2 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA

Directorio ................................. 1
Contenido ................................. 2
Editorial .................................. 3
Como Detectar Problemas de Inventarios y
Cuentas por Cobrar.. . 6
Por: Dr. Octavio Gómez Haro

La Industria Automotriz Mexicana, sus Estrate-

gias Empresariales, (El Caso de la General Mo-
tors de MBxico, S,A, de C.V.). 12
Por: Raúl Fernández Fragoso y
M. en C. Jorge Vidales Guerrero

Filosofía Administrativa. 2s
Sección en Idioma Inglés 31
Jingshen
Diseño y Formato: Por: James L. Hayes

Armando Flores A. El Arte de la Administración Japonesa.

Por: Richard Pascale, Anthony Athos y
Critica Por: Francisco J. Laris Casillas
 Investigación Administrativa
CONTENIDO
JULIO - SEPTIEMBRE 1982
ARTÍCULOS

EDITORIAL........................................................................................................3

COMO DETECTAR PROBLEMAS DE INVENTARIOS Y CUENTAS POR

COBRAR

DR. OCTAVIO GÓMEZ HARO.........................................................................6

LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MEXICANA, SUS ESTRATEGIAS

EMPRESARIALES, (EL CASO DE LA GENERAL MOTORS DE MÉXICO, S. A.
DE C. V.)

RAÚL FERNÁNDEZ FRAGOSO Y JORGE VIDALES GUERRERO...........................12

FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA

RAMÓN J. RUIZ MARTÍNEZ........................................................................29

SECCIÓN ESPECIAL EN INGLÉS. JINGSHEN

JAMES L. HAYES.......................................................................................31

EL ARTE DE LA ADMINISTRACIÓN JAPONESA

RICHARD PASCALE, ANTHONY ATHOS Y

CRÍTICA POR FRANCISCO J. LARIS CASILLAS.................................................33

.
 COMO DETECTAR /l Estimación del Ciclo de Opera.

PROBLEMAS DE Inventario.

1. Con base en los registros con-

INVENTARIOS Y tables o en los estados finan-

cieros, determine
anual de los artículos
el costo
vendi-
,CUENTAS
POR dos, (CAAV) o costo de ventas.
Representa el costo de todo el
inventario vendido durante el

COBRAR. ejercicio.

2. Calcule el costo del inventario

esperara que el cliente lo pague,
en tal forma que al negocio regre-
se a su posicidn de efectivo
usable paraadquirir nuevos inven-
tarios 0 para pagar sus pasivos.
Si el operador del negocio
?de determinar su ciclo de ope-
i6n sabrácuhto tiempo nece-
irá su empresa para transitar
efectivo a efectivo en sus prin-
bales operaciones. Mientras
más grande sea el ciclo de opera-
cion, mayor será el tiempo que
tendrá que esperar el negocio pa-
ra comprar nuevos inventarios, 0
para pagar sus pasivos. Si una
empresa se ve en la necesidad de
comprar inventarios o de pagar
pasivos en un periodo de tiempo
menor que el ciclo de operacidn,
tendrá que obtener dinero presta-
do. Por ello, el poder calcular el
ciclo de operación es sumamente
valioso en términos de planea-
ción y de toma de decisiones.
¿CÓmo calcula usted esta infor-
macidn? Los cálculos se dividen
en dos partes, una parael inventa-
rio y otra para cuentas por cobrar.
Esta divisidn es afortunada, ya
que no únicamente los c&lculos
muestran informacidn relativa a
la extensión del ciclo de opera-
ci6n, sino que tambi6n revelan
separadamente la información
correspondiente a la rotacidn del
inventario y la rotación de cuen-
-
tas por cobrar. Cada unidad de in-
formacibn es importante por si
misma para la toma de deci-
siones.
promedio anual, mediante el
proceso de tomar el costo del
inventarioen existenciaal fina-
lizar cada mes del ejercicio; su-
mar las cifras mensuales y el
resultado dividirlo entre 12. Si
el costo del inventario en exis-
tencia al fin de cada mes se
desconoce, debers determi-
narse el costo del inventario
actual al fin del ejercicio, al
practicar el inventario físico.
3. Divida el costo anual de los
artículos vendidos (costo de
ventas)entreel promediodein-
ventados, 0 entre el inventario
actual al fin del ejercicio. El re-
sultado mostrarti el número de
veces que rotd el inventario du-
rante el año. En otras palabras,
este resultado informar8 en
forma aproximada con qué fre-
cuencia se vendid el inventario
promedio tenido durante el
ejercicio.
Como ejemplo: supongamos
que el CAAV fue $ 100,000.00
por el ejercicio y el promedio
de inventarios fue $ lO,OOO.OO.
‘El cl‘. e(>merHaro es Maestrode Ia sec-
8 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA
CAAV = Número
Promedio
de inventarios
I
Entonces, la rotaci6n del in-
ventario fue de 10 veces, apro-
ximadamente, (lOO,OOO.OO :
10,000 = 10).
4. Puesto que un afro tenía 365
1. Determinar las ventas anuales
al cr6dito. Si la mayoría de las
ventas son a credito, puede ser
más fácil calcular lasventas to-
tales. Sin embargo, si la ma-
yoría de las ventas son al con-
tado, se deberán determinar
las ventas anuales a credito.
2. Calcular las cuentas por cobrar
Ventas a Credito
= NUmero de veces
Promedio de cuentas por
cobrar
Por ejemplo supongamos que
las ventas a crbdito montaron a
$ 150,000 en el allo, y que el
promedio de cuentas por co-
brar fue $ 30,OOO.OO.Las cuen-
tas por cobrar rotaron, aproxi-
madamente, cinco veces.
Ciclo de Operación.
I II-
Usando estos cálculos, el
ciclo de operación de la empresa
usada en el ejemplo sería:
on base en este ejemplo, la
sa recuperasu dineroal tra-
sus operaciones normales
1.5días (36.5 + 73).
de veces que rotó el inventario
días y, en el ejemplo anterior la
rotaci6n de inventarios fu6 de
10 veces, la cantidad promedio
de tiempo para la rotaci6n de
inventarios puede calcularse
asi = 365 : 10 = 36.5 días. En
Cuentas por cobrar.
promedio del aho, sumando
los saldos de las cuentas por
cobrar al fin de cada mes du-
ranteelejercicio,ydividirentre
12 el resultado de tal suma.
3. Dividir las ventas a cr6dito
entre el promedio de cuentas
por cobrar. El resultado
mostrará el número de veces
en que las cuentas
($150,000 : 30,000 = 5 veces)
4. Para determinar la cantidad de
tiempo, en promedio, que re-
quieren las cuentas por cobrar
para rotar, habr& que dividir los
dias en el año entre el número
Utilización de la Información.
Inventario.
La informaci6n relativa al
ciclo de operacidn y sus dos com-
ponentes es útil únicamente
cuando se utiliza en una base
comparativa. En el ejemplo ante-
durante el ejercicio.
este ejemplo, el inventario rot6
cada 36.5 días como promedio.
El inventario “descansa en SUS
anaqueles” 36.5 días antes de
ser vendido.
1
que las cuentas por cobrar ro-
taron durante el ejercicio. En
otras palabras, este c6mputo
informará en forma aproxima-
da con qué frecuencia los
clientes pagaron sus adeudos.
por cobrar rotaron durante el ano.
.
deveces. Utilizandoel ejemplo
anterior: 365 : 5 = 73 días; to-
m6 aproximadamente 73 días
paraque lascuentasporcobrar
rotaran; losclientesseesperan
aproximadamente 73 días para
pagar, después de comprar la
mercancía a ckdito.
rior, el inventario tuvo una rota-
ción de 10 veces por aho, o una
cada 36.5 días LES buena o mala
tal rotaci6n? Esto depende con-
pletamente de la empresa,~de sus
competidores y de sus expectati-
vas. Primero, si lafirmaes un mer-

CUENTAS
cado de carnes, o una floreria, la
situacidn es peligrosa, ya que es-
tos tipos de inventarios no
pueden esperar en sus anaqueles
duranteun promediode365días.
Sin embargo, si se trata de un
distribuidor de automchiles, una
rotación de 36.5 días puede ser
muy buena.
Segundo, es útil para nego-
cios individuales comparar su ta-
sa corriente de rotacidn con las
tasas de negocios similares. Si
estos negocios similares tienen
una rotaci6n de inventarios más
rápida, pueden estar obteniendo
una mayor participación del mer-
cado, o estar en condiciones de
comprar inventarios nuevos con
mayor rapidez.
Tercero, un negocio debe
evaluar sus expectativas para la
rotacidn del inventarioanual ¿C6-
mo comparan estas expectativas
con aquellas de aitos anteriores?
¿Está llevándose más tiempo la
rotación de este año? Si así es, se
debe evaluar la causa de ello.
INVESTIGACION ADMINISTRATIVA 9
POR COBRAR = 73 DIAS.
Sobrecomprar parael merca- mala rotaci6n? Dependerá de los
do, un mercado de cambio, o la plazos de los ckditos concedi-
economia general, pueden afec- dos, de los plazos de crédito que
tar las ventas. El cálculo de la ro- conceden los competidores y de
tación del inventario servirá sola- las expectativas de la firma. A
mente para determinar si existe o continuación se presentan algu-
no un problema. El operador del nas sugerencias para utilizar in-
negocio necesita determinar la formación sobre cuentas por
causa del problema y seleccionar cobrar:
una soluci6n.
Primera. La rotación de
Cuarto, cuando se computa cuentas por cobrar debe ser com-
la rotación del inventario, el in- parada con los plazos de crédito
ventario viejo, fuera de moda u concedidos. Si en el ejemplo an-
obsoleto, debe ser omitido de los terior la empresa opera sus crédi-
cálculos. Incluirlos produciria re- tos a 30 dias, estará en proble-
sultados incorrectos. mas, ya que los clientes se están
tomando mas del doble del plazo
Quinto, una empresa tiene para pagar sus adeudos. (73 días).
diversos tipos de inventarios, el Por otro lado, si está operando
operador de laempresa puede ne- con cr&ditosa90dias, talescrédi-
cesitar realizar cálculos separa- tos están siendo pagados dentro
dos de rotación. de un plazo menos, a un promedio
de 73 días.
1-1
Segunda. La rotacidn de las
En los ejemplos anteriores, cuentas por cobrar debe sercom-
la rotación de cuentas por cobrar parada con la de los competido-
fu6 de 5 veces, o sea de 73 dias. res; si éstos cobran sus cuentas
LES tal rotacidri buena? LES una más rápidamente que la empresa
10 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA

en cuestión, pueden adquirir in-
ventarios corrientes en tiempo
más oportuno, dificultando a la
empresa el competir satisfacto-
riamente, por carencia de mer-
cancía moderna.
También deben compararse
los plazos de crbdito de la empre-
sa con aquellos con que opera la
competencia, a efecto de instru-
mentar cualquier cambio que sea
necesario.
Tercera. El negocio debe
tambikn comparar la-rotacidn de
sus cuentas por cobrar del ejerci-
cio último con ladel aftoanterior: pongamos que la condiciones de
¿Ha cambiado la rotacibn? iEs- ckdito son de 30 días de plazo y
tán tomándose los clientes un que el total de cuentas por cobrar
plazo mayor para pagar sus cuen- monta a $ lO,OOO.OO. Cualquier
tas? Si asi es,~pudiera necesitar la saldo o cuenta porcobar pendien-
empresa obtener dinero prestado te de cobro por 30 días o menos,
para liquidar sus adeudos. es un saldo corriente, puesto que
no está vencido. Se puede desig-
Cuarta. Las cuentas in- nar un período de “ya vencido”,
cobrablesodedifícil cobro node- tal como el de 31-90 días, y po-
ben ser incluidas al calcular la ro- siblemente todos los saldos pen-
tacidn de cuentas por cobrar, dientes de cobro por más de 90
puesto que de ser incluidas días deben ser considerados co-
producirían resultados no con- mo saldos viejos. Por ejemplo,
fiables. Para determinar cuáles los adeudos podrían clasificarse
cuentas deben ser excluidas, se como sigue:
debe analizar su antiguedad. Su-

Edad Monto

Corrientes 0 - días 30 5 4,ooo.oo

Vencidos 31 - 90 dias 5,ooo.oo
Viejos mas de 90 días 1 ,ooo.oo

TOTAL =$=lg,ooo,4g=

Puesto que los saldos más
antiguos son de cobro impro-
bable, no deben ser incluidos en
el cálculo de la rotación. Puede
ser difícil admitir que existen sal-
dos incobrables, pero es mejor
admitirloquecontarconel dinero
de tales saldos para el flujo de
efectivo.
De acuerdo con los ejemplos
citadosanteriormente, hemosde-
terminado que la rotacidn del in-
es de 36.5 días, y la de las
s porcobrarde73dias. Por
1, el ciclo de operación del
o ese 109.5 días. Esto sig-
lue en promedio la empre-
sa requiere de 109.5 días para nes a los procedimientos ante-
cobrar en efectivo sus opera- riores. La discusión de este traba-
ciones. Esta información es útil jo sobre el ciclo de operación es-
para la planeaci6n del efectivo. La tá basada en el inventario y en las
empresa en cuestión puede verse cuentas por cobrar. ¿Q& sucede
obligada a obtener dinero presta- si se trata de una empresa de ser-
do para comprar inventarios vicios, la cual no cuenta con in-
corrientes, puesto que éstos ro- ventarios? En tal caso, el ciclo de
tan más rápidamente que las operación consiste únicamente
cuentas por cobrar. TambiBn de cuentas por cobrar y es la ex-
puede verse obligada a obtener tensibn del tiempo que requiere
dinero prestado para liquidar pa- para caminar del efectivo a cuen-
sivos, puesto que la mayoría de tas por cobrar, y de regreso al
Bstos vencen a fin de cada mes. efectivo.
ynlgun.. Por otro lado, ¿Que sucede
si se trata de una firma que man-
Existen algunas excepcio- tiene inventarios pero no vende a
l INVESTIGAClON ADMINISTRATIVA 11

crbdito? Por ejemplo, eso sucede siones. los resultadosde un afio previo, la
generallme nte!ratándose de tien- situacidn de un competidor, y con
das de auto-servicio. En este ca- Algún Consejo. otras situaciones similares. Es-
so, el ciclo de operaci6n consiste tas computaciones 0 calculacio-
enteramente del inventario, y es El ciclo de operación es fácil nes revelarán cambios y sugeri-
la cantidad de tiempo que re- de computar. La informacibn rela- r8n áreas potenciales 0 existen.
quiere moverse de efectivo a in- tiva a inventarios y a cuentas por tes de problemas, pero no resol-
ventario, y de regreso al efectivo. cobrar es útil para tomar deci- verán los problemas. Ciertamen-
siones. Sin embargo, hay que re- te, encontrar un área de proble-
Las empresas de servicios cordar que el ciclo de operacidn y mas puede representar un impor-
sin inventarios y aquellas que las rotaciones de inventario y de tante beneficio. Usando las tkni-
venden sus inventarios única- cuentas por cobrar deben ser uti- cas tan sencillas que se han pre-
menteal contado (sin cuentas por lizados como herramientas de sentado anteriormente, para “se-
cobrar) pueden tambibn calcular comparación. Una vez calcula- lialar” problemas, se puede ayu-
su ciclo de operacibn y utilizar la dos, ~610 pueden ser útiles si se dar a un negocio a ahorrar dinero
información parasu tomadedeci- comparan con expectativas, con y a incrementar sus utilidades
12 INVESTIGACION ADMINISTRATIVAR

LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ
MEXICANA, SUS
ESTRATEGIAS
EMPRESA RIALES,
CASO DE LA
GENERAL MOTOR
MEXICO, S.A. DE C.V.
(P~~IMERA PARTE)

Uno de los sectores manu- ma notable la autonomía econ

factureros más dinamico del país mica del país, en muchos de sus
loconstituyesindudalaindustria renglones, puesto que permite
automotriz, misma que reviste satisfacer en gran medida los re-
además gran importancia debido querimientos de fuerza tracto-
al monto de sus inversiones, la motriz indispensable en una ga-
fuerza de trabajo que ocupa y los ma considerable de actividades
efectos multiplicadores que ejer- productivas, y dar respuesta a ne-
ce sobre otras actividades pro- cesidades de carácter social
ductivas, así como por la trascen- entre las que destacan las de apo-
4^-^i^ estratégica de su misma yo a la comunidad, comunica-
)cia; toda vez que el hecho ción, integracidn y seguridad na-
Mexico cuente con su pro- cional; sin que tal respuesta este
anta productora de vehí- condicionada al logro de sus pro-
lutomotores, amplía en for- pósitos generados en centros de
14 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA
patrones de comportamiento de
una parte de esta rama industrial.
En tal orden de ideas buscaremos
que el an8lisis sea efectuado to-
mando en cuenta el entorno so-
cio-econ6mico que la envuelve y
condiciona, y por otra parte limi-
taremos el estudio a un an8lisis
estructural de su producción
del mercado que detenta, restrin-
giéndonos en lo posible a los da-
tos más recientes y a las áreas
económicas y regiones que per-
mitan explicar lasituación actual.
PRINCIPALES CARACTERISTI-
CAS DE LA ECONOMIA EN 1980,
EN LOS PAISESOCCIDENTALES
MAS REPRESENTATIVOS DE LA
PRODUCCION AUTOMOTRIZ.
Durante los últimos 20 afios
los paises industrializados
mundo occidental crecieron
su conjunto, a una tasa del 4.4%
anual, sin embargo, poco a poco
ese ritmo se ha ido reduciendo,
hasta llegar al 1.2% (l) el año de
1980. Este fenómeno da claras
muestras de estar relacionado
con un periodo excesivo por el
que atraviesan las economías no
planificadas en forma cíclica,
mismo que se ha anticipado
acrecentado por las políticas mo-
netarias y fiscales restrictivas
que han sido aplicadas principal-
mente en los Estados Unidos y
Europa Occidental, con el fin de
contener el proceso inflacionario
iniciado en 1978.
El crecimiento de la produc-
ción mundial (extractiva,
dustrial y comercial) se redujo
también, pasando de4% anual en
1979 al 1% en 1980 en promedio.
h
Lo mismo ocurrid con la produc-
ción de manufacturas cuyo creci-
miento cay6 del 5% en 1979 al
1 % en 1980 (*).
En cuanto al intercambio
ternacional, podemos decir que
fueron los países petroleros
y quienes obtuvieron las mejores
entradas de divisas, después los
países industrializados, aunque
acusaron deficit en su balanza de
pagos, tocándoles la peor suerte
a los países en desarrollo que no
cuentan con reservas petroleras.
Por lo demás, el comercio mun-
dial de mercancías vio frenado su
crecimiento principalmente por
el alza de precios del petr6leo,
que repercutid en un alza general
de costos y por ende frend la de-
manda, aunque también es im-
del portante considerar las restric-
en ciones arancelarias que impu-
sieron los gobiernos a fin de evi-
tar un mayor deterioro de su ba-
lanza de intercambio.
Es decir, que el panorama de
la economía de los países occi-
dentales es de contracción fran-
ca, sin que por ello se haya redu-
cido en términos notables el pro-
y ceso de inflación que sufren.
C
LA INDUSTRIA
EL MUNDO.
AUTOMOTRIZ
Los principales
EN
paises pro-
ductores en el mundo son: Esta-
dos Unidos, Japón, Alemania Oc-
cidental, Francia, Unión Sovi&¡-
ca, Inglaterra, Canadá, Italia, Bra-
in- sil, España, Polonia y México, cu-
ya participación en la producci6n
mundial se puede consultar en el
cuadro número 2. Desde luego
podemos decir que la industria
automotríz se ha visto afectada
por la situaci6n económica mun-
dial, cuyas características ya diji-
mos que son; recesión e infla-
in- cidn, asi como el alto costo del
petróleo. Estainfluenciaestápro-
duciendo cambios tales en la in-
dustria automotriz, que al parecer
son irreversibles y trascendenta-
les y que en el paríodo 1979-1980
se manifestaron principalmente
por una baja en la producción
mundial de autom6viles. Por otra
partelos mercados mundiales es-
tán requiriendo cada vez mayor
cantidad de automóviles más pe-
queños y económicos lo cual le
ha abierto una buena perspectiva
a los autos japoneses.
Las grandes empresas auto-
motrices a nivel mundial se pre-
paran paraestecambioyestán to-
mando cuatro tipos de medidas
que de tener éxito, permitirán su
supervivencia. La primera es pro-
ducir automóviles más peque-
lies, restringiendo la produccidn
de autom6viles grandes. La se-
gunda es trasladar su producci6n
intermedia y en algunos casos fi-
nal a las regiones del mundo don-
de puedan abatir costos y elevar
la producción a gran estala.(3) La
1
tercera es fusionarse con otras
empresas a fin de estar en mejor
posici6n de competir, así pode-
mos ver que: “Fiat” ha sido una
empresa que desde hace algunos
años ha procurado su fusidn con
otras y ha dado origen a consor-
cios como son: “Lada”, fusiona-
da con la empresa “Moskwitch”
de la Unidn Soviética; “Polske
Fiat”, fusionadacon unaempresa
polaca; “Seat” fusionadacon una
I Cuadro Núm. l.- SITUACION ECONOMICA EN ALGUNOS PAISES REPRESENTATIVOS DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
EN OCCIDENTE Y SU COMPARACION CON MEXICO 1979-1980. I

(a): Considerando como deflactor 1975 = 100

(b): Considerando como deflactor 1978 = 100
N.D.- Datos no disponibles
Fuentes.- Quaterly Economic Review of USA, KU, Jap6n y México, 2: 9 de 1981
Cuadernos editados por The Economist Intelligence
Boletín de indicadores econOmicos internacionales. Núm. de Abril-Junio 1981
Banco de Mexico, S. A., México
- Actividad Económica de Mgxico, cuaderno mensual, serie "Información Económica"
Núm. de Julio 1981.
Banco de Mgxico, '. A., México
1
INVESTIGACION ADMINISTRATIVA i;i
16 INVESTIGACIONADMINISTRACION~

Cuadro Núm. 2.- PRODUCCIONMUNDIAL DE AUTOMOVILES, CAI

PA IS: 1976:
AUTOMO- CAMIONES Y TOTAL:
VILES AUTOBUSES

I E.U.A. I 8,499,OOO 1 2,724,OOO 1 11,223,OOtl 1 29 % 11 8,433,662 1 3,(

I JAPON I 5,028,OOO 1 2,819.OOO I 7,847,OOO 1 21 % 11 6,175,771 1 3,'

R.F.A. 3,548,OOO 329,000 3,877,OOO 10 %
,FRANCIA 3,388,OOO 455,000 3,843,OOO 10 %
URSS 1,239,OOO 788,000 2,027,OOO 5 %
ITALIA 1,471,ooo 119,000 1,590,000 4.1%
CANADA 1,137,ooo 503,000 1,640,000 4 %
R. U. 1,333,ooo 372,000 1,705,000 5~.1%

I ESPAÑA I 770,000 / 95,000 / 865,000 1 2 % 1

1 BRASIL 1 527,000 / 449,000 1 976,000 1 3 % 1

MEXICO 213,000 112,000 325,000 . 8%
POLONIA N. D.**

I OTROS
I I
I 1,842,OOO 1
!
499,000 I! 2,341,OOO /
I
6 % 1

PRODUCCION
MUNDIAL .28,995,000 9,264,000 38,259,OOO 1 130 % 1130,781,371 1 10,

de fábrica.- Fuentes.- Motor Vehicle. Manufactur

la ONU y Boletin Mensual
** No disponible
l INVESTIGACIONADMINISTRATIVA 17

ONES Y AUTOBUSES INTEGRALES, POR PAIS, DE 1976, 1979 Y 1980.

I

19 7 9: !! 1980: I
INES Y TOTAL: % ";;Es"- ( T 0 T A L: / %
BUSES

's Asociation of USA, Inc. Estadistical Yearbook 1978, de

\MIA, Enero de 1980.
 t 1
I Cuadro No. 3. EMPRESASQUE INTEGRAN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ TERMINAL, SU TIPO DE PRODUCCION. I

AUTOMOVI LES: CAM 1 ONE S TRACTO AUT0BUSE.S:

Fuente. Sección de Graduados de la E.S.C.A. I.P.N.

INVESTIGACION ADMINISTRATIVA
m
r
cINVESTlGACION ADMINISTRATIVA 19

empresa espailola; y la “Fiat- mundo @),y no es la únicaempre- La industria automotriz me-

Autobianchi-Lancia Om”, que es sa que piensa en el “automóvil xicana surge en el año de 1925 en
un consorcio que agrupa a varias mundial”. que se instalaen México la planta
empresas italianas. TambiBn “Re- armadora de la empresa “Ford
nault” se fusion6 hace años para Motors” Co. Diez arlos después
crear uno de los dos grandes con- LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ se funda “Automotriz O‘Farril,
sorcios franceses, “Renault- NACIONAL S.A.” empresa que desapareció
Savien-Berliet”, el otro gigante posteriormente y la “General Mo-
francés es también producto de Una visi6n inicial de nuestra tors de MWco,” S.A. que em-
una fusidn, “Peugeot-Citröen- industria automotriz, nos hace piezaaoperaralaliosiguiente. En
Talbot”. “La Volkswagen” absor- ver que está integrada vertical- 1939 se funda la empresa “Fábri-
bi6 hace silos la empresa belga mente, es decir que est8 dividida cas Automex”, S.A. que alios des-
“Audi”, dando origen al complejo en industria terminal y de auto- pués dio origen a “Chrysler de
“Volkswagen-Audi”. En Japón la partes, en virtud de que reglamen- México”, S.A.
empresa “Toyota” se asoció con tariamente se prohibe a la in-
la “Mazda” para crear la “Toyota- dustria terminal, producir auto- Estas empresas y otras que
Kogio”, sin que desapareciese la partes. @) se fundaron posteriormente, se
“Toyota”. En Estados Unidos la dedicaron al montaje de vehi-
“Ameritan Motors” fue absorbi- La industria terminal está culos, alcanzando su produccón
da por la “Renault”; “Ford”, y constituidapor14empresascuyo en el mejor de los casos, un 20%
“Chrysler” (en franca quiebra y tipo de producción se puede con- de integracidn nacional en el cos-
subvencionadaporel gobiernode sultar en el cuadro núm. 3, de las to directo de producci6n,%ien-
E.U.), asi como “Mitsubishi” es- cuales siete, fabrican automdvi- do en aquel entonces el insumo
tán en pláticas para fusionarse les. Lo cual indica una gran diver- nacional más importante la mano
c4)(Nótese que en México tanto sificacidn, pues en E.U.A. con de obra.
“Renault” como “Ameritan Mo- una producci6n de 6,375,506
tor?? están asociadas con el go- automóviles en 1980 se cuenta Hasta 1947 la actividad gu-
bierno mexicano; esta circuns- con 4 empresas grandes, Japón bernamental reguladora respecto
tancia tiene repercusiones impor- con una produccidn de 7,038,108 a esta industria, había sido esca-
tantes en el país. La cuarta medi- unidades, en ese mismo año, sa, pero en 1948 se publicó el
da que están adoptando las cuenta con siete empresas, y Po- “Reglamento para las plantas de
empresas productoras de vehí- lonia tiene una planta y su pro- montaje de vehículos”, admi-
culos automotores es la de uni- ducción es muy similar aMéxico nistrado por la Secretaria de Ha-
formizar su producción, asi por c7! Por otra parte, el crecimiento cienda y Crédito Público, cg)y en
ejemplo la empresa “General Mo- de la industria es muy notable, 1951 sepublicalaLeydel Impues-
tors” (que es la única que tiene pues se ha pasadodevenderen to sobre automóviles y camio-
utilidades en Estados Unidos y no 1975,345,907 unidades, a 490,005 nes” y posteriormente en 1962 se
ha contemplado fusidn alguna) en 1980, lo cual implica un incre- publicó un Decreto que propicib
est8 fabricando el automóvil de mento del 41% de las ventas en que las plantas ensambladoras
diseño básico uniforme a nivel ese lapso. (Véase cuadro Núm. 7y se constituyeran en empresas
mundial, el “autom6vil J” de gráfica Núm. IA). productoras, toda vez que ese or-
cuatro cilindros, traccibn delante- denamiento prohibió la importa-
ra y repuestos estándar en todo el 5

