Escuela Superior de Economa y Negocios

Introduccin
Gua de Plan de Negocio ESEN

Un buen Plan de Negocio busca transmitir una historia para una audiencia especfica, tal como a
un inversionista, adems de servir de hoja de ruta para un emprendedor. La plantilla para redactar esta historia
est plasmada en este documento y es el cuerpo del Plan de Negocio. Esta gua est compuesta de preguntas,
modelos, formatos y otras herramientas que le proveern el marco terico y prctico necesario para analizar
de manera profesional una idea de negocio, pudiendo as determinar la viabilidad de la misma.
Cada seccin comprende un rea de anlisis que debe ser realizada antes de la puesta en marcha
de cualquier negocio. Puede trabajar en cada una de forma independiente, aunque se sugiere seguir el orden
de esta gua. La nica excepcin es la seccin del Resumen Ejecutivo, la cual deber escribirse hasta el final.
Es importante revisar varias veces el reporte escrito final para asegurarse que la lectura sea de fcil
comprensin y que el mismo fluya sin cortes bruscos, dado que usted puede haberse enfocado en responder
directamente las preguntas o en solo desarrollar los modelos. Recuerde que lo que para usted puede estar
claro, no necesariamente lo es para otra persona que lee su plan por primera vez. Sus ideas, supuestos y
proyecciones son cruciales para respaldar su Plan de Negocio, as como tambin lo son la presentacin visual
de los documentos, la estructura y la redaccin.
Escribir un Plan de Negocio es una labor de varias semanas. La mayor parte del tiempo se
dedicar a investigar las necesidades del mercado, as como en definir varios de los supuestos y situaciones
actuales de la industria. Dedique el tiempo necesario a investigar, mantenga notas de las fuentes que ha
consultado, analice el mercado con detenimiento y revise sus proyecciones financieras. Recuerde, esta es la
etapa ms importante de un negocio, pues aqu es cuando se determina si la idea de negocio ser viable o no.

Tabla de contenidos

I - Resumen Ejecutivo.............................................................................................................................................. 4
II - Descripcin del Negocio .................................................................................................................................. 5
III - Anlisis de la Industria..................................................................................................................................... 9
IV - Plan de Mercadeo ........................................................................................................................................... 16
V - Plan Operativo.................................................................................................................................................. 21
VI - Plan Administrativo ....................................................................................................................................... 28
VII - Inversin Inicial ............................................................................................................................................ 30
VIII - Plan Financiero ........................................................................................................................................... 31
IX - Anexos de su Plan de Negocio .................................................................................................................... 36
X - Personalizando el plan: Diferentes Audiencias ........................................................................................... 38
XI - Anexos de la Gua de Negocios: .................................................................................................................. 40

I - Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo es la seccin ms importante de un Plan de Negocio, y es a menudo la que
se hace de manera ms apresurada. Muy pocas personas tienen el tiempo para leer todos los planes de
negocio que llegan a sus manos, pero s tienen el tiempo que se requiere para leer un resumen ejecutivo y
evaluar si les interesa una idea o no. Esta seccin se vuelve crtica al convertirse en el filtro principal que
utilizan los posibles inversionistas, socios, banqueros, etc. para evaluar si una idea vale la pena o no. Si el
resumen ejecutivo logra vender la idea de negocio de una manera eficaz, entonces cumplir con su objetivo de
que el Plan de Negocio sea ledo de manera completa.
Al ser un resumen de todas las secciones, ste se deber redactar despus de terminar las dems secciones del
documento. Recomendamos que tenga hasta un mximo de dos pginas de extensin, en donde se explique
de manera clara, pero breve, las ventajas del producto o servicio, proyecciones de mercado, de operacin y
financieras, destacando tanto la factibilidad del negocio como la propuesta de valor.
Como filtro, incluya nicamente aquella informacin que usted mencionara si contara nicamente slo con
cinco minutos para presentarle a un inversionista potencial su Plan de Negocio.
Algunos elementos importantes son:

Descripcin de la idea de negocios

Breve descripcin del producto o servicio

Descripcin de la propuesta de valor de la empresa

Innovacin ofrecida versus otros productos o servicios actuales

Tamao del mercado, crecimiento estimado y clientes potenciales

Precio del producto, costos y margen de ganancia

Informacin financiera relevante: inversin inicial, utilidades esperadas, TIR, VAN, entre otros

Experiencia relevante de los socios en este tipo de negocio

Trate de escribir de forma concisa, formal, pero a la vez entusiasta.

II - Descripcin del Negocio

Esta seccin tiene como objetivo definir lo ms
posible el producto o servicio que usted ofrecer al mercado.
Muchos emprendedores tienen claro en su mente todos los por
menores de su idea, pero a menudo fallan en poder transmitirla.
Por esta razn, es clave el poder organizar y ordenar todas
estos elementos para que no quede ningn detalle al azar, y
pueda as vender su idea de manera efectiva. Adems de
describir su producto o servicio, es importante identificar y
resaltar el elemento innovador que lo diferencia del resto de
competidores en el mercado. Una vez clara cual es su oferta de
valor al mercado, hay que plantear las metas de la empresa y
destacar cuales factores clave le permitirn alcanzarlas con
xito.

Del tintero al papel,

aterrizando la idea.

Esta seccin busca explicar de

manera detallada el negocio que
usted se ha propuesto realizar. Su
utilidad radica en dos puntos:

Ayudarle al emprendedor a
organizar sus ideas del
negocio en una sola
seccin.

Permitir que un tercero

logre comprender los
elementos clave de su
modelo de negocio.

Esta es la seccin donde usted especifica los elementos clave de

su producto o servicio, vendiendo su idea a los dems,
asegrese de hacerlo con pasin, pero de manera realista.
Visin, misin y valores:
La visin, misin y valores en su conjunto proveen una gua
para el emprendedor. Le recuerdan de manera constante hacia
donde quiere llegar y cmo lo piensa lograr. Dedicar tiempo al
desarrollo de esta seccin es importante, pues se convertir en
el mantra que invariablemente lo dirigir hacia sus objetivos y
no le permitir perder el rumbo.

Visin: Establece la meta a largo plazo de la empresa,

responde la pregunta: Hacia dnde queremos llegar,
cmo nos visualizamos en el futuro? sta debe ser
clara, concisa y motivadora.

Misin: Establece la razn de ser de la empresa,

responde a la pregunta: Cmo lo hacemos?

Valores: Cules valores son importantes en su

empresa? Cules comportamientos actitudes se
busca sean la norma adentro de nuestra empresa?

Debe de cubrir cinco reas clave:

Visin, misin y valores

Descripcin del producto o

servicio de la empresa

Factores crticos de xito

Metas y objetivos

Oportunidades de
crecimiento

Descripcin de los productos o servicios a ofrecer:

En muchas ocasiones los emprendedores tienen claro el concepto de su producto o servicio, cual es su
ventaja frente a los dems competidores o qu problema solucionan, pero fallan a la hora de transmitir esta
idea con claridad. Esta parte tiene como objetivo ordenar los conceptos clave necesarios para que otra
persona pueda comprender no solo el concepto de su producto o servicio, sino sus ventajas frente a los
dems.

Describa el producto o servicio con el mayor detalles posible

Cul es su propuesta de valor?

Qu componentes innovadores lo diferencian del resto? Es un nuevo producto o servicio?

Esta innovacin puede ser copiada por los competidores? Por qu?

Se tiene o planea solicitar alguna patente?

En caso de un producto Se cuenta con prototipo?

En caso de servicios Cul es el proceso a seguir?

Cul es el mercado objetivo? (con el fin de conocer cules caractersticas tiene la poblacin que
naturalmente usara su producto servicio) esta parte se profundizar ms en la Seccin de Anlisis
de la Industria.

Factores crticos de xito:

Usted debe resaltar cules son las fortalezas y/o competencias principales que le permitirn a su empresa ser
exitosa en un mercado competitivo. Recuerde, una empresa que venda ms de lo mismo o que emplee
procesos tradicionales, se ver obligada a competir duramente para ganar un pequeo segmento del mercado.

Qu factores internos de la empresa le permitirn ser exitosa versus la competencia? - Esto puede
ser una patente, procesos especiales, una innovacin, Recurso Humano clave, conocimientos
especializados, entre otros.

