Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD
FUNDAMENTOS PARA IMPLEMANTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui Unidad I
Área de Gestión
Balanced & Empresa
Scorecard Profesor: Ricardo Pizarro V. 2009
Objetivo del Curso
Proporcionar una visión clara y estructurada sobre qué es el

Balanced Scorecard como modelo (herramienta) de gestión
que facilita la implantación y seguimiento de la estrategia
en las organizaciones.
Aplicar mediante ejercicios, casos prácticos, trabajados en

grupo y test de evaluación, los conceptos teórico/prácticos
expuestos durante el curso.
Balanced Scorecard Profesor: Ricardo Pizarro V.
1
Temas
 Unidad I: Gestión Estratégica.
 Unidad II: Estructura de la Documentación HACCP.
 Unidad III: Políticas y Objetivos del Sistema HACCP.
 Unidad IV: Manual del Sistema HACCP.
 Unidad V: Procedimientos e Instrucciones HACCP.
 Unidad VI: Formatos y Registros HACCP.
 Unidad VII: Control de Documentación del Sistema HACCP.
«Vosotros, pues, sed perfectos como perfecto es vuestro Padre celestial».
Mateo 5, 48
2
Unidad I
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
1.1 Introducción.
1.2 Gerencia Estratégica: Marco Conceptual.
1.3 Análisis Interno y Externo de la Empresa.
1.4 Análisis del Atractivo del Sector.
1.5 Análisis Sectorial.
1.6 Relación: Información – Tiempo - Cambio.
1.7 Del Análisis del Entorno al Análisis Sectorial.
1.8 La Cadena del Valor .
1.9 Estrategias Genéricas.
1.10 Riesgos de las Estrategias Genéricas.
1.1 Introducción
1.1.0 Definiciones y Términos Básicos.

1.1.1 Estrategia: Alcances.
1.1.2 Planificación v.s. Gestión.
1.1.3 Planificación Estratégica.
3
1.1.0 Definiciones y Términos
1.1.0.1 ORGANIZACIÓN
Conjunto de actividades:
 Estructurales; e,
 Integradas,
bajo relaciones de interdependencia, conformando un sistema social.
Balanced Scorecard Profesor: Ricardo Pizarro V. continua ……….
4
……….viene.
Esto implica – necesariamente- que una organización es (a la vez):
PERSONAS
ENTIDAD DIRIGIDA
A METAS / LOGROS <> CON
OBJETIVOS
PERSONAS
ENTIDAD QUE FORMA Y
<> EN SISTEMAS
FUNCIONA EN GRUPOS
PSICOSOCIALES
ENTIDAD CON CONOCIMIENTO SISTEMAS

Y TÉCNICAS <> TECNOLÓGICOS
ORGANIZACIÓN
PROCESOS
ENTIDAD INTEGRADA <>
INTEGRADOS Y
Y ESTRUCTURADA
ESTRUCTURADOS
1.1.0.2 PROCESO
 «Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados»
(ISO 9000: 2005)
 «Conjunto de actividades que recibe

uno o más insumos y crea un producto
de valor para el cliente»
(Hammer, Michael – Champy, James,
1993)
5
……….viene.
 «Serie de actividades relacionadas

entre sí que convierten insumos en
productos»
(Maganelli, Raymond – Klein, Mark
M.. 1994)
 «Conjunto de causas que producen

ciertos resultados……..que incluyen no
solo los procesos de producción
(fabricación) sino también el trabajo
realizado de diversas maneras
(…todos los tipos de procesos de
trabajo)...»
(Ishikawa, Kaoru, 1989)
……….viene.
ENTRADAS: SALIDAS
 Materiales ORGANIZACIÓN  Productos,
 Trabajo
 Servicios
 Métodos, Transformación de Recursos  Objetivos,
 Esfuerzo humano, y
 Sistemas,
 Supervivencia, CLIENTES
Generación de Valor  Crecimiento,
 Data,
 Satisfacción,
 Secuencia,
 Beneficios
 Dinero
 Imagen
 Tiempo,
 Influencia
 Otros, etc.
 Otros, etc.
Retroalimentación (“feed back”)
Modificado de: Kast, F.E.- Rosenweig, J.E.: The Management of Organizations. Mc Graw-Hill. 1987.
6
1.1.0.3 ADMINISTRACIÓN
Proceso para :
integrar los recursos disponibles:

 humanos;
 materiales;
 técnicos;
 monetarios;
 infraestructura; y, tiempo.
 usar de manera efectiva los recursos;

 integrar las actividades tecnológicas: y,
 establecer un sistema dirigido el logro de
objetivos.
1.1.0.4 SISTEMA
Conjunto de entidades (componentes/subsistemas):
 organizadas;
 interactivas; e,
 interdependientes,
dentro de los límites identificables de su entorno

(supra - sistema ambiental).
«…es un todo organizado y unitario »
7
……….viene.
El concepto de sistema tiene relación con

“holistica”
El todo (…sistema) no solamente es la suma

de sus partes, y sólo puede ser explicado
únicamente como una totalidad.
Es contrario al “elementarismo”, que

considera al total como la suma de sus
partes individuales.
Se fundamenta en la interdependencia e

integración de las partes constituyentes de
un sistema.
1.1.0.5 CULTURA
Conjunto de:
 principios,
 valores,
 creencias, e
 …importantes entendimientos que los

miembros de un grupo social tiene en
común.
8
……….viene.
La Cultura Organizacional, es:
 un sistema de principios y valores

compartidos y
 creencias que interactúan con la gente, las

estructuras de organización y los sistemas
de control de una empresa
 para producir normas de comportamiento.
Lo cual, necesariamente, implica:

“diferentes culturas para diferentes organizaciones”
……….viene.
En resumen, la cultura organizacional es:
“un contexto social que influye sobre los modos como se comportan
y relacionan las personas”
CULTURA: MACRO ENTORNO

 PRINCIPIOS
 VALORES
 CREENCIAS
 SISTEMAS Y MÉTODOS
 INTERACCIÓN
 COMPORTAMIENTO
 LENGUAJE Y GESTOS
 CLIENTES: ACTUALES Y POTENCIALES

 COMPETENCIA
 STAKEHOLDERS
 MEDIO AMBIENTE
Fuente: Karl Albrecht: Service Within – Solving the Middle Management Leadership Crisis. Business One Irwin.
Homewood. Illinios. 1992.
9
1.1.1 Estrategia: Alcances
1.1.1.1 ESTRATEGIA: Orígenes
El término estrategia se deriva del vocablo del griego antiguo strategos, que
significa general (pero, general en jefe de un ejército).
10
En Atenas (Antigua Grecia), siglo V a.C., este término explicitaba las habilidades
administrativas, así como el liderazgo y poder de sus reyes, generales y políticos.
……….viene.
Un claro ejemplo –en todo sentido- de las habilidades y

capacidades en la Antigua Grecia del siglo V a.C., es:
PERICLES (en griego: Περικλης): “Rodeado de gloria”
495 – 429 a.C.
Importante e influyente político, gran estratega

militar y orador en los momentos de la edad de
oro de Atenas, entre las Guerras Médicas y del
Peleponeso.
A su era y gestión se le llamó el “Siglo de Pericles”,

que se extendió luego de su muerte hasta el
siguiente siglo.
11
……….viene.
Luego, en el transcurso de las siguientes generaciones, este término amplió su

significado como: "el arte (propio) del general“,
También, implicaba, el conjunto de:
 Habilidades;
 Capacidades (físicas y psicológicas); y,
 Carácter
del que asume el mando o encargo de general.
……….viene.
En el contexto actual de la planificación tradicional, la estrategia se puede

entender como:
el arte de lograr
los objetivos trazados.
12
……….viene.
Para otros, la estrategia comprende el propósito general de una organización, en

términos de:
 objetivos de largo plazo,
 programas de acción,
 determinación de prioridades, y
 asignación de recursos
(personas, dineros esfuerzos, etc.).
1.1.1.2 ESTRATEGIA: Algunas Definiciones
 James Brian Quinn 1 (Dartmouth University) :
«…una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y

políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar...
1. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Richard D. Irwin Inc. 1980.
13
…Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con
base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de
una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes».
1. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Richard D. Irwin Inc. 1980.
……….viene.
 Henry Mintzberg 2 (Mc Gill University, Canada):
«… la estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente

determinado, una guía (o guías) para abordar una situación específica…
2. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall Inc. 1991.
14
……….viene.
…, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las

acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un
propósito determinado……Como plan, una estrategia también puede ser una
pauta de acción, una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o
competidor»
2. The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall Inc. 1991.
……….viene.
 James Stoner 3 (Fordham University) :
«El concepto de estrategia se puede definir a partir de cuando menos dos

perspectivas:
(1) desde la perspectiva de lo que una

organización pretende hacer, y
(2) desde la perspectiva de lo que

finalmente una organización hace …»
3. Management. Fithy Edition. Prentice Hall Inc. 1992.
15
……….viene.
 Fred R. David 4 (Francis Marion University):
«Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos...»
4. Concepts of Strategic Management. Charles E. Merrill Publishing, Division of Bell & Howell Company. 1987.
……….viene.
Por último, también podemos señalar que estrategia 5 :
«…es una herramienta o medio de la gestión para el logro de los objetivos y, a la

vez, se constituye también en objetivo ».
5. Elaboración propia.
16
1.1.1.3 ESTRATEGIA: Las “5 P” Henry Mintzberg
Según H. Mintzberg, hay cinco formas de entender el concepto de estrategia (*):
 PLAN (Plan):
Curso de acción conscientemente determinado. Guía o conjunto de guías…
 PLOY (Maniobra o estratagema):

Forma específica propuesta para superar al oponente o competidor.
 PATTERN (Patrón):
Práctica común del comportamiento en la empresa, sin estar preconcebida.
 POSITION (Posición):
Forma (mediadora o “de calce”) de ubicar a la organización en el entorno.
 PERSPECTIVE (Perspectiva):
Forma particular, inherente a la organización, de percibir el mundo.
(*) Mintzberg & Quinn. 1998.
1.1.1.4 ESTRATEGIA: Marco Comparativo
AUTORES J.B. Quinn H. Mintzberg J. A. Stoner F. R. David
EJE / CENTRO Plan / Patrón Plan / Guía 2 Perspectivas Medio
IMPLICA O Metas y Acciones Qué hacer

CONTIENE
(Método)
Políticas Conscientes Cómo hacer
Ordenar, asignar Tratar situación Definir y lograr
recursos; y específica; o de objetivos; y Lograr los
PARA …? objetivos
Anticipa cambio Maniobrar ante Dar respuesta al empresariales
del entorno. competidores ambiente.
Elaboración propia
17
1.1.2 Planificación v.s. Gestión
1.1.2.1 GESTIÓN
La gestión (administración o gerencia) comprende la coordinación e integración

de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos.
Implica la determinación, la dirección

y el esfuerzo de un grupo humano
cohesionado.
Este término es equivalente a:
 Administración,
 Gerencia, o
 Management (en inglés).
18
1.1.2.2 PLANIFICAR
Es tomar un conjunto de decisiones que -llevadas a la práctica a través de

acciones concretas- nos permitan acercarnos a un determinado estado futuro
deseable.
Planificar:
NO ES ADIVINAR, el futuro de la empresa.
También es determinar con cierto nivel de

probabilidad dónde vamos a estar en el
futuro, en función de las decisiones que
tomemos hoy.
……….viene.
En consecuencia, planificar consiste en decidir:
 el futuro que se quiere alcanzar;

 las acciones; y,
 el camino por recorrer hacia este futuro.
19
……….viene.
La planificación es –fundamentalmente- “predicción”, para disminuir el riesgo y

la incertidumbre del futuro:
«Se predicen sucesos o tendencias y se planifican acciones para hacerles frente»
1.1.2.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es un proceso centralizado (corporativo), a partir del cual se inicia un proceso de

planificación funcional que toma como lineamientos las estrategias establecidas
a través de los planes corporativos, a fin de desarrollar estrategias particulares
para cada una de las áreas funcionales del negocio.
20
……….viene.
La planificación estratégica,
como proceso centralizado:
ENTORNO
comienza:
con el análisis del entorno
(macro o sectorial) de la
organización;
ORGANIZACIÓN
luego:
concentra el interés en las áreas
y/o funciones al interior de la
organización.
1.1.2.4 GESTIÓN (“ESTRATÉGICA”) ERRÓNEA
En muchas ocasiones, cuando los directores o gerentes, consideran que la

planificación estratégica no es parte de su labor, la:
 delegan,
 no se involucran,
 no la promueven,
 no la publicitan,
 no utilizan sus resultados,
 no la cumplen ni la hacen cumplir, y
 no la controlan.
21
……….viene.
Es decir, se considera (… el gerente) que la planificación estratégica “es un

asunto exclusivo de los planificadores de la empresa”.
Esta situación es GRAVE.
Porque se autoexcluye y, por tanto, “no

se siente” responsable (menos de sus
causas y efectos).
……….viene.
Tal como señala Waterman (*):
« …si el Gerente no participa en el desarrollo del plan se está perdiendo la parte

más importante del mismo…el personal –en pleno- se quejará: “se hacen muchos
planes, pero no se hace el trabajo que hay que hacer” ...»
(*) Robert H. Waterman, Jr.: Cómo Mantener la Excelencia. Editorial Norma. Barcelona. 1988.
22
……….viene.
Es necesario y vital, evitar la “Burocracia Intelectual”, donde existen muchos

“planes estratégicos” sin acciones coherentes y programadas.
Esto genera:
 frustración,
 desesperanza, y
 falta de confianza de parte del

personal operativo frente a los
líderes (gerentes),…
…entonces se comienza a trabajar tan sólo por inercia y para cumplir con las
cuotas o metas de producción.
……….viene.
Por lo tanto, esto significa que los gerentes NO COMPRENDEN, a la:
«Planificación estratégica como una poderosa herramienta para entender la

dinámica de los sistemas administrativos y organizacionales».
23
1.1.2.5 GESTIÓN Y PODER
Toda gestión estratégica se realiza sobre la base

de tener presente y propiciar el “enpowerment”
dentro de la organización, especialmente, el
relacionado a los niveles gerenciales.
Por lo tanto, el gerente o líder (máximo) es quien

debe generar, como parte de su propia gestión,
las estrategias anticipativas y adaptativas
requeridas para sobrevivir y ser competitivos a
corto, mediano y largo plazo.
……….viene.
Sin embargo, para ello, conviene tener presente lo siguiente:
1. La existencia de gerentes de áreas o líneas no implica “fracciones”;
2. La organización debe estar sistematizada e integrada;
3. La organización debe ser manejada por un “equipo”, esto no excluye la

responsabilidad de los gerentes, menos aún del gerente general;
4. El gerente general (o como se denomine) es responsable de aprobar,

autorizar y conducir los planes corporativos;
5. Toda la organización debe desempeñarse sobre la base de sus lineamientos

corporativos (establecidos “en equipo”),con la finalidad de lograr sus
objetivos.
24
1.1.2.6 EL “ENPOWERMENT” EN LA ESTRATEGIA
Concepto relacionado –directamente- con los niveles de poder (P) y

responsabilidad (R) que delegan los gerentes al personal bajo su cargo.
Este término implica, necesariamente, que:
 “P” <> “R” (como condición necesaria);
 Si “P” > “R” : el resultado podría ser una conducta

autocrática por parte del superior, quien no
responde por sus acciones; y,
 Si “P”< ”R”: el resultado podría ser frustración de

los subordinados, porque carece del poder
necesario para desempeñar las tareas
encomendadas.
1.1.2.7 GERENCIA ESTRATÉGICA
Proceso que permite a una organización ser pro-activa en vez de reactiva en la

formulación de su futuro.
También, son las acciones que han sido:
 Formuladas,
 Ejecutadas y
 Evaluadas para lograr objetivos concretos
Implica el desarrollo de un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones de una
organización.
25
……….viene.
También, es el proceso para diseñar y desarrollar una estrategia.
Implica :
 Perspectiva de largo plazo.
 Conjunto de decisiones independientes e

interdependientes.
 Complejidad (interrelación de decisiones).
1.1.2.8 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MISIÓN
VALORES
ANÁLISIS ANÁLISIS
INTERNO EXTERNO FORMULACIÓN
POSTURA
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA
PLANES DE ACCIÓN
IMPLEMENTACIÓN
Y PROYECTOS
SEGUIMIENTO
CONTROL (Feedback)
Y CONTROL
26
1.1.2.9 RELACIÓN MISIÓN Y ESTRATÉGICA
MISIÓN Y VISIÓN
Las estrategias deben: VALORES
 Responder a la Visión y la
ANÁLISIS ANÁLISIS
Misión de la organización, y INTERNO EXTERNO
 Ser desarrolladas en forma