1
20 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA

completas, y orden6 que las uni- mendados” qara las unidades, h) Las empresas de autopartes
dades producidas deberían con- otorgando incentivos a las deberán tener al menos un
tener al menos un 60% del costo empresas que alcancen tales 60% de capital mexicano.
directo en partes fabricadas en “grados de integracidn na-
MBxico, a partir de septiembre de cional recomendados”. i) Para que las autopartes produ-
1964. (11) En 1969 se dict6 un cidas en México, sean consi-
acuerdo por el cual las importa- c) Seclasificaa loscomponentes deradas como componentes
ciones de partes automotrices automotrices en: de incorporaci6n obligatoria,
que hagan las plantas terminales, -Nacionales de incorporacidn deberán tener al menos un gra-
deberán ser compensadas con obligatoria; do de integraci6n nacional del
exportaciones de autopartes pro- -De frabricacidn nacional; y 80% y Bste es el grado de in-
ducidas en México en un 5% a -Complementarios de importa- tegraci6n (más exportaciones)
partirde 1970yenun15%apartir cidn. que deberan tener todos los
de 1971, debiendo compensarse componentes para vehículos
el resto (85%) en un período de 5 Determinando el gobierno el automotores, a partir de 1980.
alios, prorrogables a 8 alio?., a par- contenido de cada uno de es-
tir de 1972. Para 1976-77 la in- tos tipos de componentes que A fin de apoyar adecuada-
dustria en general y la industria deberán incluir los vehiculos. mente a la industria de autopar-
automotriz en particular, cay6 en tes, se publicd en 1980 el primer
una crisis de falta de demanda y d) Se prohibe a los fabricantes programa de fomento, correspon-
de elevaci6n de precios por lo terminales, la fabricaci6n de diente a tal rama industrial, repro-
cual el gobierno preocupado por ctimponentes que produzca la duciéndose los preceptos bási-
la recuperaci6n de esta rama in- industria de autopartes, salvo cos del Decreto y enmarcándolos
dustrial publicdel Decretoparael algunas excepciones. dentro del plan nacional de de-
fomento de la Industria Automo- sarrollo industrial. En dicho
triz, (l*) en el cual destaca la regu- e) S6lo a las empresas de capital programa, se senala la tasa de
lación de los siguientes aspec- mayoritariamente mexicano, crecimiento esperada para tal in-
tos: se les autorizarAn nuevas dustria hasta 1990 y una serie de
líneas de produccibn y ~610 a requisitos que se exigen a las
a) Se establece un “presupuesto tales empresas se les autoriza- empresas para incrementar laefi-
anual de divisas” para la in- rá para incorporar motores ciencia, tales como tener una ca-
dustria, tomando en cuenta los diesel para camiones, tracto- lidad y precio competitivo a nivel
objetivos fijados para ese sec- camiones y autobuses integra- internacional. U3)
tor y la situación de la balanza les.
de pagos, asmismo se asigna Porotraparteyconobjetode
dicho presupuesto a cada em- f) Las empresas de la industria reducir y regular el consumo de
presa según una cuota inicial y terminal que fabriquen más de energ&icos, se publicd un Decre-
sus exportaciones netas, con un tipo de motor, deberán ex- to por el cual se limita la venta de
lo cual seestablece un sistema portar cuando menos el 60% automóviles nuevos, de tal modo,
de balanceo de las importa- de la produccibn del motoradi- que cada empresa de la industria
ciones de componentes auto- cional. terminal deber8 comercializar en
motricesmismasquesecondi- el país una mezcla tal de modelos
cionan a la exportacidn de g) S6lo podrán importar automó- y número de unidades, que cada
componentes nacionales. viles, camiones y tracto-camio- modelo que haga que no se reba-
nes nuevos, a las franjas fron- se el promedio del rendimiento
b) Se establecen grados minimos terizas y zonas libres, las en Km. recorridos por litro de
de integración nacional y unos empresas de la industria termi- combustible usado, (PREMCE)
Idos de integraci6n reco- nal. establecido en tal decreto W se-
 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA 21

Cuadro Núm. 4.

Promedio de rendimiento mínimo de combustible --

por empresa, durante un año-modelo expresado en
Km/Lt. (PREMCE) que exige el gobierno para auto-
rizar la venta de automóviles.

AITO MODELO PREMCC (~Km/Lt)

1982 7.51983 - 8.0
1984 8.51985 - 9.0
1986 9.01987 - 9.5
1988 10.01989 - 10
1990 ll .o

gún se muestra en el cuadro núm. tendiente a fomenta,r el des- - Obtener divisas del extranjero
4 y que se va incrementando a lo arrollo de esta industria, habién- a través de la exportacidn de
largo de la decada hasta llegar a dose establecido los siguientes unidades terminadas y auto-
un rendimiento promedio de ll objetivos: partes.
KmlLt. en 1990 lo cual implicaque
para entonces se venderán en - Segmentación de la industria Establecer un mercado interno
México casi únicamente automó- para procurar su crecimiento de autos pequelios con el pro-
viles populares. Por otra parte, a horizontal, a fin de distribuir pdsito de racionalizare1 consu-
partir de 1984, se prohibe laventa los beneficios de la misma mo de energéticos. (El logro de
en el mercado nacional de auto- entre un gran número de in- este objetivo, en nuestra opi-
móviles de 8 cilindros. Adicional- dustriales. nión, conlleva, al menos otros
mente dicho Decreto prescribe dos efectos de gran beneficio
que los productores de camio- - Incrementar el grado de in- al país, como son: una contri-
nes, tracto-camiones y autobu- tegración nacional de sus pro- bución notable al mejoramien-
ses integrales deben introducir ductos terminados. to del ambiente y el incremen-
innovaciones tecnoldgicas que to de la proporcibn de la mano
permitan incrementar el rendi- Crear nuevas fuentes de de obra y autopartes en el va-
mientoelcombustibledesusuni- empleo, aprovechando para lorde la produccibn, lo cual
dades. ello tanto el crecimiento de la implica una desconcentración
planta terminal, como sus de la riqueza).
Habiendo pasado revista a efectos multiplicadores.
i antecedentes de la industria En los siguientes cuadros se
tomotriz mexicana encontra- - Incrementar la produccidn. podrá apreciar el avance en el
PSque desde hace 20 allos des- logro de tales objetivos.
:a la actividad gubernamental
22 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA

I Cuadro Núm. 5. I

I GRADODE INTEGMCIONDE W INlJJSTRIA AUTOlv0I'RIZTERMINAL

de Integración(") Grado de Integración Grado(15'

TIPO DE vEHICLJi0 acional de 1925-1964 Mínimo establecido en de
en Promedio. el Decreto de Fomento Integra-
a la Tnd. Autromotríz ción. (161
1977 1981

Automóviles 20% 50% 50% 60%

Camiones 20R 65% 50% 76%

Tractocamiones 20% 70% 75% 87%

Autobuses Integrales 20% 65% 70% 93”t(l7)

Larevisióndeloscuadros5y Las compallías; Ford, Chrysler y aunque lo han ganado en cuanto

1 nos permrre aprectar que las Lieneral MOtOrS nan dejado de
estrategias de las empresas pro- producir autobuses integrales y
ductoras de vehículos automoto- la última de las citadas no produ-
res que son subsidiarias de ce ni siquiera “motores chasis”
comparlías norteamericanas y paraautobuses. Cabe hacer notar
producen automóviles de lujo, no que las enormes necesidades del
coinciden en todo con las estratk país, de este tipo de vehículos es-
gias de desarrollo de la industria tá siendo cubierta en lo posible
automotriz que ha formulado el por otras empresas, principal-
gobierno federal, pues, en cuanto mente de participacibn estatal.
que la producción de autobuses
implica un alto grado de integra- En el cuadro Núm. 7 se apre-
ci6n nacional, debido principal- cia que las empresas de automó-
mente al poco cambio que sufren viles grandes han perdido merca-
los modelos aRo con alio y a la fal- do, frente aotras pues pasaron de
ta casi total de equipo adicional o tener el 46% de la venta de auto-
accesorios de lujo que requieren. mdviles en 1975 al 34% en 1980,
a venta ae camtones cuya partrcl-
pacidn en el mercado pasd del
64.58% en 1975 al 74.93% en
1978 para alcanzar un nivel del
65.91% en 1980. Esos desde
luego son datos generales del
grupo de estas empresas, sin em-
bargo, es notable que la empresa
General Motors, que es la que se
analiza en este estudio, ha perdi-
do mercado en forma notable
pues pasd del 7.91% de participa-
ci6n en el mercado de automóvi-
les en 1975, al 5.71% en 1980 y
eso a pesar de que alcanzó en
1978 una participacibn de 10.08%
en ese renglón, por otra parte en
l ,INVESTIGACION ADMINISTRATIVA 23

Cuadro Mím. 6.

FUERZA DE ‘iWBAJ@ I3iPLEADO Eh’ LA IXUSTRIA AIJl’O~1OTIIIZ

(número de empleados)

ir*
No Disponible Proyectado.

cuanto al mercado de camiones las empresas automotrices se ha surfrirán cambios, o ya lo están

General Motors pasó del 17.25%
de participación en 1975 al
11.74% en 1980.
Todo lo anterior nos hace
pensarqueel comportamientode
visto afectado por los factores de sufriendo a fin de adecuara la or-
carácter social y econdmico que ganización a su nuevo entorno.
arriba se mencionaron, y de este Pasemos pues a examinar la si-
modo hemos de considerar que tuación de esta empresa a fin de
las estrategias empresariales, en estar en posibilidad de hacer un
especial en General Motors análisis de tales estrategias.

1
24 INVESTIGACIONADMINISTRATIVA

VENTA NACIONAL DE VYHICULOS AUTOMOTRICES Y

1975 1976 197

I s I
UN1L)ADE.S IPEXE+RACION 1 IjNIDADES PEKE:RACION UNIDADES

AUTOMOVILES 231,118 10u . 00 199,137 lOO. 194,471

GENERAL M. 18,281 7.91 18,724 9.40 15,798
FORD 55,909 24.19 21,945 ll.02 24,897
CHRYSLER 33,780 14.61 33,243 16.70 39,247
OTRAS 123,148 53.29 125,220 62.88 114,529
I

CAklIONES 110,378 100.00 100,877 100.00 92,254

GENERAI. M. 19,030 17.25 18,033 17.88 18,190
FORD 22.329 20.22 23,552 23.35 25,495

l- 0TRb.S Sf,ER
CIIRY 39,087
29,932 1 35.42
27.11 36,611
22,681 1 36.29
22.48 27,966
20,603

TRACTOCAMIONES I

t @TRAS 2,747 1 100% 2,015 ) 100.00 1,151

+AUTOBUSES INTEGRALES
0TRP.S 1,664 100% 1,408 100.00 1,364

TOTAL DE LA IKDUS’IRIA 345,907 100% 303,437 100.00 289,240

GENERAI, kl. 37,311 10.78 36,757 12.11 33,988
FORD 78,238 22.62 45,497 15.00 50,392
CKYSLER 63,712 18.42 55,929 18.43 59,850
OTRJ! S 166,646 48.18 165,254 54.46 145,010
-

FUENTE : ASOCIACION DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ,

l INVESTIGACIONADMINISTRATIVA 25

lúm. 7. I

PENETMCION EN EL MERCADO, POR EMPRESA.

77 I
1
1978
1978 I 1979
1979 I 1980
1980 /
I I
I I
0,
0, %
% 9,
9,
PENETRACION UNIDADES PENETKACION UNIDADES PENETRACION IJYIDADES PENFTRACION

100.00 2,102 1 0 0 . 0'0 4,459 100.00 6,819 100.00

100.00 1,615 100.00 1,953 100.00 1,675 100.00

t
J

100.00 361,028 100.00 425,316 100.00 490,006 100.00

11.75 50,991 14.12 54,466 12.81 38,224 7.80
17.42 69,279 19.19 74,423 17.5u 86,289 17.61
20.69 77,695 21.52 90,611 21.30 97,842 19.97
14 163,063 45.17 205,816 48.39 267,651 54.62

