LA ORGANIZACIÓN Y SU ESTRUCTURA.

Prof: Antonio Gómez Sanabria

27 de noviembre de 2009

CONTENIDO:
1. INTRODUCCIÓN
2. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
3. TIPOS DE ORGANIZACIONES
4. MODELOS TEÓRICOS
5. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

1. INTRODUCCIÓN:

No creo que sea objeto de discusión la idea de que vivimos en una sociedad
organizacional, que nuestra vida se desenvuelve en el seno de organizaciones de todo
tipo: familiares, educativas, deportivas, políticas, laborales, etc. Los procesos de
socialización que más han penetrado en las sociedades occidentales y que han
configurado su forma actual ha sido las organizaciones tanto públicas como privadas.
Todos los fenómenos están enmarcados y condicionados por la presencia de
organizaciones. Como afirma Rodríguez Fernández (1998): “Las organizaciones
modernas, a pesar de las diversas formas que adopten y de lo caóticas, flexibles o
inofensivas que puedan aparecer ante nosotros, son, probablemente el fenómeno
social más notable de nuestro tiempo”. A través de ellas los individuos conseguimos
nuestras metas personales y la sociedad se perpetúa y evoluciona en los ámbitos
político, económico, etc.

Pero, aunque sean necesarias en nuestro modelo de sociedad y, por tanto, fuente de
satisfacción de necesidades, también están en la base de numerosos problemas a
diferentes niveles. En el ámbito más general, las organizaciones tienen que ver con el
desarrollo de conflictos bélicos, contaminación ambiental, destrucción del entorno,
injusticias sociales, etc. También a nivel individual generan a veces disfunciones
como estrés, alienación, adicciones y otros problemas psicosociales, porque “el
individuo incorpora una parte de su libertad de acción y de decisión a la nueva
organización, la transfiere a ésta y, por consiguiente, renuncia a ella, lo que a su vez
supone que cada uno de sus miembros ya no es libre para actuar a su albedrío y para
decidir sin traba alguna cómo, dónde, cuándo y qué quiere hacer.” (Weinert, 1985). Y

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será en este proceso de sustitución de la persona por la organización y de la toma de
decisiones sobre la distribución de competencias, roles, poder, normas o recursos y
beneficios donde se situará el principal núcleo del conflicto entre el individuo y la
organización.

Teniendo en cuenta esta realidad y los objetivos que nos reúnen vamos a centrarnos
durante esta sesión, sin ánimo de ser exhaustivos, en diferentes formas de entender
la organización y su estructura. En la próxima sesión intentaremos aproximarnos a una
visión actual del conflicto y sus determinantes en el marco de las organizaciones. En
ambos casos el enfoque que haremos será el propio de la psicología del trabajo y de
las organizaciones, es decir, el de interacción y las influencias mutuas organización –
individuo.

Centrándonos en las organizaciones laborales podemos decir con Schneider (1966)

que a lo largo de nuestra historia occidental, éstas han pasado por diferentes fases en
función del sistema de producción, desde el sistema gremial propio de la edad media,
con tecnología artesana, hasta la época actual, pasando por el sistema doméstico de
los siglos XVI y XVII en que el artesano pasa a ser asalariado del comerciante, y por el
sistema fabril derivado de la revolución industrial del siglo XVIII, en el que aparece la
mecanización, los trabajadores se reúnen en una fábrica y se inicia la división del
trabajo, hay un aumento de la productividad y reducción de costes.

El siglo XX y la primera década del XXI se están caracterizando por una grande y
progresiva rapidez en los cambios, principalmente cambios tecnológicos que sirven de
base para los económicos, sociales y, obviamente, laborales. A modo de síntesis
podemos concretar estos cambios en una mayor especialización en el ámbito laboral,
una terciarizacion y descentralización del trabajo, incorporación de las TIC al proceso
de producción, globalización de mercados y capitales, incremento de los servicios
sociales, educación obligatoria, auge de los mass media, desarrollo de los sindicatos,
incorporación de la mujer al trabajo en las organizaciones laborales, inmigración y
aparición de grandes metrópolis.

El panorama de las organizaciones laborales a los comienzos del siglo XX era muy
distinto al que contemplamos en la actualidad. El marco en el que se desenvolvían
inicialmente sufría una evolución más lenta, la competencia, la flexibilidad productiva y
la transmisión y volumen de información al que se tenía acceso mucho menor. Estas

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circunstancias se reflejan en la evolución de las conceptualizaciones, teorías y
modelos sobre la organización laboral.

2. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Si tratamos de sintetizar el concepto de organización en una definición única,

probablemente nos desmoralicemos porque, a una simple mirada que echemos sobre
una bibliografía introductoria al tema, nos encontraremos con una pluralidad de
definiciones que, aparentemente, no tienen nada en común.

Por ejemplo, no parecen tener demasiados puntos de contacto la definición de Max

Weber (1922) desde un modelo burocrático (“la organización laboral es una relación
social que, o bien está cerrada hacia afuera, o bien limita mediante reglas y
disposiciones la admisión de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a que
tales reglas y órdenes se llevan a la práctica a través de la actuación de individuos
específicos, por ejemplo de un director o de un jefe, y de un grupo administrativo”), con
la definición de Weick (1969) desde un modelo cognitivo (“las organizaciones son
fenómenos artificiales que las personas construimos subjetivamente, para resolver la
ambigüedad en un entorno mediante la articulación de conductas integradas en
procesos relacionados de forma provisional”), o con la que propone Braverman (1974)
desde el marxismo (“Las organizaciones son formaciones sociales donde tiene lugar el
enfrentamento de intereses y la lucha por el poder asociada al control de los medios
de producción”).

Las características comunes de las definiciones más representativas podemos

concretarlas con Porter, Lawler y Hackman, (1975) en:
- Están compuestas por individuos y grupos.
- Creadas con vistas a conseguir ciertos fines y objetivos específicos.
- A través de funciones diferenciadas y de la división del trabajo
- Con la intención de estar coordinadas y dirigidas racionalmente
- Y con una cierta continuidad a lo largo del tiempo, así como una cierta
delimitación espacial, tecnológica e instrumental.
Su concepto ha variado con la evolución del entorno social y se ha enriquecido con
aportaciones de numerosas disciplinas, como la economía, la política, la antropología,
la sociología, la psicología, o la psicología social. Todas aportan perspectivas

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complementarias, por lo que la teoría organizacional se orienta hacia posiciones
eclécticas de carácter interdisciplinar.