“democrática” y participativa. POSTURA
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA
1.1.2.10 TIPOS DE ESTRATEGIAS (*)
ESTRATEGIA
LOGRADA
ESTRATEGIA
NO LOGRADA
MARCO DE ACCIÓN
(*) The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall Inc. 1991.
27
……….viene.
También, hay otros tipos de estrategias como:
 Adaptativas: Para responder a los

cambios que se están dando
actualmente en el entorno y que son
parte de nuestra realidad; y,
 Anticipativas: Para ser promotores del

cambio y hacer que la competencia
tenga que cambiar al ritmo que
impongamos nosotros
……….viene.
Este nos introduce al concepto de gestión

estratégica relacionada a la “empresa proactiva”.
Las estrategias adaptativas nos permiten

sobrevivir, pero las estrategias anticipativas nos
permiten ser competitivos.
La organización que solo reacciona a los cambios

del entorno apenas sobrevive.
La organización que propicia y genera procesos

de anticipación, es una organización competitiva.
28
1.1.2.11 RESPONSABILIDAD GERENCIAL
La gestión estratégica es realmente una habilidad y una responsabilidad que debe

poseer cada miembro de la organización en función gerencial.
Por lo tanto, en los tiempos actuales de la “nueva

competencia globalizada”:
 No es un grupo de los “elegidos”

(planificadores), quienes deciden el camino
a seguir por la organización,
 Por el contrario, debe ser el producto de un

trabajo del “equipo gerencial” en el ámbito
corporativo, para generar una guía para las
decisiones de cada uno de los procesos o
negocios funcionales de la empresa.
1.1.2.12 GERENCIA ESTRATÉGICA : COMO “ARTE”
«Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar

el cambio, con el propósito de crear
permanentemente planes de acción que
permitan garantizar el futuro del negocio»
29
1.1.3 Planificación Estratégica
1.1.3.1 FINES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica tiene como prioridad la misión, la cual se establece

como la unión la unión del propósito y el que hacer.
Se enfoca en el ambiente externo para:
 Establecer los objetivos y analizar la influencia

del mismo en la organización,
 Proponer alternativas para tomar decisiones

que permitan lograr el futuro posible o
deseable de la organización.
30
1.1.3.2 GERENCIA ESTRÁTÉGICA: TÓPICOS PARA ACCIONAR
La responsabilidad de la generación del plan y el

control de la gestión, recae sobre el poder central
(gerencia general).
Observar durante un tiempo la cadena de causas y

efectos relacionados con las decisiones que toma la
dirección.
Es centralizada e impuesta y desde el poder central.
……….viene.
La flexibilidad la da quien elabora el plan.

Estrategias son responsabilidad del poder central.
Es fundamentalmente Adaptativa. Libertad de

decisión en el proceso productivo es muy limitada.
Privilegia el análisis FODA, centra su atención para

superar o disminuir las debilidades a fin de no
perder oportunidades.
Orientada al contenido (el plan) y la dirección

sistémica.
31
1.2 Gestión Estratégica: Marco Conceptual
1.2.1 Definiciones Básicas.

1.2.2 La Visión y la Misión.
1.2.3 La Misión: Otros Conceptos
1.2.4 Los Valores.
1.2.1 Definiciones Básicas
32
1.2.1.1 ESTRUCTURA (ORGANIZACIONAL)
Responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas según una forma

(morfogénesis), para que una organización cumpla sus funciones y objetivos.
1.2.1.2 PLAN
Curso de acción predeterminado para hacer algo, por medio de un método

detallado o procedimiento específico.
Todo plan organizacional debe tener

las siguientes características:
 futurista (pro activo).
 acciones.
 causalidad personalizada.
33
1.2.1.3 PLANEAMIENTO
Proceso que permite decidir de antemano (pro-activo) lo que se hará y de que

manera, así como quién lo realizará.
Permite determinar:
 misiones globales.
 resultados / alta prioridad.
 objetivos específicos.
 estrategias y políticas de desarrollo.
 programas.
 procedimientos.
1.2.1.4 GERENCIA ESTRATÉGICA
Proceso que permite a una organización ser pro-activa en vez de reactiva en la

formulación de su futuro.
También, son las acciones que han sido:
 Formuladas,
 Ejecutadas y
 Evaluadas para lograr objetivos concretos
Implica el desarrollo de un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones de una
organización.
34
….. viene
También, es el proceso para diseñar y desarrollar una estrategia.
A la vez, implica :
 Perspectiva de largo plazo.
 Conjunto de decisiones independientes

e interdependientes.
 Complejidad (interrelación de
decisiones).
1.2.1.5 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Proceso que permite:

 desarrollar un marco de referencia,
 que facilite establecer la forma y los niveles para lograr equilibrios
favorables de intercambio integrado
 entre las relaciones internas y externas de una organización o entidad.
35
1.2.1.6 OBJETIVOS
Los resultados a largo plazo que una organización

aspira a lograr mediante su misión básica.
Por lo general, el término “a largo plazo” está

referido a un período de tiempo mayor a un (1)
año calendario.
Deben ser:
 Medibles;
 Claros;
 Razonables;
 Coherentes; y,
 Estimulantes.
1.2.1.7 ESTRATEGÍA
Medios (instrumentos) para lograr los objetivos generales y/o específicos de:
 Corto;
 Mediano; y,
 Largo plazo.
36
1.2.1.8 METAS
Aspiraciones puntuales o referenciales que la organización debe lograr con el fin

de alcanzar los objetivos establecidos (o, marcar el avance de los mismos).
Las metas son resultados específicos de corto plazo (< 1 año calendario).
Deben ser:
 Prioritarias;
 Medibles;
 Cuantificados;
 Realistas;
 Coherentes; y,
 Estimulantes.
1.2.1.9 POLÍTICA
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.
También, son las pautas o lineamientos que se han establecido para respaldar
el esfuerzo para lograr las metas.
37
Las políticas tienen dos rasgos distintivos:
 Guía para la toma de decisiones; y,
 Aplicables a situaciones repetitivas y/o formas recurrentes en el desarrollo

de la estrategia.
……….viene.
Las políticas y metas tienen especial

importancia en la etapa de ejecución de la
estrategia, porque:
 determinan los “líneas de base” sobre

las expectativas de la organización
con respecto a sus empleados, y,
 permiten la coherencia entre sus

áreas funcionales o unidades
operativas.
38
1.2.1.10 IMPLEMENTACIÓN
Consiste en el uso / empleo de:
 utensilios;
 herramientas;
 instrumentos;
 recursos; y,
 otros medios, en general…
… para, facilitar la: Implantación
1.2.1.11 IMPLANTACIÓN
Consiste en :
 introducir;
 establecer;
 instaurar; y,
 fijar.
… también, implica:
Aplicación y cumplimiento pleno de los requerimientos preestablecidos
39
1.2.1.12 FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Es un proceso dirigido a fijar una misión (global o específica) de una

organización.
Para ello deberá investigar, analizar y comparar los principales factores:
 INTERNOS (Fortalezas y Debilidades),
 EXTERNOS (Oportunidades y Amenazas)
Para fijar los objetivos y estrategias relacionados

directamente al cumplimiento de esa misión
……….viene.
Por ello, para llevar a cabo una efectiva formulación de la estrategia, es muy
necesario desarrollar las siguientes actividades:
 Investigación,
 Análisis, y
 Toma de decisiones
Esta última actividad, se realiza sobre la base de estrategias alternativas.
40
1.2.1.13 GESTIÓN DEL PROCESO ESTRATÉGICO: Otro Enfoque
EVALUACIÓN
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Retroalimentación
Identificar
Fortalezas Fijar Metas:
Auditoria
 Gerencia
Interna
Fijar  Marketing
Identificar Objetivos  Finanzas
Debilidades  Operaciones
 Personal
 Calidad, ...
Medición
Identificar Misión
Asignación y
Actual, Objetivos Fijar Misión
de Recursos Evaluación
y Estrategias
Resultados
Fijar Políticas:
Identificar  Gerencia
Oportunidades Fijar  Marketing
Estrategias  Finanzas
Auditoria
 Operaciones
Externa
 Personal
Identificar  Calidad, ...
Amenazas
Retroalimentación
1.2.2 La Visión y la Misión
41
1.2.1.1 FINES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Establecer:
1° La visión, es decir, saber que se quiere lograr y hasta dónde se quiere