.ANCE DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN 1980

l
26 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA
LAGENERAL
SU COMPORTAMIENTO
Esta companía fue fundada
en 1935 como subsidiaria de la
General Motors, Co. de Estados
Unidos con capital 100% norte-
americano. Fue la segunda em-
presa ensambladora de vehícu-
los automotores en el país y des-
de sus inicios hasta mediados de
la década de los sesenta su mi-
si6n fubel constituirseen una ba-
se para la comercialización de la
producción de su casa matriz en
el país para lo cual y en vista del
bajo costo de la mano de obra de
México y las mínimas restric-
ciones arancelarias existentes en
aquel entonces, se consideró
adecuado armar los vehículos en
el punto de venta. Después de ha-
berse instalado la planta y el
equipoduranteelaliosíguienteal
de su fundación, en 1937 se inícid
el ensamble de camiones a un rit-
mo de 10 vehículos diarios y a fi-
nes de ese aílo se ensamblaron
los primeros autom6viles para pa-
sajeros. W
Desde el inicio de sus opera-
ciones y hasta fines de 1962, Ge-
neral Motors introdujo en el mer-
cado nacional diversas marcas
como son: Chevrolet, Pontiac,
Oldmovile, Buick, Cadillac, y a fi-
nes de la segunda guerra; Vaux-
hall y Opel.
Con la prohibición de impor-
tar motores desaparecieron la
mayoria de las marcas de la
emoresa en virtud de lo poco cos-
lue resultaba producir tan-
MOTORS DE MEXICO, S.A. DE C.V.
HISTORICO Y SITUACION
tos tipos de motores en México
para un mercado tan restringido,
por tanto ~610 permaneci6
“Chevrolet” como marca genérica
de la mayoría de sus productos.
TambiBn desaparecieron
muchas de lasarmadoras instala-
das en el país, con lo que se-
ampliaron las perspectivas de-
ampliar la participación en el mer-
cado.
A fin de adecuarse a la polí-
tica gubernamental tendiente a tda6,463en1980;loquesignifica
procurar que las empresas auto-
motrices produciesen sus moto-
res en México, e incrementar el
grado de integración nacional de
sus productos. La General Mo-
tors construyó una planta de fun-
díción, en Toluca, que empezb a
funcionar en 1963. En dicha plan-
ta, además de vehículos armados
y motores, se producen piezas de
fundición de hierro gris y modular
para el mercado exterior.
La empresa continud expan-
diéndose hasta alcanzar sus ac-
tualesdimensionesyparaellode-
sarro116 un complejo industrial
más, en Ramos Arizpe, Coah., a
diezkil6metrosdeSaltillo, misma
que empez6 a operar el aiio pasa-
do y que consta de una planta de
armado de automdviles de pasa-
jeros con sistemas de ensamble
chasis-carrocería y una planta de
maquinado y ensamblado de mo-
tores V-6 los cuales en su mayoria
se exportan a los Estados Unidos.
ACTUAL
Por otra parte General Motors ha
participado en la formacibn de
una serie de empresas producto-
ras de autopartes, ubicada en la
regidn fronteriza del norte del
país y cuya produccidn se destina
principalmente a la exportaci6n.
Con respecto a la mano de
obra ocupada por la empresa en
los últimos cuatro anos (ver
cuadro núm. 8.) no se observa un
incremento importante, yaque de
5,737 empleados en 1977 aumen-
que se crearon únicamente 776
plazas, cifra que está por debajo
de lo obtenido por “Ford” y “Chr-
ysler” que aumentaron en 2,470 y
2,141 respectivamente en el mis-
mo periodo.
En el renglón de sueldos pa-
gados por la empresa (ver cuadro
núm. 9) debe destacarse que en
los últimos tres arlos, “General
Motors” aumentó sus gastos por
este mismo concepto en 281 mi-
Ilones de pesos. Cabe hacer notar
que la empresa se ha visto en se-
rios problemas laborales como lo
demuestra la huelga de trabaja-
dores que sufrió en 1980, compa-
rativamente con Ford y Chrysler
los sueldos promedio pagados
durante 1977 y 1978 fueron muy
similares (alrededor de
$95,900.00 al alio en 1977 y de
$100,150.00 en 1978) y los incre-
mentos en sueldo fueron también
muy semejantes (aproxímada-
mente 14.90% de 1977a1978)sin
l INVESTIGACION ADMINISTRATIVA 27

MANO DE OBRA OCUPADA POR EMPRESA 1977-1980

(número de empleados)

1977 1978 1979 1980

General Motors 5,737 6,221 6,475 6,463
Ford 5,258 6,481 7,110 7,728
Chrysler 5,787 7,313 7,593 7,928

1
La Estructura económica de las 500 empresas más importan
Grupo Editorial Expansión México y
Revista Expansión Núm. 322, Agosto 1981. kléx.

I Cuadro Núm. 9. I

SUELDOS PAGADOS POR EMPRESA

Imillones de pesos)

1977 1978 1979

General Motors 550 685 831

Ford 504 714 913
Chrysler 555 806 975

Fuente: La estructura económica de las 500 empresas rnss importan -

tes de México 1981. Grupo Editorial Expansión, México.
28 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA

embargo en 1979, Chrysler sblo cuanto a produccibn del automó- magnitudes de la competencia.
incrementó el salario promedio vil Montecarlo que fue en ese aAo
en un 11.65% y las otras dos el nuevo desarrollo y cuyo nivel Por último en el aspecto de
empresas lo hicieron en un de ventas se esperaba más eleva- operacidn, puede observarse que
16.55%, habiendo quedado por do en cuanto al aspecto de la en relacibn a un peso de capital
tanto su promedio de sueldos empresa (ver cuadro núm. 10) contable General Motors, genera
más bajo que las otras dos donde podemos observarque Ge- s6105.74pesosmientrasqueChr-
empresas (122,981 contra aproxi- neral Motors mantiene 1.65% de ysler obtiene 19.22 y Ford 6.0 lo
madamente 128,350 en prome- Activo total por cadapeso de pasi- que significa que las ventas de
dio), en realidad el conflicto labo- vo que representa la estructura Chrysler superan en mucho las
ral de 1980 nofueoriginadoen vir- más sólida de las tres comparlías cantidades de los dos restantes.
tud de mejoras en sueldos, (aun- analizadas.
que vale la pena revisar la estrati- Asi, puede concluirse que
ficaci6n de los mismos, según Asimismo es interesante ob- General Motors mantiene una in-
los distintos niveles jerárquicos a servar que mantiene una alta pro- versión alta en capital contable
fin de tener en cuenta tal distribu- porción de Capital contable (.65) derivada de sus resultados acu-
cibn) sino que se trató de un por cada peso de pasivo, que mulados que son mayores que
conflicto intergremial derivado representa nuevamente la cifra los de la competencia y que las
de la lucha por la titularidad del más alta. ventas que genera actualmente
contrato colectivo de trabajo que son muy bajas en relacidn a Chry-
estaría vigente en la planta de Ra- Por otra parte, de cada peso sler aunque con Ford Motors son
mos Arizpe. Se hace mención de de capital social aportado por Ge- bastante similares. Asimismo,
esta problemática laboral toda neral Motors, sus resultados acu- puede inferirse que esta empresa
vez que su incidencia limitó en mulados que integran su capital ha preferido el financiamiento de
gran parte el logro de los objeti- contable alcanzan 10.16 cifra que su operach! a base de recursos
vos de la empresa sobre todo en supera en dos y cuatro veces las propios.
k3

I Cuadro Núm. 10.

I
RELACIONES FINANCIERAS DE LAS TRES EMPRESAS
"FORD" "CHRYSLER" Y "GENERAL MOTORS"
I I

Ford Motor General Motors Chrysler de

RE LAC 1 ON Conlpany. de México, S.A. México, S.A.
1978-1979 1978-1979 1978-1979

Activo t~otal/Pasivo total 1.26 1.18 - 1.65 1.79 1 .56

Capital Contable/Pasivo Tot.0.26 0.18 - 0.65 0.79 0.56
Capital Contable/Capital Soc. 2.69 2.74 - 10.16 4.04 6.09
Ventas/Capital Contable 14.63 19.22 - 5.74 5.88 6.0 _l

znte: La estructura económica de las 500 empresas más imporran -

tes de México. Vol. II.
1
30 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA
planta tiene a su cargo el cambio
de modelos y garantiza su rota
cidn para mantener encendida la
chispa de la productividad.
Boeing espera que al rodear
a su personal con ejemplos de in-
ventiva permanente, estimulará la
creatividad.
Según estudios realizados
porlaAcademyof Certified Admi-
nistrative Managers de los EUA,
los altos ejecutivos jdvenes en
posiciones importantes (los que
llaman highflyers) le dan mucha
mas importancia al manejo y al
valor del tiempo que sus colegas
fueron motivo de la investigac’idn
recibieron una lista de 20 areas
claves.Se lespidi6quelasclasifi-
caran en orden de importancia. El
estudio fue orientado por Harold
Smith, profesor asociado de ad-
ministracidn de la Brighan Young
University, tambien de los EUA.
Smith tabuló los resultados
de las encuestas realizadas entre
todos los gerentes y las respues-
tas de gerentes con menos de 40
ahos de edad y que perciben más
de US $30.000 anualmente.
En ambos casos, la capaci-
dad y visidn para descubrir
problemas serios nuevos recibió
puntuación elevada.
En el grupo combinado este
aspecto ocupd un cuarto lugar,
r los tres primeros la capa-
3ara escuchar, para dar ins-
)nes rápidas y efectivas, y
aportar responsabilidad e tema del estudio fue la forma en
; personal en la solucidn de
problemas”.
El grupo de los gerentes j6-
venes le asignó importancia simi-
lar a la capacidad para descubrir
problemas y al manejo efectivo
del tiempo, la capacidad para al-
terar prioridades cuando sea ne-
cesario y para comunicar y epli-
car al personal lo que se espera
de ellos.
Con el fin de proyectar laca-
rrera ejecutiva de un gerente jo-
ven, es importante en la entrevis-
tade selecci6n o promocidn aten-
der a las cualidades antes descri-
tas, que son esenciales en el de-
sarrollo del potencial de todo
buen gerente”, dice Smith.
Aunque las empresas saben
bien que la calidad de los fun-
cionarios al servicio de las empre-
sas que adquieren es un factor
clave en el exito de la “fusibn”,
pocas son las compaftías de im-
portancia que hacen una eva-
luaci6n previa, técnicamente
orientada, sobre las posibilida-
des de que los ejecutivos de la
empresa comprada se ajusten
bien al nuevo ambiente y circuns-
tancias que son producto de la
negociacibn.
La anterior es una de las con-
clusiones básicas de un estudio
realizado por una firma dedicada
a investigacldn de la opini6n
pública, Standard Research Con-
sultants Inc. (SRC).
SRC examin6 Iqocurrido en
512 compafiías Norteamericanas
que han hecho adquisiciones du-
rante los ultimos cinco años. El
que los ejecutivos se ajustaron a
la nueva sítuaci6n. La firma reci-
bí6 respuestas de 125 compañías
que hicieron un total de 500 ad-
quisiciones durante ese periodo
mencionado. Casi la mitad ade-
lantaba conversaciones para Ile-
var adelante más compras al
tiempo del estudio.
Quienes respondieron a la
encuesta coinciden, en terminos
generales, en que los problemas
de personal fueron varios de los
motivos más apreciables para el
fracaso de las fusiones. Tuvieron
dificultades, aclaran, en evaluar
la calidad del equipo ejecutivo de
una firma, especialmente peque-
ha, el ambiente laboral imperante
en ella, si la adquisicidn tendría o
no efectos negativos en la moral
de los altos funcionarios y cuan
difícil sería el ajuste de dos
estructuras (0 más) empresa-
riales diferentes.
Dos tercios de las empresas
revelaron que los conceptos de
expertos sobre conducta y com-
portamientoen laempresafueron
de valor para tomar la determina-
ción final de adquirir o no a una
empresa, pero no obstante la ma-
yoría optó por seguir la propia in-
tuicibn o las reacciones a obser-
vaciones personales de ejecuti-
vos de la empresa interesada, o
seguir informaciones de clientes,
proveedores o asesores finan-
cieros.
SRC asevera que las demo-
ras causadas por un estudio de
los expertos se justifican. Duran-
te el quinquenio mencionado, 69
de las empresas tuvieron que ven-
der 150 de las firmas adquiridas,
ya que por lo menos 60 daban pér-
didas. Muchos de estos proble-
mas pudieron evitarse, según
SRC, mediante estudios técnicos
sobre el personal directivo de las
empresas.
fa

jíngshen ir the Mandarin word for spirit and vivaci@. It is
an important word for all who would lead, because above
al1 things, spirit and vivacity set effective organizations
apart from those that will decline and die. And leaders by
thrir wordr and actions build or kill an organization’s
spirit.
It ir tm easy these dayr to enplain an organization’s
succcss in terno ofits material wealth or its capital goods
or the quality ofits science, as ifthings and knawledge get
things done. Things and knowledge are inert, inanimate,
passive. They he dormant until applied by people.
Justas a violin’s sound depends on the skill and persan-
ality of the violinist, so does the osefulness of things and
ideas deprnd on the skill and spirit of those wha use
them.
By recognizing that spirited people make the differ-
ence, we have nutre& advanced the management art.
Dow, through the agrs leaders havr known that the
spirit oftheir troopers, seamen, farmers, teachers, scien-
tists to a great extent detrrmined tbe outcome of the
struggle. And long ago, toa, it was found that, while
rnercenaries would fight well for money and plunder, and
slaves would fight well from fear and for freedom, free
men would fight hardest and longest, and against any
odds, tosave theirfieedom and tosccomplish thegoûls to
which they had freely committed themselves. This lesson
is still relevmt today.
Bosseslail
But even today tbere are bosses-to call them leaders
would demeanthe term-who rule by fear. These are the
drivers who march behind their people with the whips of
firing or loss ofopportonity in their hands. These are the
managers wha say, “Stop coddling Mary, she’s lucky to
bave a job.” Or, “Harry, yoo’re not showing the attitude
that people must höve to advance bere.”
ACION ADMINISTRATIVA
Jingshen
Bosses do crate attitudes in their workers, hut they
are not attitudes that lead to productivity. The attitudes
they crate don’t lead to harmony, they lead to fear and
discord-and nabotage. When whipped, people will ron
or fight. ff they nm, they will run in any direction, not
necessarily the directian in which the organization wants
them to run. If they fight, they will fight using fair means
and faul, and people fightingwith their supervisors-and
among themselves-obvio& are not working for the
common goad.
The days when an organizatian could buy people’s
commitment are dso past. The fea of loss of income is
much less today than in the past. With national social
welfare programs developed to the extent they are, few
people face starvation if they become unemployed.
Nevertheless, some managers view money as the only
sound motivator available to organizations. These are the
managers who feel they can only field a mercenaw army,
an army bought and paid for to do its job. This is probably
the most widespread of al1 managerial attitudes, even
today. And when managers project it, warkers accept it,
and the circle goes round and round.
No me will deny that maney is impartant. Most af us
do wori< in a money ecanamy, and carh is the most flexi-
ble, most useful medium of exchange we harc. People
tui11work for maney. And for more money. And for mare
money. And for more. Far most people, maney has be-
come more than a medium of exchange useful in eco-
nomic transactians; it has become a badge ofhonor-and
a detice for measuring power and for determining the
winners of conflicts.
Money does motivate, then, but only for a shoti time
and anly as long as it serves as a measure af Worth or of
power or of victory. But when P given amount of money
paid in a particular way begins to lose its symbolic value,
the only recourre for the employee is to seek more. The
demand for more is not related to amount produced or
32 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA
“Thlngs and knowledge are inert, inenimate, psslve. . . . Just as
a vidin’s sound depends 0” the skill and f~~onallfy
vidinist, so toa does the usefulness of things and Ideas dapend o”
the sk/ff and sp/r/t of those who use them.”
some personal concept of equity, but ta the very human
need to be recognized, to be accorded some special dis-
tinction. When tbe only inducement to effort in support
of a cause is money, only signi&nt and regular increases
in money till keep peaple at their rasks-and even tben
often grudgingly.
Willinp commitmsnt
The organization with spirit, with higb mor&, with
the vivaciousness that will sustain it despite disappoint-
ments and failures is an organization that has in its mnks
?eople who have freely identified themselves witb the
xgantiation and its goals. On a small sale, then, an
xganization, whether it’s a company, a hospital, a col-
lege, or whatever, has the same governing task as a city, a
itate, oracountry: It mustconduct its affairs in suchaway
as to attract to it people who accept its philosophy and
?urpose and who will willingly @ve their support to
achieve the greatest gwd for all.
Men have long expeñmented with different political
;ystems in an effort to find ene thatworks. The ingenuity
,f man has been tumed to that task, and from this pool of
xeativity a variety of “solutions” hnve arisen. At the
noment, political institutions that allow the voices of the
:itizens ofacommunity to be heard on matters that affect
hem se& to be the institutions that produce the highest
evel of general satisfaction-spirit, morale-and the
nost willing suhordination of sell%h interests to the
nterests of the group.
Tbe lessons lamed from political science are sup-
>orted by behavioml science research in industry. The
msic S~NC~UR of most industrial mmmercial organiza-
,ions is, ofmurse, hierarchical and autboritative, reflect-
ng the redity of managers being accountahle for the
rudent use and presewation of the ower’s property.
3ut having allowed for reasonable controls to ensure the
of the
protection of the property rights of owners, more and
more organizations are actively enlisting the participation
of tbeir employees in the decision-making processes of
the company.
As with political decisions, not everyone participates
in al1 decisions, but as far ar possible, those likely to be
&ected by a decision are asked to express their views and
preferentes on what decisions should he made. This style
of management extends from the highest lev& of the
organization down to the shop flwr, and it is known as
participative management. In the ’30s. in fact, in the
cantext of the emerging union movement in the United
States, it was encompassed under the name industrial
democracy.
Industrial dsmocracy
Industrial democracy, today, describes eflorts to give
employees more control and influente over their own
work lives. In some efforts it can involve decisions that
range from the design ofthe work area to who will become
members of a work group and how much they will he
paid.
This movement toward greater participation of em-
ployees in the decisions that affect their everyday work
lives-not the politically oriented power thrust of some
movements towarkl “industrial democracy”-seems to
reflect the desire of free men to have greater control o!
their own lives. To the extent that tbis occurs, and to the
extent that free men commit themselves to the goals of
the organization because oftheir participation in its deci-
rions, we are likely to have organizations of spirited,
vivacious people working together to accomplish their
common gaals-not bossed, not “hired; hut free, com-
mitted men.
1n the competitive test of organizntions, jingshen
counts. .
34 INVESTIGAClON ADMINISTRATIVA