Metas y objetivos:
Cuando no se tiene un rumbo, cualquier viento es bueno - el riesgo es que podemos terminar en el puerto
equivocado. Una iniciativa empresarial que est iniciando no se puede dar el lujo de perder su enfoque o de
no tener claros sus objetivos. Por esto es importante que un emprendedor defina de manera clara cules sern
sus metas a largo plazo y sus objetivos en el corto plazo.
Una manera efectiva de lograrlo es utilizando el mtodo SMART (por sus siglas en ingls). Este mtodo nos
ayudar a definir nuestras metas/objetivos de tal manera que nos permite no solo especificar lo queremos

lograr, sino que adems permite monitorearlo. Para que una meta/objetivo sea SMART, esta deber estar
definida contemplando los siguientes puntos:
Specific (Especfica): Una meta debe ser clara y no albergar ambigedades. Debe especificar exactamente
qu se quiere lograr, por qu es importante, quin es el responsable, adnde se llevar a cabo y qu recursos
se necesitan.
Measurable (Medible): Lo que no se mide no se puede evaluar. Si una meta no tiene mtricas de medicin,
el equipo no sabr si est haciendo progresos o no. Para que sea medible, una meta debe contestar cunto,
cundo y cmo sabremos si est completa.
Attainable (Alcanzable): Las metas deben ser retadoras, pero al mismo tiempo deben ser realistas y
alcanzables. Una meta que no lo es, solo frustrar al equipo de trabajo y le restar credibilidad al equipo
directivo. Una meta alcanzable generar una sensacin de logro y triunfo al ser alcanzada.
Relevant (Relevante): Hay que escoger metas que sea relevantes para la organizacin, sino solo son una
prdida de tiempo y recursos. Para que sea relevante, una meta debe de contestar las siguientes preguntas:
Vale la pena? Es este el momento indicado? Va de la mano con nuestras necesidades? Quin es la persona
indicada?
Timely (Tiempo): Una meta debe tener una fecha lmite para ser completada. En muchos casos, adems de
la fecha lmite, se deben definir fechas clave que permitirn monitorear el progreso de una manera adecuada,
permitiendo as hacer los ajustes necesarios que permitan alcanzar la meta.
Tomando en cuenta el mtodo SMART, ahora defina las metas y objetivos de su empresa:

Las metas constituyen el destino hacia donde desea llevar su empresa - Qu metas de crecimiento,
participacin de mercado, ventas, precio, nmero de locales, etc. se han planteado para el mediano y
largo plazo?

Los objetivos son medidas ms concretas de progresos especficos durante el trayecto hacia la meta.
Estos deben ser planeados a corto plazo y estn plasmados de manera concisa, medible y alcanzable.
Cules son sus objetivos a corto plazo?

Oportunidades de crecimiento:
Las metas, objetivos, proyecciones financieras, entre otras reas de un Plan de Negocio, dependen de un
supuesto trascendental, el crecimiento estimado. Es vital dedicar tiempo en identificar cules son los factores
que nos van a permitir crecer en un futuro y en establecer de manera realista cul ser la tasa esperada de este
crecimiento. Un crecimiento demasiado bajo podra hacer ver un negocio como no rentable, pero uno
demasiado alto lo puede hacer ver como poco realista. Es por esto que se deben analizar detalladamente las

razones que justifican nuestras proyecciones de crecimiento a futuro. Para identificar las oportunidades de
crecimiento, hgase las siguientes preguntas:

Qu factores/oportunidades van a permitir a la empresa crecer en un futuro?

Atraer clientes de la competencia?

Crecimiento de la industria?

Crecimiento orgnico o inorgnico?

Brevemente mencione la informacin ms relevante de la industria que le permitan a usted explicar

sus proyecciones de crecimiento esta rea se ahondar ms en la seccin de Anlisis de la Industria.

Cmo se llama el sector industrial en que se encuentra su compaa?

Es una industria en crecimiento?

Cules cambios se avecinan en su industria?

Cmo puede aprovechar dichos cambios su compaa?

III - Anlisis de la Industria

Para dar una idea exacta de la importancia del
anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de
planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a
tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta

nos vemos en la tarea de realizar un anlisis de la
situacin que nos responde la posicin que
ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de
los objetivos que queramos alcanzar y a los que
necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde
debemos sealar el desarrollo de acciones o
estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los
objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin de la cual partimos

para la realizacin del proceso de planificacin estratgica (y
del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organizacin), debemos
centrarnos en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de

la competencia, del mercado, de los intermediarios y
de los proveedores. Componen esta seccin el
Anlisis PEST, Cinco Fuerzas de Porter.
Anlisis interno. Determina la estructura
organizativa de la propia empresa, y de los recursos y
capacidades con las que cuenta. Las herramientas
que se utilizan en esta parte son Cadena de Valor y
FODA.

Qu herramientas
utilizaremos para analizar
la industria?

Los conceptos explicados a

continuacin contemplan lo
relacionado a la realizacin de un
Plan de Negocio para una empresa
enfocada al crecimiento del negocio
y a la atraccin de posibles
inversionistas.
Para esto se utilizan diversas
herramientas como lo son el anlisis
PEST, las Cinco Fuerzas de Michael
Porter - en el anlisis externo - , el
Anlisis de la Cadena de Valor, el
anlisis FODA y Factores Crticos
de xito en lo correspondiente al
anlisis interno de la empresa.

Herramientas de anlisis para el desarrollo de una empresa competitiva:

I.

ANLISIS EXTERNO DE LA INDUSTRIA

a) Anlisis PEST
Este instrumento tiene como objetivo identificar los factores ms relevantes del entorno de la industria a la
que la empresa pertenece, que la afectarn de manera directa o indirecta. Los factores se clasifican en cuatro
aspectos:

Polticos: Se estudian los aspectos ecolgicos y ambientales, la legislacin actual, proyecciones e

internacional (por ejemplo tratados comerciales) en el mercado local, se identifican los procesos y
entidades regulatorias, las polticas gubernamentales, el periodo gubernamental, polticas de comercio
exterior, los grupos de presin nacionales e internacionales, etc.
Econmicos: Se realiza un estudio de la situacin econmica actual, y las tendencias en la misma,
identificando, tambin, las tendencias en las economas de otros pases. Se estudian los asuntos
generales de impuestos, los impuestos especficos que afectan a los productos, los ciclos del mercado,
factores especficos de la industria, entre otros.
Sociales: Se estudian las tendencias de los estilos de vida, los cambios de leyes que puedan afectar
factores sociales, los accesos y tendencias de compra, etc.
Tecnolgicos: Se estudian los desarrollos tecnolgicos competidores, el financiamiento para la
investigacin, tecnologas asociadas y dependientes, la madurez de sta, los asuntos de propiedad
intelectual, etc.

b) Anlisis Cinco Fuerzas de Porter

Cualquiera sea la decisin de en qu negocio incursionar y cualquiera que sea el sector en donde se encuentre
la empresa, un anlisis fundamental es definir cules son las fuerzas competitivas que determinarn la
capacidad de la empresa para ocupar un lugar de privilegio. Este anlisis que puede parecer trivial, representa
el primer paso para definir la estrategia competitiva de una empresa.
Este modelo es, probablemente, una de las herramientas de ms frecuente uso en la estrategia de negocios y
constituye la pieza fundamental en la interiorizacin del pensamiento estratgico.
El xito o fracaso de una empresa en un determinado sector industrial est establecido, segn Michael Porter,
por cinco fuerzas competitivas que actuando en forma colectiva determinan la rentabilidad de la empresa en
el sector.

Grfico de las Fuerzas Competitivas que determinan la utilidad de la industria

COMPETIDORES
POTENCIALES

COMPETIDORES DEL
SECTOR
RIVALIDAD EXISTENTE
ENTRE LAS EMPRESAS

COMPRADORES

Poder
Negociador del
Proveedor

PROVEEDORES

Amenaza de Nuevos Entrantes

Poder
Negociador del
Cliente

Amenaza de Productos o
Servicios Sustitutos
SUSTITUTOS

Cada una de las fuerzas mencionadas en la figura anterior potencia o frena el grado de competitividad, y por
ende de rentabilidad, de una determinada empresa.
De esta manera, desde un punto de vista horizontal, se tendr un anlisis respecto del poder de negociacin
que tienen los integrantes de la cadena de valor (es decir, proveedores y clientes) de la industria donde se
encuentra la empresa determinando qu tan rentable es el sector.
Sin embargo, si se observa verticalmente, se podr explorar el grado de competencia que tiene el sector,
determinando qu tan rentable es entrar en el sector industrial sujeto de estudio.
Los proveedores (los que surten de materiales necesarios para fabricar el producto) que tienen un cierto
grado de comportamiento monoplico debido a la naturaleza de la materia prima que distribuyen o porque su
producto es un insumo intermedio, etc., pueden fijar cuotas o precios, generando una situacin donde el
control de su negocio estar dado por el grado de negociacin que usted tenga con el proveedor.

Un mercado es atractivo si los proveedores tienen poco poder, es decir si:

- Los proveedores son muchos.
- El costo de cambiarse de proveedor es bajo.
- La probabilidad que los proveedores realicen mi negocio es baja.
- La importancia del sector para los proveedores es grande.
- El costo de los suministros en relacin al precio de venta del producto es bajo.

Los compradores/clientes, su capacidad de compra les permite en muchas ocasiones estrujar los precios,
haciendo entrar a su empresa en un juego que puede resultar peligroso de no contar con un adecuado control
de costos.
Un mercado es atractivo si los compradores/clientes tienen poco poder, es decir si:
- Existen muchos clientes.
- La probabilidad que los clientes realicen mi negocio es baja.
- La rentabilidad de los clientes es alta.
- El costo de cambio de proveedor de los clientes es alta.
- La sensibilidad del comprador al precio es baja.
Los competidores potenciales son otra fuerza que definen el grado de intensidad con el cual se compite en
determinado sector industrial. Todos aquellos que en algn momento pueden ingresar a su mercado
incorporando cambios a su actual estructura, son una variable que permanentemente debiera evaluar.
Cuando analizamos las amenazas de nuevos competidores, encontramos que un mercado es
atractivo cuando ms difcil sea para nuevos competidores entrar en l, es decir cundo:
- Existen economas de escala.
- El acceso a los canales de distribucin es difcil.
- Las necesidades de capital son altas.
- Existe difcil acceso a las nuevas tecnologas.
- Las leyes son restrictivas.
- Los trmites son burocrticos.
- La reaccin esperada de los actuales competidores es enrgica.
Los sustitutos o nuevas alternativas que suelen introducirse al mercado en el cual se est compitiendo,
requieren de algunas consideraciones y el de olfato necesario para detectar en qu forma pueden afectar su
negocio. Las innovaciones tecnolgicas que desarrollan las empresas suelen ser situaciones de doble filo;
por un lado pueden acercarla o alejarla del radio de competitividad en el que se est participando.

