La Empresa Es Información

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Índice 3
Índice
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Capítulo 1. La riqueza está en las ideas . . . . . . . . . . . . . . . . 9

El capital ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Hacia la sociedad del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
La «riqueza de las nociones» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
La cultura y el Estado como razones diferenciales de riqueza . . . . . 19
La competitividad de las naciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
El rol de las tecnologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Paradoja de la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
¿Transferencia o transacción de información? . . . . . . . . . . . . . . . . 29
La cultura informacional como factor diferenciador . . . . . . . . . . . . 32
El empleo en la sociedad del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
La ecuación fundamental de la sociedad de la información . . . . . . 40
El concepto de infoestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
La medida de la sociedad del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
La educación en la sociedad del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . 50
Una población educada: parte de la política industrial . . . . . . . . . 50
Un nuevo tipo de alfabetización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Nuevas formas de enseñar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Un nuevo rol de la escuela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Capítulo 2. Las organizaciones son información . . . . . . . . . 71

¿Qué es una organización? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Gestión de dipolos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Códigos genéticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
El rol de los sistemas de información en las organizaciones . . . . . . 82
Automatización versus aumentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
La gestión de la información en las organizaciones . . . . . . . . . . . . 92
Modelo de Itami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
El modelo de Rowley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
EAE Escuela de Administración de Empresas

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4 Infonomía.com
Ecología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

El modelo híbrido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Capítulo 3. El negocio está en la comprensión . . . . . . . . . . . 126

Sobrevivir a la infoxicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
La calidad de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Relevancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Arquitectura de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Usabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Utilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
El equilibrio utilidad-usabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Visualización de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Desinformación y manipulación informativa . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
El negocio de la comprensión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Diseño de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Capítulo 4. La empresa descubre el valor

de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Los directivos y la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
La funciones de un directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
¿Qué es el conocimiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Conversión y generación de conocimiento en las organizaciones . . 193
Gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Medir el conocimiento es medir el «conocedor» . . . . . . . . . . . . . . 199
Capital intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Cultura de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Vicios informacionales en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Gestión personal de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Intranet como sistema de organización y difusión de la información . . 219
Internet/intranet/extranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
El contenido de una intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Ventajas y problemas de una intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Gestión de una intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Índice 5
Capítulo 5. La red cambia las reglas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Más que estadísticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Dónde está el negocio en Internet, hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
B2C: vender a los consumidores no resulta tan fácil . . . . . . . . . . . . 230
El presente, ¿está en el B2B? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
La sorpresa del C2B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
El futuro, ¿en el C2C? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Modelos aún por imaginar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Qué funciona en Internet, hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
El negocio está, como siempre, en entender al cliente . . . . . . . . . . 255
La economía de la atención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Situaciones y soluciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
De la customización a la personalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Vender emoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Cinco pasos para una e-strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Cadenas, círculos y triángulos de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Inframediarios, infomediarios y minoristas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
El álgebra del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
La realidad, un caso particular de la virtualidad . . . . . . . . . . . . . . 287
Intercambios 1, N, g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
El dipolo real-virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
El mercado, un ecosistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
Apalancamiento de códigos genéticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Los principios de la nueva economía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Una economía de emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Capítulo 6. Hacia la infonomía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

Pero, ¿qué es la infonomía? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
El rol del profesional de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

Infonomía.com
La empresa es información
Alfons Cornella
Prólogo
Algunos lectores recordarán que en 1994 escribí un libro, Los recursos de in-
formación, en el que ya reflexionaba sobre la importancia de la información en las or-
ganizaciones. Para mí ha sido una gran satisfacción comprobar que todo lo que allí
decíamos se ha ido cumpliendo, a pesar, incluso, de que en el texto no aparecía ni una
sola vez la palabra Internet.
Hoy ya es imposible hablar de información en la empresa sin hablar de Inter-
net. Pero también hay que recordar que hablar de la empresa no se reduce a hablar
sólo de Internet. En otras palabras, Internet se ha convertido en una exigencia de todo
discurso sobre las organizaciones modernas, y por ello se tratará a menudo de la red
en este nuevo texto. Pero éste no es «un texto sobre Internet». Intenta ir más allá: es una
reflexión sobre cómo la gestión inteligente de la información se convierte en una exi-
gencia para el éxito de las organizaciones. En este sentido, proponemos que se supere
el discurso sobre los «sistemas de información en las organizaciones», para entrar de
pleno en el discurso sobre las «organizaciones como sistemas de información».
En esta línea, se tratarán en el texto temas muy diversos, hoy considerados bajo
disciplinas distintas (informática, organización, semiología, pragmática, diseño, etc.).
Nuestra propuesta, quizás algo arriesgada, es justamente que debe encontrarse un
acuerdo entre todas aquellas disciplinas que tratan, de una u otra forma, sobre la in-
formación y la comunicación entre personas y en las organizaciones. Hemos dado el
nombre de Infonomía a una disciplina de consenso entre todas ellas.
Este texto pretende, pues, ser una introducción a este nuevo campo. Una disci-
plina que habrá que desarrollar entre todos los interesados en la información como re-

8 Infonomía.com
curso dinámico en las organizaciones. Una tarea de todos, que intentaremos vehicular
a través de Internet, en el espacio Infonomia.com (http://www.infonomia.com), en el
que esperamos atentamente la participación del lector una vez leído el texto.
Durante cinco años (1995-2000), he ido hilvanando mis ideas a través de la
revista digital Extra!-Net (hoy en el espacio Infonomia.com). De hecho, ha sido gracias
a la fidelidad de los lectores de la misma que me he animado a escribir este texto. En
reconocimiento a la relevancia de Extra!-Net en el proceso de destilación de las ideas
aquí recopiladas, hemos incluido en el libro algunos de los mejores mensajes enviados
en la revista durante estos cinco años. Aunque escritos en un estilo más coloquial que
el utilizado en el resto del texto, creo que aportan ideas frescas que complementan el
discurso generalmente más «serio» del libro.
Finalmente, debo dar gracias a muchísima gente. Ante todo a mis compañeros
en Infonomia.com, así como a los colaboradores en el espacio Infonomía aplicada,
por creer en el proyecto. A algunos profesionales que se han ilusionado por las posibi-
lidades de la infonomía desde el primer momento, incluso con «viento en contra»,
como Agustí Canals, y a todos los que hoy ya se denominan a sí mismos infonomistas.
A personas que han tenido un impacto importante en mi trayectoria profesional (a ve-
ces sin saberlo...), como Rolf Tarrach, Pere Pascual, Joan Bravo, Ramon Folch, Joan
Juan, Juan Goicolea, Montse Ollé, Donald Marchand, Tom Martin, Chuck McClure,
Marcel Planellas, Eduard Bonet o Miquel Barceló, entre otros. A contemporáneos en la
historia reciente de Internet en Catalunya o España, como Vicent Partal, Javier Creus,
Luis Angel Fernández Hermana, David Boronat, Tomás Baiget o Eudald Doménech. Y a
tantos y tantos más...
Pero, como el lector o lectora puede imaginar, todo esto habría sido absoluta-
mente imposible si mi compañera, Fina, no me hubiera ayudado a hacerlo disfrutando al
mismo tiempo de nuestros tres hijos. Con la inestimable ayuda, justo es decirlo, de nues-
tra «canguro» Mercè, que ha hecho posible que aflorara tiempo de donde no había...
Barcelona, octubre de 2000

La riqueza está en las ideas 9
Capítulo 1
La riqueza está en las ideas
El capital ideas
Las ideas parecen haber sustituido al capital en su función de generador de ri-
queza. La explotación inteligente de la información, su conversión en conocimientos,
puede que sea la única fuente de competitividad sostenible. Las organizaciones así lo
están entendiendo, y responden convirtiéndose en más intensivas en información. A su
vez, los ciudadanos de los países más avanzados se informacionalizan, es decir, utili-
zan información de manera constante tanto en el ocio como en el negocio. Y, final-
mente, surge con fuerza en la economía un sector información que parece ser el único
capaz de generar los empleos que las sociedades requieren para la estabilidad social.
Todos estos cambios son resumidos por la afirmación de que estamos entrando en una
sociedad informacional, en una sociedad del conocimiento.
La difusión del nuevo paradigma, el de las ideas como motor del crecimiento, preo-
cupa a los gobiernos, que intentan entender cómo pueden conseguir que sus ciudadanos
no pierdan el tren de esta «revolución del conocimiento». Es obvio que algo puede hacerse
en términos de planificación, del «orden construido» de Hayek.1 Pero las acciones que pue-
dan planificarse, como por ejemplo la renovación, posiblemente radical, del modelo educa-
tivo —la sustitución del «aprender de por vida» al «aprender toda la vida»— exige algo más
que políticas. Exige todo un cambio social, posiblemente un cambio de valores sociales, al
que quizás sólo es posible llegar a través de un cambio natural, del «orden espontáneo» de
Hayek. Cambiar hacia la sociedad del conocimiento llevará su tiempo, y para conseguirlo es
preciso entender mejor por qué ahora el conocimiento es la clave del crecimiento y la ri-
queza. Y es preciso que la gente adquiera como valor personal la renovación intelectual;
que esto no sea un patrimonio de un colectivo, la intelligentsia de la sociedad del conoci-
miento, sino que sea un valor extendido a todos los niveles de la sociedad. Cosa que, ob-
viamente, generará tensiones sociales que ahora resulta difícil ni tan siquiera imaginar.
En esta línea, resulta fundamental entender que si algo hemos aprendido de la
revolución tecnológica, del maremoto ocasionado por las impresionantes posibilidades
de las tecnologías de la información, es que su faceta automatizadora no nos basta. De
hecho, no está claro que las tecnologías de la información hayan aumentado la produc-
tividad en los países occidentales. La solución proviene del reconocimiento de que la
1. Véase Hayek (1982).

10 Infonomía.com
verdadera aportación de las tecnologías de la información procede de su capacidad au-

mentadora, de sus posibilidades para multiplicar las capacidades intelectivas de los
humanos. Algo que hasta ahora hemos visto poco frecuentemente, pero que tendrá un
impacto crítico en los nuevos modelos de aprendizaje. En términos muy simples, las
máquinas nos han servido hasta ahora para robotizar, pero en el futuro nos ayudarán a
aprender y a utilizar mejor el conocimiento que adquiramos. Ésta será la verdadera re-
volución de las tecnologías de la información, y el modelo educativo será uno de los
más afectados por ella.
Pero sacar partido a esta revolución posibilitada por las tecnologías de la infor-
mación resultará imposible si no entendemos que nada funcionará si los humanos no
entramos en la ecuación. En otras palabras, tenemos que entender mejor cómo las per-
sonas manejamos la información, cómo generamos conocimientos, cómo aprendemos.
En este punto, captar la diferencia entre modelos de transferencia de información (al-
guien emite una información dirigida al espacio, y alguien la recibe, sin que quede
claro qué hace con ella) y modelos de transacción de información (se produce una
sintonía entre las necesidades de información de alguien y las posibilidades informado-
ras de otro: la captación de conocimientos responde a una especie de conversación en
la que ambas partes van modelando su mensaje según la respuesta que va recibiendo
del otro) va a resultar fundamental.
Y esto tendrá una importancia fundamental, de nuevo, en el sistema educativo.
Si hasta ahora el sistema se ha basado fundamentalmente en la emisión de mensajes,
con la esperanza de que alguien los reciba, el futuro puede pasar por un proceso de
pacto intelectual, en el que lo que alguien enseña viene a satisfacer una necesidad de
quién quiere aprender. Por qué, en una sociedad tan informacional como a la que va-
mos, en la que tendremos más inputs de información, recibidos a través de multitud de
medios, de los que podremos digerir, ¿cómo podrá competir el enseñante con los me-
dia, cómo podrá capturar con unas mínimas garantías de éxito la pequeña parte de esa
atención del alumno tan perseguida por otros, en una sociedad en la que la atención
de las personas será un recurso escasísimo? La respuesta parece que está en entender
que no se podrá seguir transfiriendo información así sin más, sino que se tendrá que es-
timular esa atención dispersa del alumno, dándole algo que responda a sus inquietu-
des: una transacción más que una emisión. Un reto complicadísimo para el que tene-
mos que prepararnos desde ahora mismo.
En este reto de reaprender a enseñar, también será importante detectar formas
de medir el conocimiento, formas claramente distintas de lo que hoy entendemos por
evaluación. Y si esto puede resultar difícil en el sistema educativo, lo será más en las

organizaciones, porque, como se verá más adelante, la única forma que se nos ocurre,
hoy por hoy, de medir el conocimiento, es medir al conocedor. En esta evolución, será
también importante determinar qué entendemos por habilidades informacionales, es
decir, qué tipo de habilidades deberá tener un ciudadano de la sociedad de la informa-
ción para poder desempeñarse con tranquilidad.
Hacia la sociedad del conocimiento

El conocimiento ha sido siempre importante: ¿somos o no homo sapiens, al fin y al
cabo? Entonces, ¿por qué ahora esta obsesión, esta moda, esta fascinación por la «sociedad
del conocimiento»? Es como si, de repente, nos diéramos cuenta de que pensamos, de que
manejamos símbolos, de que utilizamos información para tomar decisiones, de que nece-
sitamos aprender para poder funcionar. Como bien señalan Davenport y Prusak (1998),
aunque es cierto que las organizaciones siempre han tenido, han utilizado y han explotado
conocimientos para llevar a cabo sus objetivos, parece que de pronto se han dado cuenta
de que es preciso definir e instrumentalizar maneras de gestionar ese activo intangible.
Les ocurre pues, recuerdan, como al «burgués gentilhombre» de Molière, que de pronto
descubre maravillado que ha estado hablando toda la vida en prosa sin saberlo.
La información siempre ha sido un activo importante. Lo fue cuando el barón
Rothschild se enteró, antes que nadie en Londres, del resultado de la batalla de Water-
loo y pudo hacer una fortuna al dar órdenes de venta de sus Bonos de Guerra del Go-
bierno Británico, estimulando así la venta por parte de todos los agentes que sabían
que era una persona bien informada, para posteriormente ordenar a otros intermedia-
rios que compraran todos los bonos que pudieran (Sammon, 1984)2. Lo fue cuando se
produjo el desastre del Challenger por una falta de entendimiento entre el equipo de
técnicos de la empresa contratista de los anillos de sellado de los cohetes complemen-
tarios y el equipo de dirección del proyecto (Tufte, 1997). Lo ha sido para el equipo
que ha desarrollado la fórmula de la Viagra.
Entonces, ¿qué hay de distinto en la situación actual? Castells (1996) señala, en
este sentido, la diferencia sustancial entre «sociedad de la información» y «sociedad infor-
macional» (p. 21). Para él, el término «sociedad de la información» indica que la informa-
ción tiene un rol importante en la sociedad; y, puesto que la información, en el sentido
más genérico de «comunicación de conocimiento», ha sido importante en todas las socie-
dades, «incluso en la Europa medieval», siempre hemos estado en una «sociedad de la in-
2 Aunque, para algunos, esta historia es una mera leyenda. Véase Lottman (1996) y Ferguson (1998).

12 Infonomía.com
formación». La diferencia en esta «sociedad informacional» emergente es que entramos

ahora en una «forma específica de organización social en la que la generación, el proceso
y la transmisión de información, se convierten en las principales fuentes de productividad
y poder». La explotación inteligente de la información, su conversión en conocimiento, la
generación de mecanismos de aplicación de ese conocimiento en el desarrollo de nuevos
productos y procesos, incluso de nuevas formas de organización social, es, pues, el re-
curso fundamental, el que explica las diferencias comparativas entre empresas y entre so-
ciedades. En una sociedad industrial, la obsesión de las organizaciones se concentra en la
optimización del output, vía la acumulación de capital, para la maximización del benefi-
cio. En una sociedad informacional, los esfuerzos de dirigen a optimizar el desarrollo tec-
nológico, de manera que se acumule conocimiento que pueda generar diferencias com-
parativas, que son las que finalmente producen la maximización del beneficio.
Durante las últimas décadas, la mayoría de países occidentales han visto como
el sector industrial, responsable en gran medida de la riqueza que han acumulado
desde el siglo XIX, ha ido perdiendo peso en el Producto Interior Bruto (PIB) en com-
paración con el sector servicios. Y ahora, en este fin de siglo, asistimos a la progresiva
transformación de la sociedad industrial de los países desarrollados en una sociedad
informacional. Tres son los hechos que demuestran que estamos entrando en una so-
ciedad informacional (Moore, 1997):
– Las organizaciones dependen cada vez más del uso inteligente de la informa-
ción y de las tecnologías de la información para ser competitivas, y se van
convirtiendo, pues, en organizaciones intensivas en información.
– Los ciudadanos se informacionalizan, puesto que utilizan las tecnologías de
la información en muchos actos de su vida diaria, y consumen grandes canti-
dades de información, en el ocio y en el negocio. Así, los ciudadanos deben
desarrollar (o potenciar, si ya las tienen) habilidades para el mejor manejo de
las tecnologías de la información, para no quedar apartados del mercado la-
boral, así como capacidades de análisis crítico para no ser manipulados in-
formativamente.
– Está emergiendo un sector de la información, hoy disimulado dentro de la
diversidad del sector servicios, pero con un entidad suficiente para conver-
tirse en uno (quizás el mayor) de los grandes hipersectores de la economía
(junto con el sector primario, el manufacturero, construcción y servicios). El
sector de la información puede considerarse constituido por tres grandes
segmentos: el de contenidos, o de creación de información (creación de pro-
piedad intelectual); el de distribución de información (centros de acceso, y

canales de distribución, como los operadores de telecomunicaciones); y, fi-

nalmente, el de proceso de información (la industria informática).
El primer punto, el de la transformación de las organizaciones en informacio-
nalmente intensivas, es quizás el detonante más claro del cambio hacia una sociedad
informacional. Los análisis de las organizaciones más avanzadas en el mundo parece in-
dicar que lo que hace hoy, y hará aún más en el futuro próximo, que una organización
tenga éxito, al menos más éxito que sus competidores, es la gestión inteligente de la in-
formación y el conocimiento.
«Ganarán», si se me permite la expresión, aquellas organizaciones que tengan mejor
información del entorno (básicamente, aquellas que sepan detectar mejor qué pide el mer-
cado —o sea, que respondan a las necesidades del market pull— y qué nuevas posibilidades
ofrecen las tecnologías para el desarrollo de nuevos productos y procesos —o sea, que res-
pondan a las posibilidades del technology push—). Aquellas que, además, sepan desarrollar
métodos, procesos y formas culturales, que permitan combinar esa entrada de información
desde el entorno con la información generada en el interior, con el fin último de generar co-
nocimiento diferencial, propio de la organización, el activo distinguidor respecto a los com-
petidores. Aquellas organizaciones que, finalmente, sepan proyectar información sobre sus
actividades hacia el entorno, ya sea a través de sus productos (el principal contenedor de in-
formación de la empresa, al fin y al cabo) o de su imagen de marca (el posicionamiento en la
mente de los consumidores es, para muchas empresas, el principal activo de futuro).
La extensión lógica de lo anterior es que «ganarán» aquellas sociedades que dis-
pongan de empresas capaces de explotar el recurso información de la forma indicada.
Y aquí es donde las cosas empiezan a complicarse. Porque, como se verá más adelante,
para que las empresas sean entes informacionales, precisan personas con una pronun-
ciada cultura de la información. Esas personas informacionalizadas que sepan respon-
der al reto del aprendizaje constante que brindan las posibilidades de la tecnología. Y
no todos los países disponen de una ciudadanía informacionalmente culta de la que
puedan nutrirse esas empresas de nuevo cuño.
De hecho, por ejemplo, según un reciente estudio del Bureau of Labor Statistics
norteamericano, el 37% de los nuevos empleos creados en los Estados Unidos en 1998
lo fueron en el sector información, en sentido amplio, es decir en telecomunicaciones,
educación, informática, consultoría y servicios financieros. La cifra es relevante, porque
la correspondiente cifra en 1995 era de sólo el 15%.3
3 Véase Business Week (25/01/99, p. 39)

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En un estudio anterior4, se decía que el crecimiento promedio anual de empleos

en sectores del alta preparación fue en los Estados Unidos del 2,6% en el período 1980-
96, mientras que en Europa la cifra correspondiente fue del 2,2%. O sea, el crecimiento
del empleo en los Estados Unidos y en Europa, para personas con capacitación, fue
prácticamente el mismo. El mismo estudio indicaba que la principal diferencia en
cuanto a ocupación en las dos zonas había que buscarla en los empleos que exigían
menor capacitación, para personas con menor educación. En este caso resultaba que
mientras la cantidad de empleos en los Estados Unidos había crecido un 1% anual, en
Europa había disminuido un 0,5%. Y como es en este segmento donde más empleos
hay, esto explicaría los problemas de ocupación del viejo continente: no creamos sufi-
cientes trabajos para las personas menos preparadas.
Para abundar sobre el tema, según el estudio anual sobre las tecnologías de la in-
formación en Europa5, en 1998 había en el continente unos 367.000 puestos de trabajo en
el sector de las tecnologías de la información que no habían sido cubiertos. En otras pala-
bras, 1 de cada 6 trabajos en el sector información no encuentra quién lo ocupe, clara de-
mostración de que hay un déficit de personal preparado en estas áreas tecnológicas.6
Estamos, pues, en una situación de bonanza de empleo para los más prepara-
dos, para los informacionalmente cultos, pero en una situación más bien oscura para
quiénes no han sido preparados para aprender durante toda la vida. No somos muy
conscientes de las tensiones de orden social que esta «exclusión digital»7, entre los há-
biles y los ineptos informacionales, creará en el futuro. Es por ello que los gobiernos de-
berán responder creando mecanismos para asegurar la transición de una sociedad en la
que se aprende de por vida a una donde se aprende toda la vida. Estas acciones afectan
a muchas actividades, empezando por la educación, pasando por la cultura, y termi-
nando en nuevos tipos de infraestructura, concretamente la infoestructura, que será
comentada más adelante.
Vamos, pues, todo lo parece indicar, hacia una sociedad informacional, hacia
una sociedad en la que clave es tener más y mejor conocimiento, tanto a nivel personal,
organizacional como social. Pero el camino no será fácil, y algunos perderán irremisi-
blemente.
4 Véase Business Week (14/09/98, p. 20).

5 Véase EITO (1999), y también Financial Times (13/01/99, p. FT-IT VI).
6 A mediados de 2000, se estimaba que en España faltaban 80.000 informáticos, y que en 2003 faltarán 750.000. Véase El País
04/06/00, p. 1. En este mismo texto se decía que «en 10 años, prácticamente la mitad de los trabajos europeos estarán relacio-
nados de alguna manera con las nuevas tecnologías de la información».
7 Traducción que adoptamos para el término anglosajón digital divide.

La «riqueza de las nociones»

Una de las contribuciones más interesantes a la comprensión de las peculiarida-
des de esta emergente sociedad del conocimiento es la del economista norteamericano
Paul M. Romer, profesor en la universidad de Stanford, y principal propulsor de la deno-
minada New Growth Theory. La idea central de esta teoría es que el principal «motor» del
crecimiento económico son hoy las ideas y los descubrimientos tecnológicos, especial-
mente aquellas ideas que se han codificado, por ejemplo en una fórmula química, en una
mejor forma de organizar una línea de producción, o en un programa informático. Así,
curiosamente, quizás la riqueza de las naciones se deba hoy a la riqueza de las nociones.8
EXTRA!-NET Mensaje 481 20/01/2000
La economía «híbrida» de Paul Romer

No os imagináis lo cansado que estoy hoy, y con que gusto me iría a la cama ahora
mismo. Pero oír en directo a Paul Romer, profesor de economía en Stanford, ha sido tan in-
teresante que no puedo evitar tratar de resumir lo que hoy ha dicho en Barcelona, en el
marco del Forum sXXI de Ciencia, Tecnología y Empresa (http://www.upc.es/pctb2000).
De Romer es conocido su trabajo sobre el crecimiento económico de las nacio-
nes. Y fue uno de los primeros en proponer que ese crecimiento está hoy íntimamente
relacionado con el sistema de innovación de los países. En su momento dijimos que si
Adam Smith escribió La riqueza de las naciones, Romer podría haber escrito «La ri-
queza de las nociones», porque una de sus tesis principales es que la creación de ri-
queza procede hoy de la capacidad de una sociedad por generar nuevas ideas y por
llevarlas a la práctica con productos en los mercados.
En su intervención de hoy, Romer ha utilizado una idea muy original, que ha pre-
sentado a base de una serie de analogías, en su mayor parte biológicas. La idea con-
siste en que la generación de riqueza se fundamenta en la COMBINACIÓN de una se-
rie de COMPONENTES según una determinada RECETA. Utilizando un símil químico,
ha dicho que combinando los elementos químicos de la tabla periódica se pueden pro-
ducir unas 2 elevado a 100 nuevas sustancias (o sea, unas 10 elevado a 30), cuando,
por ejemplo, el número total estimado de átomos en la naturaleza es de «sólo» 10 ele-
vado a 17. ¿Podemos tan siquiera imaginar la cantidad de nuevas sustancias que po-
8 Véase Wall Street Journal Europe (22/01/97, p. 1)

16 Infonomía.com
dremos generar cuando dispongamos de fábricas combinatorias de elementos químicos

básicos? ¿No es acaso la revolución genómica un eslabón en esa dirección?
Tenemos en este sentido que recordar que nosotros mismos no somos átomos
(cada átomo de nuestro cuerpo se renueva cada no sé cuantos días), sino simplemente
código, una serie de instrucciones sobre cómo estamos hechos?
Sin extenderme más, Romer ha señalado que tenemos delante de nosotros una
cantidad enorme de oportunidades, un gran número de combinaciones posibles de to-
dos los componentes de nuestra economía. Y que la clave está justamente en encontrar
las recetas adecuadas.
Pero lo más interesante ha sido su visión de que la maximización del creci-
miento económico de las naciones es el resultado de la gestión de la tensión entre tres
«instituciones» (à la Hayek, aunque no se haya atrevido a nombrarlo...) fundamenta-
les: la familia, el mercado, y la ciencia. Instituciones en el sentido de formas concretas
de relación de los individuos entre sí y con el entorno.
La institución de la familia inventó la idea de lealtad, de compartición de ries-
gos, así un cierto tipo de control jerárquico. El mercado aportó la idea de derechos de
propiedad, y de actividad descentralizada. Y la ciencia ha aportado la idea de trans-
parencia informacional, según la cual los investigadores no se «apropian» de su pro-
ducción intelectual, sino que la comparten con el mundo, a través del sistema por el
que recibe el crédito quien antes publica (la ciencia es, fundamentalmente, un sistema
de reconocimiento de prestigios).
Pues bien, el futuro pasa por gestionar inteligentemente la tensión entre el mer-
cado y la ciencia. Entre la propiedad de los bienes y la transparencia de la ciencia. El
mercado, con sus eficiencias en cuanto a la gestión de bienes escasos, debe indicar
qué investigación se precisa. La ciencia debe intentar responder a estas preguntas, ge-
nerando conocimiento, uno básico que pasa a formar parte del bien común, y otro
aplicado que permite desarrollar nuevos productos.
Para Romer, el éxito en el futuro consiste en saber crear el mix adecuado de un
sistema de ciencia (público) con la eficiencia del mercado (privado). Y en el fondo, lo
fundamental en esta agenda es poner la educación, en todos los niveles, al nivel más
alto. Sin educación no hay creación de riqueza sostenible en el futuro.
Qué tiene que ver esto con nuestra revista de infonomía? Pues está muy claro: sin
una sociedad con cultura de la información, que valore el conocimiento, y las ganas de
aprender de sus ciudadanos, no llegamos a ninguna parte. Un país que no mime su sis-
tema educativo o su sistema ciencia-tecnología va ya navegando sin rumbo...