Crítica. En mi opini6n los conoce Japdn y 40. se han esfor- Maranón), tambien sin conocerla,
autores han caído juntamente en zado por hablar de empresas gi- fallando al hacer sus compara-
los dos vicios sefialados, amén gantes (complejo de ‘resenti- ciones pero que en otra obra pr6-
de otros dos: 30. uno de ellos no miento’ del que habla Gregorio xima quizá lo logren.

CAPITULO 1. EL ESPEJO JAPONES.

I

En 1980el PNB de Japón fue
el 30. en el mundo, extrapolando
para el aR0 2000 será el primero,
mide la superficie del Estado de
Montana,’ sin materias primas,
mantiene 115~ millones de habi-
tantes, la mitad de los Estados
Unidos y tanto y medio lade MBxi-
co, exporta U.S. Dls. 75 billones
m&s que lo que le cuesta impor-
tar. Sus tasasdeahorw, inversi6n
y desarrollo son el doble de las de
Estados Unidos. EstB dominando
uno por uno los varios sectores
industriales: motocicletas, autos,
relojes, cAnraras e instrumentos
6pticos, guitarras, barcos, pia-
nos, zippers, aparatos electróni-
cos, microprocesadores, etc. Im-
porta todo el fierro, carb6n, petrd-
leo que utiliza, manteniendo una
tasa baja del 9% de inflacidn. Es
la nación número 1 en productivi-
dad mundial.
Los objetivos del libro fue-
ron: lo. las herramientas para ha-
cer trabajar las organizaciones
humanas son limitadas; debemos
intentar usar las que se inventen
donde quiera que aparezcan; 20.
la realidad administrativa está su-
jeta al entorno social y cultural,
busquemos y sellalemos nues-
tras fallas relacionadas con
nuestra forma de ser; 30. las
empresas exitosas cada alio,
tienen algo que ensenar, ya sea
que est6n en Estados Unidos o en
I-**n ‘1 queremos senalar lo que
significaría aplicar puntos comu-
nes de esas empresas exitosas
en otras firmas americanas.
Contrario a China y Jap6n,
occidente cre instituciones se-
paradas paraguardianasde lafe y
la vida espiritual (la iglesia) y la
existencia común diaria (el go-
bierno y la empresa). Adam Smith
y Max Weberdesarrollaron la idea
de separarel fen6meno burocrtiti-
co del anímico. En el este, todavía
ahora se presta más atención a
los valores y medios espirituales
y sociales, que a los valores mate-
riales.
En occidente seguimos ma-
nejando las organizaciones en
1982 como si estuviéramos en
1940, v.g.: hay tensi6n entre jefe y
subordinados, entre los objetivos
empresariales yel biencomún,se
niegan esfuerzos sociales coope-
rativos con el sector guberna-
mental o con grupos de fuera de
la empresa.
No nos hemos adaptado al
cambio, debilitando nuestra habi-
lidad para competir en mercados
cambiantes con desafios de
nuevos competidores más efi-
cientes y eficaces: los japoneses
y los alemanes. Debemos cam-
biarcómo somos y qué hacemos.
Aprendamos: los japoneses
(y los rusos agrego yo) han toma-
do lo mejor de Estados Unidos y
los han trasplantadoasu país, sin
que Bste pierda su carkter na-
cional. Nuestra tarea es la misma,
analicemos sus mejores formas
de trabajoadministrativoytraigá- :
moslas a AmBrica, adaptándolas,
reforzando nuestras áreas d6bi-
les. Sabemos no es fácil, pero lo 2
que logremos será ganancia.
“Una vez un empresario visi-
t6 un maestro en Zen. Es.6 con to-
da propiedad le hizo pasare invitó
a tomar el t6. Al estar instalados,
el maestro procedió a servirlo pe-
ro tuvo que advertirle el primero
que ya está sirviendo de m8s y el
t6 se está saliendo de la tasa,
derramado por los bordes, ‘no le
cabe más’ dijo el ejecutivo. El ma-
estro le contestó: ‘como esta ta-
sa, usted está lleno de sus pro-
pias ideas, cbmo le puedo ense-
fiar Zen, a menos de que vacie us-
ted su copa primero?‘.
Crítica. Creo que mu-
chas ideas como ladel manejo de
organizaciones obsoletas, son
desde luego aplicables al medio
mexicano. La mencibn a las insti-
tuciones religiosas son superfi-
ciales. Hubieseresultado útil ein.
teresante analizar el fenómeno de
la productividad comparando las
motivaciones japonesas versus
las de los chinos y las de Am&¡-
ca, para obtener conclusiones y
ensenanzas.

superficie de Jap6n es de 369,766 además 3,gw islas. La superficie es es similar a la de Mexico, D.F. a ner-
I?, las 4 islas principales miden igual a la de los estados de mesillo, Son. (FJLC).
OO Kms de noreste a sureste, tiene Chihua-hua y Durango. La distancia
I
l INVESTIGACION ADMINISTRATIVA 35

CAPITULO 2. EL EJEMPLO MATSUSHITA.

I
Junto cqn otros 5 gigantes, kahashi, desarrollaron el concep- para incentivar a los gerentes
como son la General Electric, to de organización divisional al autorizándoles sus propios pla-
Siemens, ITT, Philips y Hitachi, mismo tiempo que Pierre Du Pont nes de inversión. Tiene 3,500 pro-
tambien la Compafiía Eléctrica lo hacía. Cada divisi6n debía flo- fesionales en la oficina matriz.
Matsushita, aparece entre las 50 tar con su propio armazdn estruc- Hay 100 divisiones operativas re-
empresas más grandes del mun- tural. Todavía ahora funciona con partidas en el mundo, con un
do. Tiene marcas como National, 4 funciones: 1) Contabilidad contralor cada una y 100 contralo-
Panasonic, Quasar y Technics. centralizada con cada contralor res en la matriz. Se les enseña no
reportando al centro corporativo; presionar al gerente divisional,
Konosuke Matsushita es su 2) “Banco” central corporativo de sdlo a alimentarlo con cifras y
fundador, se inció como aprendiz fondos; 3) Funcidn centralizada hechos, son gerentes en ciernes:
ganando diez pesos diarios en de personal; 4) Entrenamiento debe tener “manos limpias, men-
una bicicleteria, empez6 con el centralizado enfatizando los valo- te clara y corazón afectivo”. M
invento de un enchufe doble para res Matsushita (ver entrecuadro cree su deber creer en la gente,
foco y cord6n para plancha en de la página 36 1 proveyendo Ui¡ sistema de plane-
1918,Tieneahora88ailos,estáre- acibn y control que prevengaerro-
tirado nuevamente. Su Bito se Centralización VS. des. res costosos, dirigido hacia lo
debe en parte al uso de herra- centralización. Esteconflictoper- operativo.
mientas administrativas supues- manente asegura vitalidad a la
tamente inventadas por nosotros estructura revolviéndose en for- Si alguien pide dinero al
los occidentales. ma de espiral “yendo y viniendo “Banco M” debe pagar 2% sobre
en un maridaje complejo”. la tasa prima (prime rate).
Estrategia. Introdujo el
nombre National con mucha pu- Sistemas. El sistema de pla- Desarrollos divisionales.
blicidad. Cred sus propios cana- neación y control financieros lo Tiene 21,000 puntos de venta en
les de distribución financiando a copid de la Phillips holandesa. La Japdn, contra 1,000 de Sony, así
sus distribuidores (novedad en- planificación es simple pero efec- “tomamos la temperatura a la
tonces), introdujo laventaen abo- tiva, cada 6 meses cada gerente clientela a diario”; tiene $ 100
nos (idem) y los anuncios en sus divisional presenta 3 planes: uno millones de presupuesto publici-
puntos de venta (idem). a 5 arlos, otro a 2 arios y el tario, el mayor de cualquier
“programa operativo para el si- empresa en Japón.
Raramente origina un pro- guiente semestre”.
ducto, siempre lo produce en me- Estilo. M y AT (su sombra)
nos y lo comercializa mejor. In- Controles financieros y con- manejan cifras y hechos. Sus eje-
vierte 4% de las ventas en I y D, tables. Enesteúltimoplan sevigi- cutivos son famosos por no estar
especialmente en ingeniería del la sus resultados y dificultades. nunca en sus oficinas, están don-
producto, en 1980 fueron Dls. 400 En 1930 estableció M junto con de está el mercado, “con 100
millones. En 1979, obtuvo 4.2% su Contralor, A. Takahashi (AT) el empleados estarás al frente y aún
de utilidad sobre ventas, igualan- “primer centro de utilidades” en si les gritas, ellos te seguirán; si
do a G.E. y doblando las de el mundo. Pide 60% de utilidad a. crece a 1,OOOel grupo, seguirásal
Siemens y Phillips; sus ventas i. a cada divisidn para cubrir gas- frente pero enmedio de ellos;
porempleado también fueron ma- tos financieros, de personal I & D, cuando llegas a 10,000, quédate
yores al doble de ellos y de ITT y ingeniería del producto asi como atrás por respeto a ellos y dáles
Hitachi. Ahoraes la manufacture- fondos para dividendos y para las gracias”. Cuando en 1970 hu-
de artículos el&tricos más nuevas inversiones. Tiene bo recesión, retiró a los en-
ande en el mundo. 200,000 empleados: 87,000 en Ja- sambladores y los envió a vender
pdn, 30,000 fuera y el resto en casa por casa para bajar costos e
Estructura. En 1933-36 Mat- subsidiarias con inversiones inventarios. M es duro, pragmáti-
shita y su contralor, A. Ta- compartidas. El otro 40% sirve co, enérgico. “No podemos forzar
 VALORES
I

Principios básicos: “Reco- Credo: “El progreso y el des- Los 7 valores “espirituales”:
nacer nuestras responsabilida- arrollo solo pueden alcanzarse 1) servir nacionalmente a trav6s
des como industriales para de- mediante esfuerzos combinados de la industria; 2) justicia; 3)
sarrollar el progreso, el bien y la cooperacidn de cada persona armonía y cooperacibn; 4) esfuer-
público y la cultura universal”. de la compaliia; tenderemos esta zas por mejorar; 5) cortesía y hu-
idea en nuestra mente en forma mildad; 6) flexibilidad; 7) gratitud.
constante cuando trabajemos de-
votamente mejorándola”.

a nadie aaceptar mis ideas, se las digo de valores y cantan juntos
damos a conocer gradualmente y como en una comunidad religio-
ganamos así su aceptación; pro- sa. El Sr. Watson de IBM visit6 Ja-
curo abstenerme de ordenar, de- p6n en 1932 y es probable haya to-
bo respetar su orgullo personal y mado la idea del canto allí.
honrar la tradicibn de su com-
pañía”. El mejor triunfo de M es
equilibrar el racionalismo occi-
Valores espirituales. En 1932 dental con el espiritualismo
descubrib en plena crisis que “el oriental.
hombre necesita ligar su vida pro-
ductiva, sus creencias y la so- Políticas mayores y des-
ciedad”, “si una división falla de- arrollos de personal ejecutivo. To-
be sufrir su fracaso, no debe sub- dos los 200,000 empleados de M
sidiársele”. Diario a las 8 AM, han recibido algún entrenamien-
87,000 empleados recitan su c6- to: emplean 6 meses vendiendo
en la calle o en una tienda; hacen
trabajos rutinarios en las líneas
ensambladoras; entran a los 21
alios cuando están abiertos de
menteyson maleables, hastaque
encuentran una funci6n donde
puede dar al máximo su poten-
cial.
Critica. Según los autores, M
puede llegara ser juzgado como
uno de los grandes directores del
siglo, junto con Robert E. Wood
(Sears) y Alfred P. Sloan (GM),
creo que hay otros líderes no
incluidos: Watson, Getty, etc.