llegar.
2° Analiza sus ambientes interno y externo.
3° Los gerentes (corporativo y de áreas) y sus “equipos de trabajo” son

responsables de las estrategias y la gestión de la organización.
4° Prevé y anticipa estrategias anticipativas y adaptativas, ante posibles

situaciones, anticipando lo que pudiese suceder.
5° Es descentralizada, participativa y se realiza en forma consensuada entre

todos los miembros de la organización.
….. viene
.....
6° La flexibilidad la proporciona la descentralización del proceso.
7° Las estrategias son responsabilidad gerencial; cada líder genera dentro

de su gestión.
8° Las estrategias son –principalmente- Anticipativas y Proactivas.
9° Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la gestión operativa.
10° Se centra en el análisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden

hacernos aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el éxito.
Orientada al Proceso (Gestión). Permite liderar.
42
1.2.1.2 LA VISIÓN Y LA MISIÓN
La condición básica para el éxito de una organización depende,

primordialmente, del establecimiento de una Visión y Misión claras, creativas,
retadoras e innovadoras.
La Visión y Misión formuladas deben ser

compartidas por todos los integrantes y socios
estratégicos de la organización.
En empresas exitosas el “espíritu” de la Visión y

Misión se manifiesta en todas las actividades,
procesos y acciones.
….. viene
La Visión y Misión deben ser:
 Claras,
 Creativas,
 Retadoras, e Innovadoras
También, ser:
 El marco de referencia que guía a la organización en su funcionamiento,

define los valores que la sustentan, la confianza que tiene en sí misma y los
objetivos que la organización se propone alcanzar.
43
1.2.1.3 LA VISIÓN
Comprende:
 El deseo de ser de una organización

hacia el futuro.
 Relación profunda con la misión

futura a realizar por la organización
para satisfacer las necesidades y
expectativas futuras de los clientes.
….. viene
También es:
 Es una visualización de cómo será el futuro de una organización.
 Mecanismo para definir cómo la organización, pone en marcha acciones

para hacer lo que tiene que hacer en la creación del paquete de valor,
logrando así su trascendencia.
44
….. viene
Una visión debe:
 Proveer el camino a seguir para llegar al

lugar deseado.
 Generar futuro.
 Generar confianza en el liderazgo.
 Ofrecer criterios claros para el éxito.
1.2.1.4 EJEMPLOS DE VISIÓN
Ser la institución peruana de educación superior líder en

tecnología, con prestigio y certificación internacional.
Formar los mejores profesionales en su área de tecnología, que

continúen su desarrollo en programas de postgrado y destaquen
por sus principios éticos.
Contribuir decisivamente al desarrollo tecnológico del Perú,

mediante la capacitación y la investigación aplicada.
45
….. viene
« Ser la empresa de energía, integrada y competitiva,

líder en el mercado nacional »
….. viene
« Somos una empresa de Clase Internacional, con productos y

servicios de alto valor agregado, que satisfacen las necesidades y
expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado »
46
LA MOLINA CALIDAD TOTAL LABORATORIOS
« Ser una organización líder en productividad, innovación y

calidad en servicios de ensayos, certificaciones e inspección, de
prestigio nacional e internacional, constituida por personal
altamente calificado y competente »
1.2.1.5 LA MISIÓN
Es la razón de ser o esencia de la organización

(negocio). Algunos autores consideran que la
misión organizacional tiene 2 componentes:
 Los Procesos:
para determinar la razón de ser, en términos
del enfoque que se le quiere dar a la
organización, y
 El Valor:
para determinar el valor que se debe
brindar a los clientes, a fin de generar una
percepción positiva de la organización,
asociada al paquete de valor.
47
La misión debe ser:
 entendida por todos
 definida claramente,
 no ambigua,
 sin errores de redacción
 sin confusiones
 sencilla y precisa
Todo ello, para proporcionar valor agregado.
1.2.1.6 CRITERIOS PARA DEFINIR LA MISIÓN
La Misión definida debe satisfacer los siguientes criterios:
 Ser dinámica;
 Ser retadora; y,
 Proporcionar identidad y satisfacción
Asimismo, la Misión NO DEBE ser:
 Rutinario, tediosa y aburrida.
48
….. viene
Dinamismo de la Misión
Comprende:
 Los atributos de los procesos a ejecutar; y
 El sentido dinámico del día a día de la organización.
….. viene
Reto de la Misión
Está asociado con el fin último de los procesos

y comprende:
 La generación de “energía vital” para la

organización (fuente);
 Propiciar el trabajo en equipo,

despertando el interés en condiciones
inciertas, desafiantes, difíciles y muy
competitivas; y,
 La obtención de logros y satisfacciones

concretas por parte del cliente.
49
….. viene
Un(s) reto(s) tiene(n) la(s) siguiente(s) característica(s):
 Indica el resultado esperado;
 Es difícil de conseguir
 Implica un esfuerzo especial
 Es continuo en el tiempo.
….. viene
Identificación y Satisfacción
Toda misión organizacional debe generar

entre cada uno de sus miembros:
 Una participación responsable,
 Una actuación comprometida y

trascendente,
Pero, principalmente:
 La satisfacción de las labores

desempeñadas, más allá de lo
establecido en los manuales y
procedimientos.
50
1.2.3 Misión: Otros Conceptos
1.2.3.1 LA MISIÓN: Otras Definiciones
 Es una declaración duradera de

objetivos, conceptos y de actitudes que
distinguen a una organización de otras
similares.
 Es un compendio de la razón de ser de

una organización, esencial para
determinar objetivos y formular
estrategias, no se detiene en detalles
específicos.
 La formulación de la misión, preparada

cuidadosamente, es componente
fundamental del proceso de la gerencia
estratégica.
51
1.2.3.2 RAZONES PARA LA MISIÓN
 Asegura unidad de propósitos.
 Proporciona bases para motivar uso de

recursos organizacionales.
 Desarrollar una norma para asignar

recursos.
 Fijar un tono general o clima

organizacional.
….. viene
 Sugerir operaciones metódicas.
 Punto de partida para fijar la identidad
 Exponer los objetivos y metas.
 Especificar propósitos de evaluación,

control y flexibilidad.
52
1.2.3.3 NATURALEZA DE LA MISIÓN
La declaración de propósitos duraderos es -en

esencia- una abstracción de elevado nivel, que
procura mantener el equilibrio entre la
generalidad y la especificidad.
Por eso mismo, no tiene una naturaleza muy

precisa dado que podría afectar su creatividad.
….. viene
La esencia misma del misión empresarial se

relaciona con el mantenimiento y/o aumento
de la clientela, ya que ella es la que define:
 Qué es la empresa ? ,
 Qué valor tiene la empresa para ella ?,

(mantiene viva en el tiempo)
 Que tipo de relación existirá entre sí ?, y
 Qué condiciones hay en esa relación ?