Decir que las ideas son motor de crecimiento puede parecer una obviedad his-
tórica: todos los avances tecnológicos han sido resultado de buenas ideas que han sa-
bido aplicarse. Pero lo diferencial en estas nuevas teorías del crecimiento es que los ac-
tivos intangibles no se consideran variables intratables, sino que precisamente
mediante la exploración de sus propiedades especiales en contraste con las de los acti-
vos tangibles se intenta explicar por qué la actual economía es muy distinta de la eco-
nomía industrial.
Así, por ejemplo, se considera muy relevante que, a diferencia de otros factores
económicos, como el capital, la tierra o la maquinaria, las ideas no cumplen la ley del
retorno decreciente (según la cual, conforme se aumentan los recursos productivos de-
crece el ritmo de crecimiento del output); en otras palabras, si bien una máquina solo
puede usarse para una determinada actividad en un determinado momento, una idea
puede reproducirse y compartirse indefinidamente, a bajo coste, produciendo así un
efecto multiplicativo importante. Un ejemplo muy ilustrativo de la ruptura de la ley del
retorno decreciente en el «dominio de las ideas» se encuentra en el mundo del software:
desarrollar la «primera copia» de un programa puede costar millones de dólares, pero ni
la segunda copia ni la copia cien millones cuestan prácticamente nada. Y cuando al-
guien está usando su copia del programa, no está impidiendo en absoluto que otro
haga lo propio con su copia.9
Las teorías de Romer tienen algunas implicaciones interesantes en política cien-
tífica. Así, por ejemplo, se debería recomendar a los países en desarrollo que pusieran
más atención en la generación y transferencia de ideas, por ejemplo a través de la atrac-
ción de multinacionales, que en la mera construcción de infraestructuras. Porque aque-
llos países que disponen de capital generador de ideas dispondrían de un activo real-
mente valioso, que deberían cuidar con especial mimo. Una reflexión muy pertinente
en un país como España en dónde no está claro que sepamos aprovechar precisamente
el valor de nuestros científicos.10
Así, mientras que el discurso económico ortodoxo tiende a poner el acento en
el impacto de las tecnologías de la información en la economía, es decir, en la impor-
9 Algunos críticos a esta teoría señalan que si las ideas fueran en realidad el motor del crecimiento, los Estados Unidos, que capita-
lizan más del 40% del total de la inversión en I+D en el mundo deberían obtener como resultado un crecimiento anual superior al
promedio de los últimos años, limitado a una cifra entre el 2% y el 4%, aunque en 1999 y 2000 esa cifra se ha superado. Quizás
la respuesta es que esta enorme inversión está en realidad sirviendo para que los Estados Unidos puedan mantenerse en su posi-
ción de líder mundial, mejorando incluso su distancia relativa a los demás países occidentales.
10 Recuérdese, en este sentido, la polémica sobre el «amiguismo» en la universidad española, inciada por un artículo publicado en
Nature el 24/12/98, y que originó un cierto debate sobre la situación de los jóvenes investigadores en el país en el primer tri-
mestre de 1999.

18 Infonomía.com
tancia creciente de la aportación de las tecnologías al PIB, las nuevas teorías del creci-
miento ponen más énfasis en la generación y explotación de ideas y conocimientos.
Que las empresas apuestan por las ideas lo ilustra un artículo de Gunn (1998),
en el que se describe cómo las grandes multinacionales están invirtiendo no ya sólo en
sus departamentos de R+D, sino en pequeñas empresas que parten con pocos recursos
pero con grandes ideas. En concreto, el artículo comenta que el 30% del capital riesgo
invertido durante 1997 provenía de grandes empresas, cuando en 1990 la cifra era sólo
del 5%. Quizás es que las grandes empresas se están dando cuenta de que resulta muy
difícil cambiar desde dentro, y que hay que buscar la renovación intelectual desde el
estímulo exterior. Sólo un grupo de 120 inversores, conocidos en el Silicon Valley como
«Band of Angels»11 han invertido decenas de millones de dólares en 80 empresas desde
1995, con un promedio de retorno de la inversión del 30% (Ante, 1999).
Figura 1.1.
«El capital intelectual es la verdadera riqueza de las naciones»
(© Roberto Cuesta y José Cruz)
11 En esta economía digital, se denominan «angeles tecnológicos» a aquellos inversores que ayudan a pequeñas pero muy innova-
doras empresas a crecer, con un mínimo nivel de exigencia, incluso sin pedir un «plan de empresa». Algunos ángeles son muy ac-
tivos, como Paul Allen, cofundador de Microsoft, hasta el punto de que se les conoce en el Silicon Valley como los «arcángeles».

En otra dirección, universidades en todo el mundo han creado sus propias em-
presas de capital riesgo, con el fin de financiar empresas innovadoras que surgen de
sus centros, pero también con el fin de hacer dinero. Esta incursión de las universida-
des en un campo, el del capital riesgo, hasta ahora dominio exclusivo de las empresas
financieras, ilustra un muy interesante giro del interés científico puro al más tecnólogi-
camente aplicado. Aunque también hay quien duda de que sea posible casar las formas
de comportamiento de un establecimiento académico con las prácticas empresariales,
necesariamente basadas en la búsqueda del beneficio, económico y no intelectual. Sim-
plemente, parece que son distintas las habilidades necesarias para generar ideas que
para generar dinero.
La conclusión, por tanto, es que, hoy más que nunca, las ideas importan, y mu-
cho, en el discurso económico.
La cultura y el Estado como razones diferenciales de riqueza

La economía ha mostrado desde siempre un interés especial por entender las
razones de la riqueza de los países; no en vano el trabajo pionero de Adam Smith lle-
vaba por título The wealth of nations. Recientemente, Landes (1998) retoma el tema en
un prolijo y elaborado texto, donde además de intentar explicar la riqueza de unos tam-
bién pone énfasis en entender la pobreza de los otros.
Según Landes, resulta obvio que Occidente ha tenido más éxito económico que
el resto del mundo. En su estudio argumenta que las razones de esta diferencia de Oc-
cidente hay que buscarlas en factores como: su mayor habilidad a la hora de usar, adap-
tar e inventar nuevas tecnologías; la promoción activa del aprendizaje de los ciudada-
nos; y el carácter generalmente abierto, progresista y flexible, de sus sistemas políticos
e instituciones sociales. En su argumentación contrasta los sistemas de raíz protestante
o calvinista, como los anglosajones, en los que lo importante era la moral del trabajo y
no la riqueza como valor finalista, con los sistemas más jerárquicos, como los basados
en las doctrinas católica (como España) o confuciana (como China), en los que el Es-
tado creyó que mantener el control social implicaba restringir la educación de la pobla-
ción y la difusión del conocimiento, con lo que se condenó finalmente a la sociedad a
un crecimiento económico más lento. El sistema protestante promovió el escepticismo
intelectual y el repudio de la autoridad, base de la creación científica moderna. Que la
revolución industrial ocurriera justamente en Inglaterra no sería, pues, una mera casua-
lidad.
Para Landes, es la cultura, y más exactamente, los valores internos y las actitu-
des de la población de un país, sus instituciones sociales, políticas, culturales, la princi-

20 Infonomía.com
pal diferencia entre las naciones. Y esto fue aun más cierto durante la revolución indus-
trial, porque si antes era la pura inversión lo que garantizaba un crecimiento sostenido,
en la nueva etapa se precisaba además un entorno favorable a la adopción de innova-
ciones, aunque ello representara la sustitución de prácticas bien establecidas. Sin un
entorno dispuesto al cambio, no hay conocimientos nuevos que puedan llegar a apli-
carse.
En otra dirección, Castells (1996) advierte sobre el papel fundamental del Es-
tado como fuerza motriz para el desarrollo de la innovación en un país: «cuando el Es-
tado da marcha atrás en su interés por el desarrollo tecnológico ... el modelo estatista
de innovación lleva al estancamiento, a causa de su efecto esterilizador de la energía in-
novativa autonóma de la sociedad para crear y aplicar tecnologías» (p. 10). Aunque la
experiencia histórica también enseña que un país que haya «fallado» tecnológicamante
en un período histórico, puede que tenga éxito en otro posterior (caso típico, por ejem-
plo del Japón anterior y posterior a la Restauración Meiji). En otras palabras, «una
misma cultura puede inducir trayectorias tecnológicas muy diferentes dependiendo del
patrón de relaciones entre Estado y sociedad». De la tensión creativa entre la cultura de
un país (su percepción positiva o negativa de «lo nuevo», su voluntad o reticencia a in-
novar, etc.) y la disposición más o menos abierta de su estructura política, depende que
su sociedad pueda modernizarse mediante el avance tecnológico o, al contrario, se es-
tanque.
Por tanto, podríamos deducir que la cultura innovadora en una sociedad (su ca-
rácter abierto, un sistema de valores que aprecie «lo nuevo» frente al statu quo intelectual)
es una condición necesaria para el progreso de la misma, pero no es una condición sufi-
ciente, porque sin una correcta intervención del Estado todas las potencialidades pueden
verse desaprovechadas. En este sentido, por ejemplo, una de las preguntas más intere-
santes a hacerse en los próximos tiempos es si la creatividad es uno de los puntos fuertes
de la sociedad española, y si esta creatividad recibe el suficiente apoyo por parte de la so-
ciedad (en términos de reconocimiento, prestigio social, etc.) y del Estado (con medidas
políticas, financieras, estructurales, que impidan la fuga de cerebros y el desaprovecha-
miento o infrautilización del capital intelectual de la nación), para que se convierta en
ciencia y tecnología aplicada.
Gary Becker, premio Nobel de Economía, también nos recuerda que «el capital
humano es una forma de riqueza mucho más importante que los valores y obligaciones
en las bolsas... y además no resulta afectado por las turbulencias de los mercados» (Bec-
ker, 1997). En una opinión que abunda, pues, lo que se ha dicho hasta ahora, la forma-
ción, la cultura, los conocimientos de la población de un país constituyen un salvavidas

ante las crisis económicas y financieras, gracias a su capacidad de reacción, adaptación

e innovación.
El partido de la vida: el orden sin control

Hace unos días, un amigo me contaba las malas jugadas que le estaban ha-
ciendo en su empresa con el presumible fin de deshacerse laboralmente de él, así
como de unos cuantos empleados más. Obviamente, no pude pronunciarme sobre su
caso, puesto que no conocía los datos exactos ni tenía una idea formada del contexto.
Pero su historia me recordó una situación parecida, que viví personalmente hace bas-
tantes años (empiezo a ser algo mayor...).
En esa experiencia, cada día que pasaba me sorprendía más de que la em-
presa en la que trabajaba pudiera seguir adelante a pesar de una dirección tan in-
competente (o, al menos, a mí me lo parecía entonces...). A pesar de no tener ningún
plan mínimamente inteligente, de que la dirección no supiera transmitir entusiasmo al-
guno a los miembros del equipo de trabajo (sino más bien lo contrario), y de que, en
mi opinión, no se caracterizaban precisamente por entender hacia donde iba el futuro,
la empresa acababa cada día con un poco más de éxito (a corto plazo, o sea: factu-
ración). Me rebelaba entonces pensar que quizás esos incompetentes tenían en el
fondo razón, y que mi ilusión por el trabajo era un desvarío propio de la juventud.
Me llevó su tiempo entender que la empresa funcionaba porque nosotros fun-
cionábamos. Porque cada uno asumía una responsabilidad superior a la que le corres-
pondía en el organigrama teórico. Porque éramos tremendamente profesionales, de
manera que los miembros de la más siniestra de las burocracias (¿recordáis las viñetas
de «la oficina siniestra»? pues lo mismo pero en real...) no podían desanimarnos.
A veces cuando pienso en las críticas que reciben en genérico los funcionarios,
recuerdo los ejemplos de algunos amigos y familiares que lo son, y que me explican
cómo el milagro es que, a pesar de la incompetencia de quien debe tomar decisiones,
la máquina sigue funcionando, cada día.
Posiblemente ya estáis perdidos, y no adivinéis de que va este mensaje. Pero
antes de desvelarlo, un ejemplo más. En la comunidad de vecinos en la que vivo (bas-
tante extensa, con algunos centenares de familias), los «primeros» pobladores quisie-

22 Infonomía.com
ron imponer a los que iban llegando posteriormente unas normas más propias de una
comunidad cuáquera del siglo xix, repleta de reglas de lo que «no se podía hacer»
(exagero un poco, pero algo así era...) que de una sociedad de personas civilizadas
capaces de discernir mediante el sentido común si algo era permisible o no en el espa-
cio común de la comunidad. La historia de la comunidad ha ido demostrando que, a
pesar de que hay unas «leyes» escritas en unos papeles, la marcha diaria de la misma
se basa en el consenso y en el sentido común colectivo.
Tanto el caso de la empresa que funciona a pesar de sus directivos, como en el
de los funcionarios, como el de la comunidad donde vale más el sentido común que las
reglas, quizás estén demostrando que estamos ya en una sociedad en la que es posi-
ble el «orden sin control». Que, a pesar de la influencia que ha tenido en este siglo el
«paradigma tecnocrático» («ante un problema, hay que hacer un plan y ejecutarlo»),
hoy nos empezamos a dar cuenta de que quizás los mecanismos espontáneos, más
propios de una evolución que de una planificación, pueden aportar mejores solucio-
nes. Que en una sociedad de personas (civilizadas, valga la redundancia conceptual),
no tiene ya sentido un control estricto mediante «reglas», sino el establecimiento de
unos «principios» generales que definan las reglas del juego.
Pero quizás hay mucho más. Cuando, por ejemplo, hay quien propone la idea
del «vuelo libre» (free flight) para la navegación aérea comercial (según la cual, con la
tecnología de comunicaciones actual, los aviones podrían volar de manera más libre,
sin tener que seguir rutas especificadas, sino marcando a su alrededor una zonas de
protección para evitar la colisión con otras naves; si las aves lo hacen, por qué no nos-
otros?), quizás esta mostrando que hay una salida, incluso en las situaciones más com-
plejas, que no se basa en el «hay un problema, define una regla».
Cuando reconocemos que «a veces la evolución espontánea puede hacer
emerger soluciones que son mejores que las de los mejores ingenieros», estamos des-
cubriendo todo un reto: que debemos entender la vida como un proceso, el tiempo
como la clave de toda evolución, y el aprendizaje colectivo como la garantía del or-
den sin control.
Y cuando entendemos de verdad Internet, vemos que es la mejor plasmación
de un sistema ordenado que nadie controla, y que evoluciona con unos niveles de es-
pontaneidad nunca antes imaginados por el hombre... Internet solo tiene unos princi-
pios (el protocolo IP) y una infraestructura, y a partir de ahí todo se desarrolla gracias
a la creatividad, la participación, y la interactividad de la gente.
Porque Internet es, claro está, la gente...

Incluso en la política, son ya muchos los que desconfian, aunque solo sea por
aburridos, de aquellos políticos que descalifican a otros por no tener programa... qui-
zás porque estos últimos destacan por el peligroso vicio de escuchar a la gente, y de
hacerles partícipes de la ilusión... Son ya muchos los que no esperan a que alguien de-
fina grandes planes para solucionar los problemas, sino que se hacen voluntarios, ac-
tuan por si mismos, y nutren con su esperanza miles de ONGs.
Para este tipo de gente, que piensa que no hay un único futuro programable
(diseñable por los tecnócratas), sino que hay tantos futuros como individuos; para esta
gente que cree que en la diversidad está la fuerza y que en el equivocarse reside la
fuente de todo avance; para esta gente que quiere escuchar y ser oída; para esta
gente ya no hay derecha ni izquierda política... hay, simplemente, los que piensan en
clave de futuro frente a los que miran al futuro con la nuca... Para estos «dinamistas»,
su partido es «el partido de la vida»...
Soy consciente de que este mensaje sonará raro en algunas latitudes en las que
justamente se está clamando por algo de control, por algo de planificación... y que
puede parecer un mensaje propio de una sociedad rica al inicio de su decadencia...
Solo he querido compartir algunos pensamientos, que han surgido de la lectura
de un fascinante ensayo sobre el futuro, «The future and its enemies» de la norteameri-
cana Virginia Postrel (http://www.dynamist.com/). De obligada lectura si quieres que
no te roben el futuro...
Y, finalmente, pon todo lo dicho no en clave de sociedad, sino en clave de em-
presa, y verás que sólo las empresas que renuncien al control estéril, y que apoyen la
creatividad como motor de la ilusión, podrán sobrevivir...
La competitividad de las naciones

Cada año, el Institute for Management Development (IMD), de Lausana (Suiza),
elabora el estudio The world competiveness yearbook, considerado ya el estudio de refe-
rencia sobre las capacidades de los Estados para sostener la creación de riqueza dentro
de sus fronteras. En la edición de 1998, el estudio definía 250 criterios de medida, orga-
nizados en 8 grandes factores (economía nacional, internacionalización, gobierno, fi-
nanzas, infraestructura, empresas, ciencia y tecnología, ciudadanos); estos criterios son
las variables utilizadas para clasificar comparativamente a los países, y «consolidan» los
aspectos medibles objetivamente (por ejemplo, el crecimiento del PIB) con los medi-
bles más subjetivamente (como, por ejemplo, el sistema de valores de los ciudadanos).

24 Infonomía.com
El resultado de la organización de esa cantidad ingente de datos es doble: por

un lado, para cada Estado se muestran sus activos y pasivos en términos de competiti-
vidad, es decir, en cuáles de los criterios tiene una valoración que le permite estar en las
posiciones superiores del ranking de países, y en cuáles está en las posiciones inferio-
res; por otro, para cada criterio se muestra el ranking de países por orden descendente
de valoración.
De los datos de la edición de 1998 se desprendía que España, por ejemplo, es-
taba en buena posición en cuanto a escolarización de su población, preparación de su
población laboral o valor de su sistema educativo en general, pero debía mejorar en la
formación en las empresas, los valores de la sociedad, en analfabetismo general y en
analfabetismo económico (capacidad para entender la prensa económica, por ejemplo).
Pero lo más interesante que se desprende del estudio consiste en la derivación
de las cuatro grandes «fuerzas» que determinan el comportamiento competitivo o no de
los Estados.12 Las cuatro fuerzas identificadas no son resultados de políticas concretas,
sino que «son frecuentemente el resultado de la tradición, historia o sistema de valores
[que] están tan firmemente enraizadas en el modus operandi de un país que, en la ma-
yoría de ocasiones, no están ni escritas en ninguna parte ni siquiera definidas».13
Cada una de las cuatro fuerzas se describen en términos de la tensión entre dos
extremos. Así, las fuerzas corresponderían a los «dipolos»14 proximidad-globalidad,
atractividad-agresividad, activos-procesos, y riesgo-individual-cohesión-social.
El dipolo proximidad-globalidad significa que los países, o bien tienen una eco-
nomía volcada hacia el interior de sí mismos (por ejemplo, servicios como los sanitarios o
educativos, administración, servicio al consumidor), o bien la tienen orientada hacia el
exterior. Hay países con una economía claramente exportadora, mientras que otros basan
su crecimiento en el mercado interior. En promedio, se puede decir que en Europa Occi-
dental las 2/3 partes del PIB es generado por la «economía de la proximidad» (mercado
interno) mientras que el resto se debe a la «economía de la globalidad». Cuanto menor es
un país, más dependiente es de su economía de la globalidad, mientras que países gran-
des, como los Estados Unidos, dependen fundamentalmente de su mercado interno.
12 De hecho, en el estudio se aplica técnicas avanzadas de análisis multivariante para identificar cuatro componentes principales
que permitan agrupar a los países por similitudes.
13 O sea, en la línea de Hayek, la evolución espontánea de los países (kosmos), lenta pero inexorable, explicaría mucho más que las
políticas concretas, más típicas del «orden construido» (taxis), a la hora de entender por qué unos países son más competitivos que
otros. Aunque el caso de algunos países del sudeste asiático, en particular Singapur, que son un claro ejemplo de «imposición»
por la vía rápida de un modelo de éxito en países anglosajones, muestra que, a veces, las acciones políticas pueden permitir sal-
tarse la evolución espontánea, más segura pero también más lenta.
14 Se hablará más de dipolos en el capítulo 2.

El dipolo atractividad-agresividad indica hasta qué punto un país basa su eco-

nomía en atraer inversiones exteriores o en invertir en otros países. Países como Irlanda
han basado su considerable crecimiento reciente en una clara política de incentivación
de la inversión extranjera, mientras que Corea ha apostado por la expansión a través de
inversiones. La atractividad genera normalmente puestos de trabajo en el país en cues-
tión, mientras que la agresividad genera beneficios para las empresas que invierten en
otros países. El motor de una política de atractividad es normalmente el gobierno,
mientras que el papel principal en la de agresividad es de las empresas.
El dipolo activos-procesos indica que algunos países deben su riqueza a los re-
cursos de que disponen (tierra, gente, recursos naturales) mientras que otros la basan
en su capacidad de llevar adelante procesos transformadores. Así, por ejemplo, Brasil o
la India son países de activos, mientras que Suiza o Singapur, con pocos recursos natu-
rales, se han tenido que centrar en procesos. Por lo general, parece que consiguen me-
jores posiciones en los rankings los países centrados en procesos que los centrados en
puros recursos. Lo cual no debe resultar extraño a la vista de lo que se ha dicho hasta
ahora: en una sociedad del conocimiento, lo que cuenta es la receta, no la olla.
Finalmente, en el dipolo riesgo-individual-cohesión-social se indica que los pa-
íses pueden estimular el riesgo, el espíritu de empresa, la liberalización de la economía,
la privatización, etc., o bien pueden limitar lo anterior en vistas al beneficio de la colec-
tividad, a la consecución de mayores metas sociales, a través, por ejemplo, del mante-
nimiento de un estado del bienestar. Se diría, por ejemplo, que el modelo anglosajón
está más en la línea liberal, de máxima estimulación del riesgo individual a la luz de la
maximización del beneficio, mientras que la Europa continental apostaría más por el
mantenimiento de una sociedad más equitativa, más igualitaria. Por ahora, parece que
el modelo anglosajón es el que está adquiriendo más seguidores.
Estamos, por tanto, ante un nuevo marco para entender el éxito de las naciones.
Un marco en el que, implícitamente, vemos que hay nuevas formas de política indus-
trial y económica, con nuevos sistemas de valores, como el fomento de la innovación,
del carácter emprendedor, de lo global frente a lo particular. Un marco que implicará
también, entre otras cosas, importantes cambios en el sistema educativo. En otras pala-
bras, empezamos a entender que la clave de la competitividad está en una correcta
orientación del capital humano, y del capital intelectual, en la dirección de esos cuatro
componentes principales que hemos citado. Por tanto, no sería extraño que en un fu-
turo próximo, la estrategia educativa se diseñara a partir de mapas de competitividad
como los que propone el IMD en su estudio anual. Trataremos de nuevo de este punto
más adelante.

26 Infonomía.com
El rol de las tecnologías

El discurso sobre la importancia de las ideas como activo económico se acos-
tumbra a mezclar con el discurso sobre la importancia de las tecnologías de la informa-
ción (TI) en las economías. De hecho, resulta muy curioso observar como ha sido pre-
cisamente cuando las tecnologías nos han permitido almacenar más información de la
que podemos digerir que nos hemos empezado a preocupar por conceptos como ges-
tión del conocimiento, capital intelectual y otros. O sea, el exceso de información nos
ha hecho darnos cuenta del valor de la buena información, del conocimiento y de lo
difícil que resulta generarlo y mantenerlo.
Es paradójico que, para algunos, estas nuevas disciplinas deban considerarse desde
la perspectiva de los sistemas de información, como si el conocimiento fuera un output de
las máquinas. Es cierto que las tecnologías de la información cambian la forma en que po-
demos abordar el problema, puesto que, por primera vez en la historia, el conocimiento
que desarrollamos nos permite generar tecnologías con las que manejar mejor esos conoci-
mientos, estableciendo así un «círculo virtuoso de interacción entre conocimiento y tecnolo-
gías» (Castells, 1996, I p. 17). Pero ello no debe inducirnos a pensar que el discurso sobre el
conocimiento es un discurso sobre tecnología. Porque, como veremos, se pueden llevar a
cabo acciones que promuevan el uso de las tecnologías en la sociedad sin que ello tenga
por qué repercutir necesariamente en una mayor generación de conocimientos.
Tradicionalmente, se considera que el impacto de las tecnologías de la informa-
ción en las empresas se presenta de distintas maneras: aumento de la eficacia (por
ejemplo, informatizar la nómina), aumento de la eficiencia (mejora de las tareas clave
del negocio, por ejemplo, robotizar una línea de producción) e integración entre tareas
(mejorar la coordinación entre islas funcionales).15 Esto, que es evidente a nivel interno
de la empresa, se hace en un segundo estadio también a nivel externo: la conexión en-
tre empresas aumenta la eficacia (el EDI disminuye errores en el envío de pedidos, fac-
turas, etc.), la compartición de información afecta a funciones clave (el just in time cam-
bia la forma en que proveedores y fabricantes conectan sus cadenas de valor), y,
finalmente, la integración más intensa permite lo que ya se denomina la organización
virtual (una empresa que no es más, por ejemplo, que la coordinación de empresas se-
paradas, cada una con su propio know-how y expertise).
Aquí hemos tenido la suerte de que se ha cumplido rigurosamente la Primera
Ley de Moore: la capacidad de los chips (tanto los de memoria como los de proceso) se
15 Véase Edwards (1991).

ha duplicado cada 18 meses; o sea, hemos ido disponiendo de mejor tecnología a una
velocidad increíble. Al mismo tiempo se ha cumplido la Ley de Grosch: el precio de
esos chips ha ido decreciendo. Piénsese, por ejemplo, que 1 MIPS (millón de instruc-
ciones por segundo) costaba en 1991 unos 230 dólares, mientras que en 1997 costaba
sólo 3 dólares.16
No es extraño, por tanto, que las inversiones de las empresas en tecnologías de
la información hayan ido aumentando progresivamente. De hecho, en los Estados Uni-
dos (la referencia clave en este tema), mientras que en 1960 las inversiones en TI repre-
sentaban sólo el 3% del total de inversiones de las empresas en equipamiento, en 1995
esa cifra aumentó hasta el 45% (figura 1.2). Como consecuencia de este interés persis-
tente de las empresas (y de los hogares) por las TI, el sector de las tecnologías de la in-
formación pasaron de representar, también en los Estados Unidos, del 4,2% del PIB en
Figura 1.2.
Evolución de la inversión en tecnologías de la información versus
la inversión en equipamiento en general, por parte de las empresas
norteamericanas, 1960-1996
Una ordenada con valor 0,5 indica que el 50% de las inversiones en equipamiento lo fueron en tecnologías de la información (Fuente:
US Dept. Comm., 1998).
16 Un simple ejemplo de la potencia conseguida por las tecnologías de la informacion es que el Gobierno de Japón tuvo que limitar
la exportación de la videoconsola PlayStation II porque se consideró que podía ser utilizada para fines bélicos por terceros, y se
pasó a clasificarla como «arma convencional» (El País, 17/04/00, p. 80)