Algunos autores, en esta línea, hacen un esfuerzo de síntesis e integración para

conceptualizar las “nuevas organizaciones”. Así, Alcover de la Hera y Gil Rodríguez
(2003) basándose en Clegg y Hardy (1996) y en Heydebrand (1989) recogen las
siguientes características:

• “Estructuras descentralizadas.
• Diseñadas según un modelo “distribuido” en torno a una red interna de
divisiones y unidades vinculadas por diferentes formas de comunicación
electrónica.
• Organizaciones “laterales” basadas en la comunicación y caracterizadas por la
apertura, la confianza, la participación y el compromiso. Se crean así “círculos
virtuosos” de colaboración y procesos abiertos de toma de decisiones basadas
en el conocimiento “experto”.
• División del trabajo informal y flexible.
• Su objeto se articula en torno a la prestación de servicios, la información y la
producción automatizada.”

Rodríguez Fernández (1998), por su parte, sugiere también algunas características

que definen la organización actual:

- Un sistema social y técnico artificial en permanente proceso de cambio.

- Un ecosistema que desarrolla su actividad en continua interacción con el
entorno.
- Una fuente de satisfacción e insatisfacción para los miembros que la
constituyen.
- La imagen más vigorosa y con más presencia en nuestra sociedad.

Cada organización actualiza estas características con un perfil particular. No están

insertas todas en un entorno idéntico. Cada una va a operar en un contexto
socioeconómico y tecnológico determinado. En la actualidad y en nuestra sociedad,
los entornos suelen ser muy complejos y estar sometidos a cambios rápidos,
determinados, principalmente, por el desarrollo de las tecnología de Información y
comunicación, que, a su vez, ha facilitado la globalización de mercados y capitales, y
cambios en las tecnologías para los procesos de producción y en la velocidad de la

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evolución de los mercados. Según Rodríguez Fernández (1998), esta velocidad de
cambio lleva a las organizaciones a “tener unas fronteras dúctiles y permeables que
faciliten el proceso de retroalimentación con los sistemas más amplios en los que se
insertan…si hacemos una prospección acerca de cuáles serán los factores
dominantes en las organizaciones de las próximas décadas podríamos resumirlos en
los tres siguientes: competitividad, incertidumbre y complejidad, generadas y
estimuladas tales características por el desarrollo progresivo de la innovación
tecnológica, por la creación constante de nuevos productos y por los cambios en los
valores sociales”. En conclusión, para sobrevivir, las organizaciones han de estar en
un continuo proceso de cambio debido a su fuerte interdependencia del entorno
externo.

A la hora de entender las organizaciones hemos de tener en cuenta los principales

elementos que las componen y que se concretan de modo particular en cada una.
Leavitt (1965) propuso un modelo simplificado de elementos que configuran las
organizaciones y que están en interdependendencia: la estructura social, los
participantes, las metas, la tecnología y el entorno.

La estructura social se refiere a los aspectos regulados de las relaciones entre los
miembros y la conforman la estructura normativa (valores, normas y roles) y la
estructura de comportamiento real.

Los participantes son los actores sociales que se caracterizan por tener una inclusión
parcial en la organización y por poseer una diversidad de características personales.

Las metas constituyen la razón de ser de la organización, tienen que ver con la misión,
con la finalidad y con la estrategia que siguen para alcanzarla. La misión es la terea a
la que se dedica, el servicio que presta o el producto que realiza con los matices y
especificidades que ha decidido que tenga. La finalidad u objetivo es el elemento
central de las metas, por el que las personas constituyen una organización laboral,
suele ser un objetivo básicamente económico, pero éste es inseparable de un objetivo
social, en tanto la satisfacción de necesidades de sus empleados y de los clientes y
proveedores es necesario para su propia supervivencia y desarrollo. Ambas
finalidades (económica y social) deben ser compatibilizadas en el marco de la misión
de la organización. Para eso habrá de planificar una estrategia adecuada que será
eficaz en tanto tenga en cuenta las distintas variables que medien para su logro.

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La tecnología es el conjunto de procedimientos, herramientas, máquinas, artefactos y
materiales utilizados para conseguir la transformación de unos recursos en unos
resultados.

El entorno externo en el que se inserta cada organización condiciona su estrategia

para el logro de sus metas, y que de él recibe sus “inputs” y a él destina sus “outputs”.

3. TIPOS DE ORGANIZACIONES

Si echamos una mirada a las organizaciones que nos rodean, vemos que se dedican a
diferentes metas, que su finalidad principal puede ser beneficiar a los accionistas o a
los clientes, que ofrecen un tipo de servicio sujeto a un mercado más o menos
cambiante, etc. A partir de criterios como los mencionados, se han clasificado a las
organizaciones en diferentes tipos. De forma resumida mencionamos algunas de las
clasificaciones más significativas:

1. Burns y Stalker (1961) distinguen entre organizaciones orgánicas y mecánicas

dependiendo de la naturaleza del entorno y del trabajo. Es posible identificar un
continuo de formas de organizaciones que vayan de un modelo mecánico a un
modelo orgánico, teniendo en cuenta que los tipos más flexibles (orgánicos) son
los más adecuados para enfrentarse a un entorno cambiante.

2. Blau y Scott (1963) las clasifican en las siguientes categorías en función de las
personas a quienes beneficie su existencia:
- De beneficio mutuo: benefician a sus miembros (Organización deportiva,
cooperativa, Comunidad de vecinos)
- Entidades comerciales: benefician a los dueños y gerentes.
- De servicios: benefician a los clientes (ONGs)
- De bienestar: benefician al público en general.(Ministerio de Sanidad)

3. Mintzberg (1979): Según su efectividad que depende del funcionamiento de un

conjunto de relaciones entre el diseño de la estructura, la tecnología, el tamaño, la
edad de la organización y las condiciones del sector en el que opera.

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 No existe un único y mejor modelo de organización, sin que éste depende de la
clase de tarea y entorno al que se enfrente. La función de la dirección será
adaptarla a esas circunstancias.
Las clasifica en cinco tipos a través de un continuo desde entornos simples y
estables a complejos e inestables:
- Burocrática- máquina.
- Divisionalizada.
- Burocracia profesional.
- Estructura simple.
- Adhocrática u organización matriz.

