DISEÑO DE PROCESOS

DE MEJORAS
ORGANIZACIONALES

Docente: Esp. Eileen

Marañon
 UNIDAD CONCEPTUAL 1: HERRAMIENTAS
PARA EL DIAGNOSTICO Y MEJORAMIENTO DE
LA SITUACION DE LA EMPRESA
LO QUE VEREMOS…
Uso de las herramientas técnicas para el control de procesos:
• La Mejora: Concepto, tipos de mejora, pasos para la mejora
• Diagnostico interno y externo de una organización.
• Diagrama de ISHIKAWA
• Diagrama de Pareto
• Lluvia de ideas
• Check List
• Gráficos de Control
• Histogramas.
• Diagrama de dispersión
UNA REFLEXION INICIAL
LA MEJORA EN LAS ORGANIZACIONES
 CONCEPTO DE MEJORA
La mejora, está orientada no solo a la solución de
problemas existentes en los productos, procesos y
sistemas organizacionales, también está dirigida a la
prevención y a la optimización, es decir, a incrementar
su capacidad para satisfacer a clientes internos y
externos.

La mejora busca, al elevar los niveles de calidad, aportar

significativamente en la reducción de costos, la
satisfacción del cliente y el incremento de los
beneficios para la empresa y sus grupos de interés.
TIPOS DE MEJORA
ISO 9000:2015

• Mejora: actividad para aumentar el desempeño

• Mejora Continua: actividad recurrente para mejorar
el desempeño
• Acción Correctiva: Acción para eliminar la causa de
una no conformidad y evitar que vuelva a ocurrir.
• Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la
causa de una no conformidad potencial u otra
situación potencial no deseable.
• Corrección: Acción para eliminar una no conformidad
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
 HERAMIENTAS DE DIAGNOSTICO Y
MEJORAMIENTO DE LA SITUACION DE LA
EMPRESA
• Diagnostico interno y externo de una organización
• Lluvia de Ideas.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto).
• Hoja de Verificación.
• Diagrama de Procesos.
• Técnica UTI para priorización.
• Planes de Mejoramiento basados en las 5W y 2H
• Diagramas de Dispersión.
• Histograma.
• Diagrama de Gantt
• Genba-Kaizen
• Gestión por procesos
IDENTIFICACION DE PROYECTOS DE MEJORA
¿D E D O NDE S URGEN L A S I D EA S PA R A L A M EJO R A?
•Idea asociada a la solución de un problema Social, Financiero, Económico,
Organizacional, Ambiental, ...
•Cubrir una necesidad.. La necesidad de alcanzar una situación deseada.
• Políticas para orientar el desarrollo.
• Otros proyectos en estudio, Ejecución u Operación.
• Una oportunidad que conviene aprovechar.

Para que exista un proyecto de mejora, debe identificarse la situación

a ser mejorada y con la decisión de llevarla a cabo, de lo contrario
será solamente una idea.
 ¿CO M O S URGE UN P ROY EC TO D E M EJO R A?

Problema: Elevado índice de

delitos en las viviendas SOLUCIONES????
unifamiliares de la ciudad de
Mérida

Oportunidad: EL Gobierno
DEJAR PASAR LA
nacional está otorgando a un
OPORTUNIDAD???
costo muy bajo terrenos para el
cultivo de rubros agrícolas.