28 Infonomía.com
1977 al 8,2% estimado en 1998.17 Más aún, el 25% del crecimiento real de la economía
norteamericana se debió a ese sector. Que las empresas españolas sigan invirtiendo
poco en TI es, en este sentido, por lo menos preocupante.
Paradoja de la productividad
Seguimos teniendo el problema de la paradoja de la productividad. Aunque las
TI han contribuido a aumentar significativamente la productividad en algunos sectores,
como el industrial y algunos de servicios (principalmente el sector financiero), en la
mayor parte del sector servicios las TI todavía no contribuyen a aumentar significativa-
mente la productividad. Así, por ejemplo, la productividad de alguien que trabaja de
«canguro», cuidando niños, es la que se deriva de las horas de las que dispone cada día,
horas que no puede multiplicar por mucha tecnología que use. Las tecnologías pueden
incluso disminuir la productividad en determinadas funciones. Así, por ejemplo, una de
las funciones de un autor consiste en escribir documentos como éste (lo más creativos
que pueda); que disponga de un fantástico procesador de textos ha aumentado su pro-
ductividad, comparada con cuando los tenía que confeccionar con una máquina de es-
cribir, pero al mismo tiempo la ha disminuido, porque ahora el autor dedica un tiempo
a la «edición» del documento (ponerlo bonito, adjuntar gráficos, etc.), función que antes
hacían otras personas más especializadas y, posiblemente, más hábiles. En otras pala-
bras, seguimos teniendo la asignatura pendiente de como aplicar las TI para aumentar
la productividad en muchas ocupaciones del sector servicios.
Que no aumente la productividad tan fácilmente puede ser a causa de muchos
factores:
– Primero, tenemos que entender que las empresas son conjuntos sociales, hu-
manos, y por tanto, extraordinariamente complejos; la gente tiene resistencia
al cambio, la gestión de la información genera claros problemas de lucha de
poderes. Diseñar, por tanto, sistemas de información que no estén centrados
fundamentalmente en el usuario, ya no tiene ningún sentido.
– Segundo, hasta ahora nos hemos centrado en la disposición de tecnologías
en las actividades secundarias de la cadena de valor (hemos mecanizado las
nóminas, por ejemplo), aquellas actividades que son necesarias para llevar
adelante las funciones de la organización pero en las que no se genera el va-
lor que se trasmite al cliente; para notar los efectos de la tecnología en la pro-
17 Véase el estudio The emerging digital economy, publicado por el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, en febrero de
1998 (http://www.ecommerce.gov).

ductividad tenemos que empezar a aplicar las tecnologías a los procesos en

los que se crea realmente el valor, o sea en las actividades primarias de la ca-
dena de valor.
– Finalmente, es preciso entender que la faceta automatizadora de las TI (su
capacidad para realizar procesos rutinarios, mecánicos), razón de su éxito en
el sector industrial, no es nada en comparación con su capacidad aumenta-
dora (su capacidad de aumentar las posibilidades de los humanos). Con las
TI actuales, la productividad de un cirujano es la misma que la de un ciru-
jano de hace una década, pero con las TI más sofisticadas que aparecen (por
ejemplo, los mapeadores cerebrales que permiten determinar con exactitud
la posición de una lesión) su productividad puede aumentar notablemente
(puede operar a más gente en la misma cantidad de tiempo). El problema es
que la distancia entre sistemas automatizadores y aumentadores es muy
grande, se trata de un salto cualitativamente muy pronunciado. Hemos te-
nido que esperar unas décadas para que estas tecnologías empiecen a ser
una realidad.
La conclusión obvia de la argumentación que precede es que no por invertir en TI
se obtienen resultados inmediatamente. Dos empresas que gasten lo mismo en TI no ob-
tienen necesariamente el mismo rendimiento, como se explicará mejor en el capítulo 2.
Obtener un resultado de las TI depende de cuan inteligentemente se gestionen
estas tecnologías. Y parte de esa inteligencia consiste en pasar a entender que la fun-
ción de las tecnologías de la información es gestionar mejor la información, para con-
vertirla en conocimiento, personal u organizacional. Pero, para conseguirlo, tenemos
primero que conseguir entender que transferir información es muy poco útil, y que la
clave está en que los sistemas de información nos permitan intercambiar información,
transaccionarla.
Por tanto, debemos acostumbrarnos a ver las tecnologías desde una nueva pers-
pectiva, interpretándolas más como palanca de aprendizaje (instrumento de conoci-
miento) que como «moda» impuesta por las circunstancias (o sea, más allá de la exten-
dida idea de que disponer de tecnologías es una obligación de las nuevas reglas del
juego en los negocios). Pero para ello, es preciso que entendamos mejor nuestra rela-
ción con el «bien» información.
¿Transferencia o transacción de información?

La nuestra es una era caracterizada por la paradoja de que, a pesar de que tene-
mos más tecnologías de la información que nunca, éstas no nos liberan de la sobre-

30 Infonomía.com
carga de información, y, en muchos casos, no conseguimos estar más y mejor informa-

dos, sino, simplemente, sobreinformados. Quizás la clave de todo el dilema está, como
señala MacDonald (1998) con mucho acierto, en que un análisis detallado de la natura-
leza del «bien» información debe empezar por la distinción clara entre transferencia y
transacción de información, una precisión que sea posiblemente una de las claves para
tener éxito en el diseño y desarrollo futuro de los sistemas de información.
Figura 1.3.
La transferencia de información no se convierte necesariamente
en transacción de información entre emisor y receptor, y aun en
este caso, la información no genera automáticamente resultados
Transferencia Transacción Uso de la
de información de información información
i RE SU LTADO
S
Ante todo hay que entender que, como dice MacDonald, quizás el principal pro-
blema a la hora de obtener información es discriminar cuál de la posible información
obtenible es la que precisamos. O sea, el problema reside en separar la que necesitamos
de la que no necesitamos. Pero, en muchas ocasiones, no estamos en condiciones de sa-
ber qué información de la que está a nuestro alcance (o la que nos ofrece alguien que la
busca para nosotros) es de nuestro interés. Un ejemplo simple: si yo no sé nada de mú-
sica antigua, ¿cómo puedo saber qué parte de la información que está a mi alcance me
es de utilidad o no? Puede, por un lado, ocurrir que la información que a mí me parece
fantástica esté anticuada, o, simplemente, que me quede con una burda introducción a
un tema sobre el que hay mucho conocimiento acumulado, a causa de que sé tan poco
que me conformo con muy poco, aunque a mí me parezca que es mucho.
En otras palabras, normalmente uno no sabe cuánto ignora, y ello le dificulta
discriminar la oferta de información que está a su alcance. Esto lo vemos claramente en
un ejemplo que MacDonald pone: los que más saben sobre un tema («expertos docto-
res») son más conscientes de lo que ignoran que de lo que saben. Sabiendo lo que les

falta por saber se ven a sí mismos como estudiantes, mientras que los estudiantes, igno-
rantes de cuánto llegan a ignorar, se creen expertos. Cuanto más sabes, más difícil te re-
sulta dar tu opinión en un tema, porque eres mucho más consciente de lo que no sa-
bes. Todo esto queda resumido en el fantástico aforismo «sólo sé que no sé nada».
Desde el punto de vista de los sistemas de información, e incluso más concreta-
mente desde el de los servicios de información, el principal problema que esto plantea
es la dificultad de «satisfacer» a usuarios que saben poco sobre lo que preguntan.
Así, pues, ¿se puede establecer un mercado de la información, a la manera de
los mercados de otros «bienes»? Primera dificultad: la información es un «bien» muy dis-
tinto (infinitamente replicable, darla no es perderla, el valor lo determina exclusiva-
mente el usuario, etc.). Mostrar este bien a un posible comprador es dárselo gratis. No
es posible «probar» información. Pero, al mismo tiempo, ¿cómo puede el posible com-
prador adquirir algo que no ha probado? La solución pasa muchas veces por el presti-
gio de la fuente: compras aquella fuente de información que en otras ocasiones ha sa-
tisfecho tus necesidades (¿por qué te gusta un determinado periódico y no otro?). La
forma en que funcionan los mercados de bienes no es aplicable al «mercado de infor-
mación». De hecho, no hay lo que podríamos denominar «tiendas de información»
donde la gente va a ver el «género» para quedarse con el que mejor prestaciones le
ofrece al mejor precio.
Como alternativa a los «mercados» de información (en los que habría, a la ma-
nera de otros mercados, una transferencia de información —«bien»— a cambio de un
dinero), que nunca hemos podido organizar, lo que verdaderamente funcionan son las
«transacciones» de información: cuando más «comunicación» hay entre la «fuente» de in-
formación y el «cliente», más rico y útil será la transferencia de información. MacDonald
lo dice perfectamente: el factor que afecta más fundamentalmente a la habilidad de un
individuo para utilizar información es la información que el individuo ya posea en ese
momento.
La conclusión de todo ello es que podemos poner dudas sobre la utilidad de los
grandes sistemas de información (y los servicios) que se basen exclusivamente en la
idea de transferir, u ofrecer acceso, a grandes cantidades de información. La gran capa-
cidad de las tecnologías de la información para «transferir» información no basta para
garantizar que los usuarios recibirán la información que precisan. De aquí la importan-
cia de las «auditorías de la información», de la idea de «cultura de la información» en las
organizaciones, de los «sistemas personales de información» (un sistema de información
de una organización debería entenderse como un sumatorio de los sistemas de infor-
mación de sus miembros). Y de aquí el posible fracaso de muy bonitas intranets que

32 Infonomía.com
acaban siendo mucho menos eficientes que las simples conversaciones (¿qué mejor
transacción de información que una charla entre conocidos, o mejor, entre amigos?).
La duda que aquí nos asalta es, ¿no es acaso el paradigma educativo actual-
mente vigente un paradigma basado en la idea de transmisión (léase transferencia) de
conocimientos (alquien que sabe, alguien que escucha y, supuestamente, aprende)?
¿No resulta esto algo anacrónico en la era de la interactividad (léase transacción o in-
tercambio)? Y, ¿resulta todo esto tan importante, al fin y al cabo? Veremos en lo que si-
gue como redefinir la educación alrededor de la idea de aprendizaje de por vida, me-
diante esquemas de intercambio de aprendizaje (recibo lo que preciso), con el fin de
obtener una formación de utilidad para el trabajo, resultará de una importancia crítica
para el futuro de las sociedades avanzadas.
La cultura informacional como factor diferenciador

El estudio Literacy skills for the knowledge society, elaborado por la OCDE
(1998) a partir de los datos del International adult literacy survey, una encuesta sobre
las habilidades informacionales de los ciudadanos de 7 países de la OCDE (España no
está entre ellos), aporta información muy interesante a la hora de entender por qué la
diferencia entre los países va más allá de sus inversiones en tecnologías.
Por literacy skills, que aquí traduciremos por habilidades informacionales (o
también cultura informacional o alfabetismo funcional), se entiende «la habilidad de
entender y emplear información impresa en las actividades diarias, en el hogar, en el
trabajo y en los actos sociales, con la finalidad de cumplir los objetivos de uno, y de
desarrollar el conocimiento y el potencial de uno mismo» (p. 14).
No presentaremos aquí los detalles de la encuesta; baste decir que los encuesta-
dos tenían que pasar unas pruebas de «desempeño informacional» (literacy perfor-
mance), o sea, tenían que encontrar, discernir o interpretar información en un material
que se les presentaba, como, por ejemplo, el folleto de un medicamento, un mapa de
una ciudad, un gráfico con datos económicos, etc. Se definieron tres tipos de «desem-
peño»: comprensión de prosa (entender un texto: prose literacy), comprensión de docu-
mento (encontrar información en un documento: document literacy) y comprensión
cuantitativa (aplicaciones básicas de matemáticas: quantitative literacy). En cada una
de estas categorías se definieron 5 niveles de desempeño. Así, para cada encuestado
era posible determinar en qué nivel estaba en los tres tipos definidos de desempeño in-
formacional.
El estudio está repleto de datos interesantes, y permite hacerse una idea de las
diferencias entre países, en cuanto a cultura informacional, y avanza algunas razones

de esas diferencias. Quizás la conclusión más importante es que entre el 25 y el 50% de

la población de los países de la encuesta no llega al umbral de cultura informacional
(literacy skills) que se considera el mínimo necesario para poder responder a las exi-
gencias de la sociedad moderna. El país con el mejor nivel promedio, en los tres tipos
de desempeño, es Suecia.
El estudio también revela que, como era de esperar, hay una relación directa en-
tre los años de escolarización (educational attaintment) y el desempeño informacional
(literacy performance). O sea, a más «educación», más «cultura» informacional. Hay, sin
embargo, diferencias notables entre los distintos países considerados en el estudio: ciu-
dadanos de distintos países con el mismo nivel educativo presentan distintos niveles de
desempeño informacional en la encuesta.
Y uno de los gráficos muestra algo muy interesante (y, en cierta manera, ya co-
nocido): que los niveles promedio de desempeño conseguidos por las personas más
«educadas» de los distintos países no son muy diferentes entre sí, mientras que sí que lo
son los niveles promedio de las personas con menos años de educación. O sea, la prin-
cipal diferencia, en cuanto a cultura informacional, entre los países radica en la diferen-
cia de desempeño informacional de los ciudadanos con menor escolarización. Hay pa-
íses, como Suecia, cuyas clases menos escolarizadas presentan niveles de desempeño
informacional muy próximos a los que consiguen las clases con más años de educación
de otros países, como Polonia. En la existencia de una base de ciudadanos bien educa-
dos puede residir la clave del éxito de un país en esta era de la información. Por ello, el
desarrollo de políticas para la formación de esta masa de ciudadanos es fundamental.
La relación directa entre años de escolarización y desempeño informacional no
impide que ciudadanos con pocos años de escolarización consigan en algunos países
altos niveles de desempeño informacional. Es el caso de países como Suecia, Alemania
o los Países Bajos. Lo cual puede ser indicativo de la importancia que tienen los esque-
mas de formación continuada para adultos en estos países. O sea, la educación con-
duce a mayor cultura informacional, pero no es ésta la única ruta posible.
Los jóvenes muestran, en promedio y en todos los países, mayores niveles de
desempeño informacional que sus mayores, lo cual resulta lógico puesto que han ex-
perimentado un mayor número de años de escolarización. Pero la escuela no lo es todo.
La influencia de los padres en el desarrollo del desempeño informacional de los hijos
también resulta clara en la encuesta. Padres con más cultura tienen hijos con más cul-
tura. Jóvenes con el mismo nivel educativo presentan distintos niveles de desempeño
informacional según cual sea la base cultural (y, ligado a ello, el nivel socioeconómico),
de los padres.

34 Infonomía.com
¿Por qué resulta tan importante el desempeño informacional? Este tema está tra-
tado en la segunda parte del citado estudio de la OCDE. Al nivel de los individuos, la
principal conclusión es que en todos los países hay una relación directa entre el nivel
educativo conseguido y el nivel salarial en el trabajo. O sea, a más educación, más sa-
lario. Que esto sea así puede ser por dos razones. Primera, porque una mayor educa-
ción otorgue la cualificación para acceder a determinados puestos con mejor retribu-
ción (o sea, que el título sea una restricción de entrada de candidatos). Y, segunda,
porque una mayor educación permite presuponer un nivel superior de conocimientos y
de habilidades (cosa, que, por cierto, la experiencia nos dice que no es exactamente
cierta).
En el mismo orden individual, pero también con implicaciones sociales, el estu-
dio muestra que personas con mayor nivel de desempeño informacional presentan me-
nos incidencia de desempleo. O sea, a más cultura informacional, menos riesgo de
paro. De hecho, estos datos nos están quizá diciendo que a mayor cultura informacio-
nal más capacidad para adaptarse, para aprender, para responder a los retos de cambio
en el trabajo. A menor cultura informacional, menor capacidad de aprendizaje y de
adaptación. En los jóvenes, a menor educación más desempleo. Obvio.
Hay otra parte del estudio dedicada al aprendizaje de por vida (lifelong lear-
ning). En este punto se hace hincapié en la importancia de las inversiones de las em-
presas en la educación y formación de sus empleados. Y se dice que el éxito del es-
fuerzo que hace un empleado por aprender cosas nuevas no depende sólo de su nivel
de estímulo, sino también de lo exigente que sea su puesto de trabajo. En otras pala-
bras, si el trabajo no te exige desarrollar tus habilidades, ¿qué estímulo tienes para au-
mentarlas? Si la empresa espera de sus empleados que actúen como robots sin ideas,
¿de qué sirve educarlos?
Otro problema en las empresas es que son justamente las personas con mayor
nivel educativo (profesionales, técnicos y directivos) las que están más dispuestas a
participar en esquemas formativos, cuando quién más lo necesitarían son las personas
con menor nivel.
En definitiva, el estudio resulta muy práctico, por cuanto aclara la relación entre
educación y desempeño informacional, y muestra que hay importantes diferencias en-
tre los países en cuanto al nivel de cultura informacional de sus ciudadanos. En esta di-
ferencia se basará, en mi opinión, la distinta suerte de los países en la aventura de la so-
ciedad de la información. Países con ciudadanos más cultos informacionalmente
tendrán más posibilidades de éxito, lo que significa que podrán ofrecerles un nivel de
vida adecuado. Y lo mismo se aplica a las empresas: asegúrate de que tus empleados

quieran aprender, y haz posible que aprendan, que sepan buscar, manejar y explotar
ideas para generar nuevos productos y servicios. Toda una agenda para el próximo de-
cenio.
Para conseguirlo hay que entender, como también proclama el estudio, que la
cultura informacional, que aprender, es cosa de todos («literacy is everyone’s concern»).
Para ello, quizás hay que pasar de un enfoque en el «analfabetismo» informacional (en-
foque por pasiva) a uno en el «alfabetismo» informacional (enfoque por activa). Puede
parecer que se trata de lo mismo, pero no. Hay detrás una cuestión de acento: de «com-
batir» un mal (analfabetismo), a «promover» un bien (alfabetismo). Porque una de las
conclusiones del estudio es que, aunque es cierto que se pueden definir políticas (poli-
cies) para aumentar la cultura informacional de los ciudadanos, resulta más importante
desarrollar una cultura social del aprendizaje. Con ello se quiere decir que los ciudada-
nos entiendan que aprender permanentemente es fundamental, tanto para la mejora (o
mantenimiento) del status social de cada uno, como para asegurar las óptimas condi-
ciones de bienestar en la sociedad. El «gasto» educativo debe verse, por tanto, como «in-
versión» educativa, tanto a nivel personal, organizacional, como nacional.
Es como si fuera necesario un nuevo tipo de civismo, el civismo informacional:
todos comprometidos en generar mejor información, en facilitar su localización, en en-
señar a entenderla, en ser exigentes en cuanto a su calidad, etc. La sociedad comprome-
tida con el conocimiento. El conocimiento como valor social. Y en esto todos tenemos
una responsabilidad. De la misma forma que la limpieza es cosa de todos, el respeto por
el conocimiento como valor personal y económico también lo será muy pronto.
El empleo en la sociedad del conocimiento

En un interesante artículo en el Journal of the American Society for Information
Science (vol. 49, n.º 12, pp. 1.053-1.069) se resume la tesis doctoral de Stana B. Martin
(1998), que con el título «Information technology, employment, and the information
sector 1970-95», se constituye, posiblemente, en la continuación del trabajo de Machlup
en los sesenta y de Porat en los setenta, en cuanto a la importancia del «sector informa-
ción» y de los «trabajadores de la información» en la economía norteamericana. El artí-
culo es extraordinariamente claro, y aporta algunas conclusiones muy útiles, e incluso
preocupantes, que vamos a intentar resumir aquí.
Para empezar, hay que recordar que Machlup, el pionero en la medida de la
«economía de la información», llegó en 1962 a la conclusión de que mientras en 1900
sólo algo menos del 11% de la población empleada en los Estados Unidos podían ser
considerados «trabajadores del conocimiento», en 1959 eran ya casi el 32% los que po-

36 Infonomía.com
dían considerarse en ese capítulo. Los cálculos posteriores de Porat mostraron que, en
1970, el 50,6% de la población empleada eran «trabajadores de la información». Obvia-
mente, la primera pregunta que a uno se le ocurre es qué entendían ellos por «trabajador
de la información» o por «trabajador del conocimiento». Baste con decir aquí que ambos
resolvieron esta duda operacionalizando las ocupaciones, es decir, se detuvieron a iden-
tificar, de entre todas las profesiones que aparecían clasificadas en las estadísticas labo-
rales oficiales, aquellas que tenían mucho que ver con el manejo de información. Porat,
por ejemplo, definió los «trabajadores del conocimiento» como aquellos cuyo output (el
resultado de su trabajo) era la «producción, distribución o manipulación de símbolos».
Discutiendo sobre este tema de la clasificación de profesiones (imprescindible
en este tipo de evaluaciones de la economía de la información, porque las estadísticas
oficiales no permiten, al menos por ahora, medir directamente quién es un trabajador
de la información), Martin recoge una idea de Machlup muy útil. Machlup indicó que
era preciso separar aquellas tareas más rutinarias de manejo de información de las ta-
reas no-rutinarias en el manejo de información. Por ejemplo, hay que distinguir clara-
mente alguien que atiende las llamadas telefónicas en la centralita de una empresa, o
que clasifica las cartas que llegan a la misma, de alguien que escribe una novela, dirige
una orquesta, planifica una campaña de márketing o enseña en una clase. El problema
que esta clasificación plantea es que, mientras que resulta fácil determinar si una «tarea»
es rutinaria o no (desde el punto de vista del manejo de información) no resulta en
principio fácil decir si una «profesión» es rutinaria o no.
El problema se resuelve clasificando las profesiones de acuerdo con su «resul-
tado principal» (primary output), es decir, según el tipo de resultado final que cada pro-
fesional produce. Así, mientras que es evidente que un científico lleva a cabo toda una
serie de tareas de información rutinarias (controlar, medir, anotar, por ejemplo, los re-
sultados de sus experimentos), el output principal que persigue es la creación de cono-
cimiento, un resultado científico, típicamente en forma de un artículo publicable. En este
sentido, pues, la profesión de científico es una profesión de información no-rutinaria.
Pues bien, si se junta la idea de Porat de clasificar las profesiones en cinco gran-
des categorías (producción de información, distribución de información, análisis de mer-
cados y coordinación, procesadores de información y operación de maquinaria informa-
cional)18, con la idea de Machlup sobre la división entre profesiones informacionalmente
rutinarias y no-rutinarias, se llega a la clasificación que ha usado Martin en su tesis.
18 Para un mayor detalle de estas categorías, véase el anexo del artículo en cuestión, Martin (1998).

Y, una vez explicado el marco conceptual, estos son sus resultados:

1. El sector de la información sigue aumentado su importancia en la economía
norteamericana, en términos de empleo. Si en 1970, el 40,21% de la población
empleada estaba en este sector, en 1980 era el 44,14%, y en 1990 era ya del
45,70%. La sorpresa está en que, entre 1990 y 1995, ese porcentaje sólo ha su-
bido al 45,81% de la población empleada. O sea, aunque el sector información
sigue creciendo, este crecimiento se ha desacelerado muy significativamente.
2. Un análisis fino de los datos muestra que no todos los componentes del
sector información crecen por igual. De hecho, las profesiones informacio-
nalmente rutinarias (entrada de datos, por ejemplo) han pasado de repre-
sentar el 60% del total del empleo en el sector información a representar el
52% en 1994. Mientras tanto, las profesiones informacionalmente no-rutina-
rias (creación de información y conocimiento) han pasado de representar
el 40% del total de la población empleada en el sector información a repre-
sentar el 48% (figura 1.4). O sea, crecen las profesiones que requieren una
Figura 1.4.
Evolución de las proporciones relativas de las ocupaciones rutinarias
y no-rutinarias, en el sector información norteamericano,
en el período 1970-1994
Ocupaciones
rutinarias
1970 1994
60%
52%
48%
40% Ocupaciones
no-rutinarias
Fuente: Martin (1998).

38 Infonomía.com
mayor formación, mientras que decrecen las que requieren una menor for-
mación.
El artículo de Martin aporta algunas explicaciones de por qué está ocurriendo
este cambio. Quizás la explicación más satisfactoria es la que se denomina «desempleo
tecnológico», es decir, que aumenta el desempleo en aquellas profesiones que son más
fácilmente automatizables.
La duda, o el miedo, que generan las conclusiones de la tesis son obvias. Si re-
sulta que la inversión en tecnologías de la información no para de crecer (de hecho no
ha parado ni siquiera en épocas de recesión como la de 1990), hasta constituir hoy ya
el 45% del total de inversiones en bienes de capital de las empresas norteamericanas,
el desempleo tecnológico no hará más que aumentar. Y entonces, ¿dónde va a trabajar
la masa de ciudadanos que no dispondrán de suficiente educación o formación para
llevar a cabo trabajos informacionalmente no-rutinarios? Si hasta ahora se pensaba que
el sector información era el salvavidas del empleo, el que generaría los empleos que
otros sectores, en especial el manufacturero, iban perdiendo, y ahora se demuestra
que no se está generando empleo en este sector de la información, ¿qué nos depara el
futuro?
Gestiona tus activos, y conviértete en «liberado»

en la economía digital
En uno de aquellos artículos que pueden hacer historia, Thomas Malone y Ro-
bert Laubacher presentaron hace unos meses unas sugerentes ideas sobre la «econo-
mía de los liberados» (e-lancers), traducción que me atrevo a proponer para el término
«e-lance economy» que ellos utilizaron (el artículo se publicó en el número de setiem-
bre-octubre de 1999 de la Harvard Business Review).
La idea es simple. La economía a la que vamos, o mejor, en la que ya estamos
en muchos países, es una economía no basada en la «empresa» sino en el «indivi-
duo». En una economía en la que lo importante son las ideas, podemos pensar en la
empresa como en una «confederación de emprendedores, unidos por una marca». O
sea, cada cual sabe de algo, utiliza la empresa para coordinarse con los demás, para
poder aplicar sus conocimientos, gracias al «paraguas» de la marca de la empresa a
la que «vende» su know-how.