4. Weinert (1985) Clasifica a las organizaciones en formales e informales o sociales.

Las formales son organizaciones creadas intencionada y sistemáticamente para
alcanzar un fin determinado mediante la coordinación de esfuerzos de sus
miembros. Los objetivos, reglas y estructura se han prefijado, pero las
interacciones y comportamientos de los miembros de una organización formal no
se pueden fijar completa y detalladamente de antemano: “La limitación esencial en
la planificación de una organización formal consiste en los modelos o pautas de
interacción social, en las normas, en los estándares y en los valores que se
desarrollan dentro de la organización formal. (Weinert, p.43).

Así, surgen las organizaciones informales en el seno de las anteriores, y

desarrollan sus propias relaciones sociales, sus propias reglas, valores y modos de
acción que no son independientes de la organización formal en la que se
desarrollan, sino que aparecen como complementarias de las formales para
satisfacer aquellos aspectos principalmente de índole emocional en tanto las
anteriores no los satisfacen. Son características de las organizaciones informales:
a) los distintos miembros mantienen una relación directa entre sí, entre ellos existe
una red de relaciones sociales; estas relaciones transforman a cada individuo
integrándolos en un grupo, b) un sistema de ideas, opiniones y orientaciones
comunes, c) expectativas relacionadas con los diferentes roles ligadas a
determinadas posiciones sociales.

No obstante, en toda organización formal no tienen por qué desarrollarse

organizaciones informales, facilitan su aparición las deficiencias en los canales de
comunicación, de los objetivos, procesos, magnitud y complejidad: si hay contacto

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 directo entre todos, contactos diarios, personales y sociales y no hay que efectuar
coordinación de actividades por división formal del trabajo o a través de una
estructura de autoridad, apenas se formarán organizaciones informales.

No se pueden entender las decisiones y reglas de la organización formal sin

entender las de las informales, aunque pueden surgir conflictos entre ellas. Esta
clasificación es muy importante desde el punto de vista psicosocial.

5. Goldner (1954): Las clasifica en racionales y naturales

La racional se caracteriza por: a) busca la máxima efectividad, b) los individuos no
participan en la elaboración de las metas, c) tiene sistemas de control férreos y d)
estructuras centralizadas y jerarquizadas.

La natural: a) centra su atención en las características de los participantes, en sus

relaciones y conductas, más que en el control y b) trata de satisfacer unas
necesidades de sus miembros

6- Para Thompson (1966), las organizaciones pueden ser abiertas o cerradas.

Esta clasificación se basa en la tipología de Goldner y en la teoría general de los
Sistemas de Bertalanffy, aplicada a los sistemas sociales por Buckley (1967).

Las organizaciones cerradas se caracterizan por: a) tratar de alcanzar un objetivo

mediante el procedimiento más racional y rentable, b) ignorar los factores externos
como elementos a tener en cuenta, por considerarlos estables o predecibles, c)
considerar los procesos internos como planificables y controlables y d) ser
mecánicas, estables y seguras.

Las organizaciones abiertas: a) se presentan como una unidad no autónoma, en

interacción constante e interdependencia con otras que las rodean, b) sus límites
no son rígidos, puesto que sus miembros tienen una inclusión parcial en ella, c)
tienen un carácter dinámico (Katz y Kahn, 1978) donde hay una entrada de inputs,
un proceso interno y una salida de outputs que se regula tratando de conseguir
una homeostasis para mantener un equilibrio dinámico.

Katz y Kahn (1978) al conceptualizarlas siguen una teoría general de sistemas y

exponen que en ellas influye y produce cambios lo que se introduce y se incorpora
a la organización desde fuera (inputs), lo que tiene lugar dentro de ella (procesos) y

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 las relaciones que mantiene con su medio ambiente (producto=outputs).
Consideran nueve características de los sistemas abiertos tanto escuelas, como
hospitales, cuarteles, sindicatos, oficinas, administraciones públicas, organizaciones
económicas o industriales:
1. Aportación de energía (input).
2. Procesos de paso (Throughput).
3. Prestaciones de Servicios o productos (output)
4. Sistemas como ciclos de resultados o de hechos.
5. Entropía negativa
6. Input de información, feedback negativo y proceso de codificación
7. Constancia y carácter estable de la o. y la homeostasis dinámica
8. Diferenciación.
9. Finalidad equivalente.

Entre las críticas que se le han hecho al concepto de organización cerrada, podemos
destacar unas orientadas hacia sus factores internos y otras por desconocer los
factores externos. En cuanto a las primeras, podemos decir con Weinert que:

1) Muchos elementos burocráticos con los que se pretende lograr la racionalización

mantienen una relación de enfrentamiento entre sí. Habrá que incluir en los
planes también los elementos y factores externos para conocer su influencia.

2) Es necesario tener en cuenta la naturaleza de las personas que trabajan en la

organización porque el hecho de no contar con ella, puede ser fuente de
insatisfacción laboral, desmotivación, y de conflictos. Y desde la organización
cerrada:
a. Se supone que los trabajadores son plenamente influenciables y
planificables y esto no es así: con frecuencia los individuos no se atienen
a normas estrictas y tienen que ser motivados para colaborar.
b. No tiene en cuenta las alternativas de acción que se ofrecen al individuo:
y puede suceder que se identifique más con su grupo de trabajo que con
la organización como tal. También puede identificarse más con elementos
externos, como objetivos sindicales, organizaciones profesionales, etc.
c. Otro error es la limitación de las facultades cognitivas de las personas al
no facilitarles información relevante. (March y Simon, 1958).

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Respecto al hecho de ignorar los factores externos se le puede criticar al concepto de
organización cerrada porque:
2) Una organización depende constantemente del input que procede del medio
ambiente en el que trabaja, y no es constante la afluencia de material y de
mano de obra humana (Katz y Kahn,1978).
3) Hay una correlación dinámica entre la estructura de la organización y su
entorno: Los factores internos explican poco de la varianza interna de la
organización
4) Es importante el feedback procedente del entorno.