(especificaciones y expectativas).
53
….. viene
También, la esencia de la misión debe reflejar:
 Las necesidades de los clientes, y
 Los productos y/o servicios para satisfacer esas necesidades, y
1.2.3.4 COMPONENTES DE LA MISIÓN
 Clientes:
¿Quiénes son los clientes?
 Productos y/o Servicios:

¿Cuáles son los productos ofrecidos?
 Mercados:
¿Cuál es el ámbito de competencia?
 Tecnología:
¿Cuál es la tecnología básica de la
empresa?
54
….. viene
 Existencia, crecimiento y Rentabilidad:

¿Cuál es la actitud para lograr objetivos?
 Filosofía:
¿Cuáles son los principios, valores,
creencias y aspiraciones de la empresa?
 Concepto de sí misma
¿Cuáles son las fortalezas y ventajas
competitivas?
….. viene
 Imagen Pública
¿Cuál es la imagen que trasmite?
 Relaciones personales internas:

¿Cuáles son las relaciones entre los
deseos de los propietarios y los
trabajadores?
 Calidad Inspiradora:
¿Cuándo leen la misión se siente
motivados y estimulados?
55
1.2.3.5 EJEMPLOS DE MISIÓN EMPRESARIAL
« Desarrollar personas y empresas

mediante formación, capacitación y asesoría »
« Satisfacer las necesidades energéticas del mercado nacional con

productos y precios competitivos, generando y propiciando la
competencia en el mercado »
56
"Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización
de alimentos y derivados, integrada por personas con espíritu de
empresa, comprometidas en fijar nuevos estándares de excelencia
en la satisfacción de los clientes.
Queremos lograr nuevos niveles de éxito competitivo en cada

categoría de negocios en los que competimos para beneficio de
nuestros accionistas, de nuestros clientes y consumidores, de
nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos"
LA MOLINA CALIDAD TOTAL LABORATORIOS
“Somos una organización que brinda servicios de inspección,

ensayos y certificación para el sector industrial a través de
sistemas acreditados con la finalidad de satisfacer las necesidades
de nuestros clientes”
57
CERTIPETRO
En la Facultad de Ingeniería de Petróleo de la Universidad Nacional de Ingeniería
– UNI, estamos orgullosos del significado de CERTIPETRO , pero muy en especial
del aporte de su gente
Nuestro servicios de certificación, inspección, muestreo y ensayos para productos

petroleros, petroquímicos, gas natural y demás productos hidrocarburos se
ofrecen a la comunidad sobre la base de metodologías y técnicas acreditadas por
organizaciones nacionales e internacionales de gran prestigio y elevado nivel de
confiabilidad, las que aunadas al establecimiento de un sistema de gestión de la
calidad y dela competencia técnica eficaz, los garantizan plenamente.
Comprendemos las exigencias y expectativas de nuestros clientes, siendo cada

uno de ellos merecedor de una atención muy especial: orientándolos,
asesorándolos y brindándoles lo mejor de nosotros.
Nuestra filosofía es servir y cubrir cada una de las necesidades del cliente, por
que deseamos ser más que un proveedor, queremos ser su socio de confianza.
1.2.3.6 OTROS CRITERIOS PARA REDACTAR LA MISIÓN
No ofrecer ropa. Ofrezcan apariencia atractiva, buen gusto, éxito, etc.
No ofrecer cosméticos. Sino lucir nuevo, atractivo, arrollador, etc.
No ofrecer casas. Ofrezcan, seguridad, comodidad, un lugar propio, etc.
No ofrecer zapatos. Sino comodidad para los pies o placer de caminar.
No ofrecer libros. Ofrezcan el placer de conocer.
No ofrecer autos. Sino el placer de viajar y del movimiento.
No ofrecer equipos. Ofrezcan nuevos niveles de ….. con mayor rapidez.
NO OFRECER COSAS. SINO: ideas, emociones, placer, soluciones,

ambientes, sentimientos, rapidez, exclusividad, y otros beneficios.
58
1.2.4 Los Valores
1.2.4.1 VALOR: Definición
 Lo que vale una persona o cosa;
 Determinación de una cualidad;
 Ánimo;
 Osadía;
 Poner en valor;
 Sacar provecho, explotar una cosa.
59
1.2.4.2 CRITERIOS PARA DEFINIR LOS VALORES
Comprenden una serie de “lineamientos” para:
 Mantener la rectitud del camino hacia la Visión,
 Hacer que el trabajo o labor tenga un sentido

pleno en la organización,
 Estar identificados e integrados como partes de

un todo,
 Relacionados (integrados) con otros valores,

como parte de la complejidad sistémica de la
organización.
1.3 Análisis Interno y Externo: FODA
1.3.1 Análisis FODA : Aspectos Básicos.

1.3.2 Factores Críticos del Análisis FODA.
1.3.3 Análisis Externo.
1.3.4 Análisis Interno.
1.3.5 Construcción de la Matriz FODA.
1.3.6 Análisis FODA y Selección de las Estrategias.
60
1.3.1 Análisis FODA: Aspectos Básicos
1.3.1.1 GERENCIA DEL PROCESO ESTRATÉGICO

EVALUACIÓN
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Retroalimentación
Identificar
Fortalezas Fijar Metas:
Auditoria
 Gerencia
Interna
Fijar  Marketing
Identificar Objetivos  Finanzas
Debilidades  Operaciones
 Personal
 Calidad, ...
Medición
Identificar Misión
Asignación y
Actual, Objetivos Fijar Misión
de Recursos Evaluación
y Estrategias
Resultados
Fijar Políticas:
Identificar  Gerencia
Oportunidades Fijar  Marketing
Estrategias  Finanzas
Auditoria
 Operaciones
Externa
 Personal
Identificar  Calidad, ...
Amenazas
Retroalimentación
61
1.3.1.2 FODA: Consideraciones Básicas
F.O.D.A., es el proceso de análisis de una serie de elementos o factores

denominados:
 Fortalezas,
 Oportunidades,
 Debilidades, y
 Amenazas.
….. viene
A la fecha, el FODA es una importante y

poderosa herramienta metodológica de la
moderna gestión (management) de empresas.
Provee la información necesaria y suficiente

para poner en marcha el proceso de análisis y
planeamiento estratégico.
Incluye, las correspondientes decisiones y

acciones (evolutivas, novedosas, innovadoras,
preventivas y/o correctivas), para efectos de
lograr con éxito los objetivos y expectativas
empresariales.
62
….. viene
Estos factores o elementos, si se relacionan con el ámbito externo o entorno:
 marco o coyuntura económica,

 coyuntura política (incluyendo la legalidad y justicia),
 aspectos sociales (incluyendo los demográficos),
 aspectos culturales, religiosos,
 ámbitos geográficos, aspectos demográficos, etc.),
representan las influencias del ámbito externo sobre las organizaciones

empresariales.
La afectación sobre las decisiones y los procesos internos puede ser:

( positiva / negativa ó directa / indirecta)
….. viene
Por ello, el oportuno y adecuado (realista) análisis de la matriz FODA, permite:
 conocer,
 estimar, y
 Prever
para “controlar” (… sólo como enunciado) los efectos del conjunto de

oportunidades y amenazas del entorno sobre la base de la construcción de
probables escenarios a fin “reorientar” o mejorar la posición interna (fortalezas
y debilidades) de la organización empresarial.
63
….. viene
Esto implica, como parte del proceso estratégico, que también se debe conocer
con suficiente información:
seria,
responsable,
fidedigna,
oportuna, y de
elevado nivel de detalle, ….
….. viene
…las correspondientes fortalezas y debilidades de la empresa, a fin de

desarrollar:
Evaluaciones efectivas,
Evaluaciones coherentes; y,
Evaluaciones realistas.
Evitando, necesariamente, los buenos deseos, ilusiones, maquillajes y falsas

expectativas.
64
1.3.1.3 FODA: Algunos Beneficios
El FODA como herramienta de análisis:
 Facilita el diagnóstico: identifica la

posición actual de la empresa en
relación con su entorno;
 Provee información para establecer y

“reorientar” cursos de acción;
 Permite “alinear” los recursos

disponibles con las acciones a ejecutar;
….. viene
 Facilita la toma de decisiones estratégicas:
 Mantener (acrecentar) las fortalezas;
 Eliminar (reducir) las debilidades;
 Aprovechar (postergar) las

oportunidades; y,
 Afrontar (eludir) las amenazas.
 Posibilita el logro de los objetivos,

concordantes a la misión y visión
establecidas.
65
1.3.2 Factores Críticos del FODA
1.3.2.1 FACTORES EXTERNOS
Conjunto de elementos (causas) inherentes

al (macro) entorno que tiene un nivel de
afectación sobre la existencia y desempeño
de una organización:
 Positiva / Negativa;
 Directa / Indirecta;
 Puntual / Amplia.
Las organizaciones, por lo general, tienen (muy) pocas posibilidades de influir o

afectar estos factores, que pueden ser muchísimos.
66
….. viene
La cantidad y característica de los factores externos son múltiples, entre los

cuales podemos mencionar los siguientes:
• Macro Entorno:
políticos, económicos, financieros,
sociales, ambientales, tecnológicos,
religiosos, tendencias, etc.
• Industria / Sector del Mercado:

tamaño, potencialidad, gustos de los
clientes, competidores, desempeño
competitivo, segmentación, productos
(sustitutos, diferenciados), potenciales
competidores, tendencias, etc.
1.3.2.2 FACTORES INTERNOS
Conjunto de elementos (causas) propias y/o

