Curso de Administración de Empresas: 100 Horas

Curso de Administración
de Empresas
100 Horas
La Dirección y el Liderazgo en la Empresa
La Dirección de la Empresa Pág. 2
Estilos de Dirección Pág. 12
Teorías y Enfoques de Liderazgo Pág. 15
Toma de Decisiones
Toma de Decisiones Pág. 24
Responsabilidad Social y Ética

Administrativa
Responsabilidad Social y Ética Administrativa Pág. 37

La Dirección y el
Liderazgo en la Empresa
La Dirección de la Empresa
EN ÉPOCAS ANTERIORES:
la acción directiva se dirigía básicamente a potenciar el poder personal dentro de la empresa, más que
a facilitar el desarrollo y progreso del equipo humano que la compone y el empleo eficaz de los recursos
materiales
EN LA ACTUALIDAD:
como consecuencia del entorno dinámico en que nos movemos, se necesitan directivos menos burocrá-
ticos, con capacidades y conocimientos que le permitan dirigir a un grupo con éxito.
DIRECCIÓN
Proceso permanente que consiste en obtener resultados u objetivos con la activa colaboración
de otras personas respondiendo, de los resultados logrados con estos colaboradores
Pretende: Tiene que:

Obtener objetivos Valorar los resultados
Hay dos formas de alcanzar los objetivos:

Realizando el trabajo uno mismo: no existe acción directiva
Coordinando y controlando el trabajo de los otros y asumiendo la responsabilidad de los resultados
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A.- Niveles de Dirección
Las funciones y habilidades de los directivos varían dependiendo del nivel de mando que posean.
No es lo mismo dirigir un Departamento que una multinacional.
El hecho de dirigir con éxito un restaurante, no capacita para dirigir un banco.
DIRECTORES EJECUTIVOS:
FUNCIÓN: Presentar a las

organizaciones un f uturo motivador,
def iniendo su misión y estableciendo
estrategias que sirvan de guía.
DIRECTIVOS MEDIOS:
FUNCIÓN: Apoyan a los altos ejecutivos y

Realizan funciones relacionadas con:
La supervisión directa
Las relaciones con el entorno exterior de la empresa y el
Desarrollo de las estrategias de la misma.
MANDOS INTERMEDIOS:
Posición problemática;
FUNCIÓN:
Reciben presiones de
arriba y de abajo Supervisión y control de los operarios y personal administrativo
Deben tener un nivel de capacitación suficiente para dirigir a sus subordinados
TRABAJADORES
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B.- La Dirección y el Liderazgo
Mientras que la dirección consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el lide-
razgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la con-
ducta de las personas y grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos.
De este concepto surgen dos aspectos fundamentales en el liderazgo:
1.- El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización empresarial.

2.- El factor humano, la capacidad de influir en la gente para que, voluntariamente, se empeñe en el
logro de objetivos
PODEMOS DECIR QUE:

Las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder para mandar, sin embargo,
no todos los mandos son líderes, ni todos los líderes ocupan puestos de autoridad en la jerar-
quía organizacional
El liderazgo es el esfuerzo por influir en los demás para obtener un objetivo. Descansa sobre el PODER
y la AUTORIDAD
EL PODER, cuando está

legitimado por la organización AUTORIDAD
se convierte en
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EL LÍDER
LA OBLIGATORIEDAD: recurriendo a la presión o

coacción sobre el grupo. La obligatoriedad se basa en
Recurre a diferentes la dependencia de los subordinados debido al miedo
tácticas para influir por: poder físico, social, económico,...
en sus subordinados
EL CONVENCIMIENTO: que se produce cuando exis-
te plena confianza en la persona que realiza la influen-
cia o hay pleno convencimiento en las propuestas e
ideas que realiza el líder.
GRUPO DE
TRABAJO
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C.- Funciones de la Dirección
Conocimiento de los hechos, que puedan influir en la eficacia de sus posibles acciones y decisiones.
Método DAFO (1)
Fijación de metas y objetivos, elaborar estrategias, fijar metas y establecer pautas de comportamien-
to.
Ordenación y valoración de los medios, para el mejor aprovechamiento de los medios hay que pro-
gramar y elaborar presupuestos que marquen límites cuantitativos.
Organización: definición del organigrama, así como de las distintas funciones y responsabilidades, de-
legación de actividad y responsabilidades y coordinación de las actividades.
Dirección de personas: elección adecuada de las personas, cuidar su formación y su motivación.