Pero hoy día sobrevive el concepto de organización cerrada en la bibliografía y en

investigación aplicada. La razón puede estar en que los factores internos de la
organización, considerados solos y aislados, parecen explicar algo de la varianza de la
eficiencia, y, además, desde el punto de vista de la intervención, se pueden controlar y
cuantificar por lo menos hasta cierto punto. En este sentido, las decisiones y acciones
de la organización se basan con frecuencia en las perspectivas del concepto de
organización cerrada, ya que siempre existen relaciones entre los factores internos
que permiten prever en parte el resultado de los esfuerzos de la organización.

La comprensión de los procesos complejos de la organización sobrepasa la

concepción de organización cerrada. Hay que entenderla, en palabras de Weinert,
como una unidad que no es autónoma, sino que se mantiene en interacción constante
y recíproca con otras unidades que la rodean, con un conjunto de variables que de
entrada no podemos controlar ni prever.

Por tanto, si definimos una organización compleja como un sistema natural (Goldner,
1959), en lugar de racional, entendemos la organización como un conjunto de partes
dependientes e interrelacionadas entre sí que constituyen conjuntamente la
organización global, contribuyendo cada parte al esfuerzo total de la organización y
beneficiándose de él.

Desde esta perspectiva surge el concepto de homeostasis o autoestabilización y el de

supervivencia del sistema: esto implica que la consecución del objetivo de la
organización es sólo una de sus distintas necesidades básicas. Sus cambios se han
de ver como una reacción de adaptación frente a las distintas influencias del medio y
frente a las exigencias y necesidades internas de la organización, que experimentan
una transformación constante para conservar el equilibrio.

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También la conceptualización de organización abierta tiene críticas. Los mismos
autores Katz y Khan (1978) apuntan los principales argumentos:

• La limitación de posibilidades con las que podemos investigar. Los problemas

de medición de las variables del proceso de entrada, de paso, de salida y sus
consecuencias. Así, Etzioni afirma que este concepto (el de organización
abierta) es más exacto, pero más caro y más difícil de realizar.
• La racionalidad, la posibilidad de programar y de prever. El sistema abierto de
la organización opera desde la perspectiva de que la racionalidad como medio
para alcanzar los objetivos puede desencadenar consecuencias imprevistas y/o
negativas y que pueden tener lugar acontecimientos no pretendidos por la o. en
el sistema cerrado.
• Los criterios que rigen estos conceptos y las hipótesis básicas son
incompatibles entre sí. La organización cerrada tiene como meta la
determinación y la posibilidad de prever sobre la base de variables
reconocibles y mensurables. La organización abierta elige más bien la
indeterminación y la incertidumbre, duda de la posibilidad de hacer previsiones
exactas pero es más exacta desde el punto de vista lógico.

Ya que ninguno de los dos modelos son plenamente satisfactorios, se han hecho
intentos de síntesis para combinar ambos sistemas ya que las organizaciones más
complejas satisfacen en parte las expectativas del concepto de organización cerrada,
pero también en parte las del sistema de organización abierta.

Una de las posibilidades de síntesis es la sugerida por Simon, Cyert y March (1963),
consiste en considerar la organización formal como un sistema que se enfrenta a
problemas y los resuelve. Se enfocan los procesos y los comportamientos en su
relación con las decisiones y las alternativas, con respecto a los métodos y actividades
con cuya ayuda la organización trata de oponerse a los efectos que el medio ambiente
produce sobre ella y a las exigencias de los procesos internos de la organización que
sirven para la consecución de sus objetivos. También las organizaciones formales
sufren limitaciones en la recogida y en la elaboración de informaciones. Esto mismo
puede decirse de la previsión y de la predeterminación de las consecuencias de las
alternativas y los resultados de sus acciones. Como las variaciones del medio son muy
complejas, habrá que poner barreras donde se encuentran racionalmente la

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 “limitaciones de la situación” de una organización: ya no se buscan criterios de eficacia
como en la organización cerrada, sino una “solución satisfactoria”.

4. MODELOS TEÓRICOS

Existen diversos intentos clasificatorios de las teorías de organización todos ellos

relativamente parecidos y aceptables. Por ejemplo, Pugh (1966) los clasifica en seis
tipos de teorías: de la gestión, de la estructura, del grupo, del individuo, de la
tecnología y económica; por su lado Scott (1987) los agrupa en modelos racional-
cerrados, racional-abiertos, natural-cerrados y natural-abiertos. Nosotros vamos a
seguir esta última clasificación también tenida en cuenta por Rodríguez Fernández
(1998). Las características y modelos teóricos que los conforman son:

4.1. Sistema racional- cerrado:

Las teorías que se incluyen en este sistema tienen en común que ponen su énfasis en
la dimensión formal de la organización, están elaborados por personas que trabajan
como directivos o tienen una concepción muy realista de las organizaciones y no
prestan importancia al entorno porque lo consideran estable y seguro. Forman parte
de este sistema las teorías consideradas clásicas:

4.1.1. La dirección científica del trabajo. Su principal representante es Taylor autor en

1911 de “Principles of Scientific Management”. Es el modelo del hombre-máquina-
económico (Argyris,1983), no le interesa su actividad mental y sólo se centra en sus
comportamientos manifiestos y rutinarios, su capacidad, velocidad, resistencia y coste.
Propone una serie de procedimientos prescriptivos para conseguir una organización
eficiente y una conducta automática y controlada. Para ello pretende encontrar el
mejor método de trabajo que permita obtener la mayor media de producción diaria a
través de los incentivos económicos y del control eficaz a los trabajadores. Aunque ha
sido muy criticado, ha tenido seguidores como Ford o Fayol y se ha extendido tanto
por EEUU, como por Europa (Renault, el Instituto Max Planck de Fisiología del
Trabajo en Alemania o el Instituto Internacional de Organización Científica del Trabajo
en Ginebra).

4.1.2. El modelo burocrático (Max Weber, 1922). Tiene como objetivo la mayor eficacia
económica de la organización. Y para conseguirlo trata de buscar el procedimiento
más racional: Pretende racionalizar los procesos creando y definiendo puestos
dentro de una estructura jerárquica, situando a especialistas y expertos en esos

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puestos, confeccionando reglas y leyes para las distintas actividades motivando a los
colaboradores a través de ascensos e incremento de las ganancias. Para ello
subdivide las tareas, obligaciones y procesos de acuerdo con las facultades y
capacidades de cada miembro, establece una jerarquía piramidal de la autoridad,
entiende que cada miembro es intercambiable dentro de sus cualificaciones, trata de
que la conducta de los individuos se ajuste a las normas establecidas y se llega casi a
exigir una separación estricta entre la vida privada del individuo y su vida dentro de la
organización. Surge una “vida de la organización” del individuo colaborador, regulada
por normas, recompensas, retribuciones y desarrollo de su carrera.

