UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESTRATEGIA ADMINISTRATIVA
INVESTIGACIÓN TEÓRICA
PROCESO DE PLANIFICACIÓN POR ESCENARIOS

PRESENTADO POR:
CLAUDIA YOLANY ALVARES
ELVIN OSMIN TORRES
FANY DALILA HERRERA
OSCAR YOVANNY MARTÍNEZ
TANIA RAMÍREZ REYNOSO
ROMAYN ANDREE BACA

CATEDRÁTICO
DR. OMAR GARCÍA CALDERÓN
TEGUCIGALPA M. D. C. 31 de agosto de 2010
 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................................ 2

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN............................................................................................. 3

3. MARCO TEÓRICO............................................................................................................................. 3

4. DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO...............................................................................10

5. GRÁFICA DEL PROCESO............................................................................................................... 12

6. LIMITANTES DEL PROCESO........................................................................................................ 13

7. BONDADES DEL PROCESO............................................................................................................ 14

8. CONCLUSIONES GRUPALES......................................................................................................... 15

9. RECOMENDACION......................................................................................................................... 15

10. OPINIÓN GRUPAL DE APLICABILIDAD EN HONDURAS........................................................16

11. ANEXOS.......................................................................................................................................... 16

12. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................. 20

13. CALIFICACIÓN GRUPAL............................................................................................................. 21

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 1

1. INTRODUCCIÓN

La planificación estratégica constituye una de las herramientas básicas para encontrar las
rutas adecuadas para el alcance de los objetivos de las organizaciones, gestionando en
forma eficaz y eficiente los recursos de la empresa. A través de la planificación se sustentan
las acciones no en corazonadas si no en algún método, plan o lógica. Es por eso que el
estudio de los procesos de planificación estratégica debe ser una de las prioridades de los
directivos empresariales.

Una de las herramientas utilizadas en el proceso de planificación estratégica es la

Planeación por Escenarios, la cual nos permite la visualización de escenarios futuros que
ayudan a definir la estrategia de la organización y justificar el desempeño actual de la
empresa y, en algunos casos, revelar nuevas oportunidades de negocio.

La planificación por Escenarios es de gran utilidad frente a un futuro incierto debido a la

celeridad de los cambios sociales y económicos, la rápida evolución de la tecnología, el
acortamiento del ciclo de vida de los productos, el impacto de las tecnologías de la
información, las telecomunicaciones y la globalización.

El presente documento presenta una descripción del Proceso de Planificación por

Escenarios, destacando su utilidad, las fases de desarrollo del mismo y su aplicabilidad.

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 2

Para el presente estudio consideramos los siguientes objetivos:

OBJETIVOS GENERAL

 Conocer y analizar como ayuda la Planificación por Escenarios a los gerentes en la

actualidad

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar cuando puede ser implementada la planificación por escenarios para la

formulación estrategias.

 Determinar en que se basa la planificación por escenario y cuáles son los beneficios que
brinda esta técnica en la toma de decisiones de las empresas que la utilizan.

3. MARCO TEÓRICO

La planificación Estratégica

La planificación estratégica tiene como propósito disminuir la incertidumbre y el impacto

del cambio, estableciendo unos objetivos y la manera de alcanzarlos. Su importancia radica
en que se ofrece dirección a las acciones que se llevan a cabo, mediante el diagnostico de
los factores externos e internos relevantes para establecer el rumbo que se debe seguir.

Planificación por Escenarios

La planificación de escenarios constituye una serie de métodos que permiten establecer

desde las condiciones y circunstancias del presente, las posibles perspectivas futuras de una
compañía.
Gracias al establecimiento de dichas perspectivas, la compañía podrá establecer, a su vez,
los diversos cursos de acción que permitan hacer frente a las vicisitudes futuras o, incluso,
que permitan allanar el terreno para cambiar estas últimas.