Un mercado es atractivo si no existen sustitutos reales o potenciales del producto, es decir:

- La disponibilidad de productos sustitutos es pequea.
- La agresividad de los oferentes de productos sustitutos es baja.

Por ltimo, se encuentra la competencia tradicional, en donde los competidores participan directamente
en el sector industrial o rea de negocio donde est incorporada la empresa. Quizs el aspecto ms importante
a considerar en este punto es la capacidad de informacin que se maneja con respecto al sector donde se
encuentra incursionando.

Respecto a la rivalidad de competidores de la industria; podemos decir que un mercado es

atractivo si:
- El crecimiento del mercado es rpido.
- Contiene pocos competidores.
- Los activos no son caros ni especializados.

No existe exceso de produccin.

La rentabilidad media del sector es alta.
La diferenciacin del producto es alta.
Las barreras de salida son bajas.

Si no se dan estas condiciones existen frecuentes guerras de precio, batallas publicitarias e introducciones de
nuevos productos que hacen que competir sea muy costoso.
Un conveniente y constante servicio de monitoreo de los competidores permite conocer sus intenciones, o
al menos prever escenarios futuros donde tendrn lugar las acciones competitivas. Ver ejemplo en el Anexo 1.
II.

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

a.

Anlisis de la Cadena de Valor

La Cadena de Valor es un modelo terico, introducido por Michael Porter, el cual permite describir el
desarrollo de actividades dentro de una empresa, abarcando toda la logstica, desde el cliente hasta el
proveedor, identificando cules crean valor y cules no; cules constituyen debilidades o fortalezas ante
nuestros clientes, proveedores y competencia. (Ver Anexo 2)
Estas actividades estratgicas de la empresa - que denominamos procesos de negocio - es donde podemos
diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos
procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los
que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor.
Se categorizan en dos tipos, las primarias, las cuales se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el
servicio post venta. Las de apoyo, las cuales, son actividades que apoyan a las actividades primarias.
b. Anlisis FODA
El anlisis FODA es una sntesis del anlisis estratgico, donde son identificadas las amenazas y
oportunidades, detectadas del anlisis externo, y las fortalezas y debilidades del anlisis interno y cadena de
valor. Para realizarlo debemos enfocarlo en dos mbitos, por una parte en nuestro negocio en s (anlisis
interno), y por otra, en su entorno (anlisis externo). El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer
la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
El nombre lo adquiere de sus iniciales FODA y en ingls SWOT:
F: Fortalezas.

Strengths: Fortalezas.

O: Oportunidades.

Weaknesses: Debilidades.

D: Debilidades.

Oportunities: Oportunidades.

A: Amenazas.

Threats: Amenazas.

 Anlisis externo FODA: Oportunidades y Amenazas

Corresponde a todos aquellos factores que puedan afectar las ganancias de nuestra empresa y el de nuestra
competencia frente a la industria. Por lo general, son factores que la empresa no puede controlar. Si estos
factores nos afectan positivamente entonces hay una oportunidad, de lo contrario el factor se convierte en
amenaza.

Los factores que pueden constituir Oportunidades y Amenazas son:

-

Factores Econmicos y Demogrficos: crecimiento de la poblacin, distribucin del ingreso,

independencia de la mujer, etc.
Factores Tecnolgicos: crecimiento acelerado del cambio tecnolgico, oportunidades de
innovacin, etc.
Factores Poltico-Legales: leyes que regulan a los negocios, crecimiento de grupos de inters
pblico, etc.
Factores Socio-Culturales: sub-culturas, cambio de los valores culturales, etc.

Anlisis interno FODA: Fortalezas y Debilidades

Corresponde a todos aquellos factores de nuestro propio negocio que puedan afectar nuestras ganancias Por
lo general, son factores que nuestra empresa s puede controlar. Si estos factores nos afectan positivamente
entonces hay una fortaleza de lo contrario el factor se convierte en debilidad.

Los factores que pueden constituir Fortalezas y Debilidades son:

-

Marketing: reputacin de la empresa, calidad del producto, calidad de servicio, innovacin,

cobertura geogrfica, etc.
Finanzas: disponibilidad de capital, estabilidad financiera, etc.
Fabricacin: instalaciones, capacidad, fuerza de trabajo capaz, aptitud tcnica en fabricacin,
etc.
Organizacin: empleados dedicados, orientacin emprendedora, liderazgo, etc.

El anlisis FODA permite determinar el atractivo del negocio. Un negocio atractivo tiene muchas fortalezas y
oportunidades importantes y pocas debilidades y amenazas importantes.
c. Factores Crticos de xito
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores
que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado, determinarn que el
negocio funcione.
Los factores crticos de xito son aquellas actividades en las cuales la empresa debe tener especial
preocupacin para satisfacer las necesidades de los clientes. Al incluirlos en el Plan de Negocio, se le est
diciendo al inversor: si esto se cumple, el xito est garantizado.

stos estn dictaminados a partir de la industria y el entorno y del anlisis de esos aspectos se deben
identificar las variables (factores crticos) que la empresa necesariamente debe realizar de manera
sobresaliente, a riesgo de fracasar ante la competencia.
Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito son:

Desarrollar competencias centrales de manera de aumentar los costos de una nueva entrante en el
tiempo, diferenciando el producto y reduciendo costos de manera que el cliente vea que la empresa
es la que le entrega el mejor producto.
Construir relaciones cercanas con los proveedores, de manera de reducir los riesgos asociados a
stos, desarrollando dependencia tambin por parte de ellos.
Desarrollar un buen Plan de Marketing, de manera de mantener informados a clientes y potenciales
clientes, acerca de la tecnologa ofrecida por la empresa, sus beneficios y ventajas.
Reestructurar las actividades que representan cuellos de botella de manera de poder cumplir con el
objetivo de crecimiento de la empresa.
Imagen.

Una forma de minimizar los factores de riesgos de fracaso y cuantificar el impacto de los de xitos, es
conveniente incluir un listado con una descripcin y justificacin de no ms de 10 factores crticos, y un
indicador que permita la medicin de cada uno de ellos.

IV - Plan de Mercadeo
1. Estudio de Mercado
La realizacin de un completo estudio de mercado es
parte fundamental de un buen Plan de Negocio. La
informacin obtenida a travs de este estudio nos permitir
proyectar la viabilidad tcnica, econmica y financiera de
nuestro proyecto empresarial. Asimismo nos ayudar a
determinar la existencia de un mercado para nuestro
producto o servicio y, mediante la informacin que
obtengamos de los principales actores que operan en el
mercado en el cual deseamos incursionar, podremos disear
una precisa estrategia de penetracin y diferenciacin.
Investigacin de Antecedentes del Mercado
La primera fase del estudio de mercado ha de ser la fijacin
de sus objetivos y alcance. La investigacin permite tomar
conocimiento del negocio y sector de la empresa de acuerdo
a informaciones y estadsticas que existen en sitios, como en
pginas web, empresas, estudios, etc. permitindonos
conocer los siguientes aspectos:
a) Mercado total
Corresponde al universo de empresas o personas que tienen
la necesidad que la empresa puede satisfacer, es decir, la
cantidad de bienes o servicios que podra poner en el
mercado. Debemos preguntarnos:

Estamos en un mercado en expansin o en recesin?

Estamos ante sectores concentrados o fragmentados?
Nuestro producto o servicio est creando un nuevo
sector? Hay nuevas tendencias en la industria?

b) Mercado Potencial
El mercado potencial son aquellas empresas o personas que
tienen la necesidad, pero que, adems, tienen la capacidad
para pagar el producto o servicio. Con datos pblicos, una de
las formas de identificar a las empresas o personas que tienen
capacidad financiera es considerar aquellas que tienen mayor

Para qu sirve un Plan de

Marketing?

Un buen plan de marketing es aquel

que permite cumplir los objetivos
propuestos por los emprendedores.
Por lo tanto antes de comenzar a
elaborar el plan de marketing, debe
definir cules son estos objetivos
(alcanzar tales ventas en un perodo
X, o lograr que un nmero Y
de
personas
consuman
su
producto).
Una vez definidos estos objetivos,
se debe elaborar un plan de
marketing que le permita alcanzar
las metas propuestas.
Este plan:

Debe ser sencillo y fcil de

entender.
Debe ser prctico y realista en
cuanto a los objetivos, metas y
formas de lograrlas.
Debe ser flexible, con gran
facilidad de adaptacin a los
cambios.
Debe contener estrategias
coherentes.

crecimiento en su produccin y exportaciones. Para orientarnos en este aspecto debemos preguntarnos:

Aporta nuestro producto o servicio algo nuevo al mercado?