Uno puede pensar que ésta es una descripción que no encaja con lo que ahora
está haciendo... especialmente si uno está en estos momentos en un trabajo muy ruti-
nario. Pero, un análisis de por qué las empresas han necesitado de estructura para fun-
cionar (análisis que se hace en el artículo), muestra cómo en la era de las comunica-
ciones, una «empresa» (una marca, de hecho) puede «lanzar» a la red su propuesta
de colaboración a emprendedores individuales (free-lancers) o a pequeños grupos, to-
dos ellos con know-how específico, que se unirían en una especie de organización vir-
tual para llevar a cabo el proyecto en concreto. Y que para llevar adelante una em-
presa ya no es preciso mantener pesadas estructuras como se ha venido haciendo
desde la era industrial.
El artículo propone un ejemplo que ya está ocurriendo, y que creo que aclara
las cosas. Se trata de cómo se llevan a cabo las grandes (costosas) películas en estos
momentos. La idea de un estudio con actores, directores, guionistas, etc., todos a
sueldo, ya está desfasada. Una gran parte de los componentes del equipo que hace la
película se «gestiona» a sí mismo como empresa, y en el caso de los actores y directo-
res, se gestionan incluso como «marca». El equipo se une para el proyecto, lo desarro-
lla, y después a otra cosa...
Si este ejemplo no gusta, piénsese también en el caso de la industria automovi-
lística (que se explica en el artículo con cierto detalle), que era antes el paradigma de
la concentración («nosotros lo hacemos todo») y que ahora deviene una industria de
ensamblaje de know-how. El fabricante se dedica básicamente a gestionar la marca, y
para llevar a delante sus proyectos contrata a otras empresas, por ejemplo, contrata a
los mejores diseñadores del mundo, que puede que no estén en su nómina (y que a su
vez se encargan de construir «su» equipo), las diferentes partes de un automóvil están
fabricadas por distintos «expertos», empresas que son contratadas por saber hacer lo
que hacen como nadie sabe hacerlo (aparte de ser muy competitivas en sus precios,
quizás), mientras que otros se dedican a ensamblarlo.
Si el artículo está en lo cierto, veremos como «las empresas grandes, perma-
nentes, dejan paso a las redes flexibles, temporales, de individuos», cada uno con
un know-how específico, o sea, con una serie de activos intelectuales, que está dis-
puesto a «vender» a cambio de algo. El mercado sería, pues, un mercado de cono-
cimientos...
Yo conozco algunas personas que ya trabajan de acuerdo con este esquema.
Uno es iluminador de spots publicitarios. Uno de los mejores de Europa. Gestiona su

40 Infonomía.com
persona como quien gestiona una empresa. Le llaman porque es el mejor. Y no nece-
sita trabajar para nadie en concreto. No hay horarios, no hay sueldo. Hay gestión de
sus activos, de su persona. Otra amiga mía trabaja de traductora, y desde que ha de-
cidido trabajar por su cuenta, tiene más trabajo del que puede absorber. Y más y más
ejemplos que vosotros me podrías contar...
Puede parecer que esto solo es posible si eres uno de los «escogidos». Pero si
pensamos un poco, veremos que cada uno de nosotros sabe hacer algo bien, mejor
que los otros. Y que un «mercado» de conocimientos, un lugar donde pusiéramos nues-
tros activos a la vista de quien los precisara en un determinado momento, podría fun-
cionar. Y más en una era de «mercados digitales» como la que estamos empezando a
experimentar. Todo ello, claro, si es cierto que lo que más se va a valorar de nuestro
trabajo no estar sentado en una mesa, sino las ideas que podamos aportar... cosa que
va a ocurrir de todas formas en el futuro, estoy seguro....
La ecuación fundamental de la sociedad de la información

De manera natural, llegamos a la tesis principal de este capítulo: que la conse-
cución de una economía de la información no garantiza que se desarrolle una sociedad
de la información. Un país puede disponer de una potente economía de la información
sin que llegue quizás a constituirse en una sociedad de la información. De hecho, se
trata, en nuestra opinión, de conceptos que indican un diferente nivel de desarrollo in-
formacional.
Por economía de la información entendemos una en la que se ha desarrollado
un sector información que contribuye de forma relevante a su crecimiento. Una, pues,
en la que existe una industria potente en contenidos, acceso y procesamiento de infor-
mación. Y por sociedad de la información entendemos una sociedad en la que la in-
formación se usa intensivamente en la vida social, cultural, económica y política. Un
país puede desarrollar un potente sector de la información sin que se informacionalice
la sociedad, es decir, sin que se desarrolle una cultura de la información. Y al revés,
una sociedad puede estar constituida por ciudadanos y organizaciones informacional-
mente cultas, sin que ello conlleve automáticamente el surgimiento de una economía
de la información.
Sin explicarlo adecuadamente, se ha introducido en el argumento anterior el
concepto de cultura de la información. Y es que éste es justamente el factor que per-
mite a una economía de la información desarrollarse hacia una sociedad de la informa-

ción. En otras palabras, se podría proponer tentativamente la ecuación19 E ¥ C = S, o,

más literalmente,
Economía de la información ¥ Cultura de la información =

= Sociedad de la información
Un país puede disponer de una potente economía de la información (por

ejemplo, una industria informática o de telecomunicaciones muy avanzada, que ade-
más exporte mucho), mientras que simultáneamente sea muy pobre en cuanto a cul-
tura de la información. Si, por ejemplo, su estructura social es muy jerarquizada,
puede que no haya una cultura extendida de uso de la información (la información la
tiene el del nivel más alto, no hay transparencia informacional en las organizaciones,
etc.). O puede que en el sistema educativo se prime la captación de unos conocimien-
tos concentrados en un libro de texto, no se promocione la utilización de las bibliote-
cas en las escuelas, o no se estimule, o incluso se menosprecie, la capacidad creativa
en beneficio de la obediencia y la docilidad. En este caso, el factor E (economía de la
información) puede tener un valor importante, mientras que C (cultura de la informa-
ción) lo tiene bajo: la cultura de la información actuaría aquí como un factor de ate-
nuación de la economía de la información en su camino hacia la sociedad de la infor-
mación.
Quizás sea el caso de Japón un buen ejemplo de la aplicabilidad de la anterior
ecuación. Así, estudios como EITO (1999) muestran que en Japón hay sólo 13 PC por
habitante, mientras que en los Estados Unidos hay 47 (en España, la cifra es de 8). Aná-
logamente, las cifras indican que mientras que en Japón hay 24 PC por cada 100 traba-
jadores de la información (white collar worker), en los Estados Unidos hay 105 (y en Es-
paña, 50). Así, Japón, la economía de la información por excelencia, quizás no tenga
una población suficientemente acostumbrada a utilizar el ordenador para manejar in-
formación. Otro ejemplo más radical lo constituiría la India, importante centro de des-
arrollo de software para empresas de países desarrollados, pero con una ingente pobla-
ción analfabeta.
Por el contrario, puede que en un determinado país la gente aprecie la buena
información, tenga costumbre de leer o escribir, tenga un sentido critico de la informa-
ción, etc. O puede tener una buena red de bibliotecas y de personal en las mismas que
19 Que el autor denonimó en su momento ecuación fundamental de la sociedad de la información en su revista digital Extra!-Net.

42 Infonomía.com
faciliten la localización de información por parte de ciudadanos y empresas. En ese país

hay una cultura de la información desarrollada, que facilita y estimula el uso de infor-
mación por parte de los ciudadanos. Pero puede que simultáneamente, ese país haya
fallado en el desarrollo de una economía de la información potente. Aunque éste es el
caso de la mayoría de países de la Unión Europea, quizás sea el caso de Francia el más
ilustrativo.20
Quizás deba acudirse también al concepto de cultura de la información para ex-
plicar el gran crecimiento de los contenidos norteamericanos en Internet. Y es que qui-
zás la red no habría experimentado tal crecimiento en los Estados Unidos si no hubiera
sido por la muy considerable participación, por lo general desinteresada, de los inter-
nautas norteamericanos a la hora de aportar contenidos. No es casualidad, creemos,
que ese filantropismo informacional, que demuestran no sólo los individuos sino tam-
bién las organizaciones, tanto públicas como privadas, haya sido más evidente en los
Estados Unidos, o al menos se haya generalizado más, que en otras latitudes. En nues-
tra opinión, este filantropismo informacional tiene mucho que ver con el valor que se
da a la información en ese país, y a su desarrollo informacional, que se evidencia en sus
índices de lectura, la transparencia informacional (no sólo de las administraciones sino
también de las empresas), la predisposición a informar que muestran muchos nortea-
mericanos, tanto en el sector privado como público, etc. Un aprecio por la información
como recurso que ya se manifestó cuando hace un siglo Andrew Carnegie inició su
programa de bibliotecas públicas, en una época en la que en Europa la cultura era aún
considerada el privilegio de una minoría.
Relevante, en cuanto a cultura de la información, es también (o quizás debería-
mos decir «ha sido») el sistema educativo norteamericano (aunque en este punto quizás
deberíamos decir anglosajón, ya que comparte mucho con el sistema aplicado en el
Reino Unido, Canadá o Australia y Nueva Zelanda), más orientado a enseñar a apren-
der, y a desarrollar habilidades fundamentales, que a dar al alumno toda la informa-
ción que necesitará de por vida, algo, por otra parte, absolutamente absurdo en la
época que nos ha tocado vivir. Es posible que el sistema educativo anglosajón esté más
20 Al parecer, el Gobierno francés es muy consciente de la paradoja de que el país se esta retrasando en la carrera hacia la socie-
dad de la información precisamente porque fue uno de los primeros en salir hacia la meta. El Minitel, la envidia de los países eu-
ropeos durante una década, constituye hoy un lastre extraordinario para el despegue de Internet en Francia. La gente esta tan
acostumbrada al sistema (el Minitel tiene unos 17 millones de usuarios en Francia, y un número de servicios accesibles superior a
25.000) que se resiste a abandonarlo, lo que ha impedido hasta ahora el crecimiento de Internet en el país. En estos momentos,
pues, Francia seria un ejemplo de país con cultura de la información, pero con una economía de la información deficiente (no sólo
no hay una industria informática globalmente competitiva, sino que el desarrollo telemático está lastrado, curiosamente, por el
éxito de una tecnología ya obsoleta).

preparado para fomentar el aprendizaje permanente (lifelong learning)21 que otros sis-
temas más «académicos» como el de base francesa aplicado en España, por ejemplo.
El concepto de infoestructura
Podemos replantear la «ecuación fundamental» en términos de dos conceptos
que deben complementarse de cara a conseguir una sociedad de la información: in-
fraestuctura e infoestructura.
La infraestructura abarcaría lo que antes hemos denominado «economía de la
información», es decir, fundamentalmente, una industria potente en el sector de la in-
formación (contenidos, distribución, proceso de información). En la era de Internet, un
componente fundamental de esta infraestructura consiste en una red suficientemente
dimensionada (es decir, con suficiente ancho de banda), de fácil acceso, barata, abierta
a ciudadanos y organizaciones.
Una gran parte de las infraestructuras son hoy construidas por el sector privado,
pero hay otra parte cuya responsabilidad recae en las administraciones. Se trata, por
ejemplo, de las redes para usos académicos o de investigación22, la conexión a la red
desde las escuelas, bibliotecas y otros centros de acceso publico, como por ejemplo ofi-
cinas de correos, etc. Las administraciones, ya sea directamente o a través de empresas
públicas, pueden intervenir en el desarrollo de infraestructuras mediante la financia-
ción, o incluso la gestión de unas infraestructuras de red que hagan posible el despe-
gue de una industria de la información.23
Por otro lado, la infoestructura deriva de la idea de que la riqueza de un país
con infraestructura no se genera como simple consecuencia de tenerla, sino de usarla,
de explotarla. La infoestructura consiste en todo aquello que permite sacar rendimiento
de la infraestructura, porque aunque tirar cables es básico, no es suficiente. Entre los
componentes fundamentales de la infoestructura de un país cabría citar los siguientes:
– Un sistema educativo que tenga por objetivo esencial enseñar a aprender.
Parte de la responsabilidad de la falta de una cultura de la información (en el
sentido utilizado en este artículo) en la sociedad española se puede deber,
quizás, al sistema educativo. Éste ha sido en nuestro país un sistema tradicio-
nalmente más preocupado en impartir conocimientos a los alumnos para
21 Véase OCDE (1997, p. 115).

22 En este sentido, hay que reconocer el importante papel jugado en España por RedIris, la red académica española.
23 Casos históricos de este último tipo de acciones son, por ejemplo, el lanzamiento de la plataforma Minitel en los ochenta en Francia
(llevada a cabo por el operador telefónico público), o la creación en los setenta por el Departamento de Defensa de los Estados Uni-
dos de la red ARPANET, verdadera precursora y núcleo inicial de lo que después se ha convertido en la red de redes, Internet.

44 Infonomía.com
toda la vida (se aprenden en la escuela y la universidad, en teoría, los cono-

cimientos necesarios para la vida profesional) que en enseñarles a aprender,
es decir, en ayudarles a desarrollar habilidades informacionales que les per-
mitan actualizar sus conocimientos con rapidez (algo más típico de los sis-
tema educativos anglosajones, y que puede resultar más adecuado en esta
época de cambio constante). El poco énfasis que se da en el sistema educa-
tivo a las bibliotecas escolares puede ser una muestra de este enfoque poco
informacional del sistema educativo español.
– Un sistema ciencia-tecnología que aproveche la capacidad creativa de los ciu-
dadanos y la transforme en nuevos productos y servicios competitivos en los
mercados mundiales. En una sociedad intensiva en información, en la que la
explotación del conocimiento en fundamental, crear los mecanismos para que
la creatividad se transforme en riqueza no es que sea importante, sino que es
fundamental para sobrevivir. Y es que, ¿generará riqueza para el país una red
de gran ancho de banda que sirva sólo para transmitir, en formato de vídeo
bajo demanda, por ejemplo, los contenidos desarrollados en otros países?
– Un sistema legal que pueda responder a los retos que impone la velocidad de
desarrollo de las tecnologías. Las tecnologías avanzan rápidamente, pero su
implantación en los mercados puede quedar frenada, por ejemplo, por la falta
de leyes que prevengan su mal uso. No es extraño que muchas de las leyes
de las que más se habla en estos momentos son lo que podríamos denominar
políticas y leyes informacionales, es decir, leyes que tratan básicamente de la
información como derecho, deber o recurso. Son ejemplos las leyes de pro-
piedad intelectual, patentes, protección de datos, o incluso el código penal, o
las que regulan el mercado de las telecomunicaciones. Las leyes deben adap-
tarse a las condiciones de una sociedad intensiva en información.24
– Una base de contenidos que haga posible que las actividades de ciudadanos
y organizaciones en la era de la información sean más fáciles. Por ejemplo,
se debe garantizar que toda la información generada por las administracio-
nes públicas es fácilmente localizable, ya sea a través de lo que los nortea-
24 Así, por ejemplo, ¿cómo puede mantenerse que el BOE (en formato digital) sea de pago por parte de los ciudadanos, si estar in-
formado, en particular de las leyes, es un derecho básico? Y ¿por qué se puede seguir impidiendo el acceso a información en ma-
nos de los poderes públicos, si esta información ha sido generada con dinero público, es decir, con dinero de los ciudadanos (de-
jando de lado, obviamente, la información «clasificada», protegida por razones de Estado, por ejemplo)? Y, en la era de las
telecomunicaciones, ¿disponer de teléfono, e incluso de acceso a Internet, debe ser considerado sólo como un servicio contratable
en el mercado, o más bien como un derecho fundamental? Preguntas todas estas cuya respuesta exige de un sistema legal más
acorde con la era de la información

mericanos llaman Government Information Locator Systems en Internet, o,

simplemente, a través de programas de bibliotecas depositarias, en las que se
pueda consultar todo documento generado por cualquier administración pú-
blica. Cuando se garantiza el acceso de los ciudadanos a todo tipo de infor-
mación pública (excepto la clasificada o secreta), se estimula la transparencia
de la sociedad y se facilita que las empresas dispongan de buena informa-
ción sobre el entorno. En este sentido, además, favorecer el crecimiento de
un sector de contenidos por parte de la industria privada, dirigido a satisfacer
las necesidades informacionales del sector productivo, debería ser conside-
rado como una prioridad en el diseño de las infoestructuras.25
– Un entorno fiscal que facilite el surgimiento, y el crecimiento, del sector infor-
mación autóctono. Se debe crear un entorno que haga posible que surjan los
emprendedores del sector información (infoprendedores). Quizás se deba
recordar, en este sentido, que las condiciones en Europa no favorecen, por
lo general, el surgimiento de nuevas empresas, mientras que la situación es
justamente la contraria en los Estados Unidos.26 Internet, combinada con la
existencia de una estructura muy dinámica de capital riesgo, ha dado pie,
por ejemplo, a la aparición en Estados Unidos de miles de nuevas empresas,
en su mayoría pequeñas, a las que se han puesto muy pocos impedimentos
para su formación y crecimiento.
– Una administración que sea ejemplo en el uso eficiente y eficaz de las tecno-
logías de la información. Primero, porque ¿qué es la administración sino ges-
tión de información? Y, segundo, porque una administración que use eficaz-
mente las tecnologías de la información puede constituir un poderoso efecto
de demostración y ejemplo para las empresas.
El concepto de infoestructura, como multiplicador fundamental del de infraes-
tructura, es posiblemente un concepto de significación más profunda, y de gestión más
compleja, que los que fueron sus equivalentes en la revolución industrial:
– Hay que recordar aquí, en efecto, que ésta no hubiera sido posible sin la
existencia de algo más que una infraestructura (disponibilidad de energía ba-
rata, redes de comunicación ferroviaria y marítima, maquinaria de creciente
complejidad y menores costes, etc.).
25 Así, por ejemplo, en algunos países, como Alemania, el gasto en prensa económica es desgravable.
26 Aunque también hay quien piensa seriamente en las posibilidades de Europa a la hora de crear problemas a la hegemonía tecno-
lógica norteamericana en algunos sectores, como en la telefonía móvil UMTS (Zachary, 1999).

46 Infonomía.com
– Quizás tanto o más importantes para el desarrollo industrial de los países oc-
cidentales fue que existieran «instituciones» claras, y generalmente aceptadas
(aunque también, a veces contestadas), como las de propiedad (física e inte-
lectual) o sociedad anónima (es ésta la que tiene la responsabilidad, y no
sus accionistas).
– Análogamente, la revolución industrial no hubiera sido posible sin una masa
de ciudadanos con un nivel de formación básica, capaz de aprender a usar
las máquinas, por un lado, y de consumir los productos generados gracias a
ellas, por otro. Sin un sistema educativo que tendiera a la universalización de
la formación, para crear una masa laboral mínimamente preparada, y a un
sistema universitario que generará tecnología de acuerdo con las empresas,
el mundo no sería como lo conocemos hoy.27
La diferencia entre lo que aquí se ha propuesto como infoestructura y ese subs-
trato básico que fue preciso en la revolución industrial está en la mayor «intensidad in-
formacional» de las necesidades presentes. No sólo precisamos una masa laboral bien
formada; precisamos ciudadanos informacionalmente cultos, hábiles, que aprendan a
aprender, y que las organizaciones en las que trabajen les permitan seguir aprendiendo
de por vida. Necesitamos un sistema educativo que esté en el centro del desarrollo de la
sociedad; no es que tener una ciudadanía bien formada sea de utilidad, sino que es ab-
solutamente imprescindible para asegurar un desarrollo sostenible en la sociedad del
conocimiento. Necesitamos un sistema legal que sepa adaptarse con velocidad a los
cambios generados por el avance de la tecnología, y que no vaya a remolque, unos
cuantos años por detrás de ella.
La ecuación fundamental, en los nuevos términos,
Infraestuctura ⫻ Infoestructura = Sociedad de la información
nos indica que el énfasis debe dejar de estar exclusivamente en las cuestiones de in-
fraestructura, para dar también importancia al más volátil, más complejo, más rico, más
novedoso, concepto de infoestructura. En su definición, y cómo conseguir desarro-
llarla, deberemos invertir parte de nuestro esfuerzo en los próximos años.
Un país puede entrar en la economía de la información mediante un esfuerzo
de inversión importante en la creación, adquisición e implementación de sistemas y
27 Véase al efecto, el estudio de Landes (1998) sobre la revolución industrial en Gran Bretaña

tecnologías de información, pero eso no es garantía de que, como consecuencia, la so-

ciedad se transforme en una sociedad de la información. Para llegar a ella tiene un papel
importante lo que se ha venido a denominar cultura de la información. Y aquí deberá
intervenir, como veremos más adelante, de manera definitiva, el sistema educativo.
Hayek (1982) ya señalaba, como hemos dicho anteriormente, que el desarrollo
de una sociedad no se debe sólo al orden construido (made order, o taxis), el que
construye y mantiene el Estado a través de sus organismos (con sus ramas ejecutiva, le-
gislativa y judicial) sino también al orden espontáneo (grown order, o kosmos), la cul-
tura, historia, educación, hábitos de cada sociedad, resultado de siglos de evolución
lenta pero continua, que tiene un efecto en el desarrollo de la sociedad tanto o más im-
portante que el orden diseñado (quizás lo que Adam Smith llamó la mano invisible)
(Hayek, 1982, libro I, p. 37).
Los elementos culturales (kosmos) puede que sean hoy más importantes que nunca
en esta transformación de la sociedad en una sociedad de la información. La transformación
de estos elementos culturales requiere, probablemente, el paso de algunas generaciones.
No se quiere decir con ello que haya que sentarse a esperar, sino que puede que la socie-
dad de la información no llegue sólo con la economía de la información (planificable), sino
con un conjunto de cambios profundos en la esencia cultural misma de la sociedad.
La infraestructura es fundamental; es el taxis, el orden construido, sobre el que
se puede edificar una sociedad de la información. Un país que no disponga de una
buena infraestructura telemática no podrá desarrollar adecuadamente el comercio elec-
trónico, por ejemplo. Un país en el que se editen muchos libros, pero cuyo índices de
lectura sean muy bajos, dispondrá de una buena infraestructura editorial, pero ello no
garantiza nada en la era de los contenidos. Un país que disponga de una ciudadanía
culta, con altos niveles de lectura, con espíritu crítico, con capacidad de aprender, tiene
más posibilidades de salvar el bienestar acumulado durante la revolución industrial y
pos-industrial, que uno desprovisto de ella. Un país con un sistema legal incapaz de
adaptarse a un entorno muy cambiante, técnica y socialmente, verá mermadas sus posi-
bilidades de sacar provecho de la era de la información. Estos componentes forman lo
que se ha denominado infoestructura.
Se han descrito en el texto una propuesta en cuanto a la composición de la in-
foestructura. De la simple relación de estos componentes se deriva que una parte de
ellos pueden construirse, à la taxis, mientras que otra parte puede que aparezca de ma-
nera espontánea, à la kosmos, fundamentalmente gracias al relevo generacional. Y, de
nuevo, encontramos aquí un entorno donde el cambio educativo puede tener un efecto
muy importante.

48 Infonomía.com
A la construcción de la parte no espontánea de la infoestructura puede contribuir

muy positivamente la acción de quienes, en la administración pública, son nombrados
con una responsabilidad específica para el desarrollo de la sociedad de la información.
Pero, si las hipótesis de este trabajo son correctas, el mensaje para las administraciones
públicas no podría ser más claro: no se debe caer en la tentación de pensar que la pla-
nificación de una economía de la información (por ejemplo, mimando la industria infor-
mática) ya conlleva automáticamente el surgimiento de una sociedad de la información.
Otros aspectos culturales, educativos, sociales, pueden resultar más relevantes a la hora
de conseguir ese objetivo final. Y como éstos son aspectos que acostumbran a caer en
ámbitos de departamentos distintos en las administraciones, la planificación debería ha-
cerse, en todo caso, desde plataformas interdepartamentales.
La medida de la sociedad del conocimiento

En este punto se plantea una pregunta fundamental: ¿cómo medir la importan-
cia del sector información en la economía de los países? En la actualidad, se utilizan ge-
neralmente dos fórmulas: la medida de la contribución al PIB por parte del sector y la
medida de su contribución al empleo en el país.
Por lo que se refiere a la contribución al empleo, una propuesta fechada en
199428 dividía la economía norteamericana en tres grandes macrosectores: producción
de bienes, con un 14,7% del empleo en los Estados Unidos; servicios orientados a las
personas (es decir, banca, hoteles, servicios sanitarios, administración pública, educa-
ción primaria y secundaria, etc.), con un 70% del empleo; e información (publicidad,
comunicaciones, editorial, software, pero también ordenadores, educación universita-
ria, etc.), con un 15,3% del empleo.
La medida de la contribución al PIB no resulta fácil. Primero, porque algunas de las
actividades de lo que hemos llamado «sector de la información» no pueden ser clasificadas
mediante sistemas más pensados para la era industrial. Segundo, y como consecuencia de
lo anterior, porque, a falta de código propio, la contribución de muchas actividades infor-
macionales se incluye en segmentos no disectables del sector servicios, que actúa así como
gran «cajón de sastre» (es el caso de muchas actividades de la industria de contenidos), o
incluso del sector manufacturero (caso de la industria informática, por ejemplo).
Como consecuencia de esas dificultades, han sido más bien escasos los intentos
de medida del sector información realizados hasta ahora. No extraña, por tanto, que en
28 Véase Business Week (07/11/94).

este punto se cite sistemáticamente (religiosamente, cabría decir) los estudios sobre el
sector información en los Estados Unidos llevados a cabo por Machlup en los sesenta y
por Porat en los setenta, como ya hemos recordado más arriba. Según Machlup, el
34,5% del PIB norteamericano se debía al sector información (que, por cierto, fue el pri-
mero en definir), mientras que los estudios de Porat permitieron aumentar esa cifra
hasta el 46%.
Para evaluar mejor el impacto del sector información en la economía, en térmi-
nos de PIB y empleo, es preciso, pues, avanzar hacia una mejor definición del mismo,
consiguiendo una más detallada clasificación de sus diferentes segmentos y subseg-
mentos. Un paso importante en esta dirección lo constituye el hecho de que la adminis-
tración norteamericana esté renovando la tradicional SIC (Standard Industrial Classifi-
cation), que databa de los años 30 y que ha funcionado bien en la era industrial,
transformándola en la NAICS (North American Industry Classification System).29 Esta
nueva clasificación es la que ha sido usada en el Economic Census de 1997, cuyos cues-
tionarios fueron enviados a unos cinco millones de empresas norteamericanas. Esta
nueva clasificación contiene 300 sectores nuevos, y agrupa algunos anteriores en cate-
gorías mas lógicas. Así, por ejemplo, bajo la gran categoría de sector de la información
se incluye el sector editorial, el del software, la industria cinematográfica, los medios de
comunicación y telecomunicaciones. En otra categoría de servicios profesionales, cien-
tíficos y técnicos, se incluyen los servicios legales, auditores, consultores, agencias de
publicidad, empresas de investigación de mercados, de estudios de opinión, etc. Con
este cambio hacia el NAICS se pretende reflejar más acertadamente lo que está ocu-
rriendo en la economía, cosa que la SIC ya no permitía.
En el caso de España, no se dispone de cifras fiables sobre la contribución del
sector información30, aunque se han presentado propuestas metodológicas para su me-
jor medida en algunos de los institutos estadísticos oficiales. Por otra parte, una estudio
reciente31 confirmó que el esquema estadístico actual no permite calcular con precisión
ni la composición de ese posible sector información (desgajar sus componentes del ca-
jón de sastre de «servicios»), ni su importancia en términos de empleo (es decir, quién
es white-collar, y quién no). A pesar de todo, el estudio llegó a dos cifras (que deben
29 Véase Business Week (29/12/97), y también http://www.naics.com/.