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 3

Hoy en día los empresarios se hacen la misma pregunta: “¿qué pasaría si... los clientes
decidieran probar los nuevos cambios? ¿Si la economía se estancase?”, etc. La
planificación de escenarios ofrece un método formal para formularse tales preguntas, y para
decidir cómo actuar, sobre la base de las respuestas obtenidas. La planificación de
escenarios es para los estrategas un ejercicio de creatividad, en el que sueñan sobre el
futuro, y sobre los cambios que este pueda traer.

Escenarios

“Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un

camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original o otra
futura”[ CITATION God00 \l 18442 ].
Un escenario no es otra cosa que una “historia” sobre el posible rumbo que puede tomar el
futuro. Pudiera parecer un ejercicio tonto, pero para muchas empresas ha dado fabulosos
resultados.
La anticipación de escenarios permite no sólo suponer el posible rumbo que tomarán los
eventos, sino, además, determinar las herramientas y tecnologías que serán necesarias para
afrontar apropiadamente la inminencia de un escenario dado.
Para que un escenario este estructurado de forma adecuada y sobre todo pueda orientar de
forma positiva y así poder tomar las decisiones más adecuadas deberá contar con las
siguientes características:

1. Pertinencia
2. Coherencia
3. Verosimilitud
4. Importancia
5. Transparencia

Finalidad
Los escenarios y su planteamiento tienen la finalidad de prevenir y alertar sobre los
posibles acontecimientos a presentarse más adelante en el tiempo, es decir que un escenario
bien estructurado ayuda a ver de mejor forma las posibles causas de las decisiones y así

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 4

analizarlas adecuadamente, adicionalmente los escenarios permitirán determinar claramente
las tendencias de acontecimientos en el futuro, es decir saber cómo se comportarán los
elementos de análisis y así alterarlos si es el caso y si es posible, permitirán también
realizar múltiples análisis de seguimiento y observación de eventos, una de las finalidades
más importantes de los escenarios es la posibilidad que dan para la adecuada toma de
decisiones, apoyados en circunstancias que muy posiblemente se den en el futuro. Los
escenarios constituyen también una luz indispensable para orientar las decisiones
estratégicas de los entes públicos o privados.

Tipos De Escenarios
Dentro de los tipos de escenarios se pueden distinguir principalmente a dos, estos son:
1. Exploratorios
2. De anticipación o normativos.

Escenarios Exploratorios
Este escenario parte de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros viables.

Escenarios de Anticipación o Normativos

Son aquellos escenarios construidos a partir de imágenes alternativas de futuro, pueden ser
deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo.

Aspectos Claves
Para el planeamiento de escenarios se deben tomar en cuenta algunos aspectos
fundamentales dentro de su construcción como son:

 El número de escenarios identificados, es decir la cantidad de alternativas futuras

que tenemos para la solución de una determinada situación actual.
 La diferenciación de los escenarios, se las distingue en la variedad de
composiciones de cada uno de ellos y la viabilidad que ofrecen, como son: utópico,
pesimista, optimista, tendencial, etc.

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 5

  La identificación de los escenarios posibles, es decir verificar a cuál de los dos tipos
de escenarios se debe enfrentar actualmente.
 La extensión de los escenarios, en donde se puede determinar la amplitud que ofrece
cada uno de los escenarios planteados, y como se puede desenvolver en cada uno de
ellos.
 Finalmente como aspecto fundamental se tiene el poder de la narración del
prospectivista, esto se refiere al conocimiento general sobre la problemática tratada.

En definitiva el plantear un escenario para cualquier situación no es un paso que deba ser
manejado a la ligera, por el contrario es necesario tomar en cuenta muchos factores para
lograr una adecuada construcción y estructuración de los mismos.

El concepto de la planeación por escenarios

La planeación por escenarios se origina en el supuesto que conocer el futuro no se puede

lograr por certeza alguna. Las raíces de la planificación de escenarios nacen en las
investigaciones que durante la Segunda Guerra Mundial hicieron cientos de académicos
que pasaron a trabajar para los Gobiernos. Luego de la Segunda Guerra Mundial, esta
metodología se trasladó a los sectores privados, donde finalmente se arraigó.
La planificación de escenarios puede ayudar tanto a ejecutivos como a empleados a:
enfrentar sus temores sobre las incertidumbres futuras, justificar el desempeño actual de un
negocio y, en algunos casos, revelar nuevas oportunidades de negocio.