Qu tendencias prevemos en el mercado en el que actuamos?

c) Mercado Meta
Se encuentra constituido por el segmento del Mercado Potencial al cual se va a dirigir la estrategia de mix de
marketing. Por ejemplo; la empresa planea abarcar para finales del presente ao un 1.52% del mercado con
una tasa creciente de penetracin en el mercado, llegando a tener un 7% de la participacin del mercado en el
ao 2015. Este apartado debe identificar y clasificar a los clientes potenciales en grupos relativamente
homogneos con caractersticas comunes e identificables. Asimismo deber describir los elementos en los que
los clientes basan sus decisiones de compra y la posibilidad de cambiar hbitos de consumo.
d) Grado de Participacin de Mercado de las Empresas del Sector (Market Share)
Esto se encuentra determinado por porcentaje de un producto vendido por una empresa en relacin a las
ventas totales de productos similares de la competencia en la misma categora en un mercado especfico.
Debemos preguntarnos:

Qu reaccin esperamos en el mercado tras nuestra entrada en l?

Cmo podemos superar las reacciones previsibles?
Cmo distribuye y vende la competencia su producto?
En este apartado es importante realizar un benchmarking de los lderes respecto a las siguientes
caractersticas: localizacin, caractersticas de sus productos, precios, distribucin, polticas comerciales,
rentabilidad, toda aquella informacin que ayude a nuestro producto a posicionarse en el target.

e) Otros datos importantes

Barreras de entrada

Estamos preparados para superar las barreras de entrada como pueden ser una fuerte inversin o
ausencia de imagen de marca?
Podemos, una vez instalados en el mercado, crear barreras de entrada que nos den una posicin de
liderazgo y dificulten la entrada de nuevos competidores?

Para terminar con este apartado, hay que destacar que generalmente conviene llevar a cabo el estudio de
mercado en primer lugar antes de avanzar en otras partes del Plan de Negocio. La informacin recabada
mediante la realizacin del estudio de mercado influir de sobremanera en la elaboracin de todas las
diferentes partes del Plan de Negocio y en muchos casos, al ser elemento determinante a la hora de analizar la
viabilidad del proyecto, puede suponer un cambio de estrategia o incluso el abandono de la idea de negocio.

2. Plan de Marketing
El plan de marketing tiene como objetivo la fijacin de estrategias comerciales que nos permitan alcanzar la
cifra de facturacin que recoger el anlisis financiero. Debemos tener cuidado de no confundir los objetivos
con las estrategias de marketing. Los primeros nos indican qu queremos, mientras que las estrategias se
refieren a cmo lo vamos a hacer
Cuenta de dos elementos fundamentales:
A. Marketing Estratgico
En esta primera seccin decidimos qu le vamos a entregar a los clientes, cul ser nuestra propuesta de valor
ante la competencia. Por tanto incluye dos decisiones fundamentales para el negocio:
a. Estrategia Competitiva
Esta parte del Plan de Negocio es breve (puede ocupar una sola pgina) pero imprescindible para que el
inversor o destinatario comprenda el encuadre general del negocio.
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado
cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrategia bien definida.
Basndose en los recursos, los estudios del mercado y la competencia, se debe definir una estrategia que sea la
ms adecuada para el negocio.
Segn Michael Porter, toda empresa deber optar entre tres estrategias posibles:

Liderazgo en Costos
Consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia en materia de costos.
La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms bajos o puede ser aprovechada para
reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

Diferenciacin
Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de
productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que ste sea
percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo, imagen de marca, tecnologa,
servicio al cliente.

Enfoque
En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos negocios. Reconoce
que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y
servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificacin de un
nicho de mercado que an no ha sido explotado.

b. Estrategia de Posicionamiento
Elementos a tener en cuenta para la creacin del posicionamiento:

Descripcin del Posicionamiento:

Una vez determinado el mercado meta a servir, se procede a determinar el posicionamiento. Esto
es el lugar que el producto o servicio ocupa en la mente del consumidor, relativo a la competencia.

Atributos y beneficios:
Un atributo es una caracterstica sobre el producto o servicio que ofrece un beneficio. Por otro
lado, un beneficio es una ventaja ofrecida al cliente potencial como resultado del atributo del
producto.

Mercado Meta o Target:

Descripcin del tipo de cliente al que la empresa desea servir.

Anlisis de la Competencia:
Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia para determinar la ventaja competitiva y por
ende, el posicionamiento en relacin al mercado meta.

B. Marketing Tctico
En esta segunda seccin se planificarn las distintas acciones a tomar relacionadas con los conceptos del
Marketing Mix; precio, producto, promocin y plaza, es decir, cmo haremos para llevar la propuesta de valor
al cliente. De acuerdo a lo especificado en el anlisis de la empresa, se propondrn prcticas a manera de
lograr los objetivos de la empresa:
a. Producto o Servicio
Realizada la resea del producto o servicio al describir el concepto del negocio, ahora se deben destacar las
diferencias del producto con los que ofrece la competencia y describir qu elementos de marketing del
producto (envase, servicio al cliente pre y post venta, informacin o capacitacin por uso, etc.) de manera tal
que ofrezca soluciones a la medida de cada uno de los clientes.
b. Precio
El precio o un rango de precio al cual se pretende ofrecer el producto debe fundamentarse sobre la
investigacin de mercado realizada con anterioridad. En la determinacin de los precios de venta al pblico
en planes de negocio, usualmente se incurre en el error de no tomar en cuenta la sumatoria de costos,
utilidades e impuestos al valor agregado derivado de los diferentes actores del canal, lo cual ocasiona una
distorsin respecto a los precios de la competencia.
Aspectos a tener en cuenta en relacin con la fijacin del precio:
No puede ser mayor que el precio mximo que los consumidores estn dispuestos a pagar.
No puede ser menor que el costo, para que el negocio sea sustentable en el tiempo.
Debe considerarse el precio de la competencia.

Respecto a estos tres puntos de importancia, debe incluirse un breve anlisis en el Plan de Negocio y con base
en ello definir cul ser el precio a cobrar, es decir, la estrategia de precio a aplicar en razn del target y
posicionamiento.
c. Distribucin o Plaza
La distribucin del producto puede hacerse en forma directa o pueden actuar intermediarios que harn llegar
el producto al consumidor final. De acuerdo al target, posicionamiento, tipo de producto y a los objetivos de
venta determinados, debe definirse cmo se distribuir el producto. Si el proceso de distribucin es muy
complejo, se aconseja incluir un diagrama que esquematice las etapas de distribucin, as como tambin los
incentivos del canal a utilizar, segn se aplique una estrategia de empuje o atraccin.
d. Promocin
En esta seccin cabe describir cules sern los objetivos de promocin y publicidad, como as tambin cules
sern las estrategias para atraer la atencin del perfil objetivo al que se le realiza la publicidad: mercado
potencial de nuestro producto o empresa y la competencia.
Existen varias alternativas para dar a conocer el producto o empresa producto en el mercado:

Medios masivos: televisin, radios, revistas, metro, va pblica, etc.

Marketing directo: difusin por correo, e-mail. Considerar cmo obtendr la base de datos y cul
ser el costo de sta.
Promocin en el punto de venta: por ejemplo promotoras, decoracin del local, folletos.
Otros: auspicio de eventos, publicaciones en prensa.

Es importante elaborar un plan de medios que determine las medidas promocionales en la que pensamos
incurrir; indicando a qu medios nos dirigimos y porqu, frecuencias de apariciones, costos, impactos
esperados, entre otros aspectos.
Aspectos a tener en cuenta para la elaboracin de un plan de medios:
Objetivos de promocin: definir el impacto de los medios de publicidad para alcanzar las metas
establecidas.
Escenario de medios: consiste en identificar los medios publicitarios (radio, prensa, televisin,
internet).
Resumen del plan de medios: enfatizar en los puntos ms relevantes del plan promocional.
Estrategia de Publicidad: se refiere a la forma que se utilizar para atraer y retener los clientes.
Actividades Promocionales: determinar el curso de accin a seguir para alcanzar las estrategias
promocionales.
Presupuesto Promocional: la cantidad de dinero disponible para ejecutar el plan de marketing. Definir
cules medios se utilizarn para dar a conocer el producto en el mercado y cul ser el monto a gastar
en cada uno de ellos de acuerdo a la calendarizacin.
Calendario de Actividades Promocionales: esto es, la planificacin en trminos de tiempo para lograr los
objetivos y metas establecidas.

V - Plan Operativo
1. Descripcin de productos o servicios
En este punto se deben describir de una forma
amplia los productos o servicios a ofrecer segn la idea de
negocio. Se puede llevar una mejor descripcin del proceso de
produccin si previamente se sistematiza la informacin
relevante para cada actividad de produccin como sigue:

Distribucin de recursos segn actividad a realizar

Nombre de la
actividad

Ejemplo: Hornear el pan

Lugar y espacio

Horno de la fbrica, capacidad 1,000

unidades.

Materia prima

Harina, azcar, huevos, moldes, etc.

Personal (MOD)

2 personas encargadas de la produccin

Insumos
energticos

Horno elctrico (gasto en energa

elctrica)

Otros insumos
directos

Costo del horno, costos indirectos de

fabricacin

Tiempo

Una hora aproximadamente

Adems, esta informacin permitir estimar los costos de

produccin considerados adelante en el Plan Financiero.

Para qu sirve un Plan de

Operaciones?