4.1.3. La administración científica (Administrative Management de Gulick y Urwick,

1937) derivada de la dirección científica del trabajo centra su atención en también en
la eficacia económica, pero mediante la especialización de tareas con arreglo a un
plan general. Para ello: distribuye las tareas según la idoneidad y conocimientos
técnicos de los colaboradores, subdivide la organización en departamentos, fija la
responsabilidad por delegación, confecciona de planes de acción e implanta el span of
control (tamaño del grupo de trabajo subordinado a un director). Considera que
dispone de una cantidad discrecional de recursos destinados a la organización.

4.2. Sistema natural – cerrado.

Surge en la década de los 30 del siglo pasado como reacción, en parte, al sistema
racional, el impulso del cambio vino principalmente a partir de los estudios de Elton
Mayo en la Western Electric (1933, 1945) y los estudios de los grupos y el liderazgo
de Kurt Lewin y otros (1939), Katz y Khan (1951), etc.. Los modelos de este sistema
tienen en común su atención a la estructura informal de la organización como decisiva
para que ésta alcance sus objetivos. Asumen la existencia de ciertas necesidades que
debe satisfacer el sistema para sobrevivir, por tanto tratarán de descubrir cuáles son
esas necesidades. Centran su atención en la actividad organizacional interna, el
entorno es considerado como una variable más sin dedicarle especial atención,
aunque hay variaciones en la atención que le prestan los distintos modelos, desde la
escuela de relaciones humanas, que apenas le presta atención, hasta la escuela
institucional de Selznick, que le tiene en cuenta pero sólo como un elemento hostil.
Será Parson (1960) quien mantenga un punto de vista más equilibrado al considerar
las relaciones entre la organización y el entorno como mutuamente influyentes y se
anticipa a las conceptualizaciones de los teóricos del sistema abierto.

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Los teóricos del sistema natural tienen una filosofía sobre el ser humano distinta de la
anterior al tener en cuenta tanto sus necesidades sociales como materiales y la
influencia mutua de su interacción con el grupo.

4.2.1. La escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo) inicia lo que se conocerá
como el modelo humanista de organización, que ha sido relevante en el desarrollo de
la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones y en la teoría de la organización en
general. Este cambio se dio en un contexto socioeconómico caracterizado en EEUU
por los cambios estructurales producidos en la industria (producción en masa) y por
los cambios en la ideología empresarial (importancia del liderazgo efectivo). Los
experimentos de E. Mayo de Hawthorne mostraron el importante papel que
desempeñan los grupos en las organizaciones, que éstas son sistemas de modo que
si se cambia un elemento se cambia todo, que la estima tiene un papel importante en
la motivación, que la organización informal influye en el rendimiento, que la
comunicación influye significativamente en el cumplimiento de los objetivos, que el
comportamiento del sujeto no sólo depende de ls recompensas económicas y que la
satisfacción de los miembros conduce a una mayor productividad.

Esta escuela tiene dos vertientes (Perrow, 1990): a) una que pone el énfasis en las
relaciones humanas, para minimizar la oposición e incrementar la cooperación con el
superior. Tiene una orientación eminentemente psicológica y se centra en los
individuos y los pequeños grupos, en investigaciones sobre el liderazgo, el
enriquecimiento del trabajo para incrementar satisfacción y productividad, pero no se
centra en las organizaciones de forma global, no se han realizado estudios
longitudinales, pero sí se ha desarrollado una metodología sofisticada. Sus resultados
han recibido muchas críticas.

b) Otra que se centra más en los recursos humanos, el estrés y el clima

organizacional, que hacia las prácticas de los líderes individuales. Considera que las
personas asumen y desean participar para cubrir sus necesidades de autonomía y
autoactualizarse e identificarse con las necesidades de la organización. La
participación es vista como el medio no sólo para obtener la cooperación, sino el
medio para elevar el nivel de la toma de decisiones. Esta escuela considera necesario
tener en cuenta la organización informal por su influencia en la satisfacción de los
trabajadores.

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“Si los modelos de la teoría clásica encontraban su legitimación en la racionalidad y en
la ciencia, los modelos de la teoría burocrática en las normas y reglas legalmente
establecidas, el movimiento de relaciones humanas y recursos humanos la encuentra
en el sentimiento de pertenencia y en la negación del conflicto al considerar que todos
los intereses de a organización son convergentes y, en consecuencia, trabajadores y
dirección tendrán intereses siempre compatibles aunque a veces exista algún tipo de
desajuste técnico” (Rodríguez Fernández, 1998). Esta escuela ha tenido críticas tanto
de carácter ideológico como metodológico.

4.2.2. El modelo Cooperativo (Chester Barnard, 1938) se aproxima al abierto – natural

ya que sostiene que la supervivencia de una organización depende del mantenimiento
del equilibrio tanto interno como externo. Logrará ese equilibrio en tanto armonice el
logro de las metas de la organización y la satisfacción de las necesidades y metas de
los individuos. A partir de aquí se pasa de las sanciones y los controles a la persuasión
y cooperación. Los trabajadores serán evaluados no sólo en función de los tiempos y
movimientos, sino también de las actitudes, compromiso, personalidad y conformidad.
Considera a la organización como un sistema impersonal, constituida por fuerzas
emitidas por personas que a su vez son parte de un sistema cooperativo más amplio
que incluye a la organización. Entiende el conflicto como el resultado de una
personalidad recalcitrante de algunos miembros o de fallos en las relaciones de
cooperación, por tanto la forma más adecuada de reducirlo es a través del
adoctrinamiento.

4.3. El sistema racional-abierto

Surge después de la 2ª guerra mundial propiciado fundamentalmente por la Teoría

General de los Sistemas de Bertalanffy. Esta teoría destaca la interdependencia de las
partes de todo sistema y su interacción permanente con el entorno. Tienen en cuenta
la dimensión social de la organización, no la dimensión mecánica como los sistemas
racional-cerrados, o la orgánica como los natural-cerrados.