CAPITULO 3. UN CONTRASTE NORTEAMERICANO

El nombre de Harold S. Ge- Incrementó la razón ventaslac- Geneen es un amante de ma-

neen es famoso por haber mane- tívos del ano 1959 con .82, al aAo nejar cifras y datos que obliga a
jado la International Telephone 1979 con 1.14 veces. sus gerentes a proporcionarle,
and Telegraph (ITT) más de 20 comprobándolos: a) con un siste-
anos, hasta su retiro, asignándole Las dos empresas, ITT y Mat- ma sofisticado de comprobacio-
palabras tales como genio, ambi- sushita, trabajan electrónica y nes paralelas de contadores en
cioso, duro, poderoso, exigente, eléctrica, pero la primera está contraloria; b) con reuniones per-
exitoso. IlT bajo su liderazgo ad- muy diversificada, la segunda es- sonales con todos los ejecutivos
-~~‘-lL 150 empresas, alcanzd en táconcentradaallí; lasventas son principales; c) con un sexto senti-
egresos por 118 billones de similares en volumen, 11.8 y 10 do autodesarrollado mirándoles
5, siendo el mayor conglo- billones de dólares; la primera las caras que le permitan des-
3 mundial, empleando más tiene 350,000 empleados y la se- cubrir la falsedad; d) con una pro-
1,000 gentes en 93 países. gunda ~610 200,000. mesa de recompensa o de pre-
siones para asegurar su mando
absoluto las 24 horas.
HG como M cuenta con un
sistema detallado de planeación
y control corporativo que le pro-
vee con hechos y datos por dife-
rentes canales. Los gerentes so-
meten planes a 5 y 1 ahos depura-
dos, concisos, 10 pAginas con nú-
meros y 10120 con documentos
de apoyo; pasa esto a un comite
de planificación, encargándose
del sistema de control directivo
(SiCoDi) de medir reportando los
avances. HG no desconfia de la
gente, pero sí de tener una sola
fuente de informaci6n para con-
frontar; es parte de “estilo” con
su “personal” y su “sistema”; pa-
ra M esto es “entrenar gente nor-
mal para ser extraordinaria” para
“servir a la sociedad”.
Los 200 ejecutivos principa-
les de ITT provienen de un grupo
de 2,500 gerentes principales,
que tienen gran rotacibn. En M les
llamaríamos que no soportan la
“socializaci6n” entre sí para for-
mar parte del grupo, aquí las
pruebas a las que se les somete al
entrar de fuera; es para ver qu6
tan independientes son que no
puedan aguantar la prueba de so-
meterse al estilo personal de HG.
Línea versus asesoría. “Más
les vale no esconder problemas a
la linea pues tarde o temprano los
asesores en contraloría los des-
cubriremos, sin oportunidad de
sobrevivir para entonces; no pue-
de sobrevivir en IlT el que quiera
pasarla a gusto, tranquilo con un
mundo superestructurado”.
Juniitis. HG pasa 3 meses al
aho en juntas con sus ejecutivos.
Usaen ellasel sistemadeagresivi-
dad que se ve en interrogatorios
en juicios públicos, con micrdfo-
nos y mesas con fieltros verdes
como carpetas. Con M el personal
asesor trata de ayudar efectiva-
mente a los gerentes convencién-
doles, en IlT es “como si el gallo
recibiera el primer picotazo de HG
y el resto del grupo concurriera
despu& a agrandar la herida con
intenci6n de darle la puntilla”.
Incentivos y costos. En ITT si
aluno falla puede perder su bono
de final de alio sancionado perso-
nalmente por HG o inclusive
puede correrlo; en M éste puede
simplemente expresaren una jun:
ta su desagrado por alguien que
no alcanz6 la meta, y transferirlo.
Uno y otro tienen puerta abierta
para todos y lo demandan de su
personal. HG vive a6 cuadras de la
oficina en Nueva York, se va a me-
dia noche y regresa a media maha-
na habiendo leído el material que
se llev6 en 3 maletas”. El le paga
10112% más a sus gerentes; a la
gente de operaciones les cuida
sus sueldos, bonos, autos y secre-
tarias.
En 1979, con 68 allos, le pasd
lo que a De Gaulle, “es irrempla-
zable, peroalguien tienequesusti-
tuirlo”, pasando a ser Presidente;
28 meses despu& lo cambid con
otro supuestamente mas afina él.
Matsushita y Takahashi se han re-
tirado y regresado al aparecer cri-
sis varias veces también.
Después del retiro parecid
declinar su fortuna pues bajd IlT
en ventas del ll0 entre las 500 de
Fortune, a 12O en activos, perdien-
do 84 millones de dólares en Euro-
pa, cerrando operaciones de ali-
mentos, drogas, cosméticos,
utensilios eléctricos.
&tué hace grande a un geren.
te? Tanto en M como como en HG
todo el material administrativo
“encaja”. Estilo personal conse-
guido a través de personal selec-
cionadoespecialmentecon habili-
dades para comportarse ideal-
mente con BI, manejando los sis.
temas operativos y de control di-
seliados por y para BI, dentro de la
estructura que integrb para obte-
ner la estrategia que visualizó; sin
contar con los valores espirituales
que Matsushita sí involucró, en su
lugar prefirió datos, cifras y
hechos, resultando una adminis-
tración compacta exitosa.
Los japoneses hacen que sus
empresas grandes conserven y vi-
van con sus valores culturales; en
Am&ica frecuentemente no es
así, haci&dolas menoscompetiti-
vas, menos eficientes y candida-
tos para ser ayudadas por el go-
bierno o peticionarias de ayuda o
de quiebra. Esto demuestra que
las “eses suaves” son indispen-
sables para obtener buenos resul-
tados a largo plazo persistiendo
en sus valores. “Buscamos de-
mostrar la interrelacidn de las téc-
nicas operativas a los requeri-
mientos de las personas y sus
empresas.
Critica. Como se vé, trata y
habla solo de 1 persona: HG, no la
empresa. Nocomparani susactos
con los de Matsushita, ni entera-
mente los de ambas empresas, ni
sus resultados. Hay inconsisten-
cia en el análisis.
38 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA

Metas superiores
a_ las
.__ normales
.._~~~~~
“Eses
suaves”
\
Habilidades Estilo

Estructura

“Eses ,, ‘< Estrategia _/!

fuertes

I LAS SIETE ESES

I

-7
Estrategia 1 Plan de acción encaminado a la asignación de los escasos re-
cursos de una forma, en un lapso, para obtener los objetivos
identificados.

Organigrama y su descripción, v,g. funcional, descentralizada,

etc.

Informa, reportes procesos y sus rutinas tales como formas a

llenar en las juntas.

Descripción “demográfica” de las categorías principales del

personal, v.g. ingenieros, empresarios, maestros, contadores,
etc. No es gente de línea.
Característicamente es el comportamiento del personal clave
al tratar de alcanzar los objetivos de la organizach, es el esti-
lo cultural de la corporación.

Capacidades distintivas del personal clave.

Los puntos significativos 0 conceptos que guian a los

miembros de una organización, imbuídos en su interior.
l INVESTIGACION
CAPITULO
Las dos empresas ITT y Mat-
sushita hacen muchascosas igua-
les, enfatizan ambas en la cosa
operativa, presionan a las divi-
siones a obtener utilidades, to-
man lasdecisionesdearriba hacia
abajo.
Mirando retrospectivamente
creemos que los japoneses ven
cada individuo en sus aspectos
econdmicos, sociales, sicoldgi-
cos, espirituales, más que los
americanos; sienten que deben
verlo ellos como personas, sin de-
jarlo en manos del gobierno, la fa-
milia o la iglesia; de esta manera,
al estar atendido el individuo en
todo ello, puede dedicarse a pro-
ducir con provecho.
Mientras en M tienen una po-
lítica central de personal fuerte,
clara, definida hasta el 3er. nivel,
nunca ha dejado de tener centrali-
zados: 1) personal; 2) presupues-
tos de inversi6n y 3) contabilidad;
en General Motors hasta hace po-
co no tenían una política general
para reclutar ni para indoctrinar
personal.
Los japoneses aceptan la am-
biguedad, la incertidumbre y la im-
perfeccibn como parte de la vida,
además, aceptan la interdepen-
dencia de sus vidas como parte de
su modo de ser.
Lenguaje. La palabra ma no
tiene traducción; la primavera
acabb. Ma sirve para hacer una
sa como si fuese una coma,
3 que al estar literalmente
resada le obliga al lectora pen-
e imaginarse lo que el sujeto
2, la primavera en este caso.
ADMINISTRATIVA 39
4. ZEN Y EL ARTE DE LA ADMINISTRACION.
Queremos ilustrarc6molacultura gerentesdivisionales son poreso
japonesaensu lenguajeleayudaa revisados previamente en priva-
moverse razonando, aprendiendo, do, siendo asesorados por el con-
a través del tiempo. tralor local,antesdeconcurrira la
Vaguedad. El uso de la va- oficina central, o de sufrir “juicio
guedad les ayuda a mantener las público” como se acostumbraba
relaciones reduciendo conflictos en la IlT de Geneen.
innecesarios por definiciones no
apetecibles. Criterios del éxito. Es cu-
rioso que recibimos los ímpetus
Avisos. (itis) y comunica. para acelerar nuestra carrera sólo
ciones. En América amamos ha- haciendo algo extraordinario. Ro-
cer declaraciones, en japdn tiene sabeth Kanter encontr6 que la
el tatemac (al frente) y el honne (en química personal es la clave del
bambalinas) equivalentes al latín éxito dentro de 5 factores: apa-
“de derecho” y “de hecho”; el pri- riencia, personalidad, agresivi-
mero es pantalla social, el segun- dad, tamanos de ejecutivo y dis-
do concepto es la vida práctica- ponibilidad para ser promovido
real; por tanto los anuncios para (la competencia técnica se da por
ellos tienen mitad “para afuera” y descontada).
mitad real, para “dentro”.
Tienen otra palabra, rikuso. Vaguedad y decisiones. Al
poi, obviamente usado peyorati- japon& le disgusta tomar deci-
vamente por legalístico, aplicado siones, especialmente las arbitra-
a gente brillante pero excesiva- rias, son capaces de, y en oca-
mente 16gica y pedante. En occi- siones lo hacen, tomar deci-
dente lo vemos seguido en j6ve- siones valientes pero no por
nes sin experiencia que quieren machismo. M comprd a Phillips
impresionar y presionar por impa- su tecnología después de la 2a.
ciencia en subir las escalas so- guerra mundial invirtiendo la
ciales y económicas. mayoría de su capital sin tener
tiempo de medir todas las conse-
El camino indirecto VS. la ver- cuencias, simplemente que “pre-
dad cruda. Nosotros ponemos fieren” construir una base amplia
“las cartas sobre la mesa” como de consentimiento por consenso,
cosa de honor personal, sin im- cuando hay varias alternativas
portar cuánto duela queremos permiten que varios gerentes to-
expresamos con “la verdad por men cada una como suya, la ex-
delante”, es signo de madurez y ploren, arguyan y defiendan lo su-
fortalezadaryrecibirretroalimen- ficiente hastaverlas con más cla-
tación negativa, todo locual tiene ridad en sus fortalezas y debilida-
su m&ito pero nos pone a la de- des. Cuando este sistema se si-
fensiva cuando nuestra posicidn gue en occidente permite tomar
es débil. En el este tienen cuida- decisiones autocráticas más sa-
do en proteger “la fachada”, los biamente.
40 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA

1 l

Thomas Roblen dice “el ja- Habilidad, camino indirecto de otras personas pues nos han
ponés es animado regularmente y decisiones. HB buscó reducir la ensenado a ser independientes
a reflexionar sobre su experien- incertidumbre, la ambiguedad y desde ni7ios.
cia, algunos hacen meditacibn la imperfecci6n enormemente a
Zen que les aclara su mente; algu- trav6.s de un sistema de compro- Critica. No es mucho lo que
nos empujan mas, otros ceden”. bacidn doble, con controles ob- se habla en este libro del bu-
El ideal americanoes laaccidn r&- sesivos, metodos estadisticos- dismo-zen, nada prácticamente,
pida, enérgica; la imagen del eje- cuantitativos y medianteconfron- los autores no lo conocen, no nos
cutivo japonés es contemplativa, taciones brutales. Otra forma de lo hacen conocer, más bien
no meditativa, pero en el sentido dirigir es hacerlo calculando que hablan de la forma japonesa de
de percepción más profunda. A algo puede lograrsedirectamente tomar decisiones por consenso,
prop&ito, una imagen de un ge- y algo, el resto, tocando una con ambiguedades siguiendo la
rente que no ser& promovido en flauta. Así podemos imaginarnos filosofíachinade tang:nadani na-
América, es la de “permanecer al Sr. Matsushita tocando la die es perfecto, ni existe nada de-
sentado en la oficina pensando flauta sostenida con una mano y finido; el amor y el odio, el día y la
profundamente acerca de las co- con la otra manejando el ábaco. noche, el blanco y el negro están
sas que le rodean”. Estos conceptos se complican en mezclados, cambian intercam-
América por el temor a depender bian y se combinan.

CAPITULO 5. INDEPENDENCIA.