Necesidad: Enviar un documento SI LA NECESIDAD ES

COMÚN, ¿CÓMO CUBRIR
de una ciudad a otra ESA NECESIDAD??
Metodología
F U E N T E S D E I D EA S D E P R OY EC TO S D E M E J O R A
A veces los proyectos se demoran en germinar porque no aparecen ideas que
satisfagan la necesidad o la voluntad de la comunidad o de la misma persona como
emprendedor(a) y empresario(a). El siguiente listado, contiene fuentes útiles para la
identificación de ideas de proyectos:
• Diagnostico de Planes de Desarrollo.
• Investigaciones Sectoriales de productos y servicios.
• Encuestas industriales exitosas.
• Estadísticas de bienes y servicios de otros países.
• Trabajos sobre transferencia de tecnología.
• Estudios de consumo y de comercialización de productos y servicios.
• Monografías o trabajos de grado Universitarios.
• Documentos de expertos en proyectos.
F U E N T E S D E I D EA S D E P R OY EC TO S D E M E J O R A
• Informes de organizaciones no gubernamentales.
• Situaciones coyunturales de orden político y social.
• Análisis de las importaciones
• Etapas u obras pendientes de otros proyectos.
• Ayudas de Cooperaciones Internacionales.
• Bancos de Ideas Empresariales.
• Talleres de creatividad e innovación.
• Experiencias de pasantías nacionales e internacionales.
• Trabajos aplazados o rechazados en primera instancia.
• Análisis de cadenas de producción sostenibles.
• Experiencias de proyectos familiares.
• Actualización especifica de la normatividad vigente.
F U E N T E S D E I D EA S D E P R OY EC TO S D E M E J O R A
• Ferias y exposiciones.
• Adquisición de franquicias.
• Propuestas preliminares de la comunidad.
• Diagnósticos Organizacionales y Planeación Organizacional.
 E L D I A G N O S T I C O E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S PA R A L A I D E N T I F I C A C I O N D E
P R OY E C TO S
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de establecer planes y proyectos de mejora para las
primeras y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los métodos, procesos, tecnologías, sistemas

y prácticas de la organización en su conjunto, un área, o proceso especifico. Se
examina la situación actual respecto al nivel deseado (Planeación Estratégica,
cumplimiento de estándares, etc.), identificando brechas o problemas que pueden ser
atacados con planes y proyectos de mejoramiento, así como oportunidades que
pueden ser aprovechadas con el desarrollo de proyectos. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las
variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para

mejorar el funcionamiento de la organización.
 DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO

• El diagnostico interno consiste en identificar todos los

factores endogenos de la organización, tanto positivos
como negativos (Fortalezas y Debilidades) que pueden
incidir en el crecimiento, la competitividad y la
sostenibilidad de la organización.
• El diagnostico interno debe ser transversal a todos los
procesos y áreas de la organización.
Diagnostico • En el diagnóstico se deben tener en cuenta aspectos
Interno como la cultura organizacional, el tipo de estructura
organizacional, la tecnologia de la organización, el
desempeño actual de los procesos, el capital humano y
los recursos de la organización.
 DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO

• El diagnostico externo consiste en la identificación de los

SKATEHOLDERS o grupos de interes (proveedores,
competidores, distribuidores, comercializadores,
clientes, entorno politico, financiero y tecnologico del
ecosistema organizacional).
• También incluye la caracterización de cada uno de los
skateholders, los cuales pueden convertirse en
Diagnostico oportunidades para aprovechar o amenazas para
Externo establecer planes de acción.
• Es importante que la organización tambien tenga en
cuenta las tendencias, los nuevos paradigmas y realice
analisis prospectivos, visualizando diferentes escenarios
de actuación de la organización.
 DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO
• Hace referencia a los cambios en la estructura, los procesos, la
tecnologia, las competencias y demas aspectos que se requieran
dentro de la organización para dar respuesta a las nuevas condiciones
del entorno y a nuevas situaciones que se presenten en el sistema
empresarial.
• En la gestión del cambio pueden suceder las siguientes situaciones: o
los altos niveles no han logrado visualizar claramente los cambios en su
sistema o tienen claro lo que su sistema necesita cambiar pero no
logran implantarlo y adecuarlo efectivamente.