Partiendo de este punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar

las múltiples alternativas futuras que se pueden dar. El proceso de creación de escenarios
emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias en un intento
de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los
terrenos competitivos del futuro. La planeación por escenarios se concibe como una

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 6

metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operaran en
el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar.

A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la confusión y

la parálisis, situación que puede conducir a la actitud de “esperemos que pasa’’ y a la falta
de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar
los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condición más
manejable. El análisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visión colectiva que
limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede
usar para generar opciones estratégicas y evaluar inversiones potenciales.

¿Por qué usamos la planeación por escenarios?

Generalmente se usa como herramienta de planeación por las siguientes razones:

La planeación por escenarios ha demostrado su utilidad en integrar el conocimiento de un

grupo de personas que tienen distintas perspectivas en la generación de estrategias
innovadoras, en una organización, hay mucha gente que tiene ideas que podría ser el futuro
de la empresa, pero generalmente no existe en ella un proceso para reunir ese conocimiento
y darle un uso apropiado. La planeación por escenarios permite construir una fuerte
estructura para compartir las iniciativas de una amplia variedad de personas y convertirlas
en un recurso valioso y renovador.

La planeación por escenarios es especialmente útil en aquellas situaciones donde la

organización tiene una visión de túnel. No es extraño, que prácticamente casi todas las
empresas, llegue un momento donde están embebidos en la rutina diaria de los negocios,
que la gente pierde la visión de largo plazo y no percibe los cambios sutiles que se están
dando en el mundo exterior. La planeación por escenarios saca a la gente de esa rutina y la
pone a retar sus arraigadas creencias y percepciones.

La planeación por escenarios resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos del entorno
exterior, que no serian evidentes usando otros métodos de análisis. La toma de decisiones

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 7

posterior a este proceso será más fácil, cuando la empresa ha cruzado muchos puentes en la
elaboración y evaluación de los escenarios.

Modelo de la planeación por escenarios

Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores
profundicen en el pensamiento estratégico y está particularmente orientado hacia la
identificación de aspectos estratégicos.

Visiones de Futuro

Grupo 1 Escenario Acciones Estrategias

Fuerzas
Grupo 2 Visión No.1

Externas Visión No.2

Grupo 3 Visión N0.3

Visión N0.4
Grupo 4
Visión No.5

Grupo 5

Tabla. 3.1 Gráfica que muestra la Planeación por Escenarios.

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 8

Descripción de la Planeación por Escenarios

1. Seleccionar varias fuerzas externas e imaginar los cambios relacionados que puedan
impactar la empresa.
2. Un equipo de tres a cinco gerentes utilizando la información derivada del escrutinio del
entorno, entrevistara a experto dentro y fuera de la empresa y desarrollara de cuatro a
cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia
ese futuro y las presentara a todos los equipos de planeadores.
3. Para cada cambio dentro de una fuerza. Describa tres escenarios futuros para la empresa
(el mejor, el peor y el razonable) que podría ocurrir como resultado de cada cambio.
4. Sugiera que podría hacer la empresa, o cuales podrían ser las estrategias potenciales, en
cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio.
5. Seleccione los cambios externos más probables que pueden afectar la empresa dentro de
un periodo específico de tiempo, e identifique las estrategias más razonables que
debería ejecutar la empresa para responder al cambio.

Fuerzas
Externas Visiones Escenarios Acciones Estrategias
Mejor    
Peor        
1 Razonable        
Mejor        
Peor        
2 Razonable        
Mejor        
Peor        
3 Razonable        
Mejor        
Peor        
4 Razonable        
Mejor        
Peor        
  5 Razonable        

Tabla. 3.2 Tabla ejemplo de la forma como se puede organizar la información

cuando aplicamos la Planificación por Escenarios.

