Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Red Beads Spanish From PDF PDF
Red Beads Spanish From PDF PDF
Aquello que él nos enseñó fue el mismo mensaje que trasmitió durante toda su vida
laboral: la mayoría de los problemas en los servicios y productos se deben más a las
fallas en la gestión, que por descuido de los trabajadores, además de esto, la
inspección realizada después de ocurrido el hecho es inferior a la creación de
procesos que resultan en mejor calidad.
Deming sabía que el fin estaba próximo, pero se encontró luchando contra un
desastroso paradigma de gestión que, según su opinión, venía perjudicando los
negocios de los Estados Unidos – el control de los trabajadores y la inspección de la
calidad. “Estamos siendo perjudicados”-dijo, “por causa del trabajo de las personas
que están haciendo las cosas de forma errada”. Argumento también que involucrar
los esfuerzos de los trabajadores para realizer correctamente sus deberes desde el
inicio y proporcionar a ellos las herramientas adecuadas sería el mejor camino para
la mejora de la calidad, la reducción de costos y el aumento de las ventas.
Deming adoraba decir a los CEOs de las empresas “¿Ustedes pueden culpar a sus
competidores por sus propios problemas? ¡No! ¿Pueden culpar a los japoneses? ¡No!
"¡Ustedes mismos lo hicieron!” Deming creía que la administración era la única
responsable de los procesos fallidos, provocando que los empleados se equivoquen
y los negocios lo externalizan. “Las industrias no se cierran por culpa de la mano de
obra deficiente, mas sí por una mala gestión”, afirmaba.
El Dr. Deming tenía una filosofía amplia de negocio basada en una asociación
entre la administración y los trabajadores. Fue él quien dijo a los gerentes: “quítense
el miedo”, de modo que los funcionarios se sienten libres para cometer errores,
aprender y crear mejoras en su trabajo. Afirmaba que los negocios podían
prosperar y los clientes podrían obtener mejores productos y servicios cuando los
trabajadores fueran estimulados a usar tanto sus mentes como sus manos en el
trabajo.
ASQ
Quality
Management
Division,
November
2012
Page
1
of
5
Mientras que el enfoque de Deming sobre la gestión con base en diversos aspectos
de la naturaleza humana, de la psicología, de la teoría de la formación, del
conocimiento de procesos y del llamado "entender a la organización como un
sistema”, la razón por la cual llego a sus conclusiones está basada, principalmente,
en estadísticas y medición de la variación. Fue a partir de su experiencia como
estadístico que Deming conseguió entender que los empleados no deben ser
responsables por los procesos interrumpidos o por las variaciones en los sistemas
creados, mantenidos y operados por la gerencia.
De acuerdo con el Dr. Deming, el 94% de los problemas de negocios pueden ser
atribuidos a procesos de diseño (gerencia) y no a la ejecución de los procesos
(trabajadores).
Su teoría del proceso frente a la gestión de personas es mejor ilustrada por una
demostración que vi realizaba en sus seminarios.
Deming utilizó lo que llamaba, "La parábola de las cuentas rojas" para demostrar lo
que consideraba como un enfoque errado de gerencia americana, que
responsabilizaba a los trabajadores por lo que era una falla en el proceso.
embargo, Deming era alentador. "Si esta persona puede hacer sólo tres, entonces
no hay quien consiga producir más de tres”.
Después que los seis trabajadores mostraron sus cuentas, Deming declaró el final del
primer trimestre del negocio y presentó una evaluación de desempeño. Felicitó a
los trabajadores con el menor número de cuentas y criticó a los trabajadores con el
número más alto. “Jim está listo para una promoción”, decía, “pero pobre Cathy. A
nosotros ella nos grada, pero ella simplemente no puede hacer el trabajo. Ella no
está a la altura. Puede que la dejemos ir”.
El ciclo de producción era ejecutado cuatro veces, y después de cada uno había
otra evaluación del desempeño. Sin embargo, a pesar de todas las revisiones, del
estímulo, de la crítica, de la formación y del asesoramiento por parte de Deming, las
tasas de error no mejoraban. Él usaba mucho cliché, criticaba a los trabajadores
con un alto número de cuentas rojas y elogiaba aquellos con números bajos. A
pesar de todos sus esfuerzos, cada trimestre un trabajador presentaba un alto
rendimiento y otro diferente demostraba un rendimiento bajo. Sin embargo, los
errores en general no cambiaban mucho. Nadie estaba cumpliendo la cuota.
donde se cree que un individuo puede controlar los resultados, todas o casi todas
las variaciones de persona a persona y de un trimestre a otro en realidad pueden
ser derivadas por el azar.
Para continuar con su experimento, Deming dice a los trabajadores que, debido al
elevado número de errores, tal vez la fábrica tendría que ser cerrada. Sin embargo,
la administración decidió mantener a los trabajadores de alto rendimiento y
despedir a los de bajo rendimiento. Los tres trabajadores por encima de la media
fueron entonces instruidos a realizar más de una serie de producción. Estos "mejores"
trabajadores obtuvieron resultados variados y en algunas de sus tentativas fueron
las peores registradas.
Por supuesto, no hay razón para esperar que la producción sea mejor con los
trabajadores supuestamente más calificados. El proceso no cambió. Cuando la
variación en el rendimiento se debe al azar, el rendimiento pasado no es ni una
garantía ni una indicación para futuros resultados.
El mensaje de Deming
Lo que Deming quiere mostrar es que, en el caso de las cuentas rojas (y en muchas
situaciones reales) los trabajadores no tienen control sobre su producción. En este
caso, la solución obvia es la de gestionar mejor el proceso de la materia prima
para asegurar que hay menos cuentas rojas. Ese tipo de mejora, según Deming, es
ASQ
Quality
Management
Division,
November
2012
Page
4
of
5
responsabilidad de la administración y de los trabajadores de producción.
Aunque el núcleo del método Deming haya sido el uso de estadísticas para
detectar fallas en los procesos, él desarrolló una filosofía de gestión más amplia, que
enfatiza la solución de problemas con base en la cooperación para la mejora de
procesos.
En el mundo real, no todos los problemas de proceso son tan obvios como el
ejemplo de las cuentas rojas. Sin embargo, todos trabajamos dentro de procesos y
sistemas organizacionales amplios que presentan variación inherente. Es esta
variación que debemos tratar de comprender y eliminar, por medio del trabajo
constante para la mejora de los procesos. En la búsqueda de esta mejora, la
gerencia y los empleados tienen que trabajar como socios.
Deming demostró que sus teorías sobre el proceso contra la gestión de personas
eran correctas, a juzgar por sus buenos resultados en Japón y los Estados Unidos. En
década de 1980, literalmente salvó de la extinción a empresas como Xerox y Ford.
Deming trató de desviar la atención de la gestión de medición y gestionar los
procesos inter-relacionados de toda la organización (el sistema). “El desempeño de
un individuo”, señalo, “sólo puede ser avalado en términos de su contribución para
el objetivo del sistema, y no de su rendimiento individual”.