Gestion • Los problemas en la gestión del cambio se deben a los “miedos” de los
miembros de la organización (dirección, mandos medios,
del colaboradores), a causa de la incertidumbre, la perdida de control
sobre la nueva situación, la ruptura de la rutina, los paradigmas
Cambio arraigados, entre otros.
• Es importante que se desarrolle un Plan de Gestión del Cambio y que
este sea trabajado de forma paralela a la integración de los Sistemas
de Gestión y como apoyo a cada una de sus diferentes etapas, con el
fin de garantizar la exitosa implementación del SIG.
C O N D I C I O N E S PA R A L L E VA R A C A B O E L D I A G N O S T I C O E N L A S E M P R E S A S
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y
el compromiso de respaldo por parte de las directivas de la organización o cliente (término
usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado
en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para
promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

2. El Gerente o "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3. El consultor interno o externo debe manejar la información que se obtenga del proceso en
forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las
fuentes de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de
los acuerdos que haga con el consultor.
D I A G N O S T I C O E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S : Q U E S E P U E D E E VA L UA R ?
M E TO D O L O G I A PA R A E L D I A G N O S T I C O E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S

Recolección de
Información

Organización y
procesamiento de
la Información

Evaluación y
Análisis de la
Información
recolectada

Resultados (Brechas
y/o Oportunidades
de Mejora)
E L E M E N TO S D E L D I A G N O S T I C O O R G A N I Z A C I O N A L
1. Caracterización.
2. Evaluación.
3. Análisis de la situación.
4. Identificación de Problemas y sus causas raíces.
5. Levantamiento de Soluciones y Planes de Mejora.
6. Recomendaciones.
I D EN T IFI CACI ON DE P ROY EC TOS D E M EJO R A : AC TO R ES CL AV E
O STAKEHO L DERS
Un punto clave en la identificación de proyectos de mejora y en las etapas posteriores
al mismo, es la Selección de los Actores y beneficiarios del proyecto, pues ellos
pueden dar luces sobre la conveniencia y viabilidad del mismo.
T ECN I CAS PAR A I DEN T IFI CA R P ROY ECTO S D E M EJO R A
1. Lluvia de ideas.
2. Inventario de Preguntas.
3. Método Delphi
4. Mesas de Trabajo.
T ECN I CAS PAR A I DEN T IFI CA R P ROY ECTO S

1 . L LU V I A DE I DEAS
Conocida también como Brainstorming, creada y divulgada por Alex Osborn,
basada en la estructura física y mental del cerebro la cual tiene dos partes: la
razonadora y la creativa.

La técnica consiste en reunir de 5 a 10 personas para ponerlos a pensar,

inicialmente de manera individual, durante 20 o 30 minutos, con el propósito
de hallar la salida a una situación o necesidad especifica. Luego se acopian
todas las ideas surgidas y se van clasificando de acuerdo al tema. La
participación es voluntaria, la critica no esta permitida, se pide abundancia
de ideas y se estimula la mezcla de ideas.
T ECN I CAS PAR A I DEN T IFI CA R P ROY ECTO S
2 . I N V ENTAR IO DE P R EGU NTA S
Esta técnica permite orientar a los encargados de la identificación y se
sugieren algunas preguntas como:
¿Cuales son las causas reales de la necesidad especifica?
¿Cuál es la actividad económica más importante de la región o localidad?
¿ Cuáles son las consecuencias de la situación encontrada?
¿Cuántos serán aproximadamente los usuarios del proyecto?
¿En qué lugar está ubicada geográficamente la necesidad?
¿Cuenta la región con suficientes recursos físicos, tecnológicos y humanos?
¿Por qué se requiere solucionar la necesidad?
¿Conocemos el nivel de ingresos de la población objetivo?
¿ Existen estudios sobre las condiciones de empleo de la zona?
¿ Cuánto hace que se presenta la situación?
¿Cómo es la infraestructura de servicios de la región o localidad?
¿Cuáles son los costos actuales en los que incurre la empresa con la
problemática detectada?
T ECN I CAS PAR A I DEN T IFI CA R P ROY ECTO S
3 . M E TO D O D E L P H I
Metodología creada por Norman Dalkey y Olaf Helmer. Se basa
en la reunión de expertos y actores de una temática especifica
para escuchar sus opiniones y poder analizar sus respuestas
intentando predecir el futuro probable o el proyecto mas
conveniente a realizar.