Las características de las organizaciones serán a)su permanente interacción con el

entorno, aunque esto no supone eliminar sus límites, dificulta establecerlos, b) la
relación jerárquica, ya que todo sistema es a la vez un subsistema de otro en el que se
incluye, c) su capacidad de asumir entropía negativa ya que puede incorporar energía
del entorno y d) estrecha relación éntrelas condiciones del entorno y las características
del sistema.

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4.3.1. Los Enfoques Sociotécnicos (Woodward, Grupo de Tavistock) se desarrollan
en los años 50 y 60 del siglo pasado como una síntesis superadora de la teoría clásica
y de las relaciones humanas. Los avances tecnológicos en el campo militar se
generalizaron a las organizaciones industriales y también facilitaron el desarrollo de la
ergonomía. Woodward hace hincapié en la gran influencia que los medios técnicos
tienen sobre las organizaciones, la tecnología no sólo forma parte de la organización
sino también del ambiente. Trataron de lograr un ajuste entre las características de las
nuevas tecnologías, del comportamiento individual y social y del diseño o estructura de
la organización. El grupo de Tavistock pone de manifiesto las relaciones entre las
tecnologías y los grupos de trabajo, las características del puesto o los aspectos
motivacionales.

4.3.2. Las teorías de la Contingencia (Burns y Stalker, 1961; Mintzberg, (1979);

Peters y Waterman (1982) ) asumen que las organizaciones son sistemas abiertos que
necesitan desarrollar la dirección para satisfacer sus necesidades internas y adaptarse
a las circunstancias del entorno, a la vez que se consideran subsistemas en
interacción: no existe un único modelo que sea el mejor, esto dependerá de la clase de
tarea o del entorno en que se inserte. La función más importante de la dirección será
propiciar de forma flexible buenos ajustes con el entorno. Los distintos autores
mencionados exponen diferentes tipos de organizaciones cuya efectividad dependerá
del desarrollo articulado de un conjunto de relaciones entre en diseño de la estructura,
la tecnología, el tamaño, la edad de la organización y las condiciones del sector en el
que opere. Así, Mintzberg, como ya hemosvisto, las clasifica en burocráticas-máquina,
divisionalizadas, burocracias profesionales, de estructura simple y adhocracias, desde
las que se sitúan en entornos más simples y estables a las de entornos más complejos
e inestables.

4.3.3. El modelo Cognitivo (Weick, 1969; 1979) centra su atención en el proceso de

organización que las personas construimos subjetivamente, no en la estructura
objetiva. Entiende que la organización es un nombre y un mito “si uno busca una
organización no la encontrará. Lo que encontraremos serán…las formas que nosotros
erróneamente elaboramos en imágenes cuando hablamos sobre una organización”.
Para él, el proceso de organización cosiste en la resolución de la ambgüedad en un
entorno dado mediante la articulación de conductas integradas en procesos
relacionados de forma provisional”(Weick,1969) y está dirigido generalmente hacia el
procesamiento de la información y, en particular, hacia la reducción de su

16
ambigüedad, ya que las organizaciones funcionan a partir de “inputs” informales,
ambiguos, inciertos y equívocos, mientras que la información es transformada en
planes, tareas e instrucciones concretas”. El desarrollo se este proceso se realiza a
partir de un conjunto de conductas entrelazadas, repetitivas y contingentes que se
desarrollan y son mantenidas por dos o más actores.” Si bien todo este proceso se
orienta a reducir incertidumbre, siempre ha de permanecer algún grado de ésta para
poder sobrevivir en el futuro: “las organizaciones continuarán existiendo sólo si
mantienen un balance adecuado entre flexibilidad y estabilidad” (Weick, 1979). Esta
doble dimensión hace situar a Weick tanto en el paradigma racional como en el
natural, dentro del sistema abierto, “ya que considera que la base de articulación de
las conductas debe darse en un sistema racional, aunque tendrá que ser lo
suficientemente débil como para poder acoplarse en distintas direcciones o
seleccionar en cada momento los entornos más adecuados” (Rodríguez Fernández,
1998).

4.4. El sistema natural-abierto

Estos modelos han complementado a los racionales – abiertos en los últimos tiempos.
Se caracterizan por centrar su atención en el entorno como determinante de la
estructura, conducta y dinámica de la organización. A estas nuevas formas se les
denomina organizaciones colectivistas, en ellas lo importante es la calidad de los
miembros. Mantienen bajos niveles de formalización, incluso pueden ser antiformales
en su ideología, práctica y sistema normativo. Las organizaciones serán definidas
como coaliciones de grupos de intereses a veces contrapuestos.

4.4.1. El modelo de la ecología de la población es el que parece contar con más

aceptación. Frente a la perspectiva de la contingencia que pone el acento en la
iniciativa de la organización para adaptarse al entorno, Aldrich (1979) y Freeman
(1982) entre otros hacen hincapié en el papel del entorno frente a la organización, es
el entorno el que selecciona a las organizaciones.

La organización es considerada como una unidad dentro de una población de

organizaciones y es el entorno el que determina las pautas de su desarrollo. Sigue la
teoría evolucionista de que, al ser consideradas organismos vivos, necesitan recursos
para sobrevivir y en el proceso de lograrlos se encuentran con la competencia de
otras, de tal manera que sobrevivirán las que mejor se adapten al entorno, defiendan
sus nichos o consigan otros. Cuando cambian los entornos esos cambios donde mejor
se reflejan es en la estructura de la población, por eso es necesario analizar las

17
poblaciones, porque es el conjunto de la especie el que tiende a sobrevivir o fracasar.
Desde esta perspectiva se han introducido aspectos de interés como el énfasis sobre
la presión del entorno, en la escasez o limitación de recursos y en la emergencia de
las nuevas poblaciones de organizaciones a través de la difusión de innovaciones o de
nuevas prácticas en un sector determinado.