Control: verificación y corrección de las dificultades e imprevistos sobre el programa de acción.
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Análisis FODA
Es uno de los instrumentos de análisis más útiles. Su nombre proviene de las iníciales de los cuatro con-
ceptos que intervienen en su aplicación: F=fortalezas O=oportunidades D=debilidades A=amenazas
El análisis FODA permite:
- Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para implantar una decisión.
- Concienciar al directivo sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar.
- Permitir explotar más los factores positivos que los negativos.
Entorno Empresa
Esquema de Tra- Oportunida-
Fortalezas
bajo Utilizado Factores des Factores
Externos Internos
Alianzas Debilidades
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D.- Las Habilidades del Directivo
“Dirigir también es un arte”
No todas las personas son válidas para “to-

dos” los puestos directivos
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Los directivos más eficaces son los que, en lugar de emplear el poder legítimo, nada más, em-
plean también habilidades propias del liderazgo
Los estudios de Kouzes, Blanchard y Kotter señalan en sus estudios las siguientes características
de los líderes:
- Son visionarios (capacidad para definir un escenario futuro)

- Son generadores de cambio sociales u organizativos.
- Trabajan en equipo, consiguiendo que el personal se una alrededor de un objetivo común.
- Se conocen a sí mismos e infunden confianza en sus colaboradores
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E.- Delegación de Funciones
El directivo ha de saber delegar, debido al gran volumen de trabajo que implican ciertos proyectos, así
como a la diversidad de conocimientos que requieren.
Niveles de Delegación
La persona cumple la tarea pero no responde de los resultados

De Funciones
finales.
De Responsabili- Se pueden tomar decisiones dentro de unas normas, fuera de las

dades cuales se debe pedir autorización
De Poder Se transfiere a la persona el poder necesario para la toma de

decisiones completa.
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Ventajas de la Delegación
- Permite que el “pensamiento” del directivo se transfiera a toda la organización.
- Los subordinados adquieren responsabilidades y eso en la satisfacción e implicación en el trabajo.
- Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y aceptar responsabilidades.
- Permite multiplicar la capacidad de trabajo y aprovechar al máximo las cualidades del directivo.
A la hora de delegar el directivo deberá tener en cuenta, sobre todo:
- Si él mismo puede tomar la decisión con facilidad no hay motivo para delegar.
- A la hora de delegar hay deberá ser “claro” y “preciso”
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Estilos de Dirección
A.- Estilo Autocráto
- Plantea una directiva firme y exigente.
- Las órdenes del directivo autoritario no se pueden

discutir ni replantear, en el proceso de toma de deci-
siones sólo participa él.
- Tiende a crear un ambiente de trabajo tenso y poco

gratificante para los trabajadores, cuyos deseos y ne-
cesidades quedan supeditados a la consecución de los
objetivos empresariales
B.- Estilo Burocrático
- El líder burocrático busca sobre todo la eficacia a la hora de

desempeñar el trabajo, mediante toda una serie de reglas y
reglamentos, en los que fundamenta los pilares sobre los que
asienta su autoridad.
- Crea un ambiente de trabajo demasiado rígido e inflexible

entre los dirigentes y los subordinados, que están obligados
a seguir las instrucciones exactas y precisas establecidas por
los primeros.
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C.- Estilo Democrático
- Fomenta el trabajo en equipo, del que obtiene una serie de alter-

nativas, propuestas y sugerencias sobre un determinado problema,
juzgándolas objetivamente antes de tomar una decisión.
- Los grupos con líderes democráticos muestran un alto grado de

satisfacción y resultados de mayor calidad.
D.- Estilo Laissez Faire
- El líder no impone sus puntos de vista y criterios y por ello no

influye en la formación de grupos ni en la división de tareas.
- Provoca un ambiente de trabajo protagonizado por la confu-

sión, la deslealtad y la desconfianza de los trabajadores.
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E.- Estilo Paternalista
Considera que las necesidades y deseos de las personas son

más importantes que la propia producción y tiende a preocupar-
se y a tratar de solucionar los problemas personales y profesio-
nales de las personas que están a su cargo.
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Teorías y Enfoques de Liderazgo
¿Qué factores explican que algunos directivos tengan éxito y otros no?
MAPA (para no perdernos entre las teorías)
A) El liderazgo como rasgo de personalidad
- Teoría del gran hombre

- Teoría de los rasgos
B) El liderazgo desde un enfoque situacional
- Teoría de Hersey y Blanchard
C) El liderazgo como conducta
- Teoría de Blake y Mouton (T. malla gerencial)
D) El liderazgo desde un enfoque funcional
E) Enfoque empírico del liderazgo
- Liderazgo participativo. Modelo de Lickert

- Liderazgo innovador
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A.- El Liderazgo como rasgo de Personalidad
Estas teorías intentan identificar el conjunto de características personales

que facilitan la consecución de los objetivos empresariales
Pero las investigaciones señalan que no parece haber un conjunto

universal de rasgos que diferencien de forma clara entre líderes efec-
tivos y no efectivos.
Teorías del Buen Hombre