Ej.: se desea predecir el mercado de autos en Colombia durante

los próximos cinco años con el fin de orientar desde el presente
la inversión en proyectos de investigación y desarrollo hacia
segmentos atractivos.
T ECN I CAS PAR A I DEN T IFI CA R P ROY ECTO S
3 . M E TO D O D E L P H I
Metodología:

Fase 1: Se le pregunta a los expertos seleccionados, de manera separada ¿Cuáles son sus
predicciones sobre la evolución del mercado de autos en Colombia? Se pueden incluir personas
que estén relacionadas con la industria, por ejemplo: ingenieros electrónicos, mecánicos,
diseñadores industriales, vendedores profesionales, etc.

Fase 2: Se reúnen las predicciones individuales y, si es del caso, un analista solicita a los expertos
aclaración sobre sus respuestas.

Fase 3: Se informa a cada experto de las predicciones hechas por los expertos para que revisen
sus comentarios iniciales con base en lo aportado por el equipo, en especial, las posiciones mas
distantes.

Se repiten las fases anteriores hasta lograr un consenso y así los expertos se pondrán de acuerdo
sobre la tendencia mas probable del mercado de autos en Colombia durante los próximos cinco
años, para que sirva de orientación a los interesados en hacer inversiones en el sector
referenciado.
T ECN I CAS PAR A I DEN T IFI CA R P ROY ECTO S
4 . M E SA S D E T R A B A J O
Esta técnica consiste en la reunión de un grupo de personas para analizar una
situación que requiera una situación practica y real. A los integrantes de la mesa de
trabajo se les entrega un documento que contiene el siguiente esquema:

Definición de la situación critica:

¿Que se quiere realmente?

¿Hay coherencia entre las expectativas?
¿Qué características especificas componen el tema de la situación deseada?
¿El eje del tema tiene relación con el entorno de lo que se quiere?
¿Dónde se esta realmente?
¿Se conocen las imágenes de la situación actual?
¿Qué características especificas componen el tema de la situación actual?
¿El eje del tema tiene relación con el entorno de lo que se tiene?
¿Cuáles son las diferencias entre la situación deseada y la situación actual?
T ECN I CAS PAR A I DEN T IFI CA R P ROY ECTO S
4 . M E SA S D E T R A B A J O
Identificación de objetivos, indicadores y metas:

• Enunciar los objetivos generales y específicos.

• Relacionar los indicadores y metas definidas por el grupo.
• Cuales son las estrategias y alternativas identificadas.
Indicar las actividades que pueden transformar la situación critica.
 LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas, es una técnica de grupo que permite la
obtención de un gran número de ideas sobre un determinado
tema de estudio.
Características Principales:
Participación
Favorecen la intervención múltiple de los participantes,
enfocándola hacia un tema específico, de forma estructurada y
sistemática.
Creatividad
Las reglas a seguir para su realización favorecen la obtención de
ideas innovadoras. Estas son en general, variaciones,
reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya
existentes.
 UTILIDAD DE LA LLUVIA DE IDEAS
Durante la definición de proyectos, para obtener una
lista de posibles proyectos de mejora a abordar.
Durante la fase de diagnóstico del problema, para
obtener una lista de teorías sobre las causas de dicho
problema.
Durante la fase de solución, para conseguir nuevas
ideas sobre posibles soluciones al problema.
Para identificar posibles fuentes de resistencia a la
implantación de las soluciones propuestas.
LLUVIA DE IDEAS
 EJEMPLO
Disminución de la demanda de reservas para los viajes en
crucero por el Mar Báltico en la última temporada
Situación:
En una importante agencia de viajes se encargó a un grupo de
trabajo determinar las causas de la fuerte disminución de
reservas para los viajes en crucero por el Mar Báltico en la
última temporada. El equipo decidió empezar la investigación
con la realización de una Tormenta de Ideas para obtener una
lista de ideas sobre las posibles causas.
Enunciado:
"¿Cuáles pueden ser las causas de la disminución de reservas de
estos viajes durante la temporada pasada?".
 EJEMPLO
Lista parcial de las ideas obtenidas:
• Nuestro mayor competidor ha incluido un viaje
similar en su programa.
• Competencia ofrece un menor precio.
• Miedo al terrorismo, guerra, revoluciones, etc.
• La actividades que se realizan han pasado de moda.
• Un nuevo competidor especializado en el mercado.
• Apertura de Europa Oriental al turismo.
• La publicidad ha sido menor este año.
 DIAGRAMA DE PARETO
La lluvia de ideas, es una técnica de grupo que permite la
obtención de un gran número de ideas sobre un determinado
tema de estudio.
Características Principales:
Participación
Favorecen la intervención múltiple de los participantes,
enfocándola hacia un tema específico, de forma estructurada y
sistemática.
Creatividad
Las reglas a seguir para su realización favorecen la obtención de
ideas innovadoras. Estas son en general, variaciones,
reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya
existentes.
 DIAGRAMA DE PARETO
Un diagrama de Pareto está formado por un gráfico de barras y un gráfico de línea. Los valores
individuales se representan por las barras y el total acumulado es representado por la línea.
• Eje vertical izquierdo: frecuencia con la que ocurren los valores individuales
• Eje vertical derecho: porcentaje acumulado.