4.4.2. El modelo de la contingencia estratégica (Beer, 1980; Pfeffer, 1982) considera a

las organizaciones como “coaliciones de alianzas temporales que se forman para
desarrollar acciones conjuntas, transformarse en dominantes y erigirse en el grupo
clave de influencia “. Subrayan los intereses diversos de los miembros de las
organizaciones y consideran las organizaciones como coaliciones e introducen “el
poder” como variable que explica características estructurales de las organizaciones.
La principal fuente de poder es la incertidumbre proveniente del entorno, por lo que las
subunidades más poderosas serán aquellas que más se relacionen con dicha
incertidumbre y logren reducirla, pues les permite controlar las contingencias
estratégicas y obtener más poder en la organización. Las estructuras organizacionales
son el resultado del contexto político dentro de las organizaciones, y la mayoría de las
decisiones en ellas están influidas en alguna medida por factores políticos.

5. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones necesitan una estructura adecuada para mantenerse y cumplir sus
objetivos. “La estructura es el esqueleto de la organización que nos proporciona los
niveles y las áreas dentro de las cuales debe funcionar” (Rodríguez Fdez. 1998).
“Define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo
propias de la organización para que ésta logre sus objetivos” (Robbins,1998). Influye
en la autoridad, la responsabilidad, los roles, la comunicación y, en definitiva, en la
eficacia organizativa.

El diseño organizacional es un concepto más amplio porque incluye el concepto de

estructura (descripción de la apariencia de la organización) y el de proceso de
establecimiento o cambio de la organización.

En cada organización existen dos tipos de estructuras: la formal y la informal.

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La estructura formal consiste en el diseño las áreas y relaciones tal como ha sido
configurado por la dirección. Se representa través del organigrama. El organigrama es
un gráfico constituido por cuadros y líneas que especifican las áreas, departamentos,
secciones, etc., de una organización y representan las funciones y las relaciones
jerárquicas o de asesoramiento entre ellos.

La estructura informal se refiere al funcionamiento real que se produce en la

organización. No está representada oficialmente, aunque podemos inferirla a través de
la observación del comportamiento y da través de sociogramas. Ésta puede diferir
claramente de la formal. Estas diferencias pueden proceder, según Gordon (1996), por
desconocer los canales formales de interacción, disponer de fácil acceso a información
y/o contactos no formales, contactar con personas a las que se considera más
capacitadas, problemas con quienes han de mantenerse las relaciones formales,
buscar una respuesta más rápida que a que ofrece la vía formal, hacer uso de cauces
informales legitimados.

Los componentes esenciales de la estructura de la organización son: el nivel

estratégico, el funcional o táctico, el operativo, la tecnoestructura y el personal de
apoyo. Estos componentes reposan sobre otro factor esencial que diferenciarán a
cada organización: la ideología.

Los mecanismos de coordinación de las tareas mantienen unida a la organización,

entre ellos cabe destacar: a) la adaptación mutua entre quienes realizan tareas en
interacción o interdependientes, b) la supervisión directa y c) la estandarización tanto
de los procesos de trabajo como de los resultados, de los conocimientos y habilidades
requeridos y de las normas.

Para llevar a cabo el proceso de elaboración del diseño y establecer la división del
trabajo en tareas y su coordinación, hay que tener en cuenta una serie de parámetros
relacionados con diversos aspectos:

a) Con el diseño de puestos: especialización horizontal o vertical, grado de

formalización del comportamiento (estructuras burocráticas y orgánicas), formación
versus formalización y grado de adoctrinamiento.
b) Con el diseño de la superestructura: agrupación en unidades por funciones (por los
medios) o por mercados (por los fines), el número de puestos que componen una sola
unidad o ámbito de control (relacionado con el grado de diferenciación o complejidad

19
vertical de la estructura: (estructuras altas, con mayor número de niveles jerárquicos o
planas, con pocos niveles jerárquicos).
c) Con el diseño de vínculos laterales: sistemas de planificación de acciones y control
de resultados (principalmente en las estructuras burocráticas), dispositivos de enlace
(para estimular los contactos y la adaptación mutua sobre todo en las estructuras
orgánicas, entre ellos están los puestos de enlace, equipos de trabajo y comités
permanentes, directivos integradores, estructura matricial, etc.).
d) Con el diseño de la toma de decisiones: estructura centralizada o descentralizada.

Para que una estructura sea efectiva tiene que haber una consistencia entre los
parámetros de diseño y los factores situacionales o de contingencia. Mintzberg (1998)
cita los siguientes:
a) Edad y tamaño:
a. A más edad o a mayor tamaño, más formalización de su
comportamiento.
b. A mayor tamaño, más elaborada será su estructura y mayor será el
tamaño medio de sus unidades.
c. La estructura tiende a reflejar la edad del sector en el que actúa
independientemente de la edad de la organización.
b) Sistema técnico, referido a los instrumentos usados en el nivel operativo:
a. A mayor control ejercido por el sistema técnico sobre el trabajo de los
empleados, más formalizado está dicho trabajo y más burocrática es la
estructura a nivel operativo.
b. A mayor complejidad del sistema técnico, el personal de apoyo ha de
estar mejor formado.
c. La automatización del trabajo del nivel operativo transforma la
estructura burocrática en orgánica.
c) Ambiente externo en que se inserta la organización:
a. Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica será la estructura.
b. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada la estructura
c. A mayor diversificación de ambientes, más probabilidad de que divida
sus unidades por mercados.
d. Si el ambiente es hostil, la organización centralizará su estructura.
d) Poder:
a. Cuanto mayor es el grado de control externo de una organización, más
centralizada y formalizada tiende a estar su estructura

20
 b. Las necesidades de poder de los miembros, sobre todo directivos,
tienden a generar estructuras excesivamente centralizadas.
c. Hay modas que favorecen determinados tipos de estructura aun siendo
inadecuados para la organización.

La combinación de los componentes de la organización, sus mecanismos de

coordinación, parámetros de diseño y factores situacionales van a dar lugar a
diferentes configuraciones estructurales de las organizaciones. En concreto, siguiendo
a Mintzberg para las básicas, y añadiendo las más novedosas, tenemos las siguientes
configuraciones:

A) Estructura simple, cuyas características son: la supervisión directa, la parte

clave de la organización es el nivel estratégico y en segundo lugar el nivel
operativo, apenas hay nivel táctico, la tecnoestructura y el personal de apoyo
son poco necesarios, poco precisa la especialización y los vínculos laterales,
hay centralización vertical y horizontal, es propia de organizaciones jóvenes y
pequeñas con un sistema técnico sencillo y que se mueven en un ambiente
simple y dinámico.