El líder nace, no se hace
El líder nace con unas habilidades excepcionales para entusiasmar a sus subor-
dinados e infundirles coraje y lealtad.
Se apoya en el estudio de diversos personajes históricos de los cuales piensa,

hubieran sido líderes, independientemente de las circunstancias.
Napoleón, Gandhi, Juana de Arco
El líder nace, no se hace
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Teoría de los Rasgos
Atribuye a los líderes unos rasgos o características fisiológicas, intelectuales o psicológicas que los
diferencian de los demás
Firmeza-Seguridad Sin embargo, aunque muchos líderes eficaces poseen

esas cualidades, existen pruebas de que ninguna es real-
mente esencial.
Vitalidad-Persuasión Los rasgos de personalidad son distintos de unos líderes a
otros.
Decisión-Coherencia
Integridad-Entusiasmo
Sensibilidad-Discernimiento
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B.- El Liderazgo desde un Enfoque Situacional
Estas teorías parten de la base de que la efectividad del líder depende de la naturaleza de la situación que se
espera que dirija.
Las teorías más representativas de este enfoque son:

Teoría de Fiedler
Teoría de Hersey y Blanchard
Teoría de House
Teoría de Vroom-Yetton
Todas coinciden en la idea de que éxito del liderazgo no depende sólo del estilo de comportamiento del líder,
sino también del ajuste que se establezca entre éste y algunas de las características más relevantes de la
situación
Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
Consideran dos variables que darán lugar a diferentes estilos de liderazgo
VARIABLE 1: Comportamiento del líder
Se distinguen 2 tipos de comportamiento en la actividad directiva:
Comportamiento de Tarea: expresa el grado en que el líder se dedica a definir las tareas de sus subordina-
dos.
Comportamiento de Relaciones Humanas: expresa el grado en que el líder presta su apoyo socioemocional
al grupo que dirige.
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VARIABLE 2: La madurez de los subordinados:
Se refiere a la presteza o diligencia con que el grupo aborda las tareas encomendadas, para explicar la ma-
durez, estudian las dos dimensiones siguientes:
Madurez Laboral: implica que el trabajador tiene capacidad, conocimientos, formación y experiencia.
Madurez Psicológica: supone que el trabajador posee la confianza, voluntad y automotivación suficientes, sin
necesidad de estímulos externos.
La combinación de ambas origina empleados con distintos niveles de madurez:
Personas que no saben y no quieren:

M1 Poca madurez Psicológica y pocos conocimientos y experiencias
Quieren pero no saben:

M2 Elevada Madurez Psicológica pero pocos conocimientos o experiencias
Saben pero no quieren:
M3 Poca madurez Psicologicas pero elevadas Habilidades
Quieren y saben:
M4 Elevada Madurez Psicologica y Laboral
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Si cruzamos las variables 1 y 2 obtenemos 4 estilos de distintos de liderazgo, en función de la madurez de los
subordinados:
1 Directivo El jefe da instrucciones específicas y vigila de cerca de sus subordinados,

para que sepan lo que tiene que hacer.
2 Persuasivo El jefe explica sus decisiones y da la oportunidad a sus subordinados de

aclarar detalles, para que se impliquen en el trabajo
3 El jefe comparte ideas con sus subordinados y estos participan en las deci-
Participativo siones, para que ganen influencia.
4 Delegativo El jefe delega a sus subordiandos la resposabilidad de la toma de decisiones
y su implantación, para que ganen autonomía e independencia.
La elección de uno de estos estilos será eficaz o no dependiendo de que se aplique en la situación
apropiada, debiendo adaptar el estilo de dirección a la evolución del nivel de madurez de los subordinados
Dependiendo del nivel de madurez de los subordinados, las bases sobre las que descansa el poder serán
distintas.
Así podemos hablar de:
1.- Poder coercitivo. Subordinados, con bajo nivel de madurez M1, necesitan un estilo de dirección autorita-
rio
2.- Poder de conexión. Los subordinados tienen un nivel de madure superior M2, el jefe deberá aumentar, su
comportamiento de apoyo al subordinado. Estilo directivo o persuasivo
3.- Poder de recompensa. El subordinado se encuentra en el nivel de madurez M2 y mejorando por la habili-
dad que tiene el jefe de ofrecerle objetos y acciones valiosos, que impulsan a realizar las tareas demandadas.
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4.- Poder de legitimidad. Los subordinados tienen un nivel de madurez moderado, entre el M2 y M3, el estilo
de liderazgo más adecuado será el persuasivo y el participativo.
5.- Poder de relación. Subordinados en niveles entre moderado y alto. El estilo de liderazgo más adecuado
es el participativo.
6.- Poder de información. Subordinados entre niveles M3 y M4, necesitan un estilo basado en la participa-
ción y la delegación
7.- Poder de experto. Niveles altos de madurez, necesitan un estilo de liderazgo de delegación.
C.- El Liderazgo como Conducta
En lugar de estudiar los rasgos, estudia las conductas.
Trata de identificar estilos de liderazgo efectivos, analizando los comportamientos.