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 9

Como en la planeación por escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en
grupos, en un número igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos
que se dan en cada escenario basándose en la probabilidad de ocurrencia cada equipo
presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a otros equipos de la confiabilidad
de sus argumentos y compartirá los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El
uso de esta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento multidimensional, y
por consiguiente, para calificar mejor las interrelaciones y los puntos de conflicto, los
equipos usan los diagramas de matriz.

Uso equivocado de esta herramienta de análisis

Para que la planeación por escenarios tenga sentido es importante que los escenarios que
definamos sean independientes de nuestras decisiones debe de quedar muy claro que la
idea con este sistema de planeación es presentar diferente maneras de cómo posiblemente
podría cambiar el mundo exterior a nuestra empresa, en algún momento dentro de un
segmento de tiempo nos guste o no, por consiguiente debemos evitar la tentación, muy
popular aun, de usar esta herramienta para solucionar el problema de encontrar por
ejemplo, la mejor decisión que maximice las utilidades de la empresa.

4. DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO

La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a
estudiar. Se trata, en este momento, de situar el método prospectivo en su contexto socio-
organizacional, a fin de iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los
talleres de prospectiva.

La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa desde el

Know-How hasta las líneas de producto, materializado en el árbol de competencias.

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 10

La tercera etapa identifica las variables claves de la empresa y de su entorno con la ayuda
del análisis estructural.

La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su

entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores
de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos
permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.

La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de
futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en
evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los
escenarios de entorno más probables.

La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones
estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más
probables de su entorno.

La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio

racional incitaría a apoyarse en un método de elección multicriterio, pero raramente es este
el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción.

La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se

trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la jerarquización de
objetivos son resultado de la decisión de un comité de dirección o de su equivalente.

La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción.

Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de un
sistema de coordinación y de seguimiento y también del desarrollo de una vigía estratégica
(externa).[ CITATION Mic07 \l 18442 ]

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 11

 5. GRÁFICA DEL PROCESO

1-El problema expuesto, el sistema a

estudiar
Taller de prospectiva estratégica

3-Variables clave internas-externas 2-Diagnóstico de la empresa

Retrospectiva Arbol de competencias
Análisis Estructural Análisis Estratégico

Reflexión
Reflexión Colectiva
Colectiva 4-Dinámica de la empresa en su entorno
Retrospectiva
Juego de actores
Campos .de batalla
Retos estratégicos

5-Escenarios de entorno 6-De la identidad al proyecto

Tendencia de peso Opciones estratégicas
Rupturas Acciones posibles
Amenazas y oportunidades Valoración, innovación
Evaluación de riesgos

Apropiación
7-Evaluación de opciones estratégicas
Análisis multicriterio en un futuro incierto

Decisión
8-Del proyecto a la elección estratégica por
el comité de dirección
Jerarquización de los objetivos

9-Plan de acción y de puesta en marcha

Contratos de objetivos
Coordinación y seguimiento
Vigía estratégica

Acción

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 12

 Grafico 5.1 Metodología Integrada del Proceso de Planificación por Proceso.

6. LIMITANTES DEL PROCESO

Se han hecho serios cuestionamientos acerca de si la planeación por escenarios es

apropiada para manejar cambios discontinuos y profundamente descriptivos. Porque en la
medida en que prevalezcan nuestros prejuicios y que estos sesguen nuestra imaginación
sobre los eventos futuros, el proceso de construcción de escenarios quedara anclado en el
presente. Las empresas que han tenido éxito en aprovechar las discontinuidades, han tenido
que separar su criterio sobre las creencias y realidades actuales de su visión de lo que
podría ser el futuro. Luego se han devuelto para trabajar en lo que debe hacerse para
asegurarse que ese futuro al que aspira se realice.

