análisis de decisiones en árbol. Estos métodos se tienen que basar en el
análisis del descuento de flujos de caja de los diferentes escenarios posibles en el
transcurso de la vida del proyecto. A cada escenario (rama) se le asigna una
probabilidad. El valor actual neto total es la suma de los productos del valor actual neto
de cada escenario multiplicado por la probabilidad de que se produzca dicho
escenario.

Simulación Montecarlo
La simulación de Montecarlo introduce técnicas de modelización más
sofisticadas, al sustituir decisiones en árbol de tipo discreto por distribuciones
continuas de los posibles resultados. Presenta los resultados como un conjunto de
probabilidades incluyendo todos los posibles resultados, en lugar de un resultado
medio, teniendo en cuenta las probabilidades.

La simulación de Montecarlo proporciona una herramienta interactiva muy

adecuada para llevar a cabo negociaciones y decisiones sobre acuerdos de licencias
bien fundamentadas, teniendo en cuenta la incertidumbre tecnológica y de mercado.

Método del 25%

Este método de valoración se basa en un estudio empírico de un número de
casos de licencia que ha buscado la relación entre royalties pagados y beneficios
obtenidos por el licenciatario. Ha dado lugar al conocido como el Principio de
Goldscheider, que postula que “el licenciatario recibe el 25% de los beneficios, antes
de impuestos, que genera la tecnología licenciada”i y lo define como "el licenciatario
solicitará el pago de una tasa de regalía equivalente al 25 por ciento de su beneficio
esperado para el producto en proceso de transferencia"10

Método de la inversión requerida para implementar una tecnología que preste las mismas
funciones pero que no infrinja la patente que se pretende transferir
Este es un método sofisticado de valuar patentes de invención que se está
utilizando recientemente. Conocido como el método del “Design around”, consiste en
estimar la inversión necesaria para lograr un producto como el que se quiere transferir
que no infrinja la patente. Requiere de expertos en patentes como expertos en
proyectos de ingeniería como expertos en la tecnología específica de la invención.

10
Profitability and royalty rates across industries 2012 KPMG INTERNATIONAL -
http://www.kpmg.com/global/en/pages/default.aspx

58
 Método de valuación cualitativo

Método del Rating o Ranking

El método de “Rating/ranking” consiste en comparar factores entre la
tecnología a valorar y una tecnología cuya valoración se conozca. Cada factor tiene un
peso (entre 0 y 1) y cada comparación puede tener una escala (por ejemplo, 5 niveles:
mucho peor, peor, igual, algo mejor, mucho mejor). Los pesos y las escalas pueden
depender de cada situación. No obstante, es posible mediante algunas técnicas de
apoyo a la decisión como AHP, poner números a ambos y obtener una solución a la
comparación, como la expresada en el siguiente cuadro.

Valuación de Empresas spin-off

Uno de los posibles resultados de los desarrollos tecnológicos es la creación de

nueva empresa spin off. La valuación de la misma requiere de herramientas
particulares que son presentadas en este apartado.

Una opción es realizar la valuación a partir del método de costo, que se basa
(como se explicó más arriba) en los costos incurridos para realizar el desarrollo. Otra
opción, es hacer una estimación que, partiendo de la estimación de costo, recoja otros
componentes de valor como son la calidad investigadora, la posición en la
organización, la disponibilidad de infraestructura, la capacidad formadora de recursos
humanos o el entramado organizativo de la unidad de investigación.

Valuación de capacidades

La valuación de las capacidades de los grupos de investigación es de suma

importancia ya que constituyen la principal herramienta de transferencia y de ingresos
obtenidos de las oficinas de transferencia de tecnología.
Las capacidades tecnológicas requieren ser valoradas, en tanto al valor que
tienen las prestaciones de servicios tecnológicos a empresas u otros. El valor de un
servicios tecnológico puede variar tanto dependiendo de a quién se lo realice como del
contexto en que se realice.
La valuación de capacidades presenta, sin embargo, algunos inconvenientes
para llevarse a cabo. Un obstáculo relevante está vinculado a la falta de consulta
entre los investigadores que prestan el servicio y la oficina de transferencia de
tecnología a la hora de establecer el precio del servicio tecnológico. Ello genera que
rara vez se realicen ejercicios de valoración de las capacidades, y que tienda a fijarse
el precio en base al costo de los servicios.