El Plan de Operaciones resume todos los

aspectos tcnicos y organizativos que
corresponden a la elaboracin de los
productos o a la prestacin de los servicios.
Contiene cuatro partes:

Descripcin
servicios

Procesos de elaboracin

Detalle de los insumos a utilizar

de

productos

Condiciones de los proveedores

El Plan de Operaciones debe incluir las fases
de la cadena de valor relativas al diseo,
desarrollo,
produccin
y
logstica
concernientes a nuestro producto.
Si estamos ante un servicio, al no existir un
proceso productivo como tal, solo se
desarrollar una descripcin tcnica y una
descripcin detallada de los procedimientos
y las necesidades tcnicas en las que
incurrimos para prestar el servicio concreto.
Una buena planeacin de esta rea debera
dar a conocer cmo sera la operacin diaria
de su negocio:

Equipo
necesario
produccin

Personal que deber participar

Procedimientos de fabricacin, etc.

para

la

A. Descripcin de las caractersticas tcnicas de los productos o servicios

Este apartado debe contener una explicacin detallada del concepto bsico y de las caractersticas tcnicas de
los productos o servicios. Debe contener una indicacin expresa de las cualidades ms significativas, de las
ventajas que aportan, de los soportes tecnolgicos donde se apoya, etc.

B. Elementos innovadores diferenciales respecto a los de la competencia

Se debe recoger las especificaciones de los elementos innovadores que incorporan los productos o servicios
que se van a lanzar, explicando claramente la diferenciacin con la oferta actual de los del resto de
competidores existentes en el mercado. Este aspecto es esencial, dado que permite a los futuros inversionistas
conocer en qu se diferencia el producto de los que se ofrecen actualmente en el mercado.

C. Capacidad estimada y capacidad potencial de produccin

Se deber estimar qu nivel de produccin mximo puede alcanzarse con el proceso productivo a
implementar. Es aconsejable considerar qu actividad representa el "cuello de botella" de la produccin, es
decir, cul es la actividad que por su lentitud marca el ritmo de todo el proceso y referir la capacidad mxima
a esta actividad.

Ejemplo: El equipo que marcar el ritmo de trabajo a todo el proceso de produccin de pan es el horno, su
capacidad real es de 500 semitas por hora, es decir, unas 100,000 semitas por mes.
La capacidad estimada deber considerar la capacidad de almacenamiento, los inventarios de produccin
actual, las devoluciones y descuentos en el producto. As mismo se discute el control de calidad interno que se
llevar a cabo y el tratamiento de los desechos y desperdicios del proceso productivo.

2. Proceso de desarrollo y produccin

Este apartado deber incluir las fases del desarrollo y la produccin del bien o servicio, incluso si la empresa
tambin lo comercializa.
En el caso de desarrollo y produccin, se debe comenzar considerando la duracin de los trabajos de
investigacin y desarrollo que llevan a configurar totalmente el producto y las necesidades de inversin en
equipo humano y de laboratorio, muestras, prototipos, etc., necesarios para elaborar el producto final.
Por lo tanto, se describirn aspectos como la asignacin de funciones en el proceso de desarrollo, los riesgos y
dificultades inherentes al proceso, posibilidad de mejoras a corto y medio plazo del producto o en desarrollo
de nuevos productos sinrgicos, los costos del proceso y los derechos de propiedad derivados del producto.

Se debe prestar atencin preferente a los siguientes aspectos:

Localizacin geogrfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la opcin elegida en
trminos de mano de obra cualificada, coste de la misma, incentivos a la ubicacin, normativa
medioambiental, proximidad a las materias primas, accesibilidad de las instalaciones, etc.
Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansin, rgimen de adquisicin, gastos de
mantenimiento, diseo de la planta y coste estimado de las instalaciones.
Equipos necesarios para la fabricacin de los productos o la venta de los servicios,
caractersticas, modelos, frmulas de adquisicin, capacidad de produccin, coste estimado,
calendario de las adquisiciones y duracin de los equipos productivos.
Descripcin detallada del proceso productivo, desde la recepcin de las materias primas hasta el
almacenaje y expedicin de los productos. Se har una comparacin con otras empresas del sector
que sern presumiblemente competencia directa, resaltando las ventajas de la nueva inversin.
Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratacin, definicin de los subcontratados
con su cualificacin y coste, descripcin del plan de produccin en trminos de volumen, coste,
mano de obra, materias primas, gestin de existencias etc.
Descripcin de los procesos del control de calidad, control de inventarios y procedimientos de
inspeccin que garanticen mnimos costes y eviten problemas de insatisfaccin en los clientes.

a.

Mapa del proceso de produccin

Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de transformacin que se inicia
con el ingreso de la materia prima y contina con un proceso de transformaciones para convertir la materia
prima y los insumos requeridos en un producto final determinado.
Ilustracin 1: Ejemplo de mapa genrico del proceso de produccin

Diseo de la cadena
productiva

Requerimientos de
materia prima y mano de
obra

Elaboracin del producto

final

Satisfaccin de la
necesidad del consumidor

Distribucin y logstica

b. Procedimiento para el caso de los servicios

En el caso de un servicio, al no existir proceso productivo como tal, se hablar de descripcin tcnica
limitndose a realizar una descripcin detallada de los procesos, procedimientos y las necesidades tcnicas en
las que incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto.
Si bien es cierto que no se requiere un detalle de la produccin, s se deber contar con una descripcin de los
recursos necesarios para llevar a cabo el servicio, como oficinas, requerimientos de personal, materiales
necesarios; as como un mapa del proceso de servicio.

Ilustracin 2: Ejemplo de croquis para empresas de servicio.

3. Descripcin de los insumos a utilizar

De la mano con la cadena de valor del negocio, es necesario describir el tipo de inventario que manejara,
dado que los interesados en el Plan de Negocio tendrn la necesidad de saber cmo ser controlado el
inventario en la empresa.

Ha definido cul mtodo de valuacin de inventario puede utilizar?

Presenta su industria ciclos regulares de demandas altas y bajas?

Existen tiempos mnimos de entrega de producto?

Adems, es necesario describir la tecnologa disponible y los recursos necesarios para la produccin del
inventario. Siempre tomando en cuenta la cadena de valor del producto y/o servicio.

4. Condiciones de los proveedores

Identifique brevemente quienes seran sus proveedores principales. Por ejemplo:

Nombres

Ubicacin

Tipo de inventario que le proveeran

Cules son los procedimientos que utilizaran para intercambiar los productos? Trminos de crdito y
polticas de entrega. Antecedentes.
Tiene a disposicin otros proveedores, en caso de emergencia? Es necesario retomar el anlisis de las
Fuerzas de Porter para reconocer el poder de negociacin de los proveedores

5. Descripcin de los Canales de Distribucin

A. Justificacin de eleccin de canales de distribucin
Tradicionalmente, por canales de distribucin se entiende la transferencia de la propiedad y el movimiento
fsico de los productos desde su origen de fabricacin hasta el consumidor final, siendo el canal la estructura
(propia o ajena) de la que se valen las compaas para hacer llegar (transportar-comercializar) sus productos a
los consumidores.

En este apartado, por tanto, el empresario deber perfilar cmo (y a travs de qu canales) va a aproximar a
sus clientes finales los productos o servicios que comercialice (bien porque slo los fabrique, bien porque sea
un intermediario en la cadena de distribucin, por ejemplo, mayorista, bien porque sea un minorista
establecido en el punto de venta a cliente final).
El contenido e importancia de este apartado variar segn sea el tipo, naturaleza, ubicacin en la cadena de
suministro o implantacin geogrfica del negocio que pretenda impulsar el promotor de la idea. Sern muy
diferentes, por ejemplo, los mtodos y canales de distribucin que utilice una empresa que se dedique a la
fabricacin de productos de consumo de los que se valga para llegar al cliente una tienda tradicional (el punto
de venta).
El objetivo que se persigue completando este apartado es que el emprendedor comunique que canales ha
seleccionado, cmo van a funcionar, y que exponga cul es la estrategia de distribucin que va a seguir (si va a
diferenciarla por zonas geogrficas o lneas de producto, por ejemplo). Por ello, para facilitar la posterior
lectura de este apartado de una forma ms estructurada, se podra desagregar su contenido en las siguientes
secciones: Canales de distribucin y punto de venta y Polticas de distribucin. No obstante, sera
perfectamente vlido documentar todo el apartado de forma conjunta, informndolo al nivel superior.
B. Canales de distribucin y punto de venta
En esta seccin el emprendedor tendr que decidir qu canal o canales de distribucin facilitarn en mayor
medida la disponibilidad del producto/servicio en el momento, en el lugar y en la forma en los que el cliente
los desee adquirir. O sea, se definen los canales a travs de los cuales se van a entregar los productos a los
consumidores, estableciendo (si es necesario) ubicacin, caractersticas e influencia de cada canal; asignacin
de zonas, reas de distribucin y sectores a cada canal; quines y cuntos sern los intermediarios, las rutas
ptimas, los medios y costes de transportes, etc.
Para ello, el promotor de la iniciativa tendr que seleccionar aquellos canales que:

Sean ms apropiados para la distribucin del producto en cuestin,

Estn en consonancia con los habilitados por la competencia para productos/ servicios de similares
caractersticas,
Faculten mejor a la empresa para generar el volumen de ventas esperado,
Sean lo suficientemente econmicos para no encarecer el precio final del producto hasta un extremo
en que sera rechazado por el cliente, etc.

En lo que respecta a los diferentes mtodos o canales que el emprendedor podr adoptar para distribuir
sus productos, lgicamente stos variarn de forma sensible segn sea el tipo de negocio objeto del plan
(segn sean la actividad, las zonas, el producto, el mercado, etc.).