Autores como Hamel, Prahalad, y Ackoff proponen que este proceso requiere de una
profunda e ilimitada curiosidad, de la voluntad de especular sin tener evidencia
concluyente, el libro uso de analogías con situaciones comparables y un profundo
conocimiento de las necesidades, exigencias y comportamientos de los clientes.

A continuación se enumeran algunas de las principales limitantes del proceso:

1. No es una ciencia exacta; (es una disciplina experimental y exploratoria)

2. Los Escenarios son construidos alrededor de tramas o argumentos inspirados en
procesos históricos o casos típicos de la vida real.
3. La planificación por escenarios esta dado por lo que se llama un conjunto de
“Fuerzas Impulsadoras”, las cuales son factores dinámicos de índole económico,
social, demográfico, tecnológico, histórico, etc. Por su alto grado de incidencia
sobre la cuestión a analizar.
4. La información con que se cuenta para la toma de decisiones es deficiente, ya que
no se tiene ningún control sobre la situación o lo que puede pasar.
5. No se pueden predecir los diferentes cambios o discontinuidades en las diversas
fuerzas y factores en el futuro como por ejemplo: cambios geopolíticos, sociales,
avances tecnológicos, impactos medioambientales etc.[ CITATION Jai \l 18442 ].

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 13

7. BONDADES DEL PROCESO

 Alto grado de realismo

 Reduce la incertidumbre en el mediano largo plazo
 Es un buen método para las situaciones de imprevisibilidad
 Permite tener en cuenta muchos puntos de vista;
 Prepara estrategias de respuesta para un amplio abanico de contingencias;
 Identifica indicadores que ayuden a la elección de las estrategias a ejecutar.
 Se puede entender con facilidad sin necesidad de recurrir a un vocabulario muy
especializado o de métodos estadísticos;
 Utiliza una estructura narrativa muy persuasiva;
 Estimula la creación de un pensamiento futuro amplio en lugar de una visión simple
 Anticipa e influye en el cambio
 Estimula el pensamiento lateral
 Reduce los riesgos futuros
 Desarrollar un marco de referencia consistente[ CITATION Fra96 \l 18442 ]

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 14

8. CONCLUSIONES GRUPALES

1. En circunstancias de inseguridad, conflicto, complejidad o incertidumbre, es decir,

cuando no sabemos con precisión lo que puede ocurrir, la planificación por
escenarios es una herramienta clave para la toma de decisión en las empresas de hoy
en día, debido a que nos permite tomar medidas a través de los planes y estar
preparados para actuar y así evitar consecuencias no deseadas.

2. Esta técnica se basa en estudiar los eventos históricos y presentes e identificar las
incertidumbres futuras, determinando los principales escenarios teniendo como
resultado acciones estratégicas a través de la toma de decisiones racionales y en
espacios de diálogos.

9. RECOMENDACION

1. Es necesario que en la aplicación de la herramienta de planificación por escenarios

se utilice técnicas especiales y complementarias como la del pensamiento lateral,
que nos permita desprendernos de nuestra forma tradicional de pensar y que nos
ayude a generar ideas futuristas.

2. Debido a la inestabilidad política, económica y social en que se encuentra nuestro

país esta herramienta resulta útil como complemento para la planificación
estratégica ya existente en las empresas sirviendo de apoyo en la toma de
decisiones.

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 15

10. OPINIÓN GRUPAL DE APLICABILIDAD EN HONDURAS

En base al análisis realizado y los resultados obtenidos en nuestra investigación podemos

concluir de forma unánime, que la Planificación por Escenarios es una herramienta de la
planificación estratégica que actualmente es muy utilizada y de gran importancia en la toma
de decisiones, debido a los beneficios y ventajas que brinda de adelantarse a los
acontecimientos mediante el planteamiento de diversos escenarios de lo que puede o no
ocurrir y de esta manera realizar los cambios necesarios en sus estrategia a implementar.
Por todo lo anteriormente planteado se puede afirmar que esta es una herramienta que
puede ser implementada y utilizada en nuestro país.