El propósito del diagrama de Pareto es resaltar los valores individuales más importantes y hacer
notar cómo el 20% de ellos suma generalmente el 80% del total acumulado, lo cual conocemos
como la regla del 80-20 o como principio de Pareto. Para crear un diagrama de Pareto debemos
preparar los dato.
 Construcción de un Diagrama de
Pareto
1. Se tienen evaluados en un 2. Calcular frecuencia porcentual y ordenar de forma
proceso manufacturero 6 descendente
criterios de calidad y su
frecuencia de Criterio Cant. % Frecuencia Criterio Cant. % Frecuencia
s de Q Incumplimientos Incumplimientos s de Q Incumplimientos Incumplimientos
incumplimiento, como
aparece en el cuadro C-1 42 16,3 C-5 80 31,0

siguiente: C-2 68 26,4 C-2 68 26,4

Criterios Frecuencia C-3 23 8,9 C-1 42 16,3

de Q Incumplimientos
C-4 30 11,6 C-4 30 11,6
C-1 42
C-5 80 31,0 C-3 23 8,9
C-2 68
C-6 15 5,8 C-6 15 5,8
C-3 23
Suma 258 100,0 Suma 258 100,0
C-4 30

C-5 80

C-6 15
Referencia: Ing. Ana María Pizarro
 Construcción de un Diagrama de
Pareto
3. Calcula frecuencia acumulada 4. Graficar diagrama de Pareto.

Criterios Cant. % Frecuencia % Frecuencia

de Q Incumplimientos Incumplimientos Acumulada

C-5 80 31,0 31,0

C-2 68 26,4 57,4

C-1 42 16,3 73,7

C-4 30 11,6 85,3

C-3 23 8,9 94,2

C-6 15 5,8 100,0

Suma 258 100,0

Referencia: Ing. Ana María Pizarro

 90 120,00

80
100,00
70

60 80,00 %
Acumulada
50
Frecuencia
(Cant. Veces) 60,00 Series1

40 Series2

30 40,00

20
20,00
10

0 -
C-5 C-2 C-1 C-4 C-3 C-6

Referencia: Ing. Ana María Pizarro

Presentación: Grupo de 2 personas
Medio de presentación: Archivo de Excel.
Duración: 30 minutos máximo

TALLER 2: Diagrama Pareto

Con la siguiente información construya • Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a
un diagrama de Pareto y de sus medida que sale de producción registrando sus defectos
conclusiones: de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar
88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:
• Un fabricante de heladeras desea
analizar cuales son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades
al salir de la línea de producción. Para
esto, empezó por clasificar todos los
defectos posibles en sus diversos tipos
Presentación: Grupo de 2 personas
Medio de presentación: Digital (Correo Electrónico)
Fecha de envío:

Asignación Independiente: Diagrama Pareto

En una empresa procesadora de carnes frías mediante una inspección al 100% se
detectaron problemas en las salchichas. A continuación se muestran los resultados
de una semana.

a) Considere que la gravedad de los tres problemas es la misma, realice un análisis de

Pareto para problemas y detecte cuál es el más significativo.
b) b) Con respecto al problema vital, haga Paretos de segundo nivel (causas) tanto
para máquina como para turno.
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DE CAUSA-EFECTO
• Ayudan a identificar causas reales o potenciales de un problema, y no solo las más obvias o
simples.