Algunos ejemplos de mtodos o canales ms usualmente utilizados, sobre todo en aquellos negocios que
impliquen la fabricacin de algn tipo de producto, son:

Venta directa (del fabricante al cliente), en la que la comercializacin se realiza directamente por la
empresa (a travs de delegaciones, sucursales, telfono, internet o puntos de venta),
Venta a travs de mayoristas, o intermediarios que adquieren el producto para venderlo, a su vez, a
otros mayoristas o minoristas, adquiriendo la propiedad del producto y, por tanto, el riesgo en las
operaciones con los clientes,
Venta a travs de minoristas que venden, a su vez, al consumidor final, y que adquieren los productos
bien a mayoristas, bien al propio fabricante, bien a otro tipo de intermediarios,
Venta a travs de distribuidores oficiales, o empresas autorizadas para distribuir los productos del
fabricante en una zona geogrfica determinada, y que pueden vender directamente a clientes o
minoristas

Estos tipos de intermediarios (mayoristas, minoristas, distribuidores, otros agentes, etc.) o canales que pueden
intercalarse entre el fabricante y el consumidor final (en el caso de que el emprendedor opte por una iniciativa
basada en la fabricacin de productos) pueden abarcar un amplio rango de servicios aadidos tales como
transporte y almacenamiento de mercancas, promocin de ventas, disponibilidad de vendedores, facturacin
y cobro a clientes, asistencia al cliente, captura de informacin de mercado, etc.
C. Polticas de distribucin
En esta seccin, una vez especificados qu canales se van a utilizar, se define la estrategia de distribucin que
va a desplegar la nueva empresa, determinando las diferentes maneras en las que el emprendedor va a colocar
sus productos en manos del cliente final. Segn la naturaleza del producto o servicio que se comercialice la
estrategia de distribucin podra ser, por ejemplo, exclusiva (un nico punto de venta), selectiva (varios
puntos de venta), intensiva en un solo canal (muchos puntos de venta pero en un nico canal p.e., farmacias)
o extensiva en todos los canales (grandes superficies, estancos, quioscos, supermercados, etc.).
Por otra parte, en esta seccin se concretara tambin qu polticas de distribucin se van a articular, si es que
est justificada alguna diferenciacin basada en ciertos criterios que el emprendedor considere razonables.
Puede darse el caso, por ejemplo, que el emprendedor decida que para hacer llegar sus productos a sus
clientes, de la forma ms eficiente y/o eficaz, deber utilizar diversos canales segn sea el tipo o lnea de
producto, el rea geogrfica en la que residan los clientes, el segmento de mercado al que vaya dirigido, por
alguna combinacin de algunos de los criterios anteriores. Si es as habr que especificarlo. Si no lo es, es
suficiente con documentar slo la seccin anterior.

VI - Plan Administrativo
1. Caractersticas generales del negocio
En esta seccin es importante definir cmo estar constituida la
empresa, quienes sern los socios iniciales, qu aporta cada socio,
quines son las personas claves del negocio (equipo gerencial, expertos,
asesores, contactos, etc.) y qu aporta cada uno al xito del negocio.
Es necesario establecer desde la planificacin, la forma jurdica que la
empresa seguir (Sociedad Annima, de Capital Variable, etc.) y la
forma de su eleccin de acuerdo a las opciones del sistema jurdico.

2. Requerimientos de Personal
Debe incluir una descripcin de las funciones directivas y de los
puestos de lnea, una descripcin detallada de los puestos directivos
clave con los perfiles requeridos o la descripcin de las personas, si ya
estuvieran determinadas con la enumeracin de sus responsabilidades.
Normalmente, para un proyecto empresarial en fases iniciales de
desarrollo, habr una importante coincidencia entre los propietarios y
el equipo directivo de la misma, pero puede suceder que el equipo
directivo difiera del anterior.
La informacin bsica que el Plan Administrativo deber contener se
resume como sigue:
Nmero de empleados y organigrama (ver Anexo 3)
Estructura Organizacional (elaborar estructura jerrquica)
o Detallar las obligaciones y responsabilidades de cada
puesto clave
o Explicar en un borrador las descripciones de tareas de
los empleados
Consideraciones de contratar algunas tareas bajo la modalidad
de outsourcing
Consideraciones legales en cuanto al contrato de personal

Para qu sirve un Plan

Administrativo?

El Plan Administrativo del Plan de

Negocio es llamado igualmente Plan
de Personal, su objetivo es mostrar
a los interesados en el Plan de
Negocio que la empresa que va a
iniciar estar bien organizada, y que
contar
con
una
excelente
coordinacin entre sus diferentes
reas.
Sus cuatro componentes principales
son:
Caractersticas generales del
negocio
Requerimientos de personal
Programas de capacitacin
Requerimientos legales

El equipo humano que conformar

su empresa ser el ms preparado y
el negocio cumplir con todas las
normas legales existentes en su pas,
segn el tipo de sociedad que va a
constituir.

3. Programas de capacitacin o formacin profesional

La necesidad de personal calificado en una determinada rea y a un coste apropiado puede suponer (en
algunos sectores y momentos precisos) una verdadera barrera de entrada que dificulte de manera importante
la viabilidad de un proyecto. Es por ello que se deber tomar en cuenta la posibilidad de realizar
capacitaciones peridicas y de ser as, la programacin de las mismas, as como su propsito podran ser de
utilidad en el Plan de Negocio.
De acuerdo a la estructura bsica de costos, la capacitacin coherente con las tareas a desempear podra ser
consistente con una reduccin de los costos de personal. Adems es necesario tomar en cuenta aspectos de
cultura organizacional que contribuyen al buen desempeo del recurso humano y aade valor a la empresa
respecto a sus competidores.

4. Requerimientos legales
Es relevante considerar los trmites administrativos y legales necesarios para constituir la empresa, por
ejemplo: una empresa constructora necesita obtener permisos de funcionamiento en la alcalda respectiva
antes de iniciar una obra, registros, licencia fiscal, licencias de actividad o de obras, etc. Por otro lado, un bar
necesitar licencia para la venta de licores, regulaciones de salud, etc.
Algunos factores relevantes son:
Requisitos de licencias de uso
Regulaciones de salud ambientales pertinentes
Permisos requeridos (ubicacin geogrfica, permisos comerciales, importacin, etc.)
Uso de derechos de propiedad, marcas patentes
Requerimientos fitosanitarios

VII - Inversin Inicial

Cuando un negocio inicia operaciones, usualmente requieren muchos gastos antes de abrir las
puertas a los clientes. Es importante estimar estos gastos para asegurar que se cuenta con el capital inicial para
la apertura. Asimismo para solicitar financiamiento a inversionistas o a instituciones bancarias, es necesario
saber qu cantidad se necesitar para invertir inicialmente.
Algunos gastos que se deben considerar, en caso sean requeridos, son: construccin de infraestructura,
compra inicial de maquinaria, compra inicial de equipo, entre otros. Recuerde incluir una estimacin de
inversin para gastos imprevistos, la cual puede estimar como un porcentaje del monto total de inversin
inicial.
Se recomienda que explique todos los componentes de su estimacin de inversin: provea las fuentes que
consult, cantidades que requerir, trminos especiales para alguna compra, entre otras aclaraciones. Incluya
el porcentaje que contribuir cada miembro y la forma de propiedad.
Estos sern insumos para el Plan Financiero cuando determine las fuentes de inversin y se calcule una tasa
de costo de capital aproximada.
En el Anexo 4 encontrar un esquema con algunos rubros que le servir de base para disear su informe de
inversin inicial o del presupuesto de inicio de operaciones.

VIII - Plan Financiero

El Plan Financiero es un instrumento para
gestionar el desempeo financiero de su negocio.
Especficamente sirve para identificar el capital necesario para
la empresa, definir cmo ser la estructura de capital,
determinar si ser un negocio rentable y evaluar los resultados
financieros de su empresa mediante la determinacin de
indicadores financieros de desempeo.
En su Plan de Negocio, el Plan Financiero consistir en:

Estado de Flujo de Efectivo a doce meses y a tres aos

Estado de Resultados a doce meses y a tres aos

Balance General a tres aos

Punto de Equilibrio

Indicadores de desempeo financiero

1. Estado de Flujo de Caja o Estado de

Flujo de Efectivo
El Estado de Flujo de Caja es una herramienta, ms
administrativa que contable, que registra los movimientos de
efectivo en un periodo de tiempo. Se puede construir
directamente o bien a partir del Estado de Resultados y del
Balance General.
Para efectos de una mejor gestin de la liquidez de la empresa,
se debe proyectar el Estado de Flujo de Caja mensualmente
para el primer ao, y los aos posteriores (dos aos ms) se
podrn presentar anualmente. El objetivo es reflejar todos los
periodos, incluso aquellos en los que se pueda tener dficit de
efectivo. La mayor importancia de esta herramienta es para la
gestin interna de la empresa, para identificar posibles
inconsistencias en la disponibilidad de liquidez.

Es rentable mi idea de
negocio?

Los conceptos e instrumentos

financieros que se presentarn a
continuacin constituyen el
contenido central de un Plan
Financiero para una empresa, con el
objetivo de que puedan presentar
los resultados financieros a posibles
inversionistas, socios, bancos,
fondos de inversin, etc. O bien
para tener claro si su idea de
negocio tiene potencial o es
solamente eso: una buena idea.
Para este Plan Financiero se
desarrollarn los siguientes estados
financieros: Estado de Resultados,
Balance General, Estado de Flujo
de Efectivo, Punto de Equilibrio,
indicadores del desempeo, etc.