11. ANEXOS

Ejemplo de planificación por escenarios

La Planeación por Escenarios en el banco National City Corporation.

Resumimos los hechos de una situación real vivida en 1996 por el National City Corp., un
banco con sede en Cleveland, Ohio, con 1300 oficinas que cubrían geográficamente seis
Estados.
La Situación

La situación del Banco se describe con el enfrentamiento a tres retos:

1. La necesidad de tener nuevas fuentes generadoras de utilidades

2. Una creciente competencia por la participación del mercado

3. La amenaza de Internet de cambiar completamente la manera de hacer negocios

El Banco consideraba que un sistema de información sobre los clientes que estaba
evaluando con la IBM, podría ser la solución a sus retos. Su costo sería de US$40 millones.

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 16

El Banco esperaba desarrollar productos nuevos y altamente rentables, ajustando programas
y productos de venta cruzada (Ejemplo: cuenta de cheques, más tarjeta de crédito, más cupo
de crédito) que fueran apropiados para los clientes y para esto el Banco necesitaba saber
que información debería reunir el sistema y definir si orientaba su estrategia hacia los
productos o hacia los clientes.

Si el Banco se orientaba hacia los productos debería producir información detallada de cada
servicio financiero dentro de una amplia gama que iría desde los préstamos hipotecarios
hasta las tarjetas de crédito.

Si el Banco se orientaba hacia los clientes debería conocer muy bien sus hábitos en el uso
de los servicios bancarios, segmentar demográficamente, elaborar perfiles y establecer
patrones para determinar la rentabilidad de los clientes.

El Banco no tenía una visión clara de cuál era su dirección estratégica, de lo que si estaban
seguros era que ni el National City Corp., ni competidores como Wells Fargo & Co. y Bank
One Corp., podían basar su estrategia de crecimiento solamente en fusiones y
adquisiciones.

Fiel a nuestra estrategia de evitar la proliferación de computadores he decidido comprar

uno solo... para mí.

Para el Banco la tecnología de la información nunca había sido una prioridad y la inversión
de los US$40 millones en el sistema que estudiaba con la IBM no estaba en línea con las
metas actuales del Banco. Como consecuencia los departamentos de operaciones y de
Tecnología de la Información no asistían al proceso de planeación estratégica orientada a la
solución de problemas que periódicamente acostumbraba hacer el Banco.

El Banco necesitaba enfrentar sus retos con un mejor enfoque y de una manera más
participativa, creativa y detallada. IBM le recomendó al Banco contratar la asesoría de una
firma de Boston experta en planeación por escenarios, lo que llevó a cabo en el verano de
1966.

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 17

El Proceso

Con la asesoría de los consultores el Banco hizo lo siguiente:

Seleccionó dos gerentes del departamento de Tecnología de la Información para que

prepararan un seminario de tres días donde los consultores serían los facilitadores. Estos
gerentes emplearon varias semanas investigando la industria bancaria y estableciendo
cuáles eran las tendencias tecnológicas.

Luego entrevistaron 50 ejecutivos pertenecientes a cada uno de los departamentos del

Banco para ver como usaban la tecnología, que pensaban de la dirección estratégica del
Banco y como creían ellos que el Banco podría seguirla mejor.

Con base en sus investigaciones y entrevistas crearon varias visiones alternativas del futuro
del Banco, entre las cuales se destacaron éstas tres:

El Banco mejora su enfoque hacia el cliente y desarrolla una estrategia basada en el

mercadeo de relaciones. Esto significa que el Banco debe ajustar sus servicios a las
necesidades individuales de los clientes. Aunque ésta es la mayor tendencia en la industria,
su implementación es compleja y costosa.

El Banco se especializa sólo en productos. El Banco se concentra en el desarrollo y la

distribución de servicios financieros específicos como el crédito hipotecario y las tarjetas de
crédito. Esto reduciría significativamente los costos pero tendría el riesgo de perder clientes
que buscan una institución que les cubra todas sus necesidades de servicios financieros.