• Cómo se utiliza? Pasos :

1º Identificar el problema
2º Identificar las categorías principales
3º Identificar las causas Lluvia de
4ª Analizar el diagrama Ideas
ff
 CAUSAS EFECTO - PROBLEMA

Hombre Máquina Entorno

Método Material Medida

 Presentación: Grupos
Medio de presentación: Digital
Duración: 20 minutos
Taller 3: Diagrama Ishikawa
Elija dos de los siguientes problemas y aplique, de preferencia en
equipo, un diagrama de Ishikawa.
a) ¿Cuáles son los obstáculos principales para que una persona baje
de peso?
b) ¿Qué aspectos influyen en la elaboración de una buena sopa de
arroz?
c) ¿Cuáles son los problemas principales para lograr una verdadera
transformación hacia la calidad?
d) ¿Por qué el tránsito en una gran ciudad es lento?
e) ¿Cuáles son las causas por las que una persona llega tarde a una
cita?
f) ¿Cuáles son las causas del ausentismo en una empresa?
 Trabajo: Individual
Medio de presentación: Magnético – Correo Electrónico
Próxima clase: Jueves 16 de junio de 2016

Taller 2:
a- Práctica Análisis Causa Efecto para el problema “Incremento en los
errores en la información contable y reportes financieros, elaborados por el
área de Contabilidad, de la empresa ABC”.

Nota: tener en cuenta que el área de Contabilidad, cuenta con 4 personas,

tiene implementado un sistema de información contable, pero no al 100%,
la empresa cuenta con 5 sucursales en la ciudad, y maneja una nómina
de 300 trabajadores, así como un alto volumen de ventas, facturación y
movimientos contables, los cuales han ido creciendo en los últimos años.

b- Establecer recomendaciones para la solución del problema, de

acuerdo a la causa raizal identificada.
 HOJA DE VERIFICACION

La hoja de verificación es un formato construido para colectar datos, de

forma que su registro sea sencillo, sistemático y que sea fácil analizarlos.
Una buena hoja de verificación debe reunir la característica de que,
visualmente, permita hacer un primer análisis para apreciar las principales
características de la información buscada. Algunas de las situaciones en las
que resulta de utilidad obtener datos a través de las hojas de verificación
son las siguientes:

• Describir el desempeño o los resultados de un proceso.

• Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de
identificar sus magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde
proceden, etcétera.
• Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
• Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de
mejora.
HOJA DE VERIFICACION
HOJA DE VERIFICACION
 Operación de los Procesos
La representación de los procesos: el diagrama de flujo.
En la representación de la secuencia de actividades
del proceso, el diagrama de flujo es el primer nivel
de información del proceso y, a menudo, constituye
un buen instrumento para que el equipo de trabajo
llegue a un consenso sobre los diversos elementos
del flujo.

El flujograma debe ser elaborado para todos los

procesos y a todos los niveles de jerarquía del
proceso.

El flujo se define gráficamente a través de flechas

que conectan unas actividades con otras
SÍMBOLOS BÁSICOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
DIAGRAMA SIPOC
MAPEO DE PROCESOS
 TECNICA UTI
Técnica UTI (Urgencia, Tendencia e Impacto)
Esta técnica es adecuada para definir prioridades de mejora.
La definición de prioridades es la identificación de los asuntos
más importantes de una lista de pendientes, para definir con
cuál comenzar. Una prioridad debe atenderse en términos de
la urgencia, la tendencia y el impacto asociados con ésta.

