Funciones de la Dirección.

Se conocen también como ciclo administrativo; La

Administración se define como el Proceso de Planeación, Organización, Dirección y
Control del trabajo de los miembros de una organización y de usar los recursos
disponibles de la misma para alcanzar metas establecidas.

Estas cuatro funciones no pueden analizarse una aislada de la otra sino que deben
funcionar como un Sistema. El énfasis unilateral y prolongado en una de ellas
desestabiliza el sistema. Así una inversión sobre medida en la función de control puede
afectar la calidad del trabajo de dirección o el de planificación. Al enfatizar por ejemplo
en esta última ello conduce a la afectación de los niveles de comunicación y motivación
en las organizaciones por lo que se hace necesario cuando se presiona en la esfera de
control aumentar las medidas en la esfera de la motivación y el Liderazgo.

Planeación
Consiste en el establecimiento de los objetivos, la definición de tareas y de sus
responsables y el aseguramiento de los recursos necesarios para alcanzar dichos
objetivos.

Por tanto la planeación permite:

Que la organización consiga y dedique los recursos para alcanzar los objetivos.
Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos
escogidos.
Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido.

Pasos de la planeación:

 Selección de las metas de organización.

  Fijar los objetivos de las sub unidades.
 Fijar los programas para alcanzar los objetivos en forma sistemática.

Presupuestos

 Estudio del entorno organizacional, Mercados, competencia, etc.

 Análisis internos de la organización.
 Concebir estrategias y programas.
 Evaluación de escenarios.

Organización
Consiste en determinar la estructura interna del sistema, las relaciones funcionales y de
subordinación del mismo, los flujos de comunicación e información entre sus
subsistemas y asegurar la comunicación con el medio externo.

Entonces las ideas conceptuales desarrolladas en la planificación se deben concretar a

través del proceso de organización, determinándose las formas mediante las cuales se
pueden alcanzar los objetivos definidos previamente.

La organización es un proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organización.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Así una organización que pretende
desarrollar Productos estandarizados como por ejemplo la producción de prendas de
vestir no puede tener la misma estructura que la que produce programas de Software.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la organización. La
organización genera la estructura de las relaciones de una organización, y estas
relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.

Presupuestos

 Concretar estrategias y programas.

 Asegurar la eficiencia y la calidad.
 Selección de los responsables de tareas o actividades.
 Definir autoridad y responsabilidad; establecer interrelaciones y coordinaciones
entre diferentes áreas.
 Efectuar, eventualmente, reingeniería de procesos.
 Coordinar inversiones.
 Asegurar los Recursos Humanos.

Dirección
Constituye el vínculo entre los objetivos de la entidad y la ejecución de las tareas que
aseguran su cumplimiento. Posee una estrecha vinculación con el factor subjetivo, pues
es el directivo, en relación directa con sus subordinados, el que planifica, organiza,
dirige y controla las acciones de los mismos.
Un dirigente es tal porque tiene subordinados. La conducción incorrecta de los mismos
atenúa y puede reducir a la nada todas las ventajas obtenidas con las dos funciones
anteriores.

Presupuestos

 La regulación de los subordinados para lograr que cumplan las tareas asignadas.
 El aseguramiento de la comunicación.
 La motivación del personal.
 Potenciar el liderazgo y la formación de equipos.
 Garantizar la integración con la función “control-evaluación”.
 Asegurar la calidad de vida en el trabajo.
 Conducir la organización con calidad en mente.

Control
El control cierra un ciclo directivo, para dar inicio a otro. Es la función mediante la cual
los ejecutivos se aseguran que las actividades planeadas se correspondan con las reales.
Constituye una necesidad de cualquier proceso directivo y está asociada a cuestiones tan
importantes como: evaluación de resultados, valoración del trabajo, medición, registro,
diagnóstico, prevención, corrección y ajustes. El gerente debe cerciorarse de que las
acciones de los miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas.

Presupuestos

 Establecer estándares de desempeño.

 Medir el desempeño actual y compararlo con las normas establecidas.
 Tomar medidas para corregir el desempeño que no cumpla con estas normas.
 Asegurar la retroalimentación del sistema.
 Asegurar la mejora continua.

Cambios en la dirección contemporánea

Planeación

 Planes a estrategias
 Implementación por separado a integración
 Factor estratégico “Tecnología” a “RR HH”
 Entorno como factor externo a punto de partida
 Focalización en la empresa a focalización en el entorno.

Organización

 Estructuras jerárquicas a estructuras planas

 Manuales de normas detallados a orientación, visión, motivación.
 Estabilidad a innovación y flexibilidad.