Para construir un Estado de Flujo de Efectivo se deben incluir solamente los rubros que han sido pagados en
efectivo o aquellos ingresos que se han generado por medio de efectivo. Algunos rubros que se deben incluir
son: efectivo inicial del periodo, ventas en efectivo, crditos bancarios obtenidos, aportes de los socios,
compra de activos en efectivo a corto y largo plazo, compra de insumos al contado, gastos de operacin,
gastos financieros, etc.
Se propone una estructura en el Anexo 5, la cual se podr modificar segn sea requerido para cada tipo de
empresa.

2. Estado de Resultados
Es el documento contable en el que la empresa indicar todos los ingresos y gastos estimados durante un
periodo determinado, para reflejar sus operaciones. En su Plan de Negocio, el Estado de Resultados reflejar
su proyeccin de ingresos y gastos basados en la operacin de su empresa.
Para elaborarlo, se deben proyectar los siguientes valores:
1. Ingresos operacionales o ventas: Incluye los ingresos generados por las ventas de los productos o
servicios que constituyen la actividad central del negocio.
2. Costos de produccin: Se debe incluir los costos de compra de materiales directos o materias primas,
salarios y prestaciones para empleados del rea de produccin y costos indirectos de fabricacin (por
ejemplo, materiales indirectos, salarios indirectos, etc.)
3. Gastos generales y de administracin: son gastos requeridos para la administracin, tales como
salarios de administradores, arriendo, etc.
4. Gastos de ventas: Son los gastos relacionados con la estrategia de mercadeo y ventas de productos y
servicios de la empresa.
5. Depreciaciones y amortizaciones: son gastos que no representan salida de dinero para la compaa.
Se refieren a la reduccin anual del valor de un edificio o del valor de un bien como un seguro.
En el Anexo 6 se presenta un esquema de Estado de Resultados separado mensualmente para el primer ao y
con clculos anuales para el resto de aos.

3. Balance General
El Balance General es una imagen de la compaa en un momento en el tiempo. Refleja lo que la empresa
posee (activos) y la forma en que los ha obtenido, lo cual contablemente se denomina pasivos. Los pasivos
pueden provenir desde dos fuentes: por medio de pasivos a terceros (como instituciones bancarias, redes de
inversionistas, entre otras fuentes) y pasivos a los propietarios de la empresa (aportacin de socios, utilidades
retenidas, supervit de capital), lo cual se denomina patrimonio.

Por esta razn, la suma del total de activos debe ser siempre igual a la suma del total de pasivos ms el
patrimonio.
Los activos reflejan los recursos que permiten desarrollar la actividad econmica de la empresa. Se dividen en
tres tipos:
1. Activos corrientes: son los que se convierten fcilmente en efectivo a corto plazo, tales como caja,
bancos, cuentas por cobrar e inventarios, etc.
2. Activos fijos: es el valor de los bienes de duracin de largo plazo, pueden ser muebles o inmuebles.
Por ejemplo maquinaria y equipo, vehculos, edificios, etc.
3. Otros activos: los requeridos para la operacin del negocio.
Los pasivos indican lo que terceros han prestado a la empresa para desarrollar la actividad econmica. Se
pueden establecer en tres categoras:
1. Pasivos corrientes: deudas que la empresa debe pagar en un periodo menor a un ao. Ejemplo
sobregiros, cuentas por pagar a proveedores, anticipos, etc.
2. Pasivos a largo plazo: Obligaciones a pagar en un periodo mayor a un ao. Ejemplo, prstamo
bancario, hipotecas, etc.
3. Otros pasivos: Ejemplo, el arrendamiento recibido por anticipado.

El patrimonio est constituido por los recursos de los propietarios invertidos en la compaa para financiar
la ejecucin del negocio. Incluye el capital aportado, las utilidades retenidas en cada periodo y el supervit de
capital.
Para facilitar la elaboracin del Balance General, se presenta una estructura que puede servirle como punto de
partida en el Anexo 7.

4. Clculo de Punto de Equilibrio

Este clculo estima el volumen de unidades que se deben vender, a un precio dado, para cubrir los costos
totales, en un perodo determinado. Es importante reflejar este clculo en su Plan de Negocio para mostrarles
a posibles inversionistas o socios el nivel de produccin requerido para cubrir los costos fijos de cada ao.
Se calcula mediante la siguiente frmula:
Unidades a vender en Punto de Equilibrio

Costos Fijos
Ingreso Unitario - Costo Variable Unitario

Los Costos Fijos son todos aquellos valores que no dependen del nivel de produccin de la empresa. Por
ejemplo arrendamiento del local, salarios administrativos, etc. El Ingreso Unitario es el precio por unidad de
producto o servicio que la empresa ofrece y el Costo Variable Unitario se refiere a los costos de produccin
por cada unidad. Estos valores se pueden obtener a partir del Estado de Resultados proyectado previamente.
5.

Indicadores de desempeo financiero

Para reflejar el desempeo de la empresa y convencer a inversionistas o instituciones financieras para que
inviertan en la empresa, se puede hacer a partir de diferentes indicadores.
Para efectos del Plan de Negocio, se calcularn tres indicadores de desempeo financiero: Tasa Interna de
Retorno, Retorno sobre la Inversin y Retorno sobre Activos.
A. Tasa Interna de Retorno (TIR)
A lo largo de un periodo, la empresa podra obtener utilidades positivas y negativas. La TIR es la tasa de
rentabilidad de todos esos flujos de utilidades y muestra si despus de varios flujos de utilidades negativos, los
flujos positivos futuros le permitirn al inversionista o socio obtener una rentabilidad atractiva a la inversin
que ha realizado segn su costo de oportunidad.
La TIR es la tasa de inters o tipo de descuento que hace el Valor Actual Neto (VAN) igual a cero.

Siendo Ft los flujos de utilidades por periodo, t el tiempo desde el ao 1 hasta el ao n que se calcule e I la inversin inicial
requerida.
Para calcularla de una manera ms sencilla, se utiliza una frmula de Excel: +TIR(valores) o bien +IRR(Values). Se agrega
en Valores (o Values) los montos de utilidades de cada periodo para el cual se quiere calcular la TIR y el monto de
inversin inicial con signo negativo.
B. Retorno sobre la Inversin (ROI)
Es una tasa que indica cuntos dlares se generan a partir de las operaciones de la empresa por cada dlar
invertido.
Para su clculo se utilizan las utilidades antes de intereses y despus de impuestos, las cuales se dividen entre
el monto total de la inversin.
ROI

Utilidades antes de intereses y despus de impuestos

Inversin total

C. Retorno sobre Activos (ROA)

Es una tasa que indica cuntos dlares se generan a partir de las operaciones de la empresa por cada dlar
existente en activos.
Para su clculo se utilizan las Utilidades antes de intereses y despus de impuestos, las cuales se dividen entre
el monto total de activos.
ROI

Utilidades antes de intereses y despus de impuestos

Activos totales

6. Fuentes de financiamiento
Para elaborar un Plan de Negocio, todo empresario debe determinar cules sern las fuentes con las que
financiar su operacin. Por ejemplo, deber determinar si ser con capital semilla, redes de inversionistas,
crditos bancarios, aportacin personal, etc.
Para cada fuente, deber reflejar el porcentaje del total de financiamiento que tendr y el costo de dicho
financiamiento, para obtener de esta forma un estimado de costo de capital total ponderado. Para calcularlo
se multiplica el monto de participacin de cada fuente de financiamiento en el capital total por su respectiva
tasa de inters (o costo de capital). Todos estos valores se suman y esto genera el costo de capital ponderado
total.

Fuente de
financiamiento (1)
Red de
inversionistas
Aportacin propia
Crdito bancario

Monto
(2)

Participacin
del total
(3)

Tasa de inters
Costo del capital
(4)

Costo de capital
total
(5)
= (3) * (4)

$20,000

40%

5%

2%

$10,000
$20,000
$50,000

20%
40%
100%

6%
12%

1.2%
4.8%
8%

IX - Anexos de su Plan de Negocio

Una seccin importante que a menudo se pasa por alto
El apndice de un Plan de Negocio puede ser una seccin que no se toma en cuenta, pero tiene mucha
importancia y utilidad. El apndice nos muestra la cantidad de investigacin, tiempo y detalles detrs del Plan
de Negocio. Es la ltima parte de todo Plan, despus de la Seccin Financiera.
Organice y haga referencias a sus materiales de apndice
A medida que se escribe un Plan de Negocio, se acumulan resmenes, informacin, contratos, etc.; asegrese
de guardarlos y ordenarlos para incluirlos en el apndice. Tambin debe asegurase de citar y hacer referencias
acerca del material incluido en el Plan de Negocio, as el lector puede referirse a ellos cuando sea necesario.
Tabla de contenidos
Ya que un apndice tiene un alto volumen de informacin, es importante tener una Tabla de contenidos al
principio de la seccin, detallando su contenido y dnde aparece en la seccin de apndice.
Lo que el apndice puede contener
La seccin de apndice de un Plan de Negocio contiene la informacin ms voluminosa: investigacin de
mercado, elaboracin de planes, evaluaciones, valoraciones, arte y grficos de la compaa, cuadros, tablas, y
ms.
Lista de artculos para la seccin de apndice
El apndice contiene documentos importantes, acuerdos y material voluminoso que agregan mayor claridad y
detalles a su Plan de Negocio. Esta lista no pretende enumerar todos los elementos que se deben incluir en
los anexos, pero s brindar una idea de los elementos que deberan ser incluidos. sta debe ser expandida y
personalizada segn los requisitos particulares de su Plan de Negocio.
1234567-