EL Banco lanza como una unidad de negocios independiente un banco en línea y con
diferente marca (como lo hizo Bank One Corp. que creó el WingspanBank.com). Este
cyber banco ofrecería a los clientes otro canal de distribución, pero competiría con el
propio National City Corp.

Aceptados los tres escenarios anteriores como los más posibles en el futuro, identificaron y
describieron una lista de 150 eventos internos y externos que podrían influir sobre estos
escenarios futuros. A cada evento descrito le pusieron un título, por ejemplo, "Demanda de
información en tiempo real: la Gente viene por información y no por dinero".

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 18

Debate de las Visiones

Una vez que el equipo delineó los posibles escenarios futuros, el Banco llevó a cabo el
seminario de tres días propuesto por los consultores, en el que participaron 24 ejecutivos
del Banco, el departamento de Tecnología de la Información y la Presidencia del Banco.

Los participantes se dividieron en tres grupos y se les pidió que durante el primer día del
seminario priorizaran los 150 eventos de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia. La idea
era sensibilizar a los participantes sobre los supuestos y estereotipos existentes sobre los
eventos. Si en un evento había desacuerdo se buscaba llegar a un consenso. En algunos
pocos casos no se logró.

Luego a cada grupo se le asignó un escenario (de los tres seleccionados previamente) y su
tarea durante los restantes dos días del seminario consistió en analizar cómo los eventos que
ellos habían priorizado iban a influir en su escenario en los próximos cuatro o cinco años.

Cada grupo presentó su escenario y trató de convencer a los otros participantes que su
visión era la más posible. (Esta parte es difícil pues a la gente le toca representar papeles
que pueden ser contrarios a sus creencias iniciales al entrar al seminario).

Finalmente los participantes, por consenso, escogieron el escenario que les pareció podría
ser el futuro más posible para el Banco y que en últimas fue el de enfocarse hacia el cliente,
como era la tendencia dominante en la industria, en lugar de enfocarse hacia el producto.

Los Resultados

El Banco creó una Bodega de Datos (Data Warehouse) que le permitiera elaborar perfiles
de los clientes. Estos perfiles le permitirían identificar los productos y servicios apropiados
para cada individuo. Lanzaron nuevos programas de ventas y mercadeo con productos y
servicios específicos para clientes específicos.

Desarrollaron una capacidad tecnológica que permitiera al Banco distribuir esos productos
personalizados a través de múltiples canales como cajeros automáticos, oficinas periféricas,
centros de atención telefónica y sitio Web.

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 19

Introdujeron procesos de Excavación de Datos (Data Mining) para identificar y retener a
los clientes más rentables. Reestructuraron el Banco alrededor de las líneas de negocios y
no de una organización geográfica.[ CITATION Jai \l 18442 ]

12. BIBLIOGRAFÍA

Amaya, J. A. (2007). Gerencia Planeacion y Estrategica, fundamentos modelo y software de

planeacion. Bucaramanga, Colombia: SYC.

Coronado, F. J. (1996). Estrategia Financiera.

Godet, M. M. (2000). La caja de herramientas de la prospectiva estratégica.

Godet, M. (Enero, 2007). Prospectiva Estratégica: Problemas y Métodos.

Rigland, G. (1998). Scenario Planning managing for the future. Gill Rigland.

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 20

13. CALIFICACIÓN GRUPAL

N° Nombre Auto Evaluación Evaluación Evaluación

Evaluación Grupal Coordinador Maestro
1 CLAUDIA YOLANY ALVARES 10 10 10

2 ELVIN OSMIN TORRES 10 10 10

3 FANY DALILA HERRERA 10 10 10

4 OSCAR YOVANNY MARTÍNEZ 10 10 10

5 TANIA RAMÍREZ REYNOSO 10 10 10

6 ROMAYN ANDREE BACA 10 10 10

Tabla 13.1 Calificación grupal de investigación teórica del proceso de planificación por
escenarios.

Proceso de Planificació n por Escenarios Pá gina 21