30 El INE (Instituto Nacional de Estadística) sigue utilizando la tradicional clasificación basada en las cuatro grandes categorías:
agricultura, industria, contrucción y servicios. Véase al efecto, la página web http:/www.ine.es/htdocs/espa96/trab.pdf).
31 Una tesina de licenciatura elaborada por Xavier Claret en ESADE, con el título Hacia la definicion del sector informacion en
España, dirigida por el autor de este artículo

50 Infonomía.com
tomarse sólo como una primera aproximación, bastante prudente en cuanto a la esti-
mación de las cantidades finales):
– La participación del sector primario de la información (es decir, excluyendo
el trabajo de manejo de información dentro de las organizaciones) repre-
sentó el 16,5% del PIB español en 1994 (el 10% si se considera el valor aña-
dido bruto).
– El 37,9% de los ocupados en España en 1996 podían ser clasificados como
trabajador de la información (no necesariamente en la producción de bienes
y servicios que proveen información al mercado, sino también en servicios y
uso de información dentro de las empresas).
La educación en la sociedad del conocimiento

El objetivo de las secciones anteriores ha sido claro: presentar el contexto en el
que hay que considerar desde ahora el conocimiento. Un argumento fundamental, re-
petido de manera recurrente, ha sido que el conocimiento constituye un activo princi-
pal en las sociedades avanzadas, y que como tal hay que tratarlo. Nos preguntamos
ahora qué implicaciones conlleva todo ello en la educación, qué cambios cabe esperar
en el rol de la enseñanza, en el de la escuela y la universidad, cómo habrá que «ense-
ñar», si tal cosa tiene sentido, en el futuro más próximo.
Es obvio que un objetivo tan ambicioso no puede abarcarse en su totalidad
desde un escueto texto como este —a la redefinición de la función de la educación se
dedicarán seguramente miles de páginas en los próximos años, que encenderán deba-
tes apasionados donde los haya— pero intentaremos esbozar algunos de los puntos
más críticos con algo de detalle.
Una población educada: parte de la política industrial

Que el conocimiento sea, como hemos visto, la clave de la competitividad per-
sonal, empresarial y nacional, lo eleva desde la esfera de lo cultural a lo económico. En
otras palabras, veremos más y más enfoque económico en el diseño de las políticas edu-
cativas. Disponer de una población educada no será contemplado sólo como un bien
en sí mismo, sino como un componente fundamental de toda política industrial.
Y ello con dos objetivos básicos: primero, que las empresas dispongan de base
humana que le aporte competitividad, y, segundo, que se pueda generar empleo, por-
que en un entorno intensivo en conocimientos sólo se crearán empleos muy cualifica-
dos, como indicaba el estudio de Martin (1998) que hemos visto más arrriba. En otras
palabras, la política educativa deberá responder tanto a la exigencia de la «oferta» de

empleo (dar a las empresas personal cualificado) como a la exigencia de la «demanda»

de empleo (dar a las personas la formación que les permita materializar su derecho al
trabajo).32 En el primer sentido, recuérdese, por ejemplo, que, como se ha dicho más
arriba, en 1998 una de cada seis ofertas de trabajo en el sector de tecnologías de la in-
formación y la comunicación en Europa no se cubrieron por falta de candidatos ade-
cuados, con el consiguiente efecto en la competitividad de continente.33 Por otra parte,
recuérdese también que la «industria de la información» es ya la mayor creadora de em-
pleo en los Estados Unidos, puesto que en los últimos años ha generado un 37% de to-
dos los nuevos empleos en el país.34
Aparte de estas dos razones obvias (educación para nutrir de capital humano a
las empresas, y para materializar el derecho al trabajo de los ciudadanos), hay otras ra-
zones, de índole más política si cabe, que aconsejan la inversión de las naciones en
educación. Primero, y como decía el premio Nobel Gary Becker (1997), la educación
de la población es el mejor salvavidas de una economía.35 Un país con un capital hu-
mano adecuadamente formado puede superar cualquier tipo de crisis, en especial una
crisis financiera (como las que explotan de manera más o menos periódica, y a las que
nos tendremos que ir acostumbrando), porque puede responder a los nuevos retos con
esfuerzo, innovación, imaginación, en forma de nuevas empresas; pero un país con fa-
llos estructurales en la composición de su capital humano puede tener serias dificulta-
des para generar nuevas oportunidades económicas. Así, la inversión en educación
puede considerarse como una especie de «seguro» frente a la fragilidad de las burbujas
especulativas de las que dependen, en mayor o menor intensidad, las políticas econó-
micas en la era de la globalización.36
32 Soy consiciente de que se utilizan aquí los términos «oferta» y «demanda» de empleo de manera algo distinta a como son emple-
ados habitualmente.
33 Véase Financial Times, ITReview, 13/01/99, p. VI.
34 Véase Business Week, 25/01/99, p. 39.
35 «Human capital is a far more important form of wealth than stocks and bonds —and is largely unaffected by the market gyrations—
» (Becker, 1997).
36 En este sentido, es preocupante que la media del gasto público en la totalidad de los niveles educativos en los países de la Unión
Europea haya disminuido desde el 5,3% del PIB en 1993 al 5,2% en 1995. España, con un 4,9% del PIB en educación, ocupaba
el undécimo lugar en el ranking de la UE por este concepto. Estas cifras también muestran que el gasto público en la educación su-
perior (tanto la no-universitaria, como las diplomaturas, licenciaturas y doctorados) fue en 1995 el 0,9% del PIB, frente al 2,2% de
Suecia, el país de la Unión que mayor porcentaje del PIB invirtió en educación superior. Ante esta ligera disminución del gasto pú-
blico medio en la Unión Europea, otras cifras muestran como la participación privada a la enseñanza superior en algunos países
de la OCDE está aumentando; aportación privada que se materializa en forma de pago de matrículas, de los ingresos de las uni-
versidades privadas, así como de los contratos de investigación y transferencia de tecnología entre universidad y empresa. Así,
por ejemplo, la aportación privada a la enseñanza superior en los Estados Unidos representa el 50% del total, o un 40% si sólo se
considera la aportación familiar en forma de tasas de matrícula. En España, la aportación de las familias a la enseñanza superior
representa el 18% del total, mientras que la de las empresas es del orden del 4%; el resto corresponde al gasto público. La ten-
dencia en algunos de los países de la OCDE confirma el interés de familias y empresas por invertir en educación superior, en línea

52 Infonomía.com
Aparte, hay otra poderosa razón que aconseja la inversión en políticas de edu-
cación. Y ésta no es otra que la presunción de que una población educada constituye el
mejor seguro para el correcto funcionamiento, y la continuidad, de la democracia. Que
es, a su vez, un requisito para el funcionamiento de las economías modernas. O sea, no
sólo se debería invertir en educación para no perder competitividad empresarial, sino
para garantizar un contexto de libertades que facilite el crecimiento de empresas mo-
dernas. No es una casualidad que sean justamente las sociedades democráticamente
más avanzadas las que mejores resultados están obteniendo en este final de siglo. En
otras palabras, sin una ciudadanía culta no hay futuro, al menos en una sociedad
avanzada.
Finalmente, no hay que olvidar que en una sociedad del conocimiento, la edu-
cación es, también, un negocio. Un contexto más y más exigente en cuanto a conoci-
mientos, y en el que las ideas se valoran como activos, es un contexto que estimula una
mayor demanda de formación y educación. Una demanda que, según algunos como
Lévy (1998), crecerá por encima de las posibilidades de la oferta, de manera que habrá
que buscar nuevos mecanismos educativos para satisfacer a la demanda. Piénsese, por
ejemplo, que la enseñanza superior es el quinto mayor servicio «exportado» por los Es-
tados Unidos. En el curso 1997-98, casi medio millón de alumnos extranjeros cursaron
estudios en las universidades norteamericanas (de ellos, un 58% de origen asiático), y
generaron un gasto de 7.500 millones de dólares.37 Toda una industria, en crecimiento.
En este sentido, la política educativa española también debería tener en cuenta que hay
que aprovechar la demanda universal creciente de educación y formación, adecuando
su oferta a las posibilidades que se derivan de la extensión geográfica del castellano en
todo el mundo.
con lo que se ha dicho más arriba. Habrá que esperar que ocurra lo mismo en España si no queremos perder competitividad en
nuestro entorno económico natural. El interés del sector privado por la formación se demuestra, por ejemplo, por el elevado nú-
mero de participantes en los cursos realizados por el FORCEM en 1997, más de 1,3 millones de personas, con más de 53 millo-
nes de horas de cursos. O, también, por el hecho de que más de medio millón de personas estudian informática en centros de en-
señanza privada. Pero no queda claro hasta qué punto estas cifras muestran un cierto oportunismo (aprovechar la existencia de
fondos públicos), en el primer caso, o qué resultados prácticos pueden esperarse de este esfuerzo. Porque, como es bien sabido,
no es la cantidad lo que genera resultados en educación, sino la calidad. En este sentido, hay que destacar como nota negativa en
cuanto al interés del sector privado español por el conocimiento como activo, que sólo un 10% de las empresas españolas pueden
considerarse innovadoras, frente a una media del 25% en Europa. Si las empresas españolas no reconocen la necesidad de la in-
novación como motor de supervivencia y de crecimiento, no cabrá esperar un mayor interés por su parte en la educación superior.
Y sin esa percepción del valor del conocimiento como activo por parte de las empresas, poco podrán hacer las políticas para el
desarrollo de una sociedad del conocimiento.
37 Véase Business Week, 21/12/98, p. 12.

Un nuevo tipo de alfabetización

En la sociedad del conocimiento, el concepto alfabetización adoptará un nuevo
significado. Y es que en una sociedad intensiva en información, en la que el ciudadano
interactúa con personas y máquinas en un constante intercambio de datos e informa-
ción, la alfabetización tradicional, las habilidades de lectoescritura que constituyen la
base de los sistemas educativos primarios, no es suficiente. A estas habilidades hay que
añadir nuevas habilidades informacionales, como la consistente en saber navegar por
fuentes «infinitas» de información, saber utilizar los sistemas de información, saber dis-
criminar la calidad de la fuente, saber determinar la fiabilidad de la fuente38, saber do-
minar la sobrecarga informacional (o «infoxicación»), saber aplicar la información a
problemas reales, saber comunicar la información encontrada a otros, y, más que otras
cosas, saber utilizar el tiempo, el verdadero recurso escaso en la sociedad del conoci-
miento, para aprender constantemente. Lo cual conlleva importantes retos para los sis-
temas educativos, hoy centrados significativamente en la transmisión (o transferencia,
en la terminología utilizada anteriormente) de un currículo previamente planificado.
La aparición de este nuevo reto de aprender constantemente, en este paso del
«aprender de por vida» al «aprender toda la vida», es quizás la característica más impor-
tante de esta nueva alfabetización. Lévy (1998) indica certeramente que «por primera
vez en la historia de la humanidad, la mayor parte de las competencias adquiridas por
una persona al principio de su trayectoria profesional seran obsoletas al final de su ca-
rrera» (p. 123). De hecho, puede decirse aún más: en algunas carreras técnicas, el recién
licenciado está en desventaja competitiva con sus compañeros de cursos iniciales, a los
que se enseña lo último de lo último. Ante esta situación de obsolescencia sistemática,
parece que no cabe más solución que la de la educación continuada. Porque el trabajo
es ahora «aprender, transmitir y producir conocimientos», y «lo que hay que aprender no
puede ser planificado ni definido con precisión por adelantado» (Lévy 1998, p. 124).
El reto para las sociedades occidentales es importante, como se desprende del
estudio de la OCDE sobre «alfabetismo funcional» (literacy skills) mostrado más arriba,
que muestra como una gran parte de la población de muchos países no dispone de las
habilidades básicas para conseguir un adecuado desempeño informacional. Definir qué
se entiende por «alfabetismo funcional» en la sociedad del conocimiento será funda-
38 En este sentido, Sherry Turkle, autora del interesante ensayo sobre la vida en los mundos virtuales, Life on the Screen (1995),
explica como un día descubrió con sorpresa que alguien había usurpado su propia personalidad en la red, y como este im-
postor contestaba las preguntas de internautas que creían estar tratando directamente con ella (entrevista en Business Week,
19/05/97, p. 64EU4).

54 Infonomía.com
mental, pero conseguir tal definición será complejo, aunque sólo sea porque la tendre-
mos que ir adaptando permanentemente, de acuerdo con las nuevas posibilidades de la
tecnología (hoy precisamos saber utilizar un ordenador, pero ¿qué precisaremos dentro
de unos años?) y las nuevas exigencias de las organizaciones (hoy nos conformamos
con saber utilizar la información, pero en el futuro será fundamental desarrollar una es-
pecie de intuición informacional que nos diga cuando vale la pena gastar nuestro
tiempo en una determinada pieza de información). O sea, no sólo tendremos que
aprender a aprender toda la vida, sino que tendremos que aprender a adaptarnos a una
definición mutante de lo qué son conocimientos básicos (alfabetismo funcional). Exa-
gerando un poco, puede que nos despertemos un día siendo «cultos» y acabemos
yendo a la cama como «incultos». Y encima, lo tendremos que aceptar.
El impacto que la necesidad de un nuevo tipo de alfabetización tendrá en los
sistemas educativos es comprensible, pero ello no significa que sepamos qué deba ha-
cerse exactamente. Sin embargo, algo puede decirse:
– Por ejemplo, en una era intensiva en información, saber «manejar informa-
ción» será crítico; consecuentemente, el enseñar, o facilitar los mecanismos
para aprender, gestión de la información, constituirá una parte importante
del esfuerzo de los «enseñantes» (como se verá más adelante).
– Segundo, el sistema educativo deberá poner especial énfasis en ayudar al
ciudadano (véase que no usamos el término estudiante, porque todos lo se-
remos durante toda nuestra vida) a descubrir sus activos de creatividad. Será
más importante ayudar a descubrirse a uno mismo, a desvelar las capacida-
des de cada uno, que transmitir (transferir) unos conocimientos concretos (y,
por ello, rápidamente obsoletos). Quizás hoy no imaginemos cómo hacerlo,
pero la innovación del sistema educativo aportará nuevas ideas al respecto.
Lo que está claro es que, aunque quizás no pueda enseñarse a «ser creativo»,
si que pueden darse ideas para evitar que la creatividad innata se pierda en
un esquema educativo demasiado rígido.39
– Tercero, el aprendizaje de otras lenguas será considerado crítico, y no sólo
en conexión a las políticas industriales que se han comentado más arriba (se
ha visto en el estudio de la IMD citado más arriba, que la competividad de
muchos países depende de su capacidad para conseguir mercados exterio-
39 Resulta interesante comprobar en este punto que los directivos asignan una importancia creciente a la creatividad de sus emplea-
dos (según indica la encuesta «El directivo español 1998», del The Washington Quality Group, citada en La Vanguardia,
15/02/99, p. 54).

res, y ello se base en la capacidad multilingüe de sus profesionales)40, sino

porque ello se considererá importante para el «desarrollo lateral» de la mente.
– Finalmente, la nueva alfabetización deberá también poner el acento en el
desarrollo y mantenimiento de habilidades manuales. Piénsese que si todo
el aprendizaje se orienta a la «manipulación» (valga el uso metafórico del tér-
mino) de signos y símbolos (la base de la cultura de la información), sin que
se invierta al mismo tiempo en el desarrollo de habilidades manuales, o sea
en la «manipulación» de objetos físicos, puede que con ello se pierda capaci-
dad para entender el mundo real, físico al fin y al cabo.41
Nuevas formas de enseñar

Pero quizás más importante que qué enseñar será posiblemente cómo enseñar. En
un mundo repleto de información, que nos llegará por múltiples canales, mantener la
atención del «estudiante» será muy difícil. Será preciso desarrollar nuevos métodos de en-
señanza, fundamentados en la idea de estímulo continuo. Por una parte, atraer la atención
de quién debe aprender (ciudadanos en edad escolar) sólo podrá conseguirse convirtiendo
el proceso de aprendizaje en uno de descubrimiento, de implicación, de satisfacción de la
curiosidad con un alto componente de diversión. Y satisfacer a quién quiere aprender
(ciudadanos en cualquier momento de su vida) implicará que se da respuesta personali-
zada a sus necesidades, y que se compensa adecuadamente el esfuerzo (básicamente en
términos de output útil por el tiempo dedicado) que se invierte en el aprendizaje.
En ambos casos, aparece un nuevo componente en la ecuación del sistema edu-
cativo: la sintonización entre quién enseña y quién es enseñado. La continuidad del
método basado del profesor que sabe y que transfiere sus conocimientos a un receptor
pasivo será puesta en cuestión, tanto por sus costes como por su ineficiencia. De la en-
señanza como institución se pasará a la enseñanza como experiencia. Quizás se trate,
pues, de redescubrir la escuela socrática.42
Es en este sentido que lo dicho más arriba sobre el cambio de visión entre los
modelos de transferencia y transacción de información toma todo su sentido. Un mo-
delo educativo basado en el paradigma de la transferencia («yo sé, tú escuchas») está re-
40 En este sentido, debe tenerse en cuenta que según una encuesta reciente, sólo el 28% de las empresas invierte en el aprendizaje
del inglés por parte de sus empleados (encuesta Wall Street Institute, citada en Cinco Días, 03/02/99, p. 23); el 42% de los di-
rectivos encuestados aseguraba tener un nivel medio de inglés, mientras que sólo el 15% manifestaba dominar esa lengua, y un
18% reconocía que no tenía ningún conocimiento sobre la misma. En un 43% de las empresas, menos del 10% es capaz de ha-
blar en inglés.
41 Véase al respecto, el interesante artículo de Sheffield (1998).
42 Véase al efecto, Comisión Europea (1997).

56 Infonomía.com
ñido con un mundo informacionalmente más interactivo (un mundo en red). En especial,
en esta época en la que, por primera vez en la historia, un alumno puede enseñar algo al
profesor (como es el caso en informática).43 Quien decide dedicar su tiempo a aprender
en un «centro» (entre otras muchas cosas que podría hacer, como, por ejemplo, aprender
por su propia cuenta en «la red»), debe obtener algún tipo de «compensación» por su es-
fuerzo. Esta compensación no tiene por qué consistir en algún tipo de «reconocimiento
académico» (aunque ya hay instituciones que empiezan a aplicar la idea de la titulación
progresiva, de manera que cada curso superado te da «derecho» a algún tipo de «certifi-
cado» educativo). Más bien se trataría de una compensación de tipo práctico, ligada a la
aplicabilidad «inmediata» (o, por lo menos, demostrable) de lo qué has aprendido.
En otras palabras, en un mundo saturado de información, en un océano audiovisual
y comunicativo, uno invertirá en ponerse a aprender si del esfuerzo obtiene habilidades de
clara aplicación, como lo que ocurre cuando alguien al aprender informática se ve capaci-
tado para empezar a utilizar lo que ha aprendido directamente en su ordenador. Es evidente
que hay disciplinas en las que esta aplicabilidad inmediata no resulta fácil (como la mayoría
de ciencias exactas o naturales), pero ello no debe ser obstáculo para impedir que éstas se
sigan explicando como una abstracción lejana a la experiencia cotidiana de los alumnos.
El método educativo debe migrar desde el paradigma de la transferencia hacia
el paradigma de la transacción, es decir del intercambio de conocimientos, de manera
que el aprendizaje consista en una especie de pacto, de sintonía entre fuentes (profesor
y alumno), en la que ambas partes constaten una mejora de su estado de conocimientos
entre el antes y el después. En otras palabras: yo apostaré por aprender con una «fuente»
de conocimientos si se me demuestra que efectivamente aprendo cada día. No me ser-
virá la promesa del «algún día entenderás porque te explico esto ahora»; necesitaré en-
tender su importancia ahora mismo, porque de lo contrario no dedicaré ni mi tiempo ni
mi atención a escucharte, ni merecerá la pena que lo conserve en mi memoria.
Es evidente que este nuevo proceso educativo, un intercambio de atención del
alumno por conocimiento aplicable (que me permita entender mejor el mundo, ahora),
requiere un cambio radical en la forma de enseñar. Y requiere un tipo significativa-
mente diferente de «profesor». Este «enseñante», nos recuerda Lévy (1998) que deberá
ser más un «animador de la inteligencia colectiva de sus grupos de alumnos que un
dispensador de conocimientos»44 (p. 124). Concepto este, el de inteligencia colectiva45,
43 Véase al respecto, el estudio Growing up digital, de Tapscott (1998), que contiene interesantes ejemplos.
44 La cursiva es nuestra.
45 Véase Lévy (1997).

que describe el hecho de que nadie puede saberlo todo (no hay ya opción enciclope-
dista viable), pero todos sabemos algo. De la comunicación entre nosotros, del estable-
cimiento de un mecanismo que nos permita llegar a quien tiene un conocimiento espe-
cífico cuando lo necesitamos, dependerá que podamos aprender.
Así, el rol del «enseñante» será también vehicular al «alumno» hacia la buena in-
formación. De esta manera, mientras que históricamente el enseñante tenía el conoci-
miento (y era díficil o imposible adquirirlo en otro lugar), hoy el enseñante dirige al
alumno hacia el buen conocimiento, evitándole la pérdida de tiempo que representaría
discriminar la calidad de cada una de las posibles fuentes de información.
En una escuela o universidad tan participativa, en la que la autoridad se diluye
en la inteligencia colectiva, y en la que lo importante no es transferir un conocimiento
sino aprender a encontrarlo en la red, aparece un nuevo e importante reto: cómo con-
seguir resultados positivos (que se aprenda) a través de nuevos patrones de pensa-
miento consistentes en juntar conceptos a partir de fragmentos que los alumnos en-
cuentran por la red. Se trata de una forma radicalmente nueva de aprender, en la que
hay mucho de autoaprendizaje, y, por tanto, en la que será vital la presencia de estí-
mulos que apoyen en el esfuerzo. Las tecnologías podrán ayudar, pero no lo serán
todo, obviamente. El diseño de un esquema de estímulos, muchos de ellos personali-
zados, tendrá tanta o más importancia que la inversión en tecnologías. En este sentido,
la imaginación de los enseñantes deberá aportarnos soluciones hoy impensables. Ha-
brá que invertir, pues, inteligentemente para favorecer el desarrollo de esta imagina-
ción colectiva del colectivo de enseñantes.
Finalmente, en una sociedad del conocimiento en la que se valoran las ideas,
la inteligencia, la imaginación, etc., y en la que el aprendizaje es perpetuo, existirá
una presión psicológica notable sobre los ciudadanos. Por una parte, el mundo será
más y más complejo, más difícil de entender (prácticamente nadie entiende hoy
cómo funcionan la mayoría de aparatos con los que convivimos un día cualquiera de
nuestra vida). La mayoría necesitaremos ayuda psicológica para aprender a convivir
con nuestra ignorancia, y para aprender a sacar partido, en cambio, de la inteligen-
cia colectiva. Por otra parte, deberemos aprender a aceptar nuestra situación de
alumnos perpetuos, a entender que no hay un final en nuestro período formativo, a
metabolizar que cualquier situación es una situación de aprendizaje. Decir que debe-
remos aprender toda la vida es simple, pero no lo es aceptarlo psicológicamente con
todas sus implicaciones. Así pues, tendremos que aprender a convivir con nuestra ig-
norancia, y aceptar que así como debemos comer cada día, también deberemos
aprender cada día.

58 Infonomía.com
Encuentra tu forma de aprender

Lo he ido diciendo en mensajes anteriores: en la sociedad del conocimiento, la
riqueza está en las ideas. Pero, cómo se asegura uno que: primero, tiene ideas, y se-
gundo, que las ideas que tiene sirven para algo (y, por tanto, alguien les asigna un va-
lor)? En esta sociedad tan competitiva como en la que estamos (y que lo será más cada
día que pase), ser capaz de generar ideas puede que sea fundamental. Y, aunque
para ello hay algo de arte tácito que no puede aprenderse (el talento), la verdad es
que para que aparezcan ideas en nuestra mente será imprescindible ponerse en un es-
tado de aprendizaje permanente.
El problema empieza cuando nos damos cuenta de que para aprender hay que
resolver dos problemas: primero, hay que disponer de tiempo (y las empresas entien-
den poco, hoy por hoy, que hay que premiar a sus empleados con tiempo...), y se-
gundo, hay que encontrar aquel sistema de aprendizaje que más se adecue a nuestra
forma particular de aprender.
Porque la verdad es que no todos aprendemos de la misma forma. Con su cla-
ridad proverbial, lo dice Peter Drucker en un capítulo de su nuevo libro Management
challenges for the 21st century, que apareció como artículo en la Harvard Business Re-
view el pasado mes de marzo (p. 65), y que lleva por título «Managing oneself». El
mensaje es claro: hay que aprender a desarrollarse (gestionarse) la carrera de uno
mismo. Hay que saberse cultivar para saberse vender en el mercado de los intelectos.
Y para cultivarse, es fundamental que encontremos nuestra mejor forma de aprender.
Voy a confesar algo. He tardado muchos años en darme cuenta de que mi
forma preferida de aprender (yo diría que la fundamental) consiste en leer. Leo voraz-
mente (creo que mis mensajes lo delatan...), y me fascina capturar nuevas ideas. En
cambio, soy un desastre escuchando. Pasé muchas asignaturas en la universidad sin ir
a clase: no hacerlo hacía el proceso de aprobar más difícil, pero no podía aguantar
algunas clases aburridas, durante las que pensaba en el tiempo que estaba perdiendo
y que podría estar dedicando a leer los libros que recitaban algunos profesores en
clase. Después, con el tiempo, he ido entendiendo que esa misma situación pueden te-
nerla mis alumnos de ahora....
Porque hay gente que aprende leyendo, otros escuchando, otros haciendo,
otros escribiendo, y otros oyéndose hablar (conozco a gente muy brillante que convoca

a sus colaboradores a reuniones en la que nadie habla excepto ellos/ellas, porque al

escucharse se sorprenden a si mismos sobre lo que piensa su mente, y así aprenden de
si mismos. Como una especie de esquizofrenia intelectual... Yo creo que, aparte de
aprender leyendo, cada vez más aprendo escribiendo. Esta es la razón de que cuando
me pongo a escribir estas notas, después de jornadas agotadoras (como la de hoy...),
ya de noche, siento que me revitalizo, y por muy cansado que esté, en seguida me des-
pierto... porque, otra confesión, el primero que aprende con extra!-net soy yo mismo.
Te has planteado tú como aprendes? Estás invirtiendo en encontrar tu forma
ideal de aprender, con el fin de localizar después «yacimientos de tiempo» que pue-
das aprovechar para aprender?
Tiempos de cambio, también en la educación...
Un nuevo rol de la escuela

Una nueva forma de enseñar debe llevar a un nuevo tipo de escuela, y también
a un nuevo tipo de universidad. De hecho, el cambio es más profundo de lo que pa-
rece, porque se pasará de un «lugar físico» donde se aprende, a un «lugar virtual». La en-
señanza existirá, pero ello no implica que deban necesariamente existir las escuelas o
las universidades (de la misma manera que la banca siempre existirá, aunque en el fu-
turo quizás no existan los bancos)46. La escuela será un punto de estímulo, un nodo al
que se va a buscar razones para aprender, a capturar información sobre lo que vale la
pena aprender. Una experiencia más que una institución, que puede producirse en
casa, en el trabajo, en el automóvil o en el avión.
Obviamente, esto será más o menos cierto a partir de un cierto grado de des-
arrollo intelectual. Así, no parece plausible que, al menos a corto plazo, desaparezca el
rol básico de la escuela en las etapas de adquisición de las habilidades de lectoescri-
tura, ahora aumentadas con las habilidades informacionales que ya se han comentado
(habilidades para el lenguaje audiovisual, lógico-informático, comunicacional, etc.). La
escuela será en este sentido un «campo de entrenamiento» para desarrollar métodos que
nos permitan usar la inteligencia colectiva a lo largo de nuestra vida.
La escuela, la universidad, y cualquier tipo de centro de enseñanza en general,
deberá llevar adelante esta transformación no tanto porque lo desee, sino porque se
46 Frase esta atribuida, quizás apócrifamente, a Bill Gates.