B) Mecanicista o burocracia maquinal, se caracteriza por una estandarización

directa de los procesos de trabajo, hay una amplia jerarquía a nivel táctico, a
nivel operativo se realiza un trabajo muy racionalizado, con tareas simples y
repetitivas, la tecnoestructura y el personal de apoyo son muy necesarios, hay
una gran estandarización de los procesos de trabajo especialización y los
vínculos laterales, hay agrupación funcional y unidades operativas de gran
tamaño hay una descentralización horizontal limitada para la toma de
decisiones, es propia de organizaciones maduras con un sistema técnico
simple que se adapta a la producción en masa y se mueven en un ambiente
simple y estable.

C) Profesional (Burocracia profesional) en cuanto a la coordinación se caracteriza

por una estandarización directa de conocimientos y habilidades, el nivel clave
es el operativo, apenas hay nivel táctico y tecnoestructura, pero el personal de
apoyo es necesario, se da una especialización horizontal, es muy importante la
formación, en cuanto a los vínculos laterales, no tienen lugar los sistemas de
planificación y control, pero son importantes los dispositivos de enlace como
los comités permanentes, es una estructura muy descentralizada; la edad

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 tamaño no son determinantes con un sistema técnico intermedio y que se
mueven en un ambiente más bien complejo y estable.

D) Diversificada (Estructura divisional) se caracteriza por una superposición de

estructuras con un alto grado de independencia sobre una estructura parcial
directiva, en cuanto a la coordinación, se caracteriza por la estandarización de
resultados, el nivel estratégico (sede central) desarrolla la estructura general de
la organización; el nivel táctico es clave, la tecnoestructura también es
importante en la sede central, el personal de apoyo no es muy amplio; la
especialización y formalización dependen de la estructura que adopte cada
unidad, se fomenta la formación y el adoctrinamiento, predomina la agrupación
por mercados con unidades de tamaño medio, se usan sistemas de control de
resultados; hay descentralización vertical limitada, es propia de organizaciones
maduras y grandes con un sistema técnico que pueda ajustarse las distintas
divisiones y se mueven en un ambiente simple y estable aunque variado en
productos y servicios, etc.

E) Innovadora (Adhocracia) se caracteriza por una adaptación mutua entre los

expertos de distintas especialidades en equipos creativos establecidos ad hoc
para trabajar en proyectos concretos dirigidos a satisfacer necesidades de los
clientes (funcional) o internas (administrativa), el nivel táctico y el personal de
apoyo están muy desarrollados, la tecnoestructura es poco necesaria; la
supervisión directa y la estandarización son un obstáculo; la especialización y
los vínculos laterales (dispositivos de enlace) son necesarios, los especialistas
se agrupan en unidades funcionales de tamaño medio pero se insertan en
equipos pequeños de proyecto; en cuanto a la toma de decisiones hay
descentralización vertical y horizontal selectiva, es propia de organizaciones
jóvenes de tamaño variado con un sistema técnico sofisticado y automatizado,
que se mueven en un ambiente complejo y dinámico.

F) La Misionera tiene una marcada ideología, con un gran poder unificador,

generando un sentido de “misión” se caracteriza por una estandarización de las
normas, pueden ser reformadoras, conversoras o de clausura, no suele haber
componentes claramente diferenciados salvo la presencia de algún líder, Hay
poca especialización predomina la descentralización pura en el sistema de
toma de decisiones si el adoctrinamiento ha sido eficaz; suelen ser

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 organizaciones maduras de tamaño no muy grande con un sistema técnico
sencillo y que se mueven en un ambiente simple y estable.

G) Política es una organización surgida del conflicto de intereses entre distintas

partes de la organización, se superpone a la estructura convencional de la
organización en la que aparece y ejerce una influencia dominante sobre ella
provocando un nivel de conflicto elevado, con repercusiones ambivalentes. No
predomina ningún componente sobre otro, ni hay una forma estable de
centralización o descentralización. Pueden ser temporales o permanentes.

H) Horizontal o de equipo consiste en el desarrollo de equipos de trabajo que

coordinan y ejecutan las diferentes actividades de la organización. Se reduce la
jerarquía directiva; la toma de decisiones está descentralizada, se facilita la
formación de los miembros; se eliminan las barreras interdepartamentales; se
centran en las demandas de los usuarios yen su satisfacción. Se da en
organizaciones pequeñas o como una estructura complementaria en
organizaciones de mayor tamaño. Su aplicación seextiende aámbitos muy
diversos.

I) En red, red dinámica o organización modular. Este tipo de estructura supone

un conjunto de varias organizaciones interdependientes. Una organización
matriz subcontrata distintas tareas a otras organizaciones. En el centro de la
red habrá un individuo o equipo emprendedor con un reducido staff de
administrativos que coordinarán a las empresas subcontratadas aunque se
suelen plantear problemas de coordinación. El problema es la explotación
injusta a la que pueden verse sometidas esas empresas subcontratadas.

J) Virtual. Es semejante a la “en red”, puesto que consiste en una red de

proveedores y clientes interconectados mediante tecnología informática.
Favorece la flexibilidad necesaria para adaptarse a situaciones de continuo
cambio. Son características: la dependencia tecnológica, el oportunismo, la
confianza mutua y la ausencia de fronteras.

K) Teletrabajo, o trabajo a distancia. Se reduce el tamaño de la organización,

menos necesidades espaciales, más simplicidad, favorece la aparición de más
desacuerdo, menor identificación departamental; se suele prestar más atención
a la realización y coordinación de la actividad, se facilita la supervisión directa y
la adaptación mutua entre los teletrabajadores y la estandarización de los

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 procesos de trabajo Son importantes los sistemas de planificación y control a la
vez que ofrecer apoyo social al teletrabajador dado su posible sentimiento de
aislamiento social.

En definitiva, no hay una configuración que sea la mejor para todos los escenarios. En
todo caso, es importante que la estructura sea permita que la organización alcance
sus objetivos. Para eso ha de ser eficiente, innovadora, flexible, adaptable, facilitadora
del desempeño y del desarrollo individual, de la coordinación y la comunicación y
facilitadora del establecimiento y aplicación de la estrategia.

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