inherentes a la estructura y funcionalidad
que tiene un nivel de afectación sobre la
existencia y desempeño de una organización:
 Positiva / Negativa;
 Directa / Indirecta;
 Puntual / Amplia.
Las organizaciones, por lo general, tienen muchas posibilidades de cambiar,

modificar y/o influir sobre estos factores, que pueden ser muchísimos.
67
….. viene
La cantidad y característica de los factores internos son múltiples, entre los

cuales podemos mencionar los siguientes (x áreas):
Finanzas:
falta de liquidez, sobre exposición
financiera, cobertura limitada de deudas,
retrasos de re-pagos, etc.
Operaciones:
diversidad de insumos, proveedores
esporádicos, especificaciones técnicas
sin normalizar, menor productividad,
equipos obsoletos, falta de capacitación,
mantenimiento escaso, etc.
• ………………. :
1.3.3 Análisis Externo
68
1.3.3.1 OPORTUNIDADES
Comprende todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen o

pueden tener un impacto favorable en sus actividades. Por ejemplo:
 Incremento en el poder adquisitivo
 Cambio favorable en los gustos y

preferencias de los clientes
 Precios de materia prima bajando
 Acceso a nueva tecnología
 Acceso a nuevos mercados
 Potenciales nuevos inversionistas
1.3.3.2 AMENAZAS
Todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen o pueden tener

un impacto negativo o desfavorable en sus actividades. Por ejemplo:
 Recesión económica
 Conflictos políticos
 Inflación acelerada
 Competencia en crecimiento
 Productos competitivos
 Disminución del poder adquisitivo
69
1.3.4 Análisis Interno
1.3.4.1 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Cada organización determina su diseño estructural y procesal, con lo cual

establece –a la vez- los poderíos y limitaciones inherentes a su capacidad y
desempeño para lograr sus objetivos.
Estos poderíos y limitaciones se constituyen en los factores que influyen

(positiva o negativamente) en las operaciones internas de las organizaciones,
para el logro de sus objetivos.
Estos factores –de carácter interno- son comúnmente conocidos como:
 FORTALEZAS ( afectación positiva / fuerte / vigorizante ), y
 DEBILIDADES ( afectación negativa / limitante / inhibitoria )
70
1.3.4.2 EJEMPLOS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Tecnología de punta,  Tecnología atrasada,

 Productividad > p.Ind.,  Productividad < p.Ind.,
 Liderazgo en costos,  Elevados costos de prod.,
 > (%) del mercado,  < (%) del mercado,
 Solvencia financiera,  Insolvencia financiera,
 “Elevada” calidad,  Calidad aceptable,
 Servicios al cliente,  Escaso servicio cliente,
 Capac. reducir precios,  Incap. “guerra precios”,
 Personal capaz y apto,  Personal “poco” apto,
 Formación permanente…  Poca capacitación …
1.3.5 Construcción de la Matriz FODA
71
FACTORES FODA CLASIFICADOS POR FUNCIÓN SUSTANTIVA
F1 D1
F2 D2
……. …….
Ft Dt
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 A1
O2 A2
……. …….
Ot At
1.3.6 Análisis y Selección de Estrategias
72
1.3.6.1 ESQUEMA GENERAL
F1 D1
F2 D2
……. …….
VISIÓN Ft Dt
Y
MISIÓN OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 A1
O2 A2
……. …….
Ot At
1.3.6.2 ESTRATEGÍAS DERIVADAS DE LA MATRIZ FODA
Los resultados de tabular –por orden de importancia- los elementos

constitutivos de la Matriz FODA, nos permite visualizar y “asumir” cuatro
estrategias alternativas y generales conceptualmente distintas.
En el mundo real de los negocios,

algunas de estas estrategias:
 se superponen unas con otras,

 la aplicación de una significa la
eliminación de otra(s), y
 ser concurrentes, coordinadas e

integradas.
73
Listado de Listado de
OPORTUNIDAD
Listado de
MAXI – MAXI MINI – MAXI
 máx. Fortalezas  min. Debilidad

 máx. Oportunid.  máx. Oportunid.
AMENAZAS
MAXI – MINI MINI – MINI

Listado de
 máx. Fortalezas  min. Debilidad

 min. Amenazas  min. Amenazas
Listado de Listado de
AMENAZAS OPORTUNIDAD
FORTALEZAS
MAXI – MINI MAXI – MAXI

Listado de
 máx. Fortalezas  máx. Fortalezas

 min. Amenazas  máx. Oportunid.
DEBILIDADES
MINI – MINI MINI – MAXI

Listado de
 min. Debilidad  min. Debilidad

 min. Amenazas  máx. Oportunid.
74
1.4 Análisis de lo Atractivo del Sector
1.4.1 Análisis del Atractivo del Sector.

1.4.2 El Modelo de las Cinco Fuerzas.
1.4.3 Determinantes Estructurales de las Cinco Fuerzas.
1.4.1 ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR (*)
En el quehacer del análisis estratégico del entorno sectorial de las industrias,

es muy necesario mencionar al Dr. Michael Porter (Harvard Business School).
Porter plantea que la: «esencia de la formulación de

una estrategia competitiva consiste en relacionar a
una empresa con su medio ambiente».
(*) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Macmillan Publishing. Inc. 1980.
75
… también, afirma que:
«la estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar

las reglas del juego competitivas y las posibilidades estratégicas potencialmente
disponibles para las empresas»
….. viene
Asimismo, sobre la base de investigación empírica, señala que:
«Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia, pero en sentido

relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las
empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades
de las empresas para enfrentarse a ellas»
76
….. viene
Finalmente, afirma que:
«La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas

competitivas básicas… La acción conjunta de estas fuerzas determina la
rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades
se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido»
1.4.2 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE M. PORTER
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador de proveedores COMPETIDORES
DEL SECTOR
PROVEEDORES COMPRADORES
Rivalidad
entre Competidores Poder negociador de clientes
Amenaza de productos sustitutos
SUSTITUTOS
77
1.4.3 DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LAS 5 FUERZAS
1.5 Análisis Sectorial
78
1.5.1 ASPECTOS GENERALES
En el análisis externo vamos a ver cómo afecta al entorno al funcionamiento de

la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa.
Con el análisis sectorial se pretende:
 Conocer la estructura del sector en el que se

mueve la empresa, porque ello influirá en su
competencia y rentabilidad;
 Conocer la relación que existe entre la

intensidad de la competencia y la rentabilidad
de la empresa, siendo ésta menor cuanto
mayor sea la intensidad de la competencia.
….. viene
 La anticipación en cuanto a tendencias del

sector, para ser más dinámicos que los
competidores. Se trata de aprovechar las
tendencias a nuestro favor.
 Valorar acciones comunes dentro de un

sector en la búsqueda de la mejora global.
 Encontrar oportunidades de negocio en

las necesidades de los clientes y las
debilidades de la competencia. Se trata
por tanto de encontrar los “huecos”
(nichos) del negocio.
79
1.6 Relación: Información-Tiempo-Cambio
1.6.1 Generalidades.
1.6.2 Análisis Dinámico del Entorno.
1.6.3 Relación: Información – Maniobra.
1.6.1 GENERALIDADES
Hablamos ahora del dinamismo de la

empresa, ya que este puede propiciar
beneficios importantes a la empresa.
Se debe tener en cuenta la importancia vital

de la información manejada por una
empresa, pero más importante que disponer
de ella, es saber utilizarla en el momento
adecuado u oportuno.
80
1.6.2 ANÁLISIS DINÁMICO DEL ENTORNO
Una empresa debe ser dinámica (proactiva), es

decir, adaptarse rápidamente a los cambios
del entorno competitivo, ser capaz de
transformar amenazas en oportunidades y
debilidades en fortalezas.
Si la empresa tiene los indicios que las

condiciones del entorno van a cambiar, cuenta
con un margen de tiempo que le permite
adaptarse a los cambios de manera más
rápida y adecuado que los competidores.
1.6.3 RELACIÓN: Información - Maniobra
INTENSIDAD
TIEMPO
Acontecimiento
81
1.7 Análisis del Entorno al Sector
1.7.1 Generalidades.
1.7.2 Esquema del Análisis.
1.7.3 Determinantes del Beneficio Sectorial.
1.7.4 Tipología de Estructuras Sectoriales.
1.7.1 GENERALIDADES
El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la

empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para
la empresa tenerlo controlado en su totalidad.
Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en él distinguir lo que
es “simplemente” importante de lo que es realmente imprescindible para su
supervivencia.
82
1.7.2 ESQUEMA DEL ANÁLISIS
ECONOMÍA MEDIO
NACIONAL / INTERN. AMBIENTE
ENTORNO SECTORIAL
 Competidores ESTRUCTURA
TECNOLOGÍA
 Proveedores DEMOGRÁFICA
 Clientes
GOBIERNO
Y POLÍTICA ESTRUCTURA SOCIAL
1.7.3 DETERMINANTES DEL BENEFICIO SECTORIAL
Los beneficios obtenidos por las empresas en un

sector dependen de:
 el valor del producto o servicio para el

cliente,
 la intensidad de la competencia, y
 el poder de negociación relativo en los

diferentes niveles de la cadena de
producción.
83
1.7.4 TIPOLOGÍA DE LA ESTRUCTURA SECTORIAL
La estructura del sector es un aspecto

fundamental a considerar.
Es importante conocer bien el sector donde se

encuentra nuestra empresa, con la finalidad
de predecir el comportamiento, desempeño y
nivel competitivo de los competidores.
Este conocimiento, bien administrado, se

traduce en beneficios tangibles e intangibles,
en el corto y largo plazo.
……….viene.
TIPOLOGÍA DE LA ESTRUCTURA SECTORIAL
Competencia
Oligopolio Duopolio Monopolio
Perfecta
Muchas Pocas
Concentración Dos empresas Una empresa
empresas empresas
Barreras de
No hay Barreras significativas Importantes
Entrada y Salida
Productos
Diferenciación Posibilidad de diferenciación
homogéneos
Información Flujo perfecto Imperfecta
84
1.8 La Cadena de Valor
1.8.1 Definición.
1.8.2 Estructuración de la Cadena del Valor.
1.8.3 Criterios para Definir Actividades Primarias y de Soporte (Apoyo)
1.8.1 DEFINICIÓN DE CADENA DE VALOR
Es una herramienta para analizar todas las

actividades de una empresa.
Disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales.
Una empresa tiene ventaja competitiva,

desempeñando estas actividades de manera
estratégica, siendo mejor y reduciendo sus costos
que sus competidores.
85
……….viene.
La cadena del valor esta incrustada en el sistema

del valor.
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor

hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados; usados en la cadena de una empresa.
Los canales tienen cadenas de valor (valor de
canal).
El producto de una empresa eventualmente llega

a ser parte de la “cadena del valor del
comprador” la base última para la diferenciación
es una empresa y el papel de sus productos en la
cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador.
……….viene.
La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de

una empresa.
La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico del sector.
Por tanto, el Valor será la cantidad que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona.
La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen:
• Insumos comprados
• Recurso humano
• Tecnología
86
1.8.2 ESTRUCTURACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Para elaborar la cadena de valor, se debe seguir los siguientes pasos:
• Identificar las actividades primarias del negocio.

• Identificar las actividades de soporte del negocio.
Las actividades de la cadena de valor, son los bloques básicos con los que la
institución crea valor para el comprador de sus productos y/o servicios.
LA CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Actividades de Apoyo
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
MARKETING
LOGÍSTICA LOGÍSTICA
OPERAC. Y SERVICIO
INTERNA EXTERNA
VENTAS
Actividades Primarias
87
LA CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Actividades de Apoyo
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
MARKETING
LOGÍSTICA LOGÍSTICA
OPERAC. Y SERVICIO
INTERNA EXTERNA
VENTAS
Actividades Primarias
1.8.3 CRITERIOS PARA ACTIVIDADES PRIMARIAS Y SOPORTE
Los siguientes son los criterios más usados para

identificar las actividades del negocio son:
 Cada actividad tenga distinto fundamento

económico.
 Cada actividad tenga un fuerte impacto

potencial en la diferencia.
 Cada actividad representa una parte

significativa a la proporción creciente del
monto total.
88
1.9 Estrategias Genéricas
1.9.1 Aspectos Básicos.

1.9.2 El Liderazgo en Costos.
1.9.3 La Diferenciación.
1.9.4 El Enfoque.
1.9.5 La Trampa de la Ineficacia Estratégica.
1.9.1 ASPECTOS GENERALES
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard

Business School, publicó su libro Competitive
Strategy (Harvard Business School Press).
En esta obra, M.E. Porter describió la estrategia

competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria.
Estas acciones –en conjunto- que eran la respuesta a

las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó
como determinantes de la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y que
como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.
89
……….viene.
A la vez, Porter identificó 3 estrategias genéricas que se aplican, individual o en

conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara
el desempeño de los competidores en una industria.
Las tres estrategias genéricas eran:

 El liderazgo en costos;
 La diferenciación; y,
 El enfoque.
Pero es necesario tener en cuenta que:
 las ventajas sólo duran hasta que la

competencia la copia o la supera; y,
 el innovador (o, copiador) sólo explota su
ventaja, durante un tiempo limitado hasta que
sus competidores reaccionen.
……….viene.
TABLA DE HABILIDADES Y REQUISITOS PARA ESTRATEGIAS GENÉRICAS

REQUISITOS
ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS
ORGANIZACIONALES
GENÉRICA NECESARIOS
COMUNES
Inversión constante de capital y acceso al Rígido control de costos. Reportes de
capital. Habilidad en la ingeniería del proceso. control frecuentes y detallados.
LIDERAZGO TOTAL Supervisión intensa de la mano de obra. Organización y responsabilidades
EN COSTOS Productos diseñados para facilitar su estructuradas. Incentivos basados en
fabricación. Sistemas de distribución de bajo alcanzar objetivos estrictamente
costo. cuantitativos.
Fuerte habilidad en comercialización. Fuerte coordinación entre las

Ingeniería del producto creativo. Fuerte funciones de I&D, desarrollo de
capacidad en la investigación básica. producto y comercialización.
Reputación empresarial de liderazgo Mediciones e incentivos subjetivos en
DIFERENCIACIÓN tecnológico y de calidad. Larga tradición en el vez de medidas cuantitativas. Fuerte
sector o una combinación de habilidades motivación para allegarse
únicas derivadas de otros negocios. Fuerte trabajadores altamente capaces,
cooperación de los canales de distribución. científicos o gente creativa.
Combinación de las capacidades anteriores Combinación de las políticas

ENFOQUE dirigidas al objetivo estratégico particular anteriores dirigidas al objetivo
estratégico particular
90
1.9.2 EL LIDERAZGO EN COSTOS
Estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy

arraigado de la curva de experiencia.
Para ser operativo y efectivo, se requiere de:
 Fuerte inversiones en infraestructura y

tecnología de punta;
 Plantas modernas para grandes volúmenes;
 Sistema de producción altamente eficiente;
 Sistema rígido de control de costos;
 Sistema de control de gastos indirectos;
 Evitar cuentas marginales; y
 Costos mínimos en diversas áreas (I&D, ventas,
servicios al cliente, publicidad, etc.
……….viene.
Los beneficios de una posición de costos bajos son los(as) mayores:
 Porciones de segmentos del mercado;
 Rendimientos que el promedio del sector;
 Capacidades competitivas frente a sustitutos;
 Defensas contra los compradores poderosos y contra

proveedores poderosos;
 Capacidades frente a las crisis del sector;
 Elementos protectores contra las 5 fuerzas; y,
 Posibilidades de cobertura de porción del mercado de

competidores ineficientes que están “out game”.
91
1.9.3 LA DIFERENCIACIÓN
La segunda estrategia competitiva era crear “algo inherente” al producto o

servicio que fuera percibido en toda la industria como único (diferente/
exclusivo).
Esta diferenciación –a la vez- se constituiría

en una barrera protectora contra la
competencia sobre la base de la “lealtad a
la marca” del cliente, la cual daría como
resultado una menor sensibilidad al precio
(“diferenciado”).
……….viene.
Asimismo, diferenciarse significa:
 sacrificar participación de mercado;

 invertir en investigación y desarrollo;
 desarrollar el diseño de los productos;
 adquisición de materiales de alta calidad;
 invertir en publicidad especializada;
 aplicar técnicas especiales de ventas;
 mejorar el servicio al cliente;
 imagen de marca;
 exclusividad de producto y/o servicio;
 lealtad del cliente; y,
 rendimientos excelentes.
92
1.9.4 EL ENFOQUE
La tercera estrategia consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes,