60 Infonomía.com
verá forzada a ello. Porque entrará en competencia con una multiplicidad de fuentes de
información y de conocimiento, en especial con los medios de comunicación47, tanto
los tradicionales como los más nuevos, de los que quizás sólo hemos visto hasta ahora
la punta del iceberg. En una sociedad informacional, la información está en todas par-
tes, se comercia con ella, se trabaja con ella, se vive con ella, y por ello es lógico que
aparezcan más y más formas de utilizarla, de difundirla, de manejarla.
Esta competencia de la escuela con los nuevos medios es especialmente aguda
en términos de tecnología: muchos alumnos disponen en sus casas de instrumentos
mucho más avanzados (acceso a Internet, televisión digital, videojuegos, comunicación
por satélite, etc.) de los que encuentran en su escuela, incluso en algunos casos en su
universidad. En este sentido, debería hacernos pensar el hecho de que, mientras que
nuestros hogares han ido cambiado progresivamente de manera sustancial gracias a las
nuevas opciones de recepción de información y de comunicación (el salón de hoy en
día, con la televisión en el centro de la escena, es significativamente distinto del de
principios de siglo; la habitación de los niños orbita, frecuentemente, alrededor del te-
levisor, del PC, y de la videoconsola), la forma básica de la clase no ha cambiado prác-
ticamente en siglos (una habitación rectangular, con una mesas en filas, y con un lugar
privilegiado desde donde emana «el saber»).
La escuela debería acentuar, pues, su rol de experiencia cognitiva por encima de
su rol de transferencia. Se debería constituir en un nodo donde puedan encontrarse (fí-
sica o virtualmente) los diferentes actores interesados en la experiencia del aprendizaje:
los propios centros, los enseñantes, los alumnos, los padres, las empresas, la sociedad
civil en general. Un nodo que permitiera expresar a cada agente su visión sobre lo que
es exigible a la escuela en cada momento (qué programas, qué contenidos, qué méto-
dos, qué formas de evaluación, etc.). En el caso de la universidad, esta participación de
otros agentes no-académicos, como las empresas, resultará fundamental. Primero, por
lo que se ha dicho más arriba en cuanto a la importancia de incorporar a la educación
en la política industrial. Y, segundo, porque en disciplinas sofisticadas, como, por ejem-
plo, la biotecnología, la informática o las telecomunicaciones, está ocurriendo por pri-
mera vez en la historia que los desarrollos más avanzados se producen en la industria y
no en la universidad, con lo que ello puede implicar de concentración en investigación
rentable en detrimento de la investigación pura y básica, siempre imprescindible para
47 Aunque sólo sea a nivel de anécdota, téngase en cuenta que un estudio desveló que cerca de diez millones de personas en Es-
paña «se informan sólo por televisión» (estudio Corporación Multimedia, citado en El País, 28/02/98, p. 53).

el inicio de líneas de desarrollo revolucionarias que acaban trayendo consigo nuevos

productos y procesos. En otras palabras, si hoy la fuerte competencia tecnológica esti-
mula la emergencia de más y más universidades corporativas, centradas en líneas de in-
vestigación básica, los grandes costes derivados en estas aventuras científicas de las em-
presas quizás las lleven a reflexionar sobre la conveniencia de aprovechar de nuevo los
esquemas de enseñanza e investigación públicas. Pero, para ello, será necesario sinto-
nizar mejor lo qué piden unos (las empresas) con lo que ofrecen los otros (las univer-
sidades). Y en este campo hay todavía mucho que aprender.
Algo que deberá cambiar también profundamente es el rol evaluador de los
centros de enseñanza. Hoy, lamentablemente, parece que el único output esperado por
parte de los alumnos es el «reconocimiento académico», el título. Pero, ¿qué sentido
tiene este tipo de reconocimiento puntual en un esquema de aprendizaje continuo? Si
uno aprende en su casa, en el trabajo, en una ONG, etc., ¿cómo podremos «reconocer
las adquisiciones» de conocimiento?48 Además, ¿cómo «homogeinezar» las propuestas
formativas múltiples que se derivan de un «mercado de créditos»? (uno podrá diseñarse
la carrera que desee a base de sumar créditos a distancia ofrecidos por instituciones
académicas esparcidas por el mundo). ¿Cómo convencer a un posible reclutador de ta-
lentos de que el portafolio personal de aprendizaje, que te has construido a lo largo de
los años, es sólido y no responde a una estrategia de mera acumulación de «créditos fá-
ciles»? Algunos expertos sugieren que hay que ir hacia un modelo de «autoevaluación a
distancia», de test permanente automatizado (vía Web, por ejemplo), de manera que
cada uno pueda medir sus conocimientos, en cualquier momento y lugar, respon-
diendo a un test estándar, universal.49 También habrá que exprimir aquí la imaginación,
lo que demuestra que en enseñanza veremos quizás más cambios en el cómo se hace
que en el qué se hace.
Finalmente, uno de los retos más cruciales con los que deberán enfrentarse los
centros y profesionales de la enseñanza es determinar qué valores se transmiten (o se
intercambian) a (o con) los alumnos. Porque la verdad es que un entorno fundamental-
mente consumista, meritocrático, competitivo, no invita precisamente a subrayar algu-
nos de los valores tradicionales de lo que conocemos como «civilización». Por no decir
que tendrá cada vez menos sentido hablar de eso, de «la» civilización, a causa de la ten-
dencia al multiculturalismo y multietnicismo, una clara realidad ya en muchos centros
48 Utilizamos aquí el término empleado por Lévy (1998).

49 Véase, por ejemplo, la experiencia del National Qualification Framework en Nueva Zelanda (OCDE Observer, n.º 209, dic.
1997, p. 16).

62 Infonomía.com
de enseñanza primaria y secundaria de las grandes ciudades españolas. El problema es

más sútil de lo que parece, porque curiosamente las empresas están ahora descu-
briendo la importancia de la gestión por valores en la sociedad del conocimiento. O
sea, nos encontramos con un desfase entre lo que la escuela experimenta (dudas sobre
qué valores transmitir en una sociedad orientada al consumo y al éxito egocéntrico) y
lo que la empresa empieza a valorar (el sentimiento colectivo de que los proyectos de-
ben hacerse con convicción, con una carga importante de valores como pulsión corpo-
rativa, y no simplemente teniendo en cuenta la cuenta de explotación).
Sin valores no vale la pena hacer nada, opinamos muchos, pero no es la pre-
sente una situación en la que sepamos precisamente cuáles son los valores que valen la
pena. Y aún a pesar de caer en el tópico de reclamar de la escuela más de lo que puede
hacer, uno tiende a pensar que orientarnos hacia los «buenos» valores (no necesaria-
mente los tradicionales, claro está) será parte de lo que deberemos pedir a la colectivi-
dad educativa, de la que, es cierto, todos (ciudadanos y empresas) formaremos parte.
Desaprendo, luego existo

Hace unos días, en IdeasForChange nos propusimos definir cada uno mediante
una frase nuestra «posición relativa» respecto a la época que estábamos viviendo. La
idea consistía en resumir mediante una frase cómo nos encontrábamos respecto a esta
época de cambio como única constante.
Después de unos breves segundos pensando, a mí se me ocurrió la frase: «Des-
aprendo, luego existo». No es que intente emular a Descartes, cosa que nunca podré
ni imaginar. Pero lo cierto es que la frase traduce bastante bien la sensación de que,
ante la dinámica de transformación creativa en la que estamos inmersos, la única
forma de «sobrevivir» consiste en no anclarse en lo que uno cree que sabe.
Que desaprender es hoy tan importante, o más, que aprender, puede chocar.
En especial en ambientes muy tecnocráticos y meritocráticos en los que se evalúa a la
gente no de acuerdo con lo que es capaz de pensar, sino con lo que se supone que
sabe. Lamentablemente, sigue siendo cierto que un título vale más que el espíritu crí-
tico. Superar esta discriminación no es sencillo: la sociedad no nos lo pone nada fácil.
Para empezar, puede que los principios sobre los que está basado el sistema
educativo tengan que ser revisados. ¡Qué atrevimiento el mío! Sin ánimo de ofender a

nadie, quisiera hacer una breve reflexión sobre algunas transformaciones que me pa-
recen inevitables.
La tendencia a admitir el valor de la diversidad como principio social, algo que
vemos en sociedades avanzadas, se presentará en el campo educativo a través del re-
conocimiento de que cada cual tiene una forma particular de aprender. En breve: no
todos aprendemos igual. Si embargo, seguimos imponiendo en nuestras clases el
mismo patrón a todo el mundo: una clase es un conjunto de «pacientes» (en el sentido
literal: que tienen paciencia) escuchando a uno solo que emite (y que normalmente no
es capaz de sincronizar su contexto con el de la audiencia). Hasta ahora esta simplifi-
cación de la variedad cognitiva de los humanos podía tener una explicación: no tenía-
mos más forma de «distribuir conocimiento» que poner a quien sabía delante de quien
no sabía, y esperar que algo de lo que el primero decía fuera absorbido por el se-
gundo.
Pero, Internet, el gran almacén de información permite alterar ese esquema.
Nadie sabe tanto como el colectivo, nadie dispone de tanta información como la red.
La función del educador no es hoy «transferir» información, sino «seleccionar» la me-
jor, con el fin de ahorrarle tiempo al aprendedor (el tiempo es el único y verdadero re-
curso escaso). El profesor se convierte en una especie de broker (intermediario) de co-
nocimientos: te indica qué es lo que «merece la pena» ser leído, te ahorra «atención»,
en el sentido de que te ayuda a no malgastar ese escaso recurso en fuentes que él ha
visitado antes (o de las que tiene una idea de su valor gracias a lo que él mismo ha
aprendido en los «mercados de conocimiento» en el que intercambian opiniones ense-
ñantes como él/ella).
Os parece muy abstracto? Pues bien, un output muy concreto: no podríamos
pensar en un web en el que los enseñantes compartieran sus percepciones sobre el va-
lor de las fuentes de conocimientos disponibles, para que pudieran utilizarlas en clase?
Más aún, no podríamos pensar en una forma de retribución de esos enseñantes que es-
tuviera ligada a la calidad de sus «evaluaciones» de los contenidos disponibles? Y, no
podríamos derivar una parte importante de la carga lectiva de los estudiantes hacia un
mayor tiempo de análisis crítico de los contenidos propuestos por esos «guías del co-
nocimiento»?
En una era de exceso de información como la nuestra, el valor está en la
«orientación» en la selva más que en la transferencia de ruido. Además, puesto que la
información de la que disponemos es codificada cada vez con mayor precisión y efi-
cacia (compárese, por ejemplo, un texto de física elemental de principios de siglo con

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los que se usan ahora en las universidades), el proceso de aprendizaje debería ser se-
parado en dos partes:
1. El alumno debería ser informado sobre «dónde» encontrar la información
codificada. O sea, debería ser «formado» sobre las fuentes de conocimiento
«explícito».
2. El alumno debería ser instruido sobre «cómo» interpretar esa información,
sobre cómo analizarla de manera crítica, sobre cómo discriminar lo impor-
tante de lo anecdótico. O sea, debería ser «educado» sobre el arte de co-
nocimiento «tácito». Hoy, el conocimiento explícito está en montones de li-
bros. Pero el espíritu crítico sigue siendo transmitido sólo de persona a
persona. El «maestro» debería ser un artista del sentido crítico. Quién no re-
cuerda ese maravilloso profesor que le enseñó no cómo se hace un loga-
ritmo, sino el placer de la exactitud de las matemáticas? Quién puede olvi-
dar la pasión con la que un profesor de literatura nos transmitió su amor por
la poesía? Cierto, aquí peco de nostalgia, pero eso no quiere decir que no
deba intentar que mis clases sean una «experiencia» para mis alumnos, más
que una mera «transferencia» de algo sobre lo que no he añadido ningún
valor. Si lo que digo está en los libros, simplemente estoy fracasando como
enseñante...
La pregunta es, pues, como siempre: hemos entendido las posibilidades de la
Red para la transformación de la educación, o simplemente queremos perpetuar es-
quemas propios de épocas en las que unos pocos sabían y otros muchos no tenían más
remedio que escuchar?
En fin, tengo la impresión de que no hemos entendido nada. Y que, en el
fondo, el reto del sistema educativo no es ya «enseñar», en el sentido curricular tradi-
cional, sino «inocular el virus de la curiosidad»: quizás no importe que hoy no sepas
tal cosa, pero si es vital que te descubras a ti mismo como un ser curioso.
Este es el tipo de ciudadano al que la Red podrá servir. Y es el tipo de persona
que las empresas van a necesitar... a cualquier precio.

Experimentar con la educación: una exigencia de los nuevos

tiempos...
En un mundo en el que todo está cambiando, y en el que el valor está en el co-
nocimiento, la escuela se ve forzada a cambiar. Hablamos con frecuencia de cómo va
a cambiar la empresa en esta nueva economía, pero ese cambio no será nada compa-
rado con los cambios a los que se deberá enfrentar el sistema educativo.
La verdad es que no soy un experto en la materia, aunque el hecho de haber
sido alumno muchos años (lo sigo siendo), y de haber tenido ya a centenares de alum-
nos, creo que me da algunas pistas, no para opinar sobre el cambio del sistema edu-
cativo en sí, sino del concepto «aprendizaje».
Creo que nos equivocamos si creemos que aprendizaje significa simplemente
«transmisión de conocimientos». Aprendizaje es «intercambio de estímulos de conoci-
miento». Lo importante no es «aprender código», sino «querer y saberlo interpretar»
cuando conviene... Quizás es más relevante para el futuro la forma de transgredir inte-
lectualmente de Bugs Bunny, o de pensar de manera alineal de Kurosawa, que la es-
tructuración reduccionista a la que estamos acostumbrados (que Bacon, Descartes y
Newton me perdonen por mi atrevimiento contra-inductivo...).
En un interesante artículo en el FastCompany de junio de 2000, se muestran
cuatro experiencias de escuelas norteamericanas en las que se está repensando el pro-
ceso de aprendizaje en un sistema educativo. Algunas de las cosas que se están pro-
bando (digo bien: probando, y veremos después por qué la palabra es relevante):
1) Las tecnologías resultan útiles, pero no bastan. Son, cada vez más, «condición
necesaria» para la renovación educativa, pero no son «condición suficiente».
En la línea de lo que en su día bautizamos como «ecuación fundamental de la
sociedad de la información», tan importante como la infraestructura (los conti-
nentes de la información) es la infoestructura (los contenidos, y las capacidades
de las personas para usarlos adecuadamente). En este sentido, las máquinas no
sirven cuando el profesorado no está preparado (piénsese que en los Estados
Unidos, sólo el 20% del profesorado se siente cómodo a la hora de utilizar la
tecnología en el aula).50 El desarrollo formativo de los docentes es crítico.
50 Véase http://www.business2.com/content/magazine/ebusiness/2000/06/01/12956.

66 Infonomía.com
2) Los profesores no utilizaran la tecnología si no se incluye la evaluación de su

uso en el sistema evaluativo general. En otras palabras, si lo que se evalúa
del docente es hasta qué punto se ha cubierto un programa educativo previo
(la materia «obligatoria» del curso), y cómo los alumnos pasan o no una de-
terminada colección de exámenes (tests), muy pocos docentes se atreverán
a gastar horas del curso en actividades tecnológicas «complementarias».
Además de poner ordenadores en las escuelas, hay que reinventar los siste-
mas de medida de resultados de profesores y alumnos...
3) Más importante que enseñar conocimientos concretos, de manera lineal, es
poner a los alumnos en contextos, situaciones, que les obliguen a pensar de
forma prismática... utilizando visiones distintas de un mismo fenómeno. Un
ejemplo en el artículo citado: la Segunda Guerra Mundial puede explicarse
a través de unas hojas en un libro de historia, o a través del cine, de una no-
vela (de las memorias de Anna Frank, por ejemplo), de una conferencia de
un anciano que vivió aquel desastre, de un cuadro, o, mejor aún, de todo
ello combinado...
4) Creatividad, creatividad, creatividad... hay que estimular el pensamiento
creativo, o mejor, evitar que esa creatividad que tienen los niños la vayan
perdiendo de manera progresiva conforme se «educan» en la escuela.51
5) La escuela debe darnos a conocer que existimos en un contexto social... qué
somos «animales sociales»... puede que no aprendas nada «concreto» en la
escuela, pero es imperdonable que se salga sin haber vivido que nos nece-
sitamos mutuamente, que somos una «red social». La experiencia de la par-
ticipación en un grupo de trabajo es vital...
6) Al mismo tiempo, cada individuo debe entender qué significa «tener respon-
sabilidad», y ser capaz de actuar solo o coordinado con otros. Somos so-
ciales, pero somos «individuos» sociales... Anular la individualidad por la
razón del colectivo es quemar las velas del barco en plena travesía...
7) La motivación del «dipolo» alumno-docente es el aceite de todo lo anterior...
El docente debe «convencer», seguramente a través de su experiencia vital
(«cómo siento lo que os explico...», conocimiento tácito, no explícito) de por
51 Véase un ejemplo interesante en nuestro proyecto «Pequeños infonomistas» en http://www.infonomia.com/desconecta/peque/,

donde unos 200 niños nos han explicado con un dibujo «qué es un ordenador»... una maravilla de colores... ideas... fantasmas...
emociones...

qué aquello que explica merece ser escuchado, primero, y aprendido, qui-
zás, después... Mejor aún, debe transmitir de manera pasional por qué de-
dicar tiempo a aquello «tiene un sentido». La educación, opino, tendrá cada
vez más de aportación de herramientas para el planteamiento correcto de
problemas, y para la localización de la información para resolverlo, qué de
solución pasiva de los mismos. Habrá «educación» si hay «implicación» (en-
gagement) intelectual de ambos agentes, alumno y docente.
En fin, muchas más cosas...
Pero todo ello será imposible si no permitimos a los docentes experimentar con
el sistema... Qué paradoja que, en esta «economía del experimento», la educación
esté tan reglada... tan pautada, tan carente de libertad para quién enseña... Dejémos-
les a quienes trabajan todo el día en el tema, que prueben nuevas opciones...
Más oxígeno para los docentes, y, correlativamente, más compensación, eco-
nómica y moral... Sin ellos, no hay futuro...
Conclusiones
Por alguna razón, quizás profunda pero a lo mejor simplemente coyuntural, nos
encontramos con que el concepto «conocimiento» entra a formar parte del discurso eco-
nómico y político en Occidente. Empresas, empresarios, profesores, todos se han
puesto de acuerdo en que el conocimiento es un activo fundamental para el desarrollo;
es más, muchos de ellos convienen en que es «el» activo más crítico para el futuro.
Este discurso coincide, curiosamente, con el momento quizás más dulce en el
campo de las tecnologías de la información (están por todas partes, tenerlas y usarlas
dan posición, no utilizarlas te convierten en un dinosaurio), y a la vez, con un mo-
mento de crisis de la escuela. O sea, el conocimiento es vital, parece que empezamos a
tener herramientas para manejarlo, pero las formas tradicionales de transmitir conoci-
mientos parece que no funcionan.
Se trata de tres problemas distintos, que normalmente tratan expertos distintos,
pero que por razones que quizás no comprendemos aún, están hoy y estarán aún más
en el futuro íntimamente ligados. El reto de los próximos años consiste, precisamente,
en poner a trabajar a mentes normalmente concentradas en áreas muy específicas, en
escenarios más amplios, más complejos, más multidisciplinares.
Como se ha mostrado en este texto, la gestión del conocimiento como activo es
ya considerado como algo crítico desde la perspectiva de la política industrial; la edu-

68 Infonomía.com
cación de los ciudadanos es pensada desde un horizonte de estabilidad democrática, de

pleno empleo. La cultura de la información se ve como más fundamental que las habi-
lidades consideradas como básicas en una sociedad industrial. La competitividad de las
naciones se ve desde puntos de vista diferentes. Y detrás de todos estos nuevos plante-
amientos aparece, de manera persistente, la idea de que las ideas son el motor del fu-
turo. Las ideas para el cambio, la inteligencia colectiva como dínamo del bienestar. No
se trata, como hemos intentado demostrar, de una mera abstracción, resultado de una
moda más. Parece que hay fundamentos que demuestran que, en efecto, estamos en-
trando en una economía del conocimiento.
Si todo esto es cierto, el debate sobre el sistema educativo se situará en el cen-
tro de otros muchos debates. La educación será como aquella pieza del puzzle que
siempre acaba cohesionando todo el conjunto. Quizás esto ya ha sido así desde siem-
pre. La novedad es que ahora estamos siendo más conscientes de ello. Que los políti-
cos aúpen el debate sobre la educación a lo más alto de su discurso es ciertamente
nuevo.
Pero reentender el rol del sistema educativo no resulta fácil, especialmente si la
discusión se restringe a lo endogámico. En otras palabras, el futuro de la educación en
la sociedad del conocimiento no puede ser debatido sólo por expertos en educación.
Las empresas, los ciudadanos, los jóvenes, todos tienen algo que decir. Y habrá que es-
cucharlos con mucha atención. Entre otras cosas porque no hacerlo en la época de la
interactividad sería algo anacrónico.

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Las organizaciones son información 71
Capítulo 2
Las organizaciones son información
¿Qué es una organización?

Invertimos una parte muy considerable de nuestras horas en trabajar en algún
tipo de organización, ya sea estudiando, produciendo, coordinando o pensando. Que
hayamos sido capaces de desarrollar ese instrumento, la «organización», superando
nuestra tendencia natural a la independencia personal, y que hayamos entendido que
de la coordinación de esfuerzos resultan los mejores resultados, es quizás una de las
grandes consecuciones de la humanidad.
La institución de la «organización» ha ido concretándose a lo largo de los años,
presentándose en distintas realizaciones concretas. Quizás sea la Iglesia (de cualquier
tipo) el ejemplo más notable de organización perdurable, si bien el Ejército le sigue de
cerca (de Geus, 1997). Son dos ejemplos de organización muy jerarquizada, orientada a
una relación de poder ordenada, que han sobrevivido a otro tipo de organizaciones más
laxas. Quizás el único tipo de organización no puramente jerárquica que ha sobrevivido
durante siglos sea la Universidad. La nuestra es una era, sin embargo, dominada por un
tipo muy concreto de organización, la empresa. Hasta ahora, entendíamos una empresa
como un conjunto de personas coordinadas alrededor de unos objetivos y que persiguen
la maximización de un beneficio. Pero la dinámica generada justamente por las tecnolo-
gías de la información está cambiando nuestra concepción sobre lo que es una empresa.
En el sector industrial, en la manufactura de productos, la línea de montaje (à
la Ford) basada en la organización y especialización del trabajo ha dado resultados es-
pectaculares. La economía que vivimos, y en particular la existencia de una clase media
con capacidad de adquisición de bienes y servicios, puede que sea justamente el resul-
tado del éxito de ese modelo de organización industrial. El éxito de este modelo indus-
trial de organización ha llevado a que éste haya ido permeando todo tipo de organiza-
ciones, hasta el punto de que la concepción más extendida de organización es hoy la
de la «máquina para cumplir objetivos» (goal-seeking machine).
En esta visión, la organización se concibe como «un conjunto de personas y re-
cursos combinados en una estructura para conseguir cumplir unos objetivos» (Chec-
kland, 1998), o como «una estructura social estable y formal, que toma recursos del en-
torno y los procesa para generar resultados» (Laudon & Laudon, 1996). En este modelo,
generado desde el «paradigma del ingeniero», la planificación (el «plano» detallado del
ingeniero) es vital: la máquina funciona si está bien diseñada, si entran los inputs

72 Infonomía.com
cuando deben, y si éstos se procesan y distribuyen adecuadamente. La organización

tiene una identidad propia (es «la máquina de conseguir objetivos») que va más allá de
la de sus miembros: la organización existe independientemente de éstos.
Este tipo de modelo organizacional ha resultado de gran éxito, como hemos di-
cho, en la industria. Pero no parece funcionar tan bien cuando la organización en cues-
tión es más intensiva en conocimientos, especialmente cuando éstos están atesorados,
y son desarrollados, en las mentes de las personas. En este caso, la relación entre las
personas deviene tanto o más importante que el «engrase» de la máquina organizacio-
nal. En una organización intensiva en conocimientos, la planificación debe coordinarse
con el diálogo permanente; la gente no puede ser entendida como meras piezas en el
tablero de la organización. Ésta debe entonces concebirse más como «una red de perso-
nas que establecen transacciones de acuerdo con contratos».1 La organización es un
grupo de personas vinculadas a través de procesos y contratos (de todo tipo, no sólo
económico, sino moral, emocional, educativo, etc.). La organización no existe indepen-
dientemente de las personas: éstas son los actores que construyen la realidad de la em-
presa día a día, y que, en el proceso, buscan lo óptimo para cada una de ellas, inde-
pendientemente de lo que pueda ser óptimo para la organización.
Figura 2.1.
Los dos modelos básicos sobre una organización
1 Véase, al respecto, la teoría de la agencia en Milgrom-Roberts (1993).

Por tanto, el éxito en la gestión de las organizaciones pasaría por entender la

tensión existente entre la «racionalidad» de la organización, que persigue el cumpli-
miento de unos objetivos, y la natural «irracionalidad» de las personas, que tienden a
cumplir sus propias «agendas» (Checkland, 1998). La tendencia centrípeta de la organi-
zación (cumplir los objetivos planificados) debe entenderse a la luz de la tendencia cen-
trífuga de sus componentes (cumplir sus objetivos personales).2
Hay por tanto, dos modelos básicos a la hora de entender qué es una organi-
zación: el modelo técnico (máquina que persigue objetivos) y el modelo social (re-
des de personas relacionadas por contratos). No se trata de modelos excluyentes,
hasta el punto de que quizás lo más útil sería considerar una organización desde una
perspectiva sociotécnica, es decir, teniendo en cuenta ambos modelos simultánea-
mente.
Sin embargo, hay quién propone cambios más radicales en nuestra forma de
entender las organizaciones. Las empresas que desarrollan una estrategia en Internet
así lo están entendiendo. En este nuevo mundo que ha sido descrito como más pro-
pio de una «nueva economía», los factores de éxito de una organización ya no son los
tradicionales, sino que reinan la velocidad de respuesta, la gestión de los intangibles
(en especial la gestión del capital intelectual), y la dinámica en red (Davis & Meyer,
1997).
Quizás deberá pasar algún tiempo para entender cómo afecta la nueva econo-
mía a las organizaciones, pero lo cierto es que algo que parece seguro es que el cono-
cimiento como recurso económico explotable tendrá un rol fundamental. Y que mu-
chos individuos jugarán sus cartas (su conocimiento diferencial) en el tablero del
mercado, en busca de proyectos concretos en los que participar temporalmente más
que en empresas de las que conseguir un salario. En este mundo de e-lancers, las reglas
de colaboración entre empresa y persona serán radicalmente distintas. Será una econo-
mía de individuos conocedores más que de empresas productoras. Y una organización
quizás no será más que una «confederación de intelectos unidos alrededor de una
marca».
2 Según un estudio realizado por una bolsa de trabajo en Internet, el 73% de los encuestados manifestaron «estar frustados con su tra-
bajo» actual (El País, Negocios, 19/03/00, p. 40).