Resmenes detallados
Testimonio de clientes y cartas de recomendacin
Futuras cartas de intencin de los clientes, cartas de inters y memorndums de comprensin
Cartas de referencias: clientes, proveedores, banqueros, tcnicos, empleados anteriores, socios, etc.
Proyectos colectivos y alianzas de acuerdos estratgicos
Acuerdos de compra de propiedades
Acuerdos de productos y servicios

891011121314151617181920212223242526-

Otros acuerdos importantes

Contratos, arrendamientos, y compromisos de pre-venta
Patentes, marcas, servicios de marcas, derechos reservados, licencias
Folletos y material de publicidad
Estudios sobre la industria y anlisis de mercado
Artculos de apoyo
Fotografas de la lnea de productos, representaciones e ilustraciones
Fotografas y diseos de las instalaciones y equipo
Mapas y fotos de la ubicacin de las compaas
Planos de construccin, periodo de tiempo y horario de distribucin
Estudios de ingeniera
Registro de la compaa y ttulos
Reporte de crdito de la empresa
Devolucin de impuestos: de los 3 aos anteriores
Reportes anuales/reportes trimestrales
Evaluaciones y valoraciones
Estudios de viabilidad
Oferta de prospectos
Otros

X - Personalizando el plan: Diferentes Audiencias

Elija a su pblico objetivo, luego ajuste su plan
Uno de los pasos clave en la preparacin de su Plan de Negocio est en dirigirlo a la audiencia correcta. Si
usted est buscando financiamiento, por ejemplo, deber su plan se dirigirse a los capitalistas de riesgo,
banqueros, o ambos? Una vez que se han tomado decisiones sobre el pblico objetivo, es el momento de
adaptar el plan de acuerdo a esto.
Ahora que usted ha decidido a quin quiere dirigir su Plan de Negocio, usted necesita considerar qu - y
cunto - ese pblico realmente quiere or. Fred Gibbons de Software Publishing Corp. dice que
intencionalmente mantuvo su Plan de Negocio a un mximo de 10 pginas, porque saba que los capitalistas
de riesgo aprecian la brevedad. Y recibi elogios (por no mencionar las ofertas de financiamiento) de cada una
de las tres empresas de capital de riesgo a las cuales present en el plan. Tambin fue capaz de mostrar el
mismo plan a los posibles proveedores y empleados clave, ya que, adems de ser fcil de leer, hizo hincapi en
los planes de la compaa para las ventas y el marketing agresivo que conduciran a un crecimiento
considerable pero controlado.
Tenga en cuenta - es posible tener dos versiones de un plan dirigido a la misma audiencia. Algunos
emprendedores han escrito un resumen del Plan de Negocio de 5 a 10 pginas y un plan completo de 30 a 40
pginas. Si un banquero o inversionista se siente intrigado por el plan ms resumido, el emprendedor puede
presentar el plan completo, que contiene ms detalles.

Resumen de Orientacin de un Plan de Negocio

Audiencia

Puntos para hacer nfasis

Puntos que MENOS

interesan

Banquero

Flujo de efectivo,
crecimiento slido

Inversionista

Crecimiento rpido, mercado Activos

potencial, equipo directivo

Socio
Estratgico

Sinergia, productos patentados Ventas, activos

Grandes Clientes Estabilidad, servicios

Extensin

activos, Crecimiento
acelerado, 10-20 pginas
mercado caliente

20-40 pginas

Crecimiento
acelerado, 20-40 pginas
mercado caliente

Empleados
Clave
Fusin
adquisicin

Seguridad, oportunidad
y Logros anteriores

Tecnologa

20-40 pginas

Perspectivas del futuro

20-40 pginas

Ejemplo a desarrollar - Banqueros:

Los banqueros estn principalmente preocupados por recuperar sus prstamos. Mientras tanto dirn que
estn interesados en las perspectivas a largo plazo de una empresa porque quieren establecer relaciones a
largo plazo, los banqueros quieren estar seguros de la capacidad de una empresa para mantener un calendario
de pagos del prstamo. Los mrgenes de los prstamos de negocios son tan bajos que los bancos no pueden
darse el lujo de tener demasiados que resulten mal.
Por lo tanto, el nfasis debe estar en el flujo de caja - pasado, presente y futuro. Mientras ms convincente
haya sido su historial de generacin de caja, los banqueros son ms propensos a creer las proyecciones
futuras. Despus de flujos de efectivo, los banqueros buscan activos tangibles que se pueden vender para
pagar el prstamo en caso de que el flujo de caja se agrave. Estos activos no tienen que limitarse a los que
sean propiedad de la empresa. De hecho, muchos bancos insisten en que los propietarios personalmente
garanticen los prstamos de la empresa de modo que si los activos de la empresa no cubren un prstamo, el
banco puede venir en razn de las propiedades personales de los dueos. As, los bancos tambin pueden
querer una declaracin sobre bienes personales y pasivos financieros.
Dicha informacin puede a menudo ser cubierta en un Plan de Negocio corto de 10 a 20 pginas.

XI - Anexos de la Gua de Negocios:

Anexo 1: Ejemplo de matriz para el anlisis de Cinco Fuerzas de Porter

Impacto de la variable en la
rentabilidad

Variable
1.- Costo de cambiar de proveedor
2.- Existencia de suministros sustitutos
3.- Concentracin de proveedores
4.- Amenaza de integracin hacia adelante
- Resumen Poder de los Proveedores

Potencial de rentabilidad

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Alto (4)
Alto (4)
Medio (3)
Bajo (2)
MEDIO (3)

PODER DE LOS COMPRADORES

1. Sensibilidad del comprador al precio
Alto (4)
2. Disponibilidad de productos sustitutos
Alto (4)
existentes
3. Costo de cambio de proveedor de los clientes
Medio (3)
- Resumen Poder de los Compradores
ALTO (4)
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
1. Acceso a los canales de distribucin
Medio (3)
2. Necesidades de capital
Medio (3)
3. Acceso a las nuevas tecnologas
Alto (4)
- Resumen Amenaza de Nuevos Entrantes
MEDIO (3)
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
1. Disponibilidad de productos sustitutos
Bajo (2)
2. Agresividad de los oferentes de productos
Bajo (2)
sustitutos
3. Respaldo tecnolgico
- Resumen de Productos Sustitutos

Bajo (2)
BAJO (2)
AMENAZA DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES
1. Nmero de competidores
Alto (4)
2.Capacidad de competencia
Medio (3)
3. Velocidad de crecimiento de la industria
Medio (3)
4. Barreras de salida
Alto (4)
- Resumen de Productos Sustitutos
MEDIO ALTO (3.5)
Ponderacin segn la Escala de Likert: 5 Muy alto 1 Muy bajo

RESUMEN DE FUERZAS DE PORTER

Potencial de rentabilidad
. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES

BAJO (2)

. PODER DE LOS COMPRADORES

BAJO (2)

. AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES ENTRANTES
. AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
. AMENAZA DE COMPETENCIA ENTRE
RIVALES
RESUMEN POTENCIAL DE
RENTABILIDAD

BAJO (2)
ALTO (4)
MEDIO BAJO (2.5)

Ponderacin segn la Escala de Likert: 5 Muy alto 1 Muy bajo

Bajo (2)
Bajo (2)
Bajo (2)
Medio (3)
BAJO (2)
Bajo (2)
Bajo (2)
Medio (3)
BAJO (2)
Bajo (2)
Bajo (2)
Medio (3)
BAJO (2)
Alto (4)
Alto (4)
Alto (4)
ALTO (4)
Bajo (2)
Medio (3)
Medio (3)
Bajo (2)
MEDIO BAJO (2.5)

Anexo 2: Anlisis de la Cadena de Valor

Cadena de valor del sector
Fabricacin de

Logstica

Productos

Gestin Comercial

Soporte Tcnico

Distribucin

Mercado

Cadena de valor de empresa tipo

PROCESOS DE NEGOCIO
I+D

Desarrollo
y diseo de
producto

Gestin
Compras

Produccin
y Logstica

PROCESOS DE SOPORTE

PROCESOS DE GESTIN

Gestin Administrativa Financiera

Gestin de Marketing
Gestin Comercial
Gestin de Recursos Humanos
Gestin de los Sistemas de Informacin
Gestin de la Calidad y Atencin al Cliente
Gestin de Almacn y Stock de producto
Gestin Ambiental

Gestin
Comercial

Distribucin

Maketing

Mercado

Anexo 3: Ejemplo de un Organigrama de Personal

Junta Directiva

Presidente

Gerencia de
finanzas

Gerencia de
mercadeo

Gerencia de
produccin

Contabilidad

Ventas

Control de
calidad

Gerencia de
logstica y
distribucin

Anexo 4: Tabla Inversin Inicial

Anexo 5: Estado de Flujos de Efectivo

Anexo 6: Estado de Resultados

Anexo 7: Balance General