La teoría mas representativa es la de BLAKE Y MOUTON Teoría de la malla gerencial, 1964.
Toman como base las dos dimensiones siguientes:
INTERÉS POR LAS RELACIONES: líder volcado en la motivación y satisfacción de los subordinados en sus
correspondientes puestos de trabajo.
INTERÉS POR LAS TAREAS: Comportamiento orientado a la consecución de las tareas y objetivos enco-
mendados en los subordinados
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Representa esas dos dimensiones en un sistema de coordenadas y obtiene 5 estilos de dirección:
ESTILO 9.1. Alto interés por las tareas y bajo por las relaciones: estilo de dirección autoritario, más interesado
en la consecución de objetivos que en las personas.
ESTILO 1.9. Alto interés por las relaciones y bajo por las tareas: conduce a un ritmo de trabajo amistoso y
puede desembocar en una producción ineficaz.
ESTILO 1.1. Líder pasivo, con bajo interés tanto por relaciones como por las tareas.
ESTILO 5.5. El líder busca el equilibrio entre el interés por la tarea y las relaciones, sin comprometerse en
exceso, así evita posibles conflictos con superiores y subordinados.
ESTILO 9.9. Interés tanto por las tareas como por las relaciones. El líder persigue maximizar la productividad
de la empresa sin dejar de lado la motivación y satisfacción de sus subordinados
D.- El Liderazgo desde un Enfoque Funcional
Desde este enfoque, el líder es responsable de que todo marche bien, consistiendo su misión en garan-
tizar el buen funcionamiento de la organización.
En este sentido el líder deberá demostrar habilidades, capacidad y preocupación por los objetivos marcados y
por el bienestar del resto de los compañeros para que el grupo funcione.
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E.- Enfoque Empírico del Liderazgo
Según este enfoque, se considera líder a la persona elegida por los miembros del grupo, que ven en ella una
superioridad en habilidades, destrezas, conocimientos y experiencias.
Liderazgo Participativo. Modelo de LICKERT
Adjudica una serie de funciones a la persona que dirige:
- Apoyar la personalidad de sus subordinados.

- Asesorar sobre los problemas.
- Delegar las responsabilidades y el poder.
- Estimular las opiniones.
- Comunicar los objetivos sin especificar cómo se deben lograr.
- Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol.
El Liderazgo Innovador
Parte de la observación de la industria japonesa.
En este modelo se da participación al personal no directivo en la toma de decisiones.
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Toma de Decisiones
Toma de Decisiones
1. TIPOS DE DECISIONES 2. ESTILOS GERENCIALES
- Por el Grado de Repetitividad Gerentes Especulativos, actúan con una falta par-
a. Programadas cial o total de conocimiento.
b. No programadas
- Por el Grado de Información Disponible Gerentes Tímidos, actúan sólo cuando todas las
a. Certeza posibilidades de riesgo han desaparecido.
b. Riesgo
c. Incertidumbre
Gerentes Indecisos, actúan solamente cuando los
- Por el Horizonte de la Decisión resultados, positivos o negativos son evidentes.
a. Tácticas 1.- USO DE INFORMACIÒN

b. Estratégicas
Maximizador, desea toda la información.
- Por el Grado de Información Disponible
Satisfactor, acción rápida, desea solo suficiente infor-
a. Acción provisional o interna mación.
b. Acciones adaptativas
c. Acciones correctoras 2. DOMINIO DE ENFOQUE
d. Acciones preventivas
e. Acciones precautorias o contingente Monofocales, ven un problema con la idea de alcan-
zar una solución.
Multifocales, desean desarrollar diversas opciones,

pros y contras relacionados antes de decidir.
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Toma de Decisiones
2. ESTILOS GERENCIALES 3. PROCESO DE TOMA DE D.
- Estilo Decisivo
Satisfactor y Monofocal IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
- Estilo Flexible
Satisfactor y Multifocal
CRITERIOS DE DECISIÓN
- Estilo Jerárquico PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS

Maximizador y Monofocal
- Estilo Integrador DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

Maximizador y Multifocal
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
- Estilo Sistemático
Maximizador, Monofocal y Multifocal
SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA
EVALUACIÓN DE LA EFICACIA
25
Toma de Decisiones
4. ETAPAS DEL PROCESO
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE DECISIONES POTENCIALES
ENCONTRAR LA CAUSA ELEGIR UN CURSO DE IMPLMENTAR EL PLAN

ACCIÓN
Anticipar Problemas
Definir el Problema Potenciales (7)
Establecer Objetivos (2, 3)
Usar Acciones Preventivas

Desarrollar Posibles Considerar Alternativas (4)
Causas Preparar Acciones

Considerar Consecuencias Contingentes
Adversas (5)
Probar Causas Definir Responsables
Elegir Alternativa (6)
Controles (8)
ETAPA 1 ETAPA 2 a 6 ETAPA 7 a 8
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Toma de Decisiones
5. ENFOQUES Y MODELOS
ENFOQUE RACIONAL
IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA
Vigila el Entorno de las Decisiones

Define el Problema de la Situación
Especifica los Objetivos de la Decisión
Diagnostica el Problema
SOLUCIÒN DEL PROBLEMA
Desarrolla Soluciones Alternas