74 Infonomía.com
Desmontar la organización, para entender a qué te debes dedicar...

Durante los últimos 41 años, la McKinsey Foundation for Management Research ha
premiado los dos mejores artículos publicados cada año en la Harvard Business Review.
Pues bien, el artículo premiado en 1999 en segundo lugar es uno al que dedicamos un men-
saje en Extra!-Net: el de Gary Hamel titulado «Bringing Silicon Valley Inside» (set-oct).
Y el primer premio? Pues bien, es de dos autores de los que hemos hablado en
otras ocasiones, John Hagel III y Marc Singer. De su Net gain hablamos hace ya muchos
meses. Pero no habíamos hablado aún de su libro Net worth: Shaping markets when
customers make the rules, del que adaptaron una parte para confeccionar el artículo
«Unbundling the corporation», que ha ganado el HBR McKinsey de 1999. Siento no ha-
ber comentado el artículo antes, porque es muy interesante.
El artículo dice algo sencillo pero profundo. Que, en el fondo, toda empresa es
en realidad la combinación de tres «negocios» básicos. Primero, uno de generación
de nuevos productos (de innovación, diseño, I+D). Segundo, uno de operaciones (la
fábrica, por ejemplo, que produce aquello que se ha diseñado). Y, tercero, uno de in-
terfaz con el consumidor (o sea, un sistema de relaciones con el cliente). En fin, uno
idea productos, otro los convierte el algo real, y el último atrae y retiene clientes.
Hasta aquí todo normal. La aportación de Hagel y Singer empieza con la refle-
xión de que los factores críticos de éxito, de competencia, y culturales de esos tres ne-
gocios básicos son muy distintos.
Así, en el diseño de productos la palabra clave es SPEED (velocidad): la inno-
vación hoy requiere adelantarse a los demás, ser capaz de desaprender y de repensar
con gran celeridad. Para que «salgan los números» en las operaciones (en la fabrica-
ción...), lo importante no es la velocidad, sino la SCALE (escala): gana quien produce
a menor coste por producto, especialmente en una economía mundializada donde
compiten países con estructuras salariales y de coste de capital muy distintos. Final-
mente, en la relación con los consumidores lo crítico es la SCOPE (profundidad de re-
lación con los clientes): cuanto más amplia es la gama de productos y servicios que se
puede ofrecer al cliente, más posibilidades de retenerlo.
Son tan distintos estos factores que cuando se intentan satisfacer los tres a la
vez, la empresa tiene que gestionar importantes tensiones. Para mantener la calidad
de la interfaz con los clientes, es preciso entender que EL CLIENTE LO ES TODO. Para

retener el talento de los empleados más creativos en la parte de innovación de produc-

tos, EL EMPLEADO CREATIVO LO ES TODO, y satisfacer al cliente no deja de ser un
mal menor, de obligado cumplimiento... que si pudiéramos evitar lo haríamos encanta-
dos... Y para tener éxito en operaciones, el enfoque debe estar en ESTANDARIZA-
CIÓN al máximo, en una cultura de control de costes absoluta, nada más lejano, por
eso, a la personalización de productos que reclaman los de la interfaz con el cliente, y
de la innovación «por qué sí» con la que sueñan los de I+D.
En fin... puede que sea demasiado complicado mantener juntas estas tres par-
tes tan distintas... y que, por tanto, debamos ir en la dirección de DESMANTELAR las
organizaciones, para convertirlas en tres negocios con direcciones distintas, aunque
unidas en un ecosistema de interdependientes...
Si hasta ahora no lo hemos hecho, si hemos mantenido unidas esas partes tan
distintas, es porque, dicen Hagel y Singer, los costes de realizar esas actividades «den-
tro de casa», bajo un mismo techo, eran inferiores a los que suponían hacerlo con em-
presas «de fuera». Pero, y aquí aparece la revolución Internet, la Red permite que los
costes de interacción (o transacción) realizada por vía electrónica entre las tres piezas
sean menores... Internet permite a las organizaciones concentrarse en aquel de los tres
negocios fundamentales en el que son LOS MEJORES...
Falta, y ellos lo reconocen, que los directivos se atrevan a desmantelar sus em-
presas en trozos...
Aunque, y ellos lo documentan, esto es justamente lo que está ocurriendo... En
los periódicos, por ejemplo, la producción de contenidos está cada vez más externali-
zada (hay muchos periódicos norteamericanos que comparten artículos de autores,
que están, en su terminología, «sindicados», o usan básicamente las noticias que pro-
vienen de agencias o empresas de generación de contenidos). O sea, la producción
de contenidos se hace fuera de su empresa. Lo mismo ocurre con las operaciones, la
impresión, que llevan a cabo empresas gráficas especializadas. Y el periódico se con-
centra, pues, en presentar todo eso de manera agradable en sus páginas, en descubrir
lo que quiere leer el lector, y en hacer potente su marca como referencia para los lec-
tores que «resuenan» con una determinada línea ideológica o cultural. O sea, el perió-
dico se concentra en ser la mejor «interfaz ante el consumidor»...
Lo mismo ocurrirá en otros sectores, por ejemplo, en la banca...
El mensaje es pues claro: descubre en cuál de los tres negocios eres bueno, con-
céntrate en él, y utiliza la Red para conectarte con empresas expertas en las otras dos...
Porque, no exactamente esto lo que estamos viendo que funciona en Internet?

76 Infonomía.com
Gestión de dipolos
La dualidad que se ha comentado, «la organización como máquina» versus «la or-
ganización como red de contratos» no es más que una de las muchas dualidades con
las que debe enfrentarse una organización moderna.3 Ésta se encuentra en una situa-
ción de tensión entre extremos, y con frecuencia la buena gestión consiste en escoger
justo un punto medio entre esos extremos. Aun corriendo el riesgo de caer en el sim-
plismo, se podría decir que las empresas se encuentran en una serie de situaciones he-
gelianas: entre una tesis y una antítesis deben escoger, cuando no generar, una síntesis.
Algunos ejemplos de estas dualidades, o polaridades como se las ha llamado en
la literatura de gestión, o dipolos como preferimos llamarlas nosotros, pueden ayudar a
entender de qué estamos hablando:
– Estructura versus espontaneidad. La economía de los intangibles ha demos-
trado que, probablemente, el activo más importante de una organización es
su capital intelectual, y, más en concreto, su capital humano. Conforme este
capital humano es más consciente de su rol en las organizaciones, exigen
complementar el salario con unas condiciones de trabajo cómodas, y con
una orientación a proyectos que les permitan aumentar su empleabilidad.
Con frecuencia esto está reñido con las estructuras jerárquicas, tan frecuentes
en las organizaciones. En otras palabras, el capital humano inteligente pide
oxígeno para la espontaneidad. De hecho, desarrollar una especie de «es-
tructura espontánea», si es que plasmar este contrasentido es posible, es,
quizás, uno de los retos más interesantes para las organizaciones del futuro.
– Procesos versus prácticas. Brown y Duguid (1999) muestran cómo en las or-
ganizaciones se acostumbra a confiar demasiado en procesos, bien docu-
mentados (en forma de lo que más adelante denominaremos conocimiento
explícito), con frecuencia para conseguir automatizar los procesos, mientras
la realidad enseña que muchas tareas son realizadas por personas que des-
arrollan sus propias prácticas, gracias a la acumulación de experiencias, per-
sonales y colectivas (en lo que denominaremos conocimiento tácito). Tam-
bién se ha documentando lo que se ha venido en llamar amnesia
corporativa, la pérdida de conocimiento que se produce en una organiza-
ción cuando se despide a alguien por razones de edad, sin tener en cuenta la
cantidad y calidad del conocimiento almacenada en esa gran base de datos
3 Recuérdese que ya se ha utilizado el concepto de dipolo, pero aplicado a la competitividad de las naciones, en el capítulo 1.

que es el cerebro humano. La conclusión es que, obviamente, es deseable

perseguir una organización por procesos, cuya automatización lleve al au-
mento de la productividad, pero no sin tener en cuenta la práctica y la expe-
riencia de las personas. La síntesis de procesos y prácticas, ese punto de
equilibrio entre ambos extremos, es la mejor opción.
— Producto/servicio versus manera de vivir.4 Las empresas sobreviven gracias a
que alguien compra lo que venden. Pero en algunas ocasiones la gente lo
compra por lo qué es, y otras por lo que representa para ellos. En otras pala-
bras, a veces se compra la satisfacción de una necesidad objetiva (necesito
comprar este billete de autobús) y otras se busca satisfacer una necesidad
emocional. Hay ofertas que sacian, y otras que emocionan. Un ejemplo lo
ilustra claramente: hay muchos refrescos en el mundo, pero sólo uno es
Coca-Cola. Hay muchas marcas de material deportivo, pero sólo uno es
Nike. Las empresas se encuentran en esa encrucijada entre la producción de
productos o de emociones. Y de nuevo, la mejor solución consiste en si-
tuarse en el punto medio.5 Otra evidencia de este dipolo se encuentra en la
tensión entre estandarización (igual para todos) y personalización (distinto
para cada uno) de los productos y servicios. Con frecuencia la solución está
en la personalización masificada (mass customization) o, mejor, en lo que
más adelante denominaremos grupalización (véase el capítulo 5).
Pero quizás sea gracias a Internet que hemos descubierto uno de los dipolos
más interesantes: el real versus virtual. La empresa tradicional versus la empresa digital.
Se tratará de este tema, y de la síntesis solución, que designaremos mediante la metá-
fora de la «visión sólida», cuando se trate de cómo Internet cambia las reglas (capítulo
5). Es un ejemplo de los muchos dipolos, o dialécticas, que el mundo digital desvela,
como un ensayo editado por Lunenfeld (1999) mostró: lo real versus lo ideal (realidad
real-realidad virtual), el cuerpo versus la máquina (hacia el ciborg), lo espiritual versus
lo físico, el medio versus el mensaje, etc.
La gestión de las organizaciones modernas puede muy bien consistir en el di-
seño de una síntesis entre extremos. En el manejo de la elasticidad del dipolo, co-
giendo lo mejor de cada componente. Lo cual implica que el directivo se convierte, qui-
4 Traducción que proponemos para el inglés way of life.

5 Obviamente, en este dipolo hemos simplificado enormemente. El autor no es un experto en este tema, como se puede comprobar.
Su intención ha sido, simplemente, indicar que el tipo de dipolos a los que se enfrenta una organización afectan a todas las funcio-
nes de la misma.

78 Infonomía.com
zás, en una especie de gestor de turbulencias, dónde la capacidad de síntesis, de nego-

ciación entre posiciones dialécticamente opuestas, resulta fundamental.
Y es que, «las ideas nuevas más interesantes proceden con frecuencia de los in-
tersticios entre dos campos».6
¿Internet para crear espacio en los mercados?

Una nueva casualidad informacional: me disponía a escribir el artículo de hoy,
a partir de un artículo muy estimulante publicado en el número de enero-febrero de la
Harvard Business Review, cuando al repasar el Financial Times de hoy (27/05/99) en-
cuentro un artículo de los mismos autores sobre el mismo tema. O sea, que hoy el con-
tenido procede simultáneamente de dos fuentes potentes...
El artículo en la HBR lleva por título «Creating market space», y los autores son
W. Chan Kim y R. Mauborgne, ambos profesores en el INSEAD, en Francia. La idea
principal es muy simple: en mercados en los que hay una ortodoxia convencional-
mente aceptada (o sea, en casi todos), en los que se hacen las cosas de una determi-
nada forma, sin que nadie las ponga en cuestión, aparecen empresas que «crean»
nuevo espacio de mercado (o sea, crean mercado que no existía), simplemente po-
niendo en cuestión la convención no cuestionada. O sea, no es que quiten mercado a
los que ya están, sino que, poniendo en duda algunos principios, se crean su propio
espacio. Y si lo hacen bien, y rápido, ese espacio es muy difícil de que alguien se lo
quite después. Algunos ejemplos pueden ayudarnos a entender la idea.
Póngamonos algunos años atrás. Las familias precisan llevar su contabilidad.
Hay dos opciones básicas para hacerlo. Una, la más simple, consiste en el lápiz y el
papel. Esta opción no requiere aprender nada, y es barata. La otra opción, en ese mo-
mento, consistía en adquirir un software de contabilidad, en esos momentos pensado
por y para contables, relleno de fórmulas y formalismos que un no-contable (la mayo-
ría de los mortales) no entendía. En esa situación, aparece alguien que dice: hagámos
algo que una lo mejor del lápiz (su simplicidad de uso, y su bajo coste) con lo mejor
del software contable (la capacidad de cálculo, la fiabilidad del registro). Y de esta re-
flexión nace Quicken, el software más popular en muchos países para la gestión de las
6 Tracy Western, en una entrevista publicada en FastCompany, diciembre 1999, p. 308.

finanzas familiares: barato, y con sólo aquellos componentes contables esenciales, los
que todo el mundo puede entender (debe y haber...). Y así nace un nuevo espacio de
mercado: los que no usaban más que el lápiz...
Otro ejemplo. En el mundo de los relojes, la industria se repartía en dos gran-
des bloques: el reloj como cosa funcional (mide la hora), y el reloj como objeto de lujo
(me miden por su marca). En cada uno de esos dos bloques estratégicos, los competi-
dores intentan quitar cuota de mercado al resto a base de innovaciones, pero siempre
dentro de las reglas «generalmente aceptadas». Pero, de golpe, aparece alguien que
pone en cuestión que sólo pueda existir el reloj como función o el reloj como lujo. Y
aparece el reloj como «emoción»: Swatch. Barato, funcional, pero más objeto de
moda que aparato horario. Y Swatch creó nuevo espacio de mercado, en este caso a
través del hecho de que si bien antes de Swatch la gente se compraba un reloj, casi de
por vida, después Swatch mucha gente (el nuevo espacio) se compra muchos relojes,
Swatch, claro está, durante su vida...
Y así más y más ejemplos. El artículo los detalla, y organiza las formas de
«crear» mercados en 6 grandes tipos.
La reflexión que a mí se me ocurre es la siguiente. Ya hemos dicho más de una
vez que en Internet parece funcionar: 1) lo que es mejor que la realidad, y 2) lo que te
aporta soluciones en tus rutinas diarias o tus estados de cambio. Pero, no tendríamos
que añadir aquí también aquello que te permite «crear» espacios de mercado? O sea,
aquello que abre nuevos espacios en sectores muy ligados a convenciones que nadie,
en la industria, se atreve a romper, y que el cliente está quizás esperando a que al-
guien se decida a hacerlo?
Otra reflexion conectada con esta. Si uno mira el ranking de las 100 empresas
más «calientes» en la Red que publicó la revista Business 2.0 en su número de mayo (lo
que podría convertirse en el Fortune 500 de la Red...), vemos que estas empresas se
podrían distribuir en tres grandes grupos. Uno, la empresas relacionadas con la crea-
ción de la infraestructura (por ejemplo, Cisco, por cierto, la primera en el ranking;
IBM, Intel, America Online, MCI, DoubleClick, etc). Dos, las empresas «del mundo
real», o sea que ya existían antes de Internet, que han sabido adaptar sus métodos y
procesos a las exigencias de la dinámica de la Red (Dell, Marshall Industries, Ingram
Micro, Charles Schwab, Disney, etc). Y tercero, las empresas que han nacido con la
Red (Amazon, eBay, eToys, e*Trade, CNET, Priceline, Yahoo, etc).
No será que el éxito de estas últimas se basa, justamente, en su capacidad
para crear mercados que no existían? No ha definido eBay el concepto de «rastro glo-

80 Infonomía.com
bal», un lugar donde encuentras un mercado inimaginablemente grande de todos los

trastos que alguien vende y alguien quiere comprar? No ha definido Yahoo! el espacio
de mercado de los que no saben donde ir cuando llevan un rato conectados, y preci-
san un punto de referencia?
Se trata de un tema, el de la capacidad de Internet para «crear» espacio de
mercado, en mercados regidos por acuerdos tácitos convencionales, en el que valdría
la pena seguir pensando, no?
Códigos genéticos
Uno de los grandes avances de la ciencia de este siglo ha consistido en demos-
trar que básicamente «somos código».7 En otras palabras, nuestro cuerpo tiene una de-
terminada estructura, formada de partículas, átomos, moléculas, células, etc., pero lo
importante no es la estructura que todos estos componentes toman en un determinado
momento, sino cuál es la receta que indica cómo deben estructurarse. Así, se nos dice
que llegará el día en que repliquemos (clonemos) a un humano gracias a que sabremos
cómo usar la fórmula que lo define para convertir un conjunto de componentes en una
estructura viva, humana.
La pregunta que podemos hacernos es si podemos utilizar la metáfora del có-
digo genético en el análisis de las organizaciones. Si este isomorfismo fuera lícito, cono-
cer el «código genético» de una organización consistiría en conocer la raíz de su activi-
dad, el núcleo de su know-how, los detalles de sus procesos y cultura, aquello de lo
que no puede prescindir sin que ello implicara ser otra organización. El código gené-
tico expresa aquello que la distingue de las demás, aquello que la hace diferente.
Un ejemplo. El código genético de una empresa de paquetería como UPS es
«movemos cosas pequeñas». El código es muy claro: se centran en el movimiento físico
de objetos, que además cumplan con unas determinadas características (pequeño volu-
men —por ejemplo, no transportan sofás—, que no sean mercancías peligrosas, etc.).
Ello queda perfectamente ilustrado en el anuncio mostrado en la figura 2.2.
En teoría, el código genético de una organización sería la receta que debería lle-
varnos a poder replicarla, a clonarla. Por suerte o por desgracia, estamos tan o más le-
jos de poder clonar una organización que de poder clonar un humano. En teoría podría
7 Una idea, por cierto, que avanzó el físico austríaco Erwin Schrödinger, antes de que Watson y Crick descubrieran la estructura del
ADN.

hacerse, pero los detalles de esa alquimia mágica se nos resisten.8 Las organizaciones
son estructuras complejas, de procesos, prácticas, personas, etc. Y que no sean replica-
bles explica, quizás, que dos empresas aparentemente similares, consigan resultados
dispares. Exactamente lo mismo que podríamos decir de dos hermanos gemelos con si-
nos distintos.
Figura 2.2
UPS proclama la raíz de su código genético:
«alguien tiene, finalmente, que transportar los paquetes...»
Siguiendo en la línea de la metáfora del código genético, incluso nos podríamos

atrever a pensar en sintetizar códigos (inventarnos tipos de organizaciones que no exis-
ten), en manipular códigos (modificar aspectos concretos de códigos conocidos) o en
cruzar códigos (combinar tipos de organizaciones para conseguir especies nuevas).
Éste es un tema en el que, posiblemente, se avanzará en los próximos años. Si
es así, puede que llegue un momento en el que se pueda codificar una organización, o
sea, explicarla a través de su fórmula. Mientras tanto, nos tenemos que conformar con
8 En mi opinión, el management no es, hoy por hoy, una ciencia. Sobre este tema véase Cornella (1998).

82 Infonomía.com
organizaciones poco codificables. En otras palabras, para estudiarlas sirve más, hoy por
hoy, la teoría del caos que las teorías causales à la Laplace.9
Las organizaciones no tienen pues una fórmula que las describa, sino más bien
una personalidad, un término que nos recuerda el carácter caprichoso de muchas de
ellas, opuesto al comportamiento predecible que desearíamos.
La pregunta a hacerse en los tiempos que corren es, por tanto, ¿cuál es el código
genético de mi organización? (versión moderna de aquel recordado «qué hacemos bien»
o «cuál es el núcleo de nuestras habilidades», o «en qué somos los mejores»).
El rol de los sistemas de información en las organizaciones

En este punto, se entenderá que es muy distinto el rol de los sistemas de infor-
mación que resulta de la perspectiva técnica del que resulta de la perspectiva social de
la organización. Así, desde la perspectiva puramente técnica, la introducción de tecno-
logías de la información en una organización simplemente cambia la forma en que los
inputs son transformados en outputs. Es más, la microeconomía nos dice que al intro-
ducir tecnologías de la información en una organización se traslada la isocuanta (curva
de combinaciones trabajo-capital que generan un mismo output) hacia el interior del
diagrama trabajo-capital; en otras palabras, con tecnologías se puede desarrollar el
mismo output con igual cantidad de trabajo pero menor capital, o con igual capital pero
menor trabajo (figura 2.3).
Así, desde un punto de vista puramente microeconómico, las tecnologías de la
información deberían aportar resultados claros. Sin embargo, la práctica nos indica que
la introducción de tecnologías de la información no siempre tiene el efecto esperado
(dejando de lado que se estima que un porcentaje muy alto de los grandes proyectos
de sistemas de información pueden ser considerados un fracaso).10 Los análisis realiza-
dos sistemáticamente por Paul Strassmann durante las últimas décadas, por ejemplo,
demuestran que no hay una relación directa entre la inversión en tecnologías de la in-
formación y la obtención de resultados (figura 2.4).
9 El físico francés Laplace perseguía una explicación matemática de la Naturaleza que le permitiera predecir cualquier tipo de ac-
ción con sólo conocer las condiciones iniciales y las ecuaciones del movimiento. O sea, la causalidad predecible como norma fun-
damental del Universo.
10 Según Laudon & Laudon (1996), «hasta un 75% de los grandes sistemas [de información] pueden ser considerados, desde el
punto de vista operativo, un fracaso» (p. 525).

Figura 2.3
La introducción de tecnologías de la información en una organización
traslada la isocuanta hacia el interior
Como bien dice Paul Strassmann: «If computer expenditures and corporate pro-
fits show no correlation, it is a reflection of the human condition that excellence is an
uneven ocurrence».
En otras palabras, la mera inversión en tecnologías no asegura el éxito. Porque
lo importante no es la inversión en sí sino lo que se hace con ella. Las tecnologías de la
información no tienen un valor intrínseco, sino de uso. Una misma tecnología puede
aportar beneficios considerables en una empresa mientras que sea la causa de la ban-
carrota en otra. Y es justamente en este punto dónde la introducción del modelo socio-
técnico de los sistemas de información puede aportarnos algo de luz.
Automatización versus aumentación

Durante los años setenta y ochenta, distintos estudios demostraron que las tec-
nologías de la información no estaban consiguiendo alguno de los resultados espera-
bles.11 Más en concreto, se demostró que en los países occidentales la tasa de aumento
11 Vease una recopilación de los mismos en Cornella (1994), p. 22.

84 Infonomía.com
Figura 2.4
No hay una relación directa entre la inversión en tecnologías de la
información en una empresa y la rentabilidad del capital.
En la gráfica se observa que bancos que invierten anualmente lo
mismo por empleado consiguen unas rentabilidades muy distintas
(véase, por ejemplo, los casos de Wells Fargo y BankAmerica)
Fuente: http://www.strassmann.com.
de la productividad (output/input) había sido menor en esas décadas que en los años
anteriores e inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Así, y concre-
tando en el caso de los Estados Unidos, si bien en el período 1950-73 la productividad
laboral (producto interior bruto por hora trabajada) creció a un ritmo cercano al 2,5%,
en el período 1973-1993 el crecimiento se limitó al 1% anual (Landauer, 1996). Justa-
mente cuando las inversiones en tecnologías de la información se estaban acelerando
(figura 2.5).
Un análisis más fino de los datos demostraba que la mayoría del incremento
de la productividad se había producido en el sector industrial. En efecto, la figura 2.6
ilustra cómo mientras que el crecimiento de la productividad en el sector industrial
había sido superior al 3,5% anual, el correspondiente al sector servicios se había limi-
tado al 0,7% anual. Lo curioso del caso es que mientras que la inversión en tecnolo-
gías de la información realizada por parte de la industria representaba sólo el 20% del

total de la inversión en este capítulo, la inversión llevada a cabo por el sector servi-
cios representaba el 80% restante (Roach, 1992). En otras palabras, la mayor parte de
la inversión en tecnologías de la información iba a parar al sector servicios que, apa-
rentemente, no sabía cómo aprovechar esa inversión para conseguir incrementos de
productividad.
Figura 2.5
Crecimiento de la productividad nacional en los Estados Unidos,
1870-1993
Fuente: Landauer (1996).
La diferencia entre la capacidad generadora de productividad en el sector in-

dustrial y en el sector servicios se ha ido evidenciando repetidamente. Sin ir más lejos,
los datos sobre productividad en España para 1998 facilitados por el Instituto Nacional
de Estadística muestran cómo mientras que la productividad en la industria consiguió
en 1998 un índice cercano al 140 (siendo 100 el índice base en 1985), la productividad
en servicios se ha estancado alrededor del índice 95 durante buena parte de la década
de los noventa (figura 2.7).

86 Infonomía.com
Figura 2.6
Diferencias en el crecimiento de la productividad en industria
y servicios, durante la década de los ochenta en Estados Unidos
Fuente: Landauer (1996).
Figura 2.7
Evolución de la productividad en España, 1985-1998
Fuente: La Vanguardia 19/06/99, p. 66.

Por otra parte, si se tiene en cuenta que las economías occidentales son cada
vez más dependientes (en términos de importancia en el producto interior bruto) de su
sector servicios (como ilustra la Figura 2.8), entenderemos una12 de las posibles razo-
nes de la paradoja de la productividad, de la que ya tratamos en el capítulo 1: la pro-
ductividad a nivel nacional no está creciendo porque las tecnologías todavía no consi-
guen aumentar la productividad en el sector servicios. Que lo estén consiguiendo en el
sector industrial no tiene tanto efecto, simplemente porque la importancia del sector in-
dustrial en las economías occidentales está decreciendo.
Figura 2.8
Evolución de la importancia del sector servicios en las economías
occidentales, 1960-1990. La ordenada indica el valor añadido
de los servicios, en porcentaje del PIB
Fuente: La Caixa (1993).
12 Hay otras posibles explicaciones, como, por ejemplo, que la medida clásica de la productividad ya no es útil. Hay otros factores a
medir, como la rapidez o calidad del servicio, la fiabilidad y disponibilidad, etc. El tema ha sido estudiado con detalle por
Brynjolfson (1993). La idea es que las tecnologías nos ayudan a hacer mejor las cosas, pero no necesariamente a hacerlas más
productivamente. Esto no debería preocuparnos, a no ser por el hecho de que la economía ortodoxa liga el bienestar de la ciuda-
danía con el aumento sostenible de la productividad.