59
 En el caso de las capacidades, se utiliza casi de forma excluyente el método
basado en los costos. Sin embargo, también pueden utilizarse otros métodos
cuantitativos y cualitativos, los cuales son descriptos seguidamente.

Métodos de valuación cuantitativos

a) Método de Costo
En el caso de la valuación de capacidades, el precio se configura en torno a un
presupuesto de ejecución del servicio de I+D o de apoyo técnico, el cual consta de
costos directos (personal, insumos, materiales, subcontratación) e indirectos
(amortizaciones, gastos generales, etc.), a los cuales se puede añadir un monto
adicional a modo de beneficio, aunque es poco frecuente en el entorno de los centros
públicos de investigación.
Tal como se indicó los métodos basados en los costos se basan en la idea de
que el valor del producto corresponde a los gastos directos e indirectos que se
realizarán en la prestación del servicio y se puede adicionar un beneficio o ganancia
adicional.

b) Método de Mercado
Éste método se aplica, del mismo modo que fue explicado anteriormente para
la valuación de resultados (ver arriba). En caso de existir un precio de mercado el
mismo se debe utilizar de base para el cálculo del precio del mismo a fin de evitar la
competencia desleal en el mercado con los privados que brindan los mismos servicios.

Métodos de valuación cualitativos

Método del Rating/Ranking

El método de “Rating/ranking” consiste en comparar factores propios de cada
caso en particular entre las capacidades o servicios a valorar y el servicio que existe
en el mercado y del cual se conoce información.
Este método también permite valorar la diferencia del valor que puede tener un
mismo servicio que se realice a distintas empresas, porque cada una de las empresas
generará, a partir de la adopción de la capacidad transferida, ingresos diferenciales,
cuenta con distintos contextos, distintos mercados entre otros.

60
 Comentarios finales sobre valuación

Se ha expuesto brevemente los diferentes métodos que se pueden aplicar al

cálculo del valor de distintos tipos de resultados y capacidades. Como se ha
enfatizado en el capítulo, dado que diferentes métodos de valoración proporcionan
diferentes perspectivas sobre el valor de un mismo activo, resulta imprescindible
aplicar la mayor cantidad de métodos posibles a fin de llegar a obtener una valuación
de los mismos lo más acabada y comprensiva posible. La utilización de varios
métodos de valuación permite controlar que los resultados son correctos, ya que una
confluencia de los resultados de los diferentes métodos en un rango determinado,
permite corroborar que la valuación ha sido bien realizada.
Todos los métodos de valuación tienen sus correspondientes puntos fuertes y
débiles. Una debilidad común a todos modelos es su incapacidad para explicar
adecuadamente los aspectos legales de desarrollo de activos intangibles, protección y
transferencia. Para tener en cuenta los aspectos legales de manera eficaz, los
modelos de valoración deben incluir estimaciones de los costes asociados a la
creación y aplicación de los derechos intelectuales.11

La selección del método de valoración adecuado a utilizar en una situación

dada, como se ha dicho anteriormente, no es sencillo. Hay varios factores que deben
ser considerados en el procedimiento, tales como el tipo de la propiedad intelectual a
ser transferida, el nivel de desarrollo de la tecnología, y el propósito de la valoración.
Las ventajas y desventajas de cada metodología también deben ser ponderadas. No
hay una regla específica sobre esta materia. Sin embargo, hay algunas situaciones en
las que ciertos métodos son más adecuados.

Resulta importante aclarar que en los casos que no sea posible obtener
información que permita aplicar alguno de los métodos de valuación de resultados, la
bibliografía sugiere aplicar un royalty del 5%.

En relación a la valuación de capacidades, como ya hemos mencionado, en la

mayoría de los casos se utiliza el método de costo. Además es importante destacar
que en el estado del arte no se ha encontrado gran cantidad de bibliografía específica
de la temática. Por último, para poder llegar a mejores resultados de valuación de las

11
VALUATION OF INTELLECTUAL PROPERTY RIGHTS N. Chandra 2001

61
capacidades se requiere el diseño de herramientas y metodologías de medición de las
capacidades, que deben tomar en cuenta las variables sociales, tecnológicas, políticas
y económicas regionales de cada caso en particular, por lo cual su enfoque debe ser
adaptativo para describir la complejidad de acumulación de capacidades tecnológicas
dadas las especificidades en el contexto.

62