Evalúa las Opciones
Escoge la Mejor Opción
Implanta la Alternativa Seleccionada
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Toma de Decisiones
MODELO DE CARNEGIE
BÙSQUEDA
Búsqueda sencilla,
INCERTIDUMBRE local.
FORMACIÒN DE
La información es COALICIONES Utilizar procedimientos
limitada, los ejecutivos Celebrar coaliciones establecidos.
tienen muchas conjuntas e interpretar
restricciones. metas y problemas. Crear una solución si se
necesita.
Compartir opiniones.
CONFLICTO
Establecer prioridades en el COMPORTAMIENTO
problema. SATISFACTORIO DE DECISIÒN
Los ejecutivos tienen
metas, opiniones,
valores y experiencia Obtener apoyo para el Adoptar la primera opción aceptable
diferentes. problema y solución. para la coalición.
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Toma de Decisiones
MODELO DEL PROCESO DE

DECISIONES PROGRESIVAS
FASE DE IDENTIFICACIÒN FASE DE DESARROLLO FASE DE SELECCIÒN
BUSQUEDA FILTRACIÒN
AUTORIZACIÒN
DISEÑO
DIAGNOSTICO
EVALUACION DEL
CRITERIO - SELECCIÒN
EVALUACION DEL
ANÀLISIS
RECONOCIMIENTO
EVALUACION DE LA
NEGOCIACIÒN - SELECCIÒN
INTERRUPCIÒN DE
INTERRUPCIÒN INTERNA NUEVA OPCIÒN INTERRUPCIÒN EXTERNA
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Toma de Decisiones
MODELO DEL PROCESO DE DECISIÒN

ORGANIZACIONAL CUANDO LA IDENTIFICACIÒN DEL
PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON INCIERTAS
IDENTIFICACIÒN DE SOLUCIÒN DE
PROBLEMAS PROBLEMAS
Cuando es incierta, se Cuando es incierta, se
aplica el Modelo de Car aplica el Modelo de
Proceso Progresivo.
negie.
Se requiere de un proceso
Se necesita un proceso progresivo de prueba y
político y social. error.
Construir una coalición, Resolver los problemas

buscar el acuerdo y grandes en pasos
pequeños.
resolver los conflictos
sobre metas y
Reciclar e intentarlo de
prioridades del
nuevo cuando se vean
problema. bloqueados
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Toma de Decisiones
MODELO DE BOTE DE BASURA

PROBLEMAS SOLUCIONES Ps = Problemas
Ss =Soluciones
MANDOS MEDIOS OS = Oportunidades
de selección
PAR =Participantes
Ps
OS Ss
OS
OS
PAR
PARTICIPANTES PARTICIPANTES
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
Ps
Ps Ps
Ss Ss Ss
SOLUCIONES SOLUCIONES
OS OS OS
PAR PAR
PAR
PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES
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Toma de Decisiones
6. TOMAN DE DECISIONES: CONDICIONES
LA CERTIDUMBRE, es la condición en la cual los individuos están

completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas
y los resultados de cada solución son predecibles por completo.
EL RIESGO, en general significa que el problema y las soluciones opcionales

ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la
certidumbre y el carácter desacostumbrado y ambiguo de la
incertidumbre.
LA INCERTIDUMBRE, es la condición en que el un individuo no dispone de la

información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas. Suele indicar que el problema y las soluciones
alternas son ambiguos e inusuales.
32
Toma de Decisiones
7. ¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE DESCRIBIR LA SITUACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y A LA

PERSONA QUE ESTA A CARGO DE DICHO PROCESO?
Toma de Decisiones Racional
Toma de Decisiones de Racionalidad Limitada
Toma de Decisiones Intuitivas
PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
- El problema es claro y directo

- Hay que alcanzar una sola meta bien definida
- Se conocen todas las alternativas y consecuencias
- Las preferencias están claras
- Las preferencias son constantes y estables
- No hay restricciones de tiempo , ni de costo
- La elección final trae el mejor resultado
TOMA DE DECISIONES RACIONAL
1.- El problema identificado es importante para la organización.

2.- Todos los criterios han sido definidos (necesarios y deseables).
3.- Todos los criterios ya fueron evaluados (deseables).
4.- Se elaboro una lista completa de alternativas.
5.- Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de decisión.
6.- Se selecciona la alternativa que maximiza los intereses de la organización.
7.- Todos los miembros aceptan la decisión.
8.- El resultado de la decisión es evaluado objetivamente en función del problema original.
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Toma de Decisiones
TOMA DE DECISIONES DE RACIONALIDAD LIMITADA
El problema elegido es visible y refleja los intereses y la formación del gerente.