en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
La estrategia se basaba en la premisa

de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo
estratégico más reducido en forma
más eficiente que los competidores de
amplia cobertura.
……….viene.
Los resultados tangibles de la empresa “diferenciaba” son:
 atender “mejor” las necesidades de un mercado - meta específico, y/o
 reduciendo costos sirviendo a ése mercado.
93
1.9.5 LA TRAMPA DE LA INEFICACIA ESTRATÉGICA
La empresa que falla en el diseño y desarrollo de su estrategia, en por lo menos

una de las tres, queda “atrapada en el centro” en la percepción del cliente que
es -a la vez- su posición estratégica. Una empresa en esta situación tiene:
 Una situación o posición estratégica

extremadamente pobre;
 Un precio muy alto para sus

productos percibidos como de baja
calidad;
 Indiferencia o mala percepción de

productos/servicios por parte del
cliente;
……….viene.
…también:
 Fallas “graves” en su participación de

mercado;
 Elevados costos;
 Excesos de carga financiera;
 Ineficacia e baja rentabilidad de sus

inversión de capital; y,
 Limitada capacidad de maniobra

(costo bajo, diferenciación o enfoque).
94
……….viene.
A continuación, en el siguiente gráfico, se presenta el

ejemplo de la “Trampa de la Ineficacia Estratégica”:
 La empresa L tiene precio y calidad bajos;
 La empresa M tiene precio y calidad altos; y,
 La empresa C está “atrapada en el centro”.
……….viene.
“TRAMPA” DE LA INEFICACIA ESTRATÉGICA
PRECIO
C M
CALIDAD PERCIBIDA
95
……….viene.
La empresa C, tiene varios serios problemas debido a que:
 la mayoría de los clientes se pregunta por qué comprar a C cuando –por el

mismo precio- obtienen mejor calidad de la empresa M;
 Los clientes obtienen (más o menos) la misma calidad de los productos de

C y a menor precio comprándole a L;
 El espacio de “posicional” y perceptivo del mercado entre L y M es muy

grande;
 La situación de C puede complicarse -aún más- si aparece un nuevo

competidor que llegue a ocupar el espacio vacío atacando además a L y M
o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de
línea completa.
……….viene.
La empresa C, es muy probable que:
 se encuentra en una situación estratégica

en extremo mala,
 carece de participación en el mercado,
 bajísima inversión de capital y, por último,
 busque “jugar” al bajo costo, la

diferenciación industrial (previa posición de
bajo costo), o bien, del enfoque para lograr
diferenciación o una posición de costo bajo
en una esfera mas limitada.
96
1.10 Riesgos de las Estrategias Genéricas
1.10.1 Riesgo del Liderazgo en Costos.

1.10.2 Riesgos de la Diferenciación.
1.10.3 Riesgos del Enfoque.
1.10.1 RIESGOS DEL LIDERAZGO EN COSTO
El liderazgo en costos impone severas cargas económicas y financieras sobre la

empresa que desea mantener esta posición, como:
 Las reinversiones en equipos modernos;
 La eliminación o venta de activos obsoletos;
 La reducción de sus líneas de productos; y,
 La compra y aplicación de tecnologías para

la mejora o el rediseño de sus procesos.
97
……….viene.
Es vulnerable a los mismos riesgos de confiar en la escala o en la experiencia

como barreras de ingreso.
Algunos riesgos son:
 El cambio tecnológico que anula las

experiencias o el aprendizaje pasado;
 El aprendizaje relativamente fácil y rápido de

los recién llegados y/o de los competidores
instalados en el sector industrial,
 La capacidad (de los competidores instalados

y/o nuevos) para invertir en instalaciones
adecuadas al estado del arte;
……….viene.
También:
 Incapacidad para prevenir / anticipar el

cambio requerido en el producto y/o en la
comercialización por tener la atención fija
(sólo) en el costo;
 La inflación en los costos que limita la

capacidad de la empresa para mantener una
brecha diferencial en precios que sea
suficiente para compensar la imagen de
marca de los competidores u otros métodos
para la diferenciación.
98
1.10.2 RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN
El riesgo más probable de la diferenciación es la pérdida de la fidelidad del

comprador por la marca diferenciada (“abandono del cliente”), por que:
 El “brecha” del costo entre los competidores de costo bajo y la empresa

diferenciada es demasiado grande para que la diferenciación retenga la
lealtad a la marca;
HP Compaq 810w
Mobile Workstation
……….viene.
 Los clientes (están dispuestos) a dejar

de recibir algunas de características,
servicios o imagen brindadas por la
“empresa diferenciada” para lograr
ahorros en sus costos;
 Decae la necesidad del comprador por

el factor diferenciante. Esto puede
ocurrir cuando los compradores se
vuelven sofisticados;
HP iPAQ 310
 La imitación limita la diferenciación Travel Companion
percibida;
99
……….viene.
 Una empresa puede lograr diferenciación,

pero ésta solo puede soportará hasta cierto
limite un diferencial en precio.
 Por lo tanto, si una empresa diferenciada

queda muy atrás en los costos debidos a
cambios tecnológicos o sencillamente por
falta de atención, la empresa de bajo costo
puede estar en posición de efectuar grandes
incursiones.
1.10.3 RIESGOS DEL ENFOQUE (ALTA SEGMENTACIÓN)
 El diferencial de costo entre los competidores que

se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa
enfocada se amplia, eliminado así las ventajas en
costo de servir a un segmento objetivo limitado o
compensando la diferenciación alcanzada a través
de la concentración en un segmento;
HP iPAQ 610
Business Navigator
100
……….viene.
 Las diferencias en los productos o servicios

HP 12 C deseados entre el segmento objetivo
Financial
Calculator
estratégico;
 Los competidores encuentran sub-mercados

dentro del segmento objetivo estratégico y
ponen “fuera de foco” a la empresa
concentrada en dicho segmento.
FC 200V
Financial
Calculator
101

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FUNDAMENTOS PARA IMPLEMANTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Profesor: Ricardo Pizarro Verástegui Unidad I

Objetivo del Curso

Proporcionar una visión clara y estructurada sobre qué es el

Aplicar mediante ejercicios, casos prácticos, trabajados en

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«Vosotros, pues, sed perfectos como perfecto es vuestro Padre celestial».

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1.1.0 Definiciones y Términos Básicos.

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Balanced Scorecard Profesor: Ricardo Pizarro V. continua ……….

Esto implica – necesariamente- que una organización es (a la vez):

ENTIDAD CON CONOCIMIENTO SISTEMAS

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 «Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

 «Conjunto de actividades que recibe

Balanced Scorecard Profesor: Ricardo Pizarro V. continua ……….

 «Serie de actividades relacionadas

 «Conjunto de causas que producen

Balanced Scorecard Profesor: Ricardo Pizarro V. continua ……….

Retroalimentación (“feed back”)

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integrar los recursos disponibles:

 usar de manera efectiva los recursos;

Balanced Scorecard Profesor: Ricardo Pizarro V.

Conjunto de entidades (componentes/subsistemas):

dentro de los límites identificables de su entorno

«…es un todo organizado y unitario »

Balanced Scorecard Profesor: Ricardo Pizarro V. continua ……….

El concepto de sistema tiene relación con

El todo (…sistema) no solamente es la suma

Es contrario al “elementarismo”, que

Se fundamenta en la interdependencia e

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 …importantes entendimientos que los

Balanced Scorecard Profesor: Ricardo Pizarro V. continua ……….

La Cultura Organizacional, es:

 un sistema de principios y valores

 creencias que interactúan con la gente, las

Lo cual, necesariamente, implica:

Balanced Scorecard Profesor: Ricardo Pizarro V. continua ……….

En resumen, la cultura organizacional es:

CULTURA: MACRO ENTORNO

 CLIENTES: ACTUALES Y POTENCIALES

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1.1.1.1 ESTRATEGIA: Orígenes

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Balanced Scorecard Profesor: Ricardo Pizarro V. continua ……….

Un claro ejemplo –en todo sentido- de las habilidades y

PERICLES (en griego: Περικλης): “Rodeado de gloria”

495 – 429 a.C.

Importante e influyente político, gran estratega