Dirección
  Autoridad a liderazgo
 Dirigir a los hombres a dirigir con los hombres
 Manipulación a participación

Control

 Autoridad a autocontrol
 Procesos a resultados

Enfoque Japonés
El objetivo esencial es mejorar la calidad de vida de los productores, de los
consumidores y de los inversionistas

 La calidad la definen como la uniformidad alrededor del objetivo, y su

finalidad es el mejoramiento contínuo con miras a la perfección

 Los japonense y Crosby usan el costo de la calidad para orientar la acción

y no como un fin en sí mismo.

 Diversas prácticas facilitan la gerencia de calidad: lotes pequeños,

minimización de inventario en productos en proceso, mantenimiento,
revisión diaria de máquinas y círculos de calidad. (Charles Fine,1.985)

 La calidad es un camino y no un destino. El incremento de la calidad es

una forma esencial de vida y no un objetivo de negocios.

 Teoría Z de William Ouchi.}

William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer

frente ala desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque
directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las
causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas
norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios
de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen
independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a
determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas.
Según el autor, “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el
proceso” lo cual es considerado la base de su teoría.

A continuación se muestran las características básicas de los diferentes tipos

de empresas que estudio Ouchi:

Tipo A (empresas Tipo Z Tipo J

americanas) (empresas
japonesas)
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por
vida
 Evaluación y Evaluación y Evaluación y
promoción rápidas promoción lentas promoción
(corto plazo) (largo plazo) rápidas (largo
plazo)
Carreras Carreras Carreras no
especializadas medianamente especializada
especializadas. s.
Mecanismos Mecanismos Mecanismos
explícitos de control implícitos e implícitos de
informales de control control
con medición
explícita formalizada
Toma de decisiones Toma de decisiones Toma de
individuales mediante consenso decisiones
colectiva
Responsabilidad Responsabilid
Responsabilidad individual ad colectiva
individual

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que
trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría
que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las
organizaciones son:

· Confianza en la gente y de ésta para la organización

· Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
· Relaciones sociales más estrechas

La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da

como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él
considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus
técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las
organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales
influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con
los principios de su teoría.

3.1 La administración creativa (Kobayashi)

Shigeru Kobayashi, japonés autor de varias obras administrativas, entre las
cuales destaca administración creativa. Maestro de la universidad de Tokio,
fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School.
Gracias a Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las primeras
empresas japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de
equipos de trabajo, para romper con las estructuras y principios de
autoridad taylorianos, sistemas típicos en aquel tiempo en el Japón y que
habían sido copiados del modelo estadounidense.

3.2 Enfoque de Calidad Total

La Calidad Total es una filosofía, una estrategia, un modelo de
hacer negocios y está focalizada hacia el cliente.
La Calidad Total no solo se refiere al producto en sí, sino que es la mejoría
continua del aspecto organizacional, gerencial, tomando una
empresa gigantesca, donde cada trabajador desde el nivel jerárquico más
alto hasta el más bajo están comprometidos con los objetivos
empresariales.
La Calidad Total es el estudio más evaluado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. La
Calidad Total es un sistema de gestión empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye las fases de
inspección y aseguramiento de la calidad.
Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total.
Ingeniero japonés y discípulo de Deming y Juran, es el creador del
concepto de calidad total. Su teoría se distingue por dos aspectos básicos:
a) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
Planear a su vez es determinar objetivos y métodos.
Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de
los ejecutores .
Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo
la satisfacción del cliente.
Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria.
b) Su metodología de análisis causal para la solución de problemas,
comúnmente conocido como “espina de pescado” o diagrama de causa
efecto.
Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un
proceso productivo: mano de obra, materiales, métodos y máquinas; los que
a su vez deben analizarse descomponiéndolos para asegurarse de no ver
los síntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo
originan.
Señala que el control de calidad puede apoyarse en siete herramientas
básicas:
 Gráfico del proceso. Gráfico aplicado como herramienta de la calidad
total que permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio
hasta la obtención del producto deseado, y conocer en cada paso las
fallas más comunes en que se incurre.
 Hoja de registro y lista de verificación. Hitoshi kume lo define como “un
formato preimpreso en el cual aparecen los ítems(datos) que van a
registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y
concisamente”
 Diagrama de Pareto. Gráfica de barras que muestra la distribución de los
datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con
base en los de mayor frecuencia o incidencia.
 el diagrama causa-efecto (espina de pescado). Lleva ese nombre ya que
a través de un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raíz
del problema.
 Análisis de correlación y dispersión. Muestra la relación de
correspondencia entre dos variables.
 Gráfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante
un proceso a través del tiempo.
 Histogramas. Representación gráfica y ordenada de los datos recabados
en una hoja de registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las
desviaciones.