Se identifica un conjunto limitado de criterios.
Se construye un modelo sencillo para evaluar los criterios.
Se elabora una lista limitada de alternativas.
Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de decisión.
Se selecciona la alternativa mas satisfactoria.
El poder y la política influyen en la aceptación de la decisión.
El resultado de la decisión es evaluado en función de los intereses personales que realizo la evaluación.
TOMA DE DECISIONES INTUITIVA
SENTIMIENTOS
TOMA DE BUEN JUICIO

EXPERIENCIA DECISIONES PERSONAL
INTUITIVA ACUMULADO
No es un proceso independiente del análisis racional

Es complementario
El gerente que tuvo experiencia en un tipo particular de problema, es capaz de

tomar decisiones en forma rápida , aunque tenga poca información.
El gerente no se basa en un análisis sistemático y completo del problema.
Aplica Experiencia + Juicio.
34
Toma de Decisiones
8. TOMA DE DECISIONES: TÉCNICAS ANÁLISIS COSTO / BENEFICIO
Análisis Costo / Beneficio Las principales características del modelo de

Espina de Pescado análisis C/B, son que se centra en los resul-
Punto de Equilibrio tados de un programa, ayuda a ponderar los
Árbol de Decisión beneficios posibles de cada alternativa contra
Matrices de Beneficio su costo probable y permite comparar las alter-
Ratios Financieros nativas en términos de ventajas totales.
Benchmarking
Matriz de la BCG Ejemplo: Telefónica.
Evaluación del Desempeño 360º
ESPINA DE PESCADO
Es técnica desarrollada por el profesor Kaouru Ishikawa,

permite identificar las causas que dieron origen a la apa-
rición de un problema o situación no deseada.
La técnica se aplica para análisis situacionales y toma de

decisiones gerenciales.
E1 C
P : Problema
C : Causa
E1: Efectos
P
35
Toma de Decisiones
BENCHMARKING 9. ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES
- Consiste en compararse con los líderes o mejores - Focalizarse en una sola fuente de información.
del sector, en cuanto a sus procesos y estrategias. - Sobreestimar el valor de la información recibida
de otros.
- Implica imitar, igualar y superar. - Subestimar el valor de la información recibida de
otros.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360º - Escuchar y ver sólo lo que queremos.
- No escucharnos.
- Consiste en descubrir lo productivo que es un em-
pleado y si puede desempeñarse con la misma efica- FACTORES QUE OBSTRUYEN LAS DECISIO-
cia o más en el futuro. NES INTELIGENTES (Rubin, 1986)
- Sirve para tomar decisiones de ascenso, promocio-
nes, aumento de sueldos, despidos. 1.- No estar en contacto con nuestros sentimien-
- Se utilizan formatos de evaluación y files personales. tos.
- Evaluación 360º. 2.- Auto-duda.
3.- Exagerar el punto de vista de uno.
4.- Ser dependiente.
5.- Pensamiento mágico
6.- Evadir la toma de decisiones.
7.- Tomar decisiones apresuradas.
8.- Postergar la toma de decisiones.
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Responsabilidad Social
y
Ética Administrativa
Responsabilidad Social y Ética Administrativa
Responsabilidad Social
En la Responsabilidad Social encontramos dos puntos de vista opuestos:
Punto de vista Clásico:

Según la cual la única responsabilidad social de la administración consiste en maximizar las ganancias.
Punto de vista socioeconómico

Según la cual la responsabilidad social de la gerencia trasciende la obtención de ganancias e incluye la
protección y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.
Definición
La Responsabilidad Social es una obligación de una organización, además de las que la ley y la econo-
mía le imponen, consiste en perseguir metas a largo plazo que propicien el bien de la sociedad .
Podemos comprender mejor la responsabilidad social si la comparamos con dos conceptos similares:
La Obligación Social es el fundamento de la participación social de los negocio.
La Sensibilidad Social es la capacidad de una organización para adaptarse a los cambios que se presen-
tan en las condiciones sociales.
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Niveles de Participación Social
Responsabilida Sensibilidad
d Social Social
Obligación Social
Responsabilidad Social vs. Sensibilidad Social

Responsabilida Sensibilidad
d Social Social
Consideración
principal Ética Pragmática
Enfoque Fines Medios
Énfasis Obligación Respuestas
Marco de decisión A largo plazo A mediano y corto
plazos
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Administración basada en los Valores
Es un enfoque de la administración en el cual los gerentes establecen, promueven y practican los valores
compartidos de una organización. Dichos valores reflejan lo que la organización representa y las creencias
de las mismas.
Valores Organizacionales Compartidos
Los valores organizacionales compartidos constituyen la cultura de la organización e influyen tanto en la

forma en que está funciona como en el comportamiento de sus empleados.
Propósitos de los Valores Compartidos
Valores Organizacionales Compartidos
Guían las decisiones Edifican el Influyen en los