Entre las fuerzas más pode- corto y largo plazos. hablar ingles siempre, arriesgW
rosas que hacen trabajar juntos a dose a perder la atenci6n, no
los ejecutivos hay 3 principales: Minicasos. Un ejecutivo ja- expresándose apropiadamente al
lo. trabajo especializadoen algu- ponés llamará a un subordinado contestar preguntas. Le pide que
na funcidn o unidad organizativa clave a su oficina y le dirá, des- prepare la presentación des-
que afine el punto a desarrollar; pués de intercambiar frases cubriéndole sus temores y sugi-
20. jerarquia organizativa flexible amables, que necesita su ayuda. riendo que sea sin luces paraevi-
que le permita/obligue bajar has- Va a New York a encontrarse con tar interrupciones mientras dure
ta el fondo donde estén las gen- un cliente americano importante la presentacibn, seguido con un
e conozcan soluciones y ya presentarle los cambios de di- panel pequefío donde responde-
sistema de recompensa sefio principales en los modelos ríasentadoal mismonivelquelos
; ayude y estimule a coope- del año siguiente, no estando se- americanos; por último, le suge-
s iguales y haciaotros nive- guro de si presentar todos o sblo riría la posibilidad deviajarjuntos
la escala adminjstrativa a losprincipalescambios,ysidebe a la reuni6n.
l INVESTIGACION ADMINISTRATIVA 41

Un americano le diría a un jo-
ven prometedorsubordinadodes-
pu& de terminar su junta sema-
naria, que tiene una tarea impor-
tante que asignarle: desea que
junte unas cifras para presen-
tarlas a la gente de tesoreria
dentro de un mes (no le dice que
en la última vez esta gente criticd
sus datos haci6ndolo ver mal an-
te su jefe, lo cual le tiene ner-
vioso. Sabe su limitada compren-
sión del tema y no quiere verse ig-
norante y frustrado de nuevo).
Quiere una presentación bien
pensada, revisada porel contralor
divisional, con las luces apaga-
das, con transpariencias, antilisis
riguroso, sin distorsiones; termi-
na dici6ndole jocosamente
pueden ayudar terriblemente
esos cursos de Wharton, pudien-
do asegurarle que lo recordar6 en
noviembre” (cuando se revisan
los salarios). Al volver a su oficina
seguirá pensando cómo hacer pa-
ra que el contralor este en la junta
y le pueda pasar las preguntas
difíciles después de la proyec-
cibn de transparencias.
Los dos ejemplos son hipo-
t&icos, tratan de mostrar las dife-
rentes formas de tratar el mismo
problema. Los dos se sienten in-
competentes, los dos necesitan
ayuda de otros, dependen de ellos
para resolver su tarea; su forma
de tratarlos es diferente. La tradi-
ci6n americana les hace ser inde-
pendientes, separados, autosufi-
tientes. El ejecutivo japon6s tra-
dicional ha sido enseitado a ser
interdependiente con otros, parte
integral de un grupo humano más
mde. intercambiando deoen-
wiai con otros.
En cada sociedad hay gra-
3 de dependencia, indepen-
dencia o interdependencia. Los del grupo, en occidente lo impor-
menos exitosos son desaproba- tante es la tarea, el objetivo. Allá
dos en ambas sociedades como por cada 25 horas de trabajo, un
“demasiado dependientes”, és- japonés ocupa una en socializar
tos no serán ejecutivos. Mientras con el grupo despu& del horario
en USA hay el peligro de ser mal de oficina, si el rango sube pro-
calificado por serdemasiado “de- bablemente dedica m&s tiempo a
pendiente”, en Japbn lo sería por escuchar y mejorarse él y a los
ser demasiado “separatista o in- miembros del grupo en su trabajo
dependiente”. Ridiculamente en y fuera. En USA muchos grupos y
ocasiones algún ejecutivo en ejecutivos también se reúnen
USA tiene que justificar su inter- fuera pero no en forma construc-
dependencia. tiva, muchas veces es para des-
ahogarse y criticar a los jefes o a
Independencia coordinada. la empresa, 0 sus políticas (0 a
Todo ejecutivo sabe que los supe- sus politices).
riores, los iguales y los subordi-
nados proporcionan ayuda unos a Costos y beneficios de la
otros, dependen entre sí, aunque cohesión. Existe el peligro,de ren-
“le pretendan que no es así. Es el al- dirse al proceso del “pensamien-
cance de las relaciones admi- to del grupo”sin discriminación o
nistrativas. “Lo que necesitamos que éste imponga opiniones, sin
es preservar lo mejor de la inde- embargo no hay nada escrito so-
pendencia y de la dependencia bre M que asi lo indique. Puede
aboliendo lo malo de ambas fuer- ser riesgoso trabajar asi porque:
zas”, o sea wa que quiere decir 1) hay desviaciones y prejuicios
armonía, unidad, cohesión, de personas obstinadas que in-
espíritu de grupo. sisten en sus opiniones y dislo-
can el trabajo del grupo y 2) hay
Espíritu de grupo. Este normas grupales que suprimen
espíritu es la piedra básica de la opiniones valiosas y constructi-
pirámide administrativa japone- vas cuando difieren en puntos de
sa. Ellos son muy sensibles a las vista. En occidente tendemos a la
interacciones grupales y sus rela- primera y en oriente caen en la se-
ciones, a su moral y a sus emo- gunda posibilidad; requiere mu-
ciones; tanto como nosotros re- cha habilidad callar a los
conocemos a las relaciones con- parlanchines y estimular simultá-
yugales: confianza, compartir y neamente a que haya diferentes
alcances mutuos. Como en el opiniones.
matrimonio occidental, el grupo
de trabajo en Jap6n se impone pa-
peles no definidos de trabajo, se La relación sempai-kohai. La
revisan constantemente, ameri- clave en la relacibn cohesi6n-
tando inversiones de capital emo- interdependencia y colaboracidn
tivo constante. espontánea es sempai-kohai, o
relaci6n senior-junior, padrino-
Típicamente un líder lo es al ahijado, mentor y protegido, que
ser aceptado por el grupo sin ser producen armonía,. fuerza cons-
relevante su mérito profesional, tructivo-productiva constituyen-
busca su armonía y elevar el nivel do una institución japonesaen sí.
1 42 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA
En ITTdiriamos: “conoce tus
hechos, tus cifras, has tu plan,
confrontémoslo”, en M “en-
cuentra tus metas para la so-
ciedad y para tu grupo”. El sem-
pai es generalmente alguien dis-
tinto de aquél a quien reporta
uno, es como un “padrino organi-
zativo”.
Contrario al occidente en la
relaci6n jefe-subordinado, no
siempre se muestra superioridad,
aún más, el jefe relata sus vulne-
rabilidades para que: a) no espere
ayuda por allí el subordinado y b)
este vea si puede apoyar al jefe en
ellas. Enoccidentenosinhibimos
de ofrecerle ayuda por la fachada
desuperiorqueen todo61 tratade
mostrar. Ellos crecen de sus mu-
tuas relaciones, nosotros nos
autoimpedimos.
La relación kohai se deriva
de la espectativa de ocupar un día
el lugar del jefe. En Japdn el sem-
pai (jefe) espera que el kohai (ju-
nior) lo comprenda a él y vicever-
sa, cada uno en su papel, comple-
mentándose en sus debilidades.
En USA los gerentes medios en
213 partes piensan que sus jefes
son: luces fugaces, subdelegado-
res, creativos de crisis, sobre-
controladores, estoicos, etc.,
¿c6mo pueden llevarse bien?
Aplicaciones en USA. En
ocasiones se hacen trasladosde
ejecutivos que llevan “su” gente
subordinada quienes le han ayu-
dado al 6xito y de repente los Ila-
ero no quieren que siga Ile-
esa gente causando des-
erto en ellas, “seré más
y menos confiado” piensan
n.
Hay 3 formas de recompen-
sa: remuneraciones, promoción y
reconocimiento, siendo las más
comunes y flexibles las dos pri-
meras, a pesar de que en una en-
cuesta resiente 49% de varios mi-
les de ejecutivos americanos
aceptaron que el reconocimiento
a lo que estaban haciendo era su
mejor recompensa.
La buena reputación se ad-
quiere gradualmente y es un bien
durable, probado por la importan-
cia que los “cazadores de talen-
tos” le conceden paraevaluarsus
candidatos.
Hosa. “En occidente si no
eres visto hacer tu trabajo solo,
no te será acreditado”. Este
axioma aplicado a diario produce
frustraciones, sentimientos heri-
dos, carenciadeacreditamientoy
exhibicionismo.
En japonés hosa quiere decir
“ayuda” o “asistencia”, haciendo
recordar al director que por cada
actor hay varios más tras bambali-
nas trabajando también con el mis-
mo objetivo, que tambien mere-
cen reconocimiento.
El método Montessori. Pasar
de la enseñanza al aprendizaje,
fueunvirajedeenfoqueenlaedu-
cación que ledio la profesora ita-
liana María Montessori trabajan-
do en Holanda. Investigó y asentó
que: lo. las imágenes enseñan
más que las palabras; 20. mostrar
es mejor que hablar; 30. dema-
siada instrucci6n es peor que po-
ca; 40. cuando la meta y la an-
siedad son altas los aprendices
prefieren no experimentar regre-
sando a su comportamiento ante-
rior seguro y 50. es más efectivo
estimular lo que se hace bien que
sancionar cuando algo sale mal.
Peter Drucker observa que el
principal trabajo de un jefe es fa-
cilitarle al subordinado las cosas
para que aprenda a hacer bien su
trabajo. Debemos aprovechar las
enseflanzas Montessori, v.g. no
rotar al personal hasta los tres
anos para darles tiempo a apren-
der el puesto y evaluar el resulta-
do de sus decisiones; llevar los
junior a las juntas a que aprendan
nuestro comportamiento.
Jerome Bruner, otro educa-
dor, dice que uno de los motivos
más poderosos para aprender es
una profunda necesidad de res-
ponder a otros y de actuar junto
con ellos en la obtencidn de obje-
tivos. Conviene más que el subor-
dinado vea cómo es el concepto
de dirigir una empresa de su jefe,
más que éste se lo platique.
El enorme secreto japonés
de la interdependencia es que
permite a los directores usarla,
apoyarse en ella como una fuerza
puestaasudisposicibn por lacul-
tura japonesa, cuando en USA po-
demos usarla tambi8n destruyen-
do el mito de la independencia,
pero necesitamos buenos maes-
tros para que las generaciones
próximas maduren bien.
Crítica. En este capítulo 5,
desarrollan sin compararcon pro-
fundidad las posibilidades de tra-
bajar administrativamente solo,
independiente, o en grupo, inter-
dependiente; así como el uso de
varios vocablos japoneses. Está
pendiente se nos diga cómo tra-
bajan los grupos, internamente,
en Japón, sus reglas no escritas.