Urgencia:
Se relaciona con el tiempo disponible frente al tiempo
necesario para realizar una actividad. Para cuantificarla se
cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con 1 a
la menos urgente, aumentando la calificación hasta 10, para
la más urgente. Tenga en cuenta que se le puede asignar el
mismo puntaje a varias oportunidades.
 TECNICA UTI
Tendencia:
Describe las consecuencias de tomar la acción sobre una situación. Hay
situaciones que permanecen idénticas si no se hace algo. Otras se
agravan al no atenderlas. Finalmente, se hallan las que se solucionan con
solo dejar pasar el tiempo. Se deben considerar como principales,
entonces, las que tienden a agravarse al no atenderlas, por lo cual se le
dará un valor de 10; a las que se solucionan con el tiempo, el valor 5; y las
que permanecen idénticas si no se hace algo, se califican con el valor 1.
Impacto:
Se refiere a la incidencia de la acción o actividad que se está analizando
en los resultados de la gestión de determinada área o la empresa en su
conjunto. Para cuantificar esta variable se cuenta con una escala de 1 a 10
en la que se califica con el valor 1 a las oportunidades de menor impacto,
aumentando la calificación hasta 10, para las de mayor impacto. Tenga en
cuenta que le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.
 DIAGRAMA DE GANTT
Técnica para el control y planeación de proyectos

El Diagrama Gantt muestra anticipadamente de una manera simple las fechas de

terminación de las diferentes actividades del proyecto en forma de barras
graficadas respecto al tiempo se visualizan sobre eleje horizontal, los periodos o
cortes del proyecto se visualizan sobre el eje vertical.

Ing. Ana María Pizarro

Construcción Diagrama Gantt
Construcción Diagrama Gantt
Construcción Diagrama Gantt
Construcción Diagrama Gantt
Construcción Diagrama Gantt
Construcción Diagrama Gantt
Presentación: Grupo de 4 personas
Medio de presentación: Archivo Excel
Duración: 30 minutos máximo

TALLER 2: Diagrama de Gantt

Construcción Diagrama Gantt

• Obtener el diagrama de Gantt en un proyecto

con las siguientes tareas, dependencias y
duraciones.
Construcción Diagrama Gantt

• Obtener el diagrama de Gantt en un proyecto

con las siguientes tareas, dependencias y
duraciones.
 GEMBA - KAYZEN
La aplicación del Gemba-Kaizen de
forma eficaz, ayuda a disminuir los
costos, aumentar la calidad e
incrementar la productividad en la
empresa y todo sin necesidad de
técnicas costosas ni de tener que
seguir minuciosamente las técnicas
más avanzadas de gestión empresarial.

El Gemba  Lugar real en japonés o

donde se crea valor (planta
fabricación).

Kayzen  Mejoramiento Continuo.

 GEMBA - KAYZEN
• El lugar donde tiene efecto el aumento de valor, es una zona con frecuencia
olvidada por la dirección.
• Muchos de los directivos, no parecen ver la producción como un
departamento que genere ganancias. Normalmente, ponen mayor atención
en el departamento financiero o en el de ventas.
• Una Dirección que presta atención al Gemba de forma regular, se da cuenta
de las posibilidades que ofrece para aumentar considerablemente las
ganancias de la empresa.

Para hacer que el Gemba funcione es importante tener claro varios conceptos:
 GEMBA - KAYZEN
• El lugar donde tiene efecto el aumento de valor, es una zona con frecuencia
olvidada por la dirección.
• Muchos de los directivos, no parecen ver la producción como un departamento
que genere ganancias. Normalmente, ponen mayor atención en el
departamento financiero o en el de ventas.
• Una Dirección que presta atención al Gemba de forma regular, se da cuenta de
las posibilidades que ofrece para aumentar considerablemente las ganancias de
la empresa.

Para hacer que el Gemba funcione es importante tener claro varios conceptos:
1.- Busque el Gemba 2.- Concéntrese en los problemas reales
3.- Consiga una solución provisional 4.- Averigüe las causas del problema
5.- Evite que se repitan
 GEMBA - KAYZEN

Para realizar el Gemba-

Kaizen correctamente es
indispensable aplicar tres
pilares básicos

• Estandarización

• Orden y limpieza

• Eliminación de
desperdicios