y las espíritu esfuerzos
acciones de los gerentes del equipo del marketing
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Desarrollo de valores compartidos
Para que una empresa aplique una administración basada en valores, no es fácil establecer los valores
corporativos compartidos.
Para convencer a los empleados de que adopten un conjunto de valores fundamentales que exalten el
compromiso de hacer las cosas bien, se requiere de un vigoroso liderazgo corporativo.
Los gerentes de la corporación son responsables de configurar a la organización de manera que sus valo-
res, normas e ideales resulten fuertemente atractivos para sus propios empleados.
La administración se vuelve “verde”
Este reconocimiento del estrecho vínculo entre las decisiones y actividades de una organización y su im-
pacto sobre el ambiente natural se conoce como la administración más consciente del medio ambiente
Problemas ambientales mundiales
Uno de los temas “verdes” que los gerentes deben de abordar a medida que se involucren más en la pro-
tección del medio ambiente natural consiste en reconocer los primeros problemas ambientales del mundo
y la forma como dichos problemas están cambiando.
¿Qué rol pueden desempeñar las organizaciones para enfrentar los problemas ambientales del
mundo?
Los gerentes y las organizaciones pueden hacer muchas cosas para proteger y preservar el medio am-
biente natural.
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Existen cuatro enfoques que las organizaciones pueden adoptar con respecto a las cuestiones am-
bientales:
Baja Sensibilidad Social Alta
Enfoque jurídico Enfoque de Enfoque de la Enfoque Activista

(verde claro) Mercado parte (verde Oscuro)
involucrada
¿Ante quién es responsable la gerencia?
Menor Responsabilidad Social Mayor
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Propietarios y gerencia Empleados Partes Constitutivas del La sociedad en
ambiente específico conjunto
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Ética Administrativa
Ética: Son reglas y principios que definen la buena y la mala conducta
Existen cuatro perspectivas acerca de la ética de los negocios:
Punto de vista Utilitario de la ética: Las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus respecti-
vos resultados o consecuencias. Intenta ofrecer un método cuantitativo para tomar decisiones éticas.
Punto de vista de la ética basada en los Derechos: En las decisiones se intenta respetar y proteger los
derechos fundamentales de los individuos. El aspecto positivo de la perspectiva basada en los derechos
es que protege la libertad y la privacía del individuo.
Punto de vista ético de la teoría de la justicia: La personas que toman decisiones intentan imponer y
aplicar las reglas con justicia e imparcialidad. La imposición de normas de justicia tiene sus ventajas y sus
desventajas.
Punto de vista de la teoría integradora de contratos sociales: Según el cual las decisiones se deben
tomar sobre la base de factores empíricos (lo que es) y normativos (lo que debería ser) de la ética de los
negocios.
42
Factores que afectan la ética administrativa
Etapas del desarrollo moral
NIVEL Descripción de la tarea
DE PRINCIPIOS 6.- Seguir los principios éticos elegidos por

uno mismo aunque violen la ley
5.- Valorar los derechos de otros y defender
valores y derechos absolutos, independien-
temente de la opinión de la mayoría
4.- Mantener el orden convencional cumpliendo las obligaciones que
CONVENCIONAL usted haya aceptado
3.- Hacer honor a lo que las personas que nos rodean esperan de
nosotros.
2.- Obedecer las reglas solamente cuando al hacerlo favorecemos nuestros

intereses inmediatos
PRECONVENCIONAL
1.- Respetar las reglas para evitar un castigo físico
43
Características individuales
Toda persona ingresa a una organización llevando consigo un conjunto de valores relativamente firmes.
Esos valores representan convicciones básicas sobre el bien y el mal.
Se ha descubierto que dos variables de la personalidad influyen también en las acciones del individuo, de
acuerdo a sus creencias sobre el bien y el mal:
La fuerza del ego característica de la personalidad que permite medir la firmeza de las convicciones de
una persona.
Localización del control atributo de la personalidad que permite medir el grado en el cual el individuo con-
sidera que él mismo es el arquitecto fe su propio destino.
Variables estructurales
El diseño estructural de una organización ayuda a configurar el comportamiento ético de sus gerentes
La Cultura de la Organización
El contenido y la fuerza de la cultura de una organización influyen también en el comportamiento ético.
44
Intensidad de las cuestiones
Se han identificado seis características importantes para determinar la intensidad de las cuestiones:
1.- ¿Cuál es la magnitud del daño o beneficio?
2.- ¿En qué medida existe un consenso que dicho acto sea malo o bueno?
3.- ¿Qué probabilidades hay de que el acto realmente se realice y que en verdad provoque el daño o el
beneficio previsto?
4.- ¿Cuánto tiempo pasará entre el acto en cuestión y sus consecuencias esperadas?
5.- ¿Qué tan cerca se siente usted (social, psicológica o físicamente) de las víctimas o los beneficiarios
del acto nocivo o benéfico en cuestión?
6.- ¿De qué magnitud es el efecto concentrado del acto ético en cuestión sobre las personas involucra-
das?
La ética en un contexto internacional
Las diferencias sociales y culturales entre los países son factores ambientales importantes que definen el
comportamiento ético y el que no lo es.
Hacia el mejoramiento del Comportamiento Etico
La alta gerencia puede lograr varias cosas si realmente se propone reducir las prácticas no éticas en su
organización.
Selección el proceso de selección de empleados en una organización (entrevistas, exámenes, compro-