CAPITULO 6. UNIENDO LAS DIFERENCIAS.
HG es un ejemplo importan-
te del director empresarial exito-
so en USA, fue agresivo, compe-
tente, poderoso, amenazante ha-
ciaabajo, duro, decisivo, sin nada
de suavidad ni de dependencia, ni
de(Diosno loquiera)femeninoen
BI. Representa la teoría “x” de D.
McGregor si usted quiere. Forma
de ser dura en pensamiento y en
acci6n es la forma de ser de
muchos ejecutivos exitosos ame-
ricanos: capacidad paraenfrentar
desafíos en las juntas, asaltar
analíticamente las posiciones de
otros en ellas, exigir desarrollos
substanciales a los subordinados
y correr gente completan el
cuadro.
Michael MacCobydeHarvard
entrevi& 250 ejecutivos que le
dijeron, entre otras cosas “com-
pasión y empatia estorban para
alcanzar los objetivos corporati-
vos... si dejo que penetren mis
sentimientos y mis problemas,
será intolerable mi trabajo al tra-
tara la gente”.
Poder, agresión y anMisis.
Un ejecutivo afirma que “una vez
que se ha delegado autoridad no
le queda más que hacerse a un la-
doyverel desastrecorrer”,otro le
corea afirmando a su vez que
quien delega “falla tarde o
temprano”. Analizando sus pa-
labras nos recuerda nillos casti-
gados, convictos del penal, pri-
cinneros de guerra o mujeres
bladas; no es de extrafiar
eran mantenerse en el poder.
INVESTIGAClON
._
El eiecutivo iapon& aue Ilesa a
ten& poder tÍa.probado con iite-
rior comportamiento que lo pue-
de tener con su puesto actual
(donde tambi6n hay un grupo de
trabajo) y con su red de relaciones
ante las cuales no teme ni escon-
de sus debilidades para pedir
consejo y avanzar en sus deci-
siones; las fuentes de su poder
son múltiples. La competencia
entre gerentes se convierte en al-
go tremendo a los 45 anos de
edad, sblo comparable con lo que
pasa en las fuerzas armadas para
ser nombrados almirante o gene-
ral (al no lograrlo, piden su retiro).
En una encuesta de la AMA
entre 2,200 directores, encontra-
ron que 113sentían que los subor-
dinados ambicionaban su’ puesto
y sentian la envidia como princi-
pal fuente de problema. Se puede
apreciar su temor de ser “bajado”
porel otroasu nivel.Todoestore-
fuerza el estilo del machismo
empresarial como una causa de
fuertes problemas administrativos.
El caso Carlson. Ed Carlson,
sus m6todos administrativos y tivoaunque influyaasussubordi-
estilo gerencia1 en United Airli-
nes (UA), difieren dramáticamen-
te de los Harold Geneen en ITT:
6ste no confiaba en nadie, en
cambio el primero al igual que M
consideraban que sus gentes
eran motivo de confianza por sus
acciones e información.
Consideraba que podrían y
deberían ser objeto de confianza
ADMINISTRATIVA 43
atendiendo las circunstancias, el
costo, el largo plazo y los mejores
intereses de UA, descansando en
que los múltiples objetivos de
esos intereses sblo se conse-
guirían si la gente creia en ellos.
Tomó posesidn de UA y su
corporaci6n UAL Inc., en 1970
con 65,000 empleados, cadenas
de hoteles, negocios de comida,
teniendo la aerotransportación
como negocio principal. En 1976
contrató al Sr. Richard Ferris para
sucederle ascendiendo a presi-
dente de UA y a Director General
de UAL, Inc., con ingresos por US
Dls. 2.9 billones. Al llegar, UA
perdia48millonesanuales, lama-
yor en su historia de 46 anos.
Perdía mercado en su ruta tradi-
cional a Hawaii; tenía 47,000
empleados, 18% administrativos,
380 jets que volaban 1.8 millones
de kilómetros diarios dentro de
un sistema de 30,000 Kms.
Orientacion humana. Prove-
nía de la cadena hotelera Wes-
tern, siendo “ambos negocios
orientados a la gente”, “un ejecu-
nados, debe tratarlos con respeto
y confiar en sus personas”, en-
tonces se realiza la “delegaci6n
hacia arriba”.
Dirección visible. Este es su
segundo principio: la gente debe
tener visible al director, saber có-
mo luce y hacerse escuchar. “Em-
pecé a viajar por el sistema a la
semana de llegar y no he parado,
44 INVES T IGACION ADMINISTRATIVA
el 65% de mi tiempo estoy fuera”.
Viajbel primerafio buscando”unir
las diferencias” con los emple-
adosyvenderlessusmetas. En las
aerolíneas el mismo personal pro-
duce y entrega el producto (servi-
cio) por eso es importante. Resol-
vi6 lo. descentralizar la autoridad
para que ésta estuviese cerca de
los problemas a resolver; 20. por lo
extensa que se encontraba la lí-
nea, inició un programa de comu-
nicaciones que uniese. Redujo el
número de niveles en la pirámide
organizativa, aumentó el áera de
control, disminuyó la centraliza-
ción de autoridad.
Descentralización. Por tanto
descentralizb dividiendo el mapa
de USA en 3 porciones, donde sd-
lo los vuelos y las operaciones
trabajaban con una estructura
matricial con cadena de mando
directo a laoficina principal y los
servicios locales de manteni-
miento y comida bajo el comando
del vicepresidente regional y de
su gerente de estación en cada
aeropuerto; el resultado fue cam-
biar de una empresa monolítica a
3 aerolíneas de tamano medio,
compitiendo cada una con las de
fuera por los pasajeros y por sus
propias utilidades.
Toque básico. Un toque bási-
co fue el de consultar con los su-
bordinados cara a cara de manera
informal, como lo hacían los
contralores de M con los inge-
~~’ ~~--i de produccidn, aún sin es-
un negocio de servicios.
rientación hacia la informa-
:arlson como HG y M anhe-
laba informacibn. Escuchaba gra-
cias al sistema de “dirección vi-
sible” a muchas personas, con
datos que sintetizaba y retenía al-
ternativas o informacidn. Pedía al
personal asesor estudios comple-
tos antes de mandar decisiones
al personal de línea, v.g. creb un
comité revisor de la contabilidad
con 16 gentes, que trabajó un
ano.
Planeación y control partici-
pativo. Este fue su 60. mayor Bxi-
to de Carlson, pues vertebró su
sistema administrativo. Creó
1,700 centros de costos y de
ingresos en USA o sea cada ge-
rente de estacibn en cada aero-
puerto. Otorg6 honor por el
cumplimiento de cada plan, co-
mo forma de cerrar el circulo. Co-
mo en los casos de IlT y M, el Si-
CoDi consistía en planes detalla-
dos a 5 y 1 aíios con índices cla-
ves tales como utilidad por vuelo,
pasajeros y tonelaje transporta-
dos por horalempleado, compa-
rando cifras mensualmente.
Apoyo a ejecutivos. Carlson
dice “el cáncer empresarial em-
pieza cuando ~610 atendemos a
los que nos producen satisfac-
ción”.
Juntas. Trabajar en comit&
por consenso es parte de su siste-
ma de trabajo. Puede disentirse
sin ser desagradable, tratando de
mantener al mínimo los proble-
mas interpersonales. Tomando
en cuenta su tamalio mantuvo al
mínimo las huelgas y los paros.
Contrario a HG y M, cuando
dejd UA en 1976, no interfirió a su
sucesor, pues considera que ca-
daquien tienesuestilo propio, su
idiosincracia, no hay 2 directores
iguales. ¿QuB constituye ese for-
mar estilo? Pueden ser: su aspec-
to, las ropas, los autos, los
aviones, las casas, su congruen-
cia, su presencia, el carisma, su
talento, su intelecto, su sentido
humorístico, la habilidad social,
sus valores, sus creencias, la per-
sonalidad completa y Dios sabe
qué más, lo que sí podemos decir
es que influyen tanto como en
una empresa lo hacen la estrate-
gia, la estructura 0 los sistemas,
persistiendo uno y otros aún des-
pu& de que el ejecutivo sale. No
sdlo es el estilo lo que &.te tiene,
sino lo que otros le atribuyen.
Trate por ejemplo de contes-
tar las siguientes preguntas acer-
ca de usted, como si fuese otra
persona:
¿Qu6 clase de persona es BI?
¿Cbmo trata a los otros?
&luB clase de jefe es? ¿Da6r-
denes acerca de lo que quiere
claramente?
¿QuB tan hábil es socialmen-
te? ¿Motiva a la gente a la ac-
cidn?
Crítica. Ahora van y analizan,
obviamente desde lejos, nueva-
mente a otros “tycoon” a quien
atribuyen todos los “buenos”
atributos del líder bueno porque
duró en el puesto 6 aiios volando
UA. Tratan esporádicamente de
comparar realizaciones con HG y
con M para que no digan que no
tiene nada que ver con Japón, ni
’ con el libro.

CAPITULO7.GRANDESCOMPAÑIAS
Existen objetivos superiores
que constituyen nuestro 70. ele-
mento del cuadro de referencia
que hemos usado, que provee el
pegamento que une los otros 6:
estrategia, estructura, sistemas,
estilo, personal asesor y habilida-
des, los unifica, les dacoherencia
y los mantiene unidos.
Porejemploen IBM le llaman
servicio a los clientes, en M nun-
caenganarlos produciendooven-
diendo mercancía defectuosa
(sabiéndolo). Permite al director
general influirlaaccióndel perso-
nal y a éste tomar decisiones
correctas autónomamente.
La compaiIía abrea Delta es
la que m8s dinero ha producido
de una menera persistente gra-
cias al crecimiento rápido en el
sur y a su servicio, que es produc-
to de una fuerza de trabajo moti-
vada, amistosa con 36,500 perso-
nasyunafilosofíade “familiaDel-
ta”; donde las promociones son
internas, los salarios son mejores
y rara vez dejan ir al personal.
Cómo son. Los objetivos su-
periores deben ser: importantes,
permanentes y alcanzables, ca-
yendo en alguno de estos grupos:
1) La empresa tomada como enti-
dad autónoma, v.g. la familia Del-
ta; 2) Mercados externos a la
empresa, v.g. mejorar estdndares
de vida del país; 3) Operaciones
internas, v.g. laexcelenciaen pro-
ducción ambicionada por M; 4)
Los empleados y su mejoria per-
manente, que hacen mejorara la
empresa y al país simult8ne-
-nente; 5) Relaci6n empresa-
1Es raro que en el libro no ejemplifi-
quen a Robert Towsend que en un
tiempo fue director estrella de AvIs,
INVESTIGACION
HACEN
sociedad-estado cumpliendo las
leyes, mejorando el prestigio y el
status del país; 6) Empresa-
cultura (religión incluida) como
nuestra tradicibn judío-cristiana
que incluye cosas como honesti-
dad, juego limpio, en M su fi-
losofía confuciana y budista que
comprenden armonía, solidari-
dad, disciplina y dedicación.
IBMentes y ahora. Estahasi-
do la corporacibn más exitosa en
los EUA con las 7 eses funcionan-
do óptimamente. Desde los 30’s
utilizan credos, himnos, leyendas
impresas en fotos, pinturas, bron-
ces, revistas internas, inclusive le
llaman “misión” al lanzar un pro-
ducto nuevo al mercado. Todos se
llaman “selior” entre sí, usan
siempre camisa blanca con corba-
ta. El Sr. Watson (w) tenía 3 creen-
cias: respeto a la dignidad perso-
nal en la organizaci6n, dar al clien-
te el mejor servicio del mundo y
tratar de ser excelentes en todo
siempre. Ya se dijo que W visitó M
en los alios 30’s y posiblemente
tomó ideas de allí, como la del
himno cantado al entrara la fábri-
ca, la del personal uniformado.
Los objetivos superiores y
los valores cambiantes. En USA
15% de la fuerza de trabajo es
obrera, 45% esoficinista, 60% de
las empresas tienen mas de 1,ooO
empleados, 47% trabajan para
empresas con más de 10,000 gen-
tes. Hay el peligro de no ser en-
tendidos ni atendidos como per-
sonas, se pierde el sentido huma-
no afectando la moral productiva.
Muchos consultores saben
que las soluciones estAn dentro
briflando intensamente en el firma-
menta administrativo, se fue de Df-
rector de AMA y se eclips6, e” los se-
ADMINISTRATIVA 45
GRANDES EJEMPLOS.
de las empresas, pero nadie les
ha concedido crédito a las suge-
rencias internas, muchas veces
éstas son “pequellas ideas” que
hacen falta para que, con confian-
za y fe se muevan montanas. Un
estudio reciente de fabricantes
de maquinaria-herramientas des-
cubrió que el 60% de las innova-
ciones eran inciativas de los
clientes, no de los departamen-
tosdeI&D.
Se entrevist6 a ejecutivos de
12 filiales japonesas en USA
mostrando todas genuina pre-
ocupaci6n por su personal, gas-
tando en promedio 3 veces lo que
las americanas en programas so-
ciales y recreativos ($58.49
empleadolafio VS $20.79).
Historia occidental y lo obje-
tivos superiores. En occidente
hay un monopolio de la iglesia
sobre la espiritualidad, y no de-
biera serlo, como no lo es en
oriente, donde conviven varias re-
ligiones: confucionismo, budis-
mo shintoismo, así un japon8s
puede tomar una posición espiri-
tual general sin aparecer superfi-
cial. Un signo de cambio en occi-
dente es notar que ya le llaman
“Recursos Humanos” al antiguo
Departamento de Personal con lo
que incluyen consejeros perso-
nales.
Diversificación. La mayoría
de las corporaciones atrofian sus
impetus manteniendo frases es-
tereotipadas vacías, como que se
desgastan con el tiempo. Hace
tiempo la arrendadora de autos
Avis anunci6 “estamos tratando
duro” (en hacerlo mejor)‘.
tentas; escribi6 “Arriba la Organiza-
cidn”. FJLC.
I
46 INVESTIGACION ADMINISTRATIVA-
Etapas. Los objetivos supe-
riores son producto en parte del
liderazgo que fija metas durade-
ras despu& de capear tempora-
les, crisis e incertidumbres que
moldean los valores persistentes
parael futuro. Estoformapartede
las leyendas de las empresas que
se transmiten a los de nuevo
ingreso para que entiendan el por
que se está cubriendo un merca-
do, o ~610 un segmento, donde
puedan responder rApido a los
cambios o invertir mucho en ~610
una parte del mercado.
Los cambios de etapas para
aclarar y establecer los objetivos
superiores cuestan trabajo, to-
EUA ha perdido su compe-
tencia administrativa que tenía
despubsde la2a. guerramundial,
notoriamente desde los 70’s la
productividad ha bajado, culpan-
do a muchos de ello, pero sin re-
solverlo. Drucker escribió que la
administracibn es una cultura
con sus propios valores, creen-
cias, herramientas e idioma.
Nuestro problema no es imitara
Alemania ni a Japdn, sino las limi-
taciones generales de nuestra
cultura y las de la subcultura
Area) administrativa. Se requiere
un poner en orden listos para tra-
bajar eficientemente todos los
elementos: círculos de control de
calidad, teoría Y, grupos de traba-
jo, programas bisemanales para
ejecutivos, etc.
El marco de referencia (las 7
Hay ejecutivos que en-
in estimulante en el nuevo
e para analizar la empresa
dmeno administrativo con
ses. Creemos son de im-
man tiempoyúltimamente sedan
con mayor rapidez, aún en el go-
bierno federal, pues sin ellos cada
ciudadano tiene derecho a supo-
ner los suyos como los mejores,
criticando acerbamente al Presi-
dente por no lograrlos, sucedien-
do que Bste sí está teniendo
logros pero no son los que ahora
)iensan sus conciudadanos que
debieran ser como objetivos.
Debemos precavernos de no
caer en ideas radicales al estable-
cer objetivos superiores como ya
aconteció en el pasado (Stalin,
Hitler, las Guayanas), apoyándo-
se en el libre y separado juego
que ejercen en occidente la
CAPITULO 8. CONCLUSION.
portancia crucial, especialmente
para hacer cortes transversales
buscando nuevas percepciones
en sus organizaciones. Se re-
quiere tiempo para que se amol-
den, pues por ejemplo en M tomb
más de 60 anos de esfuerzos que
ahora han fructificado.
El ejemplo japonés. Su cultu-
ra le daventaja en las eses suaves
que le permite ambiguedad, in-
certidumbre, imperfeccibn e in-
(o terdependencia. Debemos cam-
biar paulatinamente nuestra cul-
tura, requiriendo mucha inteli-
gencia para hacerlo con la sub-
cultura administrativa, tenemos
antecedentes de que unavez des-
cubierto el problema, lo ataca-
mos pragmáticamente; de hecho
algunas empresas ya han empe-
zado.
La forma de ser norteameri-
cana. La solución práctica no es-
táen Japón, estAaquí, como yavi-
mos en algunas empresas como
empresa, el estado, la iglesia y los
medios de comunicación masi-
vos, con la distribución equi-
librada de poderes que corres-
ponde a cada institución hacien-
do responsables a sus líderes por
su seleccibn y logro.
Crítica. Pues ya lo habíamos
anticipado, se habla aquí de IBM,
la iglesia, Delta Air Lines, Avis, to-
das compailías gigantes pero ex-
plicando poco acerca de cómo fi-
jan los objetivos superiores las
grandes empresas en Japón, ni la
comparación con las compaflías
americanas en la extensión re-
querida para aprender las diferen-
tes formas de hacerlo.
UA, IBM, Delta, ITT, 3M, Boeing,
cuyo Bito se debe a su direccidn
administrativa, tan buena como la
de M; utilizando cada S en forma
completa, compartiendo conoci-
mientos, creencias, prioridades y
valores.
Nuestra arma secreta es que
liguemos los propósitos, con for-
mas de hacerlo que respeten los
valores humanos con resultados
econ6micos de eficiencia y utili-
dades; así las eses suaves produ-
cirán espuma que convierta en
olas al OcBano Pacífico. No hay
recetas para el éxito, cada empre-
sa debe aplicar sus propios cami-
nos para trabajar plenamente las
siete eses.
Critica. No hay conclusidn
de comparación y recomenda-
ciones de cultura y sistemas,
pues como ya dijimos, no está
hecho con ese propósitõ el libro.
La próxima vez será. FJLC.
 Iaterlon@
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