bación de antecedentes u otras cosas similares) deberá utilizarse para descartar a los solicitantes ética-
mente indeseables.
45
Códigos de ética y reglas de decisión
Código de Etica
Declaración formal de los valores primarios de una organización y las reglas éticas que sus empleados
deberán observar.
Liderazgo de la alta Gerencia
Los códigos de ética requieren un firme compromiso de los miembros de la alta gerencia, porque esos altos
funcionarios son los que determinan la tónica cultural. Ellos son los modelos de roles, tanto en sus palabras
como en sus actos aunque probablemente lo que hacen es mucho más importante que lo que dicen.
Metas de Trabajo
Los empleados deben obtener resultados tangibles y realistas, cuando estas metas son claras y realistas,
reducen la ambigüedad para los empleados y en lugar de castigarlos, los motiva.
Capacitación en Ética
Van en aumento el número de organizaciones que imparten seminarios, talleres y otros programas similares
de capacitación en ética para tratar de fortalecer entre sus miembros el comportamiento apegado a la ética.
Evaluación completa del Desempeño
Cuando las evaluaciones del desempeño están enfocadas únicamente en los resultados económicos, los
fines empiezan a justificar los medios.
Si una organización desea que sus gerentes mantengan altas normas éticas, debe incluir esta dimensión en
su proceso de evaluación.
46
Auditorias sociales Independientes
Las auditorias independientes, en las cuales las decisiones y prácticas administrativas son evaluadas en
términos del código de ética de la organización, acrecientan las probabilidades de que los infractores sean
detectados. Esas auditorias pueden ser evaluaciones de rutina, realizadas periódicamente como sucede
con las auditorias financieras, o bien, pueden realizarse en forma aleatoria y sin previa advertencia.
Mecanismos formales de Protección
Consiste en que las organizaciones proporcionen mecanismos formales para que los empleados confronta-
dos con dilemas éticos puedan tratar de resolverlos sin temor a una reprimenda. Por ejemplo, una organi-
zación podría designar consejeros en ética. Cuando los empleados estuvieran frente a un dilema, podrían
recurrir a esos consejeros en busca de orientación.
47
Curso de Administración
de Empresas

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Curso de Administración

La Dirección de la Empresa Pág. 2

Estilos de Dirección Pág. 12

Teorías y Enfoques de Liderazgo Pág. 15

Toma de Decisiones Pág. 24

Responsabilidad Social y Ética

Responsabilidad Social y Ética Administrativa Pág. 37

Pretende: Tiene que:

Hay dos formas de alcanzar los objetivos:

A.- Niveles de Dirección

FUNCIÓN: Presentar a las

FUNCIÓN: Apoyan a los altos ejecutivos y

B.- La Dirección y el Liderazgo

De este concepto surgen dos aspectos fundamentales en el liderazgo:

1.- El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización empresarial.

PODEMOS DECIR QUE:

EL PODER, cuando está

LA OBLIGATORIEDAD: recurriendo a la presión o

C.- Funciones de la Dirección

Dirección de personas: elección adecuada de las personas, cuidar su formación y su motivación.

El análisis FODA permite:

D.- Las Habilidades del Directivo

“Dirigir también es un arte”

No todas las personas son válidas para “to-

- Son visionarios (capacidad para definir un escenario futuro)

E.- Delegación de Funciones

La persona cumple la tarea pero no responde de los resultados

De Responsabili- Se pueden tomar decisiones dentro de unas normas, fuera de las

De Poder Se transfiere a la persona el poder necesario para la toma de

- Permite que el “pensamiento” del directivo se transfiera a toda la organización.

- Los subordinados adquieren responsabilidades y eso en la satisfacción e implicación en el trabajo.

- Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y aceptar responsabilidades.

A la hora de delegar el directivo deberá tener en cuenta, sobre todo:

- A la hora de delegar hay deberá ser “claro” y “preciso”

A.- Estilo Autocráto

- Plantea una directiva firme y exigente.

- Las órdenes del directivo autoritario no se pueden

- Tiende a crear un ambiente de trabajo tenso y poco

B.- Estilo Burocrático

- El líder burocrático busca sobre todo la eficacia a la hora de

- Crea un ambiente de trabajo demasiado rígido e inflexible

C.- Estilo Democrático

- Fomenta el trabajo en equipo, del que obtiene una serie de alter-

- Los grupos con líderes democráticos muestran un alto grado de

D.- Estilo Laissez Faire

- El líder no impone sus puntos de vista y criterios y por ello no

- Provoca un ambiente de trabajo protagonizado por la confu-

E.- Estilo Paternalista

Considera que las necesidades y deseos de las personas son

MAPA (para no perdernos entre las teorías)

A) El liderazgo como rasgo de personalidad

- Teoría del gran hombre

B) El liderazgo desde un enfoque situacional

- Teoría de Hersey y Blanchard

C) El liderazgo como conducta

- Teoría de Blake y Mouton (T. malla gerencial)

D) El liderazgo desde un enfoque funcional

E) Enfoque empírico del liderazgo

- Liderazgo participativo. Modelo de Lickert

A.- El Liderazgo como rasgo de Personalidad

Estas teorías intentan identificar el conjunto de características personales

Pero las investigaciones señalan que no parece haber un conjunto

Teorías del Buen Hombre