88 Infonomía.com
Se podría argumentar aquí que los datos más recientes de la productividad

en los Estados Unidos ponen en cuestión lo dicho hasta ahora. En otras palabras,
según algunos, la economía norteamericana ya habría roto las cadenas de la para-
doja de la productividad. Las cifras así parecen indicarlo: en el segundo trimestre de
2000, la productividad en los Estados Unidos creció en algo más del 5% (exclu-
yendo el sector agrario) con respecto a las mismas fechas del año anterior, aunque
en el primer trimestre había sido del 1,9%, y para el período 1995-99, el ritmo de
crecimiento promedio fue del 2,5%, algo más del doble de la cifra estancada del pe-
ríodo 1973-93.
Pero un análisis más fino de los datos indica que el gran crecimiento de la pro-
ductividad se produce justamente en la industria informática (con unos incrementos
superiores al 40% anuales), y, puesto que ésta ya representa alrededor del 8% del total
de la economía norteamericana, el efecto en el total de la productividad es muy consi-
derable. Si esta interpretación es correcta, la productividad no estaría aumentando
porque las tecnologías hacen más eficientes todos los sectores económicos, sino por-
que un sector, el de la manufactura de productos tecnológicos avanzados (informática
y telecomunicaciones) está aumentando mucho su productividad. Mientras tanto, pa-
rece ser que el efecto de las tecnologías en el resto de la economía sigue siendo más
bien limitado.
Obviamente, la pregunta fundamental a hacerse es por qué las tecnologías de la
información no están contribuyendo a aumentar la productividad en el sector servicios.
Estamos lejos, quizás, de conocer la respuesta exacta. Pero una posible explicación
emerge al comprender que las tecnologías de la información presentan dos facetas muy
distintas (Landauer, 1996):
– Por un lado, tienen una faceta de automatización: las tecnologías de la in-
formación resultan muy eficientes cuando nos reemplazan en tareas rutina-
rias, en operaciones que pueden reducirse a operaciones numéricas o lógi-
cas. En este sentido, las aplicaciones de automatización han tenido un
importante impacto en la industria, que se ha notado, como hemos señalado,
en el aumento de la productividad. En la industria, las tecnologías de la in-
formación son factores de producción, es decir, son susceptibles de sustituir
a personas (Drucker, 1991).
– Pero, por otro lado, las tecnologías de la información tienen también una fa-
ceta de aumentación: pueden multiplicar nuestras capacidades intelectuales,
nos pueden ayudar a pensar, a escribir, a decidir, a actuar, mejor. Pero no se
ha utilizado aquí el verbo «pueden» alegremente. Porque, en efecto, las tec-

nologías tienen el potencial de multiplicar nuestras capacidades, pero las

realizaciones de este potencial son todavía más bien escasas.13
Pues bien, las aplicaciones de las tecnologías de la información en la línea de
aumentación de nuestras capacidades intelectivas, que podrían tener un efecto signifi-
cativo en el aumento de la productividad en servicios, un sector muy intensivo en per-
sonas, información y conocimientos, al parecer aún no existen en cantidades suficien-
tes. Las que hay son más bien «cosméticas» que «productivas». Ayudan a hacer más
producción, y a aumentar su calidad, la rapidez de servicio, etc., pero no a aumentar la
productividad, porque todavía no pueden reemplazar personas como se ha hecho en el
sector industrial. En este sentido, en servicios las tecnologías de la información deben
ser entendidas, al menos por ahora, más como herramientas de producción (pueden
sustituir a personas o no; depende de cómo se apliquen) que como factores de produc-
ción (Drucker, 1991).
Posiblemente la gran diferencia entre las posibilidades automatizadoras y au-
mentadoras de las tecnologías de la información radica en que para automatizar un
proceso basta con entenderlo bien, por comprender cuáles son sus partes, cómo se en-
cadenan éstas, etc., mientras que para aumentar nuestras capacidades intelectivas debe-
mos entender cómo los humanos procesamos información, cómo la interpretamos,
cómo la aplicamos, y cómo absorbemos y generamos conocimientos. Así, posiblemente
no podemos hablar con propiedad de aumentación sin comprender mejor nuestros
procesos cognitivos.
Y es esta necesidad de entender mejor qué es la información, y cómo se trans-
forma en conocimiento, la que permite intuir el gran campo de desarrollo para la disci-
plina de la gestión de la información. Retomando a Strassmann, el éxito en una inver-
sión en tecnologías de la información pasa por utilizar adecuadamente la tecnología,
buscando una alineación (un acuerdo, una sintonía) entre la estrategia tecnológica y la
estrategia de negocio. Y, en nuestra opinión, ello pasa necesariamente por una mejor
gestión de la información.
13 Algunos ejemplos pueden resultar aquí ilustrativos. Que el autor esté utilizando un ordenador para escribir este texto no representa
una aplicación muy aumentadora de sus capacidades intelectuales; lo sería, por ejemplo, si la máquina fuera capaz de ordenar
las ideas dispersas introducidas por el autor y las convirtiera directamente en un texto no sólo legible sino incluso inteligente. Que
el ordenador me ayude en la función mecánica de escribir es bien distinto de que escriba por mí. Un salto cualitativo muy impor-
tante se produce cuando el ordenador es capaz de escribir un texto que el autor le dicta. Y otro salto aún mayor se producirá
cuando el ordenador sea capaz de traducir directamente el texto a otra lengua, sin que sea precisa la intervención de un traductor
humano. En otra línea, las tecnologías ayudan relativamente poco a un médico que debe seguir su intuición para la generación de
un diagnóstico (como mucho, el ordenador le ayudará a tener ordenadas sus fichas, si es que lo usa...), pero su función quedará
claramente multiplicada cuanda pueda contar con un sistema experto que le ayude a afinar su diagnóstico gracias a un banco de
conocimientos y experiencias previas.

90 Infonomía.com
En otras palabras, el éxito de la inversión pasa por entender que la función prin-
cipal de un sistema de información es informar: «La provisión de datos e información
en la organización, mediante el uso de tecnologías de la información, siendo la infor-
mación provista relevante para las actividades siempre cambiantes de la organización
y/o sus miembros» (Checkland, 1998, p. 39). La función principal de un sistema de in-
formación es informar a sus usuarios. Estos últimos son un componente fundamental
del sistema; están para definir sus requerimientos y para valorar la utilidad del sistema.
Por ello, el diseño de sistemas debe pasar del modelo de planificación actual
(se establecen con mucho detalle las características deseables del sistema, pero durante
el proceso de elaboración del «mapa» las necesidades pueden haber cambiado) a un
modelo más dinámico, más basado en la idea de diálogo entre usuarios y diseñadores,
que permita una sintonización permanente entre necesidades y prestaciones (y que
utilice, por ejemplo, metodologías más ágiles como las de prototipaje).
En resumen, la búsqueda de un aumento sostenible de la productividad a través
de la inversión en tecnologías de la información, pasa por explotar las capacidades au-
mentadoras de las mismas. Pero para ello, es preciso entender mejor qué es la informa-
ción, cómo son nuestros procesos cognitivos, y cómo generamos y utilizamos el cono-
cimiento. Ello implica un cambio notable en nuestra forma de entender los sistemas: si
hasta ahora cuando hablamos de tecnologías de la información pensamos en la forma
«Ti» (la T en mayúscula, la tecnología como foco central), ahora debemos hacerlo en la
forma «tI» (la I en mayúscula, la información como el verdadero recurso de interés).
Las personas y sus intercambios sociales son la clave

en los procesos informacionales... tema primordial
de la socioinformática
Es curioso. Durante los últimos días, y de una manera totalmente espontánea,
han pasado por mis manos dos lecturas que convergen en una misma dirección: la efi-
ciencia en los procesos informacionales depende intensamente de la calidad del inter-
cambio social entre personas. Dicho de otra manera: no es tan importante la informa-
ción en sí, como el proceso de intercambio, de «socialización», de información entre
personas. Así, de nuevo, vemos que la información no es una «cosa», sino un proceso
social, un intercambio entre personas.

La primera lectura sobre este tema, altamente recomendable, es el libro The so-
cial life of information, de John Seely Brown, el director científico del PARC de Xerox, y
Paul Duguid, asesor en el PARC y profesor de estudios culturales y sociales en la Uni-
versidad de Berkeley en California.
Leer este libro ha resultado un verdadero placer, aunque sólo sea porque re-
sume muy bien muchas de las cosas de las que hemos hablado en Extra!-Net. Paso a
resumirlo...
Los autores son gatos viejos en cuanto a tecnología se refiere. Han estado y si-
guen estando en uno de los lugares donde se define el futuro, el PARC de Xerox. Por
tanto, saben de qué hablan. Pero, y esto es justamente lo interesante, precisamente
porque están dónde están saben que un discurso totalmente tecnofílico (la tecnología
tiene toda la razón, y reina sin obstáculos) es erróneo.
Así, empiezan por poner en duda algunas de las afirmaciones más difundidas
en esta economía digital: que las organizaciones desaparecerán a favor de indivi-
duos liberados, que la distancia ya no importa, que los «agentes» serán pronto más
listos que nosotros mismos, que los procesos lo son todo en las empresas, que el
aprendizaje es algo puramente personal, realizable a escala individual, que el libro
no tiene futuro, etc.
De una manera pausada, muy razonada, van desmontando todas estas afirma-
ciones. Y el factor común en sus argumentaciones es que, mal que nos pese, somos
personas, y las personas somos seres sociales. Nuestra relación con la información es
compleja. Para que entendamos algo no es, por ejemplo, suficiente que nos los digan,
sino que debemos querer entenderlo, y debemos estar en la situación adecuada para
poderlo entender (poseer el adecuado background, estar motivados o interesados por
el tema, etc). Más aún, es nuestra relación con otras personas la que nos ayuda a sa-
car rendimiento a la información que pasa por delante nuestro. Es la relación con otros
la que nos ayuda a entender... es el contexto social el que nos ayuda a encontrar sen-
tido a esa información...
En mi opinión, lo más interesante de su contribución es que proponen que, en
el fondo, nuestra posición consiste en manejar tensiones entre contrarios. Por ejemplo,
trabajamos más eficazmente cuando estamos solos, pero necesitamos de los demás
para aprender en el trabajo. Las rutinas nos ayudan a coordinar mejor los procesos en
las empresas, pero para enfrentarse a los cambios precisamos de nuestra capacidad
de improvisación (que un robot todavía no puede aplicar). Necesitamos de estructura
para funcionar, pero sin espontaneidad no avanzamos en caminos nuevos...

92 Infonomía.com
La conclusión del texto es muy clara, creo: las personas son componentes esen-
ciales de todo sistema de información... y los mecanismos sociales de intercambio,
apoyo, aprendizaje, de información y conocimientos, son tanto o más importantes que
las tecnologías de la información que hemos desarrollado. Debemos aprender más so-
bre cómo las personas intercambiamos información a la hora de diseñar sistemas de
información más eficaces...
Justamente esto me lleva a la segunda lectura, llegada providencialmente a mi
buzón cuando estaba acabando el libro citado. Se trata del número de Febrero-Marzo
de 2000 del Bulletin of the ASIS, que trata monográficamente sobre el nuevo campo de
social informatics, que yo me atrevo a traducir por socioinformática.
Este es un campo iniciado por varios autores norteamericanos, entre ellos Rob
Kling, que ha fundado en Center for Social Informatics en la Indiana University. La so-
cioinformática tiene por objeto estudiar los «aspectos sociales de la informatización».
O sea, los efectos culturales, el contexto social, en la aplicación de tecnologías de la
información. Un campo muy cercano a lo que nosotros definimos como Infonomía...
Pues bien, en este número del Bulletin del ASIS, hay un fantástico artículo de
Terry Von Thaden, titulado «Social Informatics and Aviation Technology», en el que se
explica como la mayoría de accidentes de aviación no se deben a las máquinas, sino
a procesos ineficientes de intercambio de información entre personas. O sea, la inefi-
ciencia en el intercambio, en el factor social, en las cabinas, es la principal causa de
los accidentes... Y lo curioso es que, al parecer, las compañías estimulan la rotación
frecuente de las personas en las tripulaciones, de manera que no se constituyen grupos
que puedan definir espontáneamente unas pautas de intercambio de información...
La idea es simple: son las personas las que definen los sistemas de información.
Volviendo al libro que citaba antes, los autores aportan una afirmación muy curiosa.
Dicen que si la NASA se propusiera ahora volver a enviar un hombre a la Luna, ten-
dría que empezar desde cero, porque, aunque dispone quizás de la información nece-
saria, y de las máquinas, no dispone de las personas que lo hicieron posible, y por
tanto, no tiene la «expertise», las sinapsis personales, precisas para tal empresa... Tie-
nen el conocimiento explícito sobre la cuestión, pero han perdido el tácito...
La gestión de la información en las organizaciones

Gestionar la información en las organizaciones no es tarea fácil. Disponer de or-
denadores no es, obviamente, suficiente. Porque un sistema de información está consti-
tuido por, al menos, cuatro componentes complementarios: las máquinas (hardware y

software), los procesos, las personas y los documentos. Las máquinas pueden permitir
una agilización de la gestión de los documentos, pero la eficiencia del sistema en su
conjunto depende en último extremo de que las personas utilicen adecuadamente esos
documentos en procesos correctamente diseñados de acuerdo con los objetivos perse-
guidos.
Entre las razones que hacen difícil la gestión de la información en las organiza-
ciones podemos citar las siguientes:
– La información es un proceso. La información no es una cosa que pueda ser
transferida de una a otra persona, a pesar de que, de manera bastante natu-
ral, tendemos a aceptar el denominado modelo de la cesta vacía cuando pen-
samos en la provisión de información: pensamos que cuando alguien solicita
una información su cabeza es como una cesta vacía en la que podemos in-
troducir un pedazo de información, de manera que por el simple hecho de
hacerlo la persona deviene informada. Contra este modelo se alzan otros
modelos más constructivistas, según los cuales la información es más bien
un proceso en el que intervienen factores complejos, como por ejemplo, la
«química» entre informador (quien informa) e informando (quien es infor-
mado), o el prestigio del primero y/o la preparación del segundo (su criterio
para entender la información, sus expectativas, su espíritu crítico, etc.), entre
otros. La información no es, pues, un producto, sino un proceso que constru-
yen conjuntamente informador e informando. Y puede hablarse de informa-
ción sólo cuando alguien deviene informado, de manera que ha habido in-
formación cuando ha habido comunicación. De aquí que para contribuir a
mejorar los flujos de información en las organizaciones debemos entender
mejor los comportamientos informacionales de las personas: sus modelos
mentales (cómo entienden los conceptos, cómo los representan, cómo modi-
fican sus visiones y conceptos, de acuerdo con sus creencias, prejuicios,
etc.), y sus procesos cognitivos (cómo aprenden, cómo desaprenden, etc.),
entre otros.
– La información es fuente de poder (o, como dijo Francis Bacon, «knowledge
is power»). No podemos ser tan ingenuos como para creer que la utilización
de la información en las organizaciones sigue solamente criterios profesiona-
les. Disponer de una información en exclusiva confiere poder, de manera
que las organizaciones tienden a desarrollar espontáneamente la opacidad
informacional más que la transparencia, y a estimular la retención individual
de información más que su compartición (Davenport, 1992). En otras pala-

94 Infonomía.com
bras, la transparencia y la compartición de información no aparecen de

forma natural; para conseguirlas, la organización tiene que diseñar y aplicar
una política al respecto. En este sentido, es preciso recordar que la informa-
ción está normalmente acumulada en las cabezas de las personas, que se
constituyen, pues, en contenedores humanos de conocimientos (hasta el
punto, por ejemplo, de que la mejor forma de trasladar conocimientos de
uno a otro lugar es moviendo a las personas que los tienen) y que las organi-
zaciones no poseen a sus miembros. O sea, que sólo una política de estímulo
de la transparencia y compartición puede conseguir una transparencia y
compartición reales. Y quizás ese estímulo pasa por formas innovadoras de
compensación por la contribución informacional: recibes más (en forma de
reconocimiento, de prestigio, o, por qué no, también en forma de salario
complementario) si aportas más información y conocimientos.
– La información se transmite mejor si está formalizada, pero la gente prefiere
las formas informales de transmisión. Las organizaciones tienden a preferir
la información formalizada, aquella que está estructurada y que ha sido ex-
plicitada en algún tipo de soporte y que, por tanto, es almacenable (conver-
tible, pues, en activos de la organización) y, de alguna forma, refuerza la es-
tructura jerárquica de la organización, frente a la información informal,
aquella que se transfieren las personas por contacto directo, y que no ha sido
explicitada en ningún tipo de documento. De hecho, distintas investigacio-
nes14 han ido demostrando sistemáticamente que los directivos, por ejemplo,
prefieren buscarse sus propias fuentes informales de información, a pesar de
que sus empresas les ofrezcan sistemas de información altamente sofistica-
dos. La paradoja está en que mientras que la información se intercambia me-
jor por procedimientos informales (¿qué mejor sistema de información que
una conversación?), hay determinada información que para que resulte de
utilidad debe ser altamente estructurada (piénsese, por ejemplo, en el ma-
nual de calidad de una empresa), cuando esa estructuración dificulta justa-
mente su transmisión por medios informales, los informacionalmente más
eficientes. Veremos más adelante que todo ello implica que hay una tensión
esencial entre la codificación y la personalización de conocimientos. Por
otra parte, Boisot (1998) sugiere que la información es más útil cuanto más
14 Véase, por ejemplo, el capítulo 6 de Davenport (1997), o McKinnon (1992).

codificada y abstracta (o sea, cuanto más separada de la casuística concreta,

y cuanto más destilada su esencia), pero también advierte que es justamente
en esa situación cuando es más susceptible de ser más fácilmente difundida,
lo que la hace, pues, más vulnerable. La fórmula de un refresco de gran éxito
mantenida a trozos en la mente de distintas personas está poco codificada, y
resulta de escasa utilidad informacional, pero eso la hace más invulnerable a
la copia. Por otra parte, un programa informático está codificado, y ello con-
lleva utilidad, pero a su vez es fácilmente copiable, con lo que se pierde la
ventaja de la exclusividad.
– La información tiene unas características distintivas que la hacen muy dife-
rente de otros bienes.15 Para empezar, para que exista una demanda de infor-
mación antes tiene que haber algún tipo de «ignorancia», cosa que no pasa
con otros bienes (McDonald, 1997). Si alguien pasa por un mercado, la apa-
riencia de unos plátanos puede llevarle a desear comprarlos; su conoci-
miento sobre el tema es irrelevante. Pero nadie compra una información si
no desea cubrir con ello un vacío de información (cuidado: no se debe con-
fundir aquí la compra de un libro, que sí que puede ser impulsiva, con la
compra del contenido del libro). La ignorancia es, pues, un requisito de la
demanda de información. Por otra parte, la producción de información
tiende a ser muy costosa mientras que su reproducción tiene unos costos
despreciables. Quien da una información no la pierde, sino que la comparte
con quien la recibe: la información, pues, se automultiplica. Y, quizás lo más
importante, resulta difícil (si no imposible) hablar del valor objetivo de la in-
formación: el valor de una información lo da exclusivamente el usuario de la
misma. Una misma información puede tener valor ahora para un usuario,
mientras que no tenía ningún valor ayer o puede no tenerlo mañana.
– Transferir información es fácil, pero lo importante es la transacción (inter-
cambio). La transferencia exige sólo que haya una fuente que emita, sin im-
portarle la recepción y comprensión por parte del receptor. Pero para que
exista un proceso de transacción es preciso que quien emita información
sintonice con las necesidades de quien la va a recibir, de forma que las ex-
pectativas de este último se cumplan, y que el proceso informativo sea efi-
ciente. Las tecnologías de la información han revolucionado nuestras capaci-
15 Para un detallado análisis sobre el tema, véase Shapiro y Varian (1999).

96 Infonomía.com
dades de transferencia de información (en términos de millones de bits por

segundo, por ejemplo), pero han hecho poco para mejorar la transacción de
información, porque éste sigue siendo un proceso básicamente humano, en
el que la cognición juega un papel fundamental. Piénsese, por ejemplo, en
las capacidades de almacenamiento y transferencia de la intranet de una em-
presa: nunca antes ha sido tan fácil hacer llegar información a cada rincón de
la empresa. Pero todo este arsenal puede resultar inútil si la gente que debe
usar esa información no está motivada para hacerlo, no encuentra una satis-
facción de sus expectativas (o sea, no encuentra la información que precisa
o, más bien, cree precisar), y no dispone de ningún estímulo para compartir
la información. La intranet ayuda a transferir información, pero no necesaria-
mente a intercambiarla eficientemente. Para que esto último ocurra, más im-
portante que la disponibilidad de una infraestructura es la existencia de una
cultura de la información.
Estos son sólo algunos de los problemas con los que debemos enfrentarnos. De
lo dicho se deriva que para tener éxito en una estrategia de sistemas de información es
preciso entender mejor qué tipo de recurso es la información, y que problemas con-
lleva su gestión.
Informacionalmente, estamos en la edad del hierro... pero...

Esta vez no tengo más remedio que daros envidia... lo siento, pero me en-
cuentro en la terraza de un hotel, volcada sobre una playa tranquila, en la que hay un
pequeño promontorio sobre el que cae una suave luz del final de una tarde transpa-
rente... no es que esté muy poético hoy, pero el lugar se merece un mensaje espe-
cial...
El hecho es que me encuentro aquí para dar una conferencia sobre el poder de
la información en la empresa... La verdad, confieso que después de 10 años de decir
incansablemente que la información no es un mero soporte para la actividades de la
empresa, sino que es un recurso esencial, posiblemente uno de los más críticos, que
ahora me inviten a este tipo de actos me sorprende... para mí es tan evidente, que qui-
zás ya no vale la pena ni hablar de ello...
Pero, vayamos más al fondo... Mi impresión es que no vamos a entender en

toda su profundidad qué es la información hasta dentro de unos cuantos años... in-
cluso quizás tengamos que esperar un siglo... Me explico...
Comentaba el otro día en otra conferencia (life is miserable...) una metáfora
del matemático Keith Devlin (hablaremos pronto de él en otro mensaje, que dedicare-
mos a su extraordinario libro «InfoValue») sobre nuestra comprensión actual del con-
cepto información. Se pregunta Devlin qué nos respondería un hombre de la edad del
hierro si apareciera de pronto entre nosotros y le preguntáramos: qué es el hierro? Po-
siblemente, se sorprendería de la pregunta, nos enseñaría sus instrumentos de hierro,
nos diría incluso cómo los hace, pero de ninguna forma se vería capaz de responder
qué es... Ante esta frustración, pensaría que nos estamos burlando de él y aplicaría su
hacha de hierro para el fin para el que fue concebida...
Hemos tenido que esperar milenios para entender qué es el hierro... Un ele-
mento químico de tal número atómico, con tal número de protones, neutrones, electro-
nes, etc... Sin duda, nuestra comprensión de qué es el hierro es mucho más profunda
de la que ningún hombre de la edad del hierro hubiera podido soñar... Y para respon-
dernos a esa pregunta tan «obvia», hemos tenido qué esperar a que una cuantas men-
tes brillantes desarrollaran el método científico, que especularan sobre el atomismo,
que clasificaran los elementos, que hicieran hipótesis sobre la composición de la mate-
ria, etc...
Pues bien lo siento mucho, pero coincido con Devlin en que nuestra posición
respecto a qué es la información es exactamente la misma que tenía el hombre del hie-
rro respecto al hierro... La utilizamos cada día, disponemos de máquinas muy sofisti-
cadas para producir información desde cualquier punto... incluso desde una terraza
sobre una espléndida playa... tenemos teléfonos móviles para lanzar esa información
urbi et orbi desde, literalmente, cualquier punto del planeta... pero, lo siento, no sabe-
mos qué es exactamente eso que estamos manejando cada día hasta la saciedad...
Diréis: si, que lo sabemos. Datos, información, conocimiento, inteligencia, toda
esa clasificación que hemos leído en tantos lugares... y que yo mismo he escrito en
unos cuantos libros... incluso tiene un capítulo en el libro que estoy acabando ahora...
pero, lo siento, estamos muy lejos de entender el concepto «información» en toda su
profundidad... Ni siquiera me sirven las teorías de Shannon, o la «teoría de la infor-
mación» de los estadísticos puros...
No me extraña, a este respecto, que el número del 50 aniversario de la revista
de la American Society for Information Science (JASIS, octubre 1999), haga un repaso
al estado de eso, de la «ciencia de la información» (en el sentido anglosajón del tér-

98 Infonomía.com
mino, más próximo al que en Extra!-Net denominamos «infonomía», que al que en Es-
paña se denomina «ciencias de la información», o sea, periodismo...). Y que entre los
artículos haya algunos que intentan entender mejor el concepto básico.
Aunque para mí lo mejor de este extraordinario número de la JASIS (obligato-
rio para todo profesional de la información), es la serie de artículos que reclaman una
visión pluridisciplinar del fenómeno información... como por ejemplo el que clama por
una aproximación mutua entre los hoy separados campos de los «sistemas de informa-
ción» y la «ciencia de la información»... separación que a mi me parece ridícula,
como saben muy bien los alumnos que me han padecido...
Entender que el descubrimiento de «qué es la información» será uno de los más
fundamentales de la historia de la humanidad, y que para llegar a este difícil objetivo
es preciso poner de acuerdo las más diversas disciplinas, o sea, que el empeño es inter
o multidisciplinar, es, en mi opinión, fundamental...
Y lo digo desde el convencimiento de que hay gente a la que nunca le ha gus-
tado mi mensaje... quizás porque creen que hablar sobre la «información» es prerro-
gativa de ciertas profesiones... lo siento, pero sigo diciendo que no estoy de acuerdo,
y que quien no abra su mente no llegará muy lejos...
Porque después de siglos de aplicación del reduccionismo al método científico
(o sea, el análisis de la realidad mediante su división en pequeñas partes analizables),
no tenemos ahora más remedio que completarlo mediante el «consenso intelectual» (lo
que Wilson denomina «consilience» en su fascinante texto con el mismo título). Sólo
una visión multidisciplinar de las cosas puede revelarnos su verdadera esencia... Por
tanto, lo que toca ahora es humildad intelectual... aunque a muchos lo que he dicho les
pueda parecer vanidad...
Si os he molestado, lo siento. Pero es que creo sinceramente que cerrarse es
ahora perderse...
Pero, y a modo de resumen, quizás lo fundamental consista en entender que no

podemos seguir creyendo en la ecuación mercantilista de la información. El mercanti-
lismo nos dice que simplemente por el hecho de apropiarse de un objeto (mercancía)
pasamos a ser más ricos. Tener el objeto aumenta tus activos, sin más. Esta idea está tan
entroncada en nuestras formas cotidianas de hacer que hemos llegado a creer que tam-
bién se aplica en la información: creemos que sólo con disponer de la información ya
somos informacionalmente más ricos. Puestos en el extremo, la idea sería que sólo con
tener un libro ya sabemos más.

Obviamente, esto no es cierto, pero son muchas las organizaciones que han ca-
ído en el error de creer que con sólo disponer de tecnologías de la información ya lle-
varían a cabo una gestión más eficiente de su información. Y, más aún, que entonces
tomarían mejores decisiones, que les llevarían a mejores resultados y mayores benefi-
cios. La primera responsabilidad de un profesional de la información consiste, proba-
blemente, en desarticular la causalidad de esta ecuación mercantilista, dejando claro
que las tecnologías «puede» que mejoren la gestión de la información, pero sólo si se ha
diseñado una política o un plan al respecto (figura 2.9). Y que disponer de mejor infor-
mación «puede» llevar a conseguir mejores resultados, pero sólo si la organización está
preparada para usar esa información de forma inteligente.
Figura 2.9
Hay que desarticular la «ecuación mercantilista» de la información
El mercantilismo informacional
ías de la infor formación no gene

nolog ma er in
tec ció ra
ne
r n Ten
Te e s te n er i nf or maci ón e sariamente rique
o c za
n ne
En fin, las organizaciones deben entender mejor en qué consiste la información,

y deben aprender a gestionar este recurso, con el fin de que su estrategia de sistemas
de información tenga por objetivo principal la explotación inteligente de este recurso. Y
para ello debe desarrollar una estrategia informacional.
Modelo de Itami
Afirmar que la información es muy importante parece una obviedad en una so-
ciedad como la nuestra, en que los medios de comunicación, los audiovisuales y la in-
formática, todos ellos tecnologías informacionales, ocupan buena parte del tiempo que
dedicamos al ocio y a los negocios. Sin embargo, en el ámbito empresarial, apenas he-
mos empezado a entender que el éxito depende cada vez más de cómo gestionamos y
explotamos este peculiar recurso. Como veremos, todavía tendremos que dedicar mu-

100 Infonomía.com
chas horas para llegar a entender qué papel tiene la información en las relaciones pro-
fesionales y qué relación deberá establecerse entre humanos y máquinas para que la in-
formación que se intercambien derive en resultados para las organizaciones.
La figura 2.10 muestra el que podemos denominar modelo de Itami16, según el
cual la información es un recurso vital para las organizaciones en tres sentidos muy di-
ferentes.17 Primero, las organizaciones deben disponer de la mejor información sobre el
entorno. Segundo, tienen que unirla a la información que se genera internamente, para
poder llevar a cabo un mejor proceso de decisión y convertirla en conocimientos. Fi-
nalmente, tienen que proyectar información hacia el entorno para reforzar su imagen.
Figura 2.10
Importancia de la información en las organizaciones,
según el modelo de Itami (1987)
y generación de
Uso
y conocim
ación ient
orm os
inf
Información Información
sobre el entorno hacia el entorno
Información sobre el entorno

Las organizaciones necesitan información sobre su entorno; es decir, sobre su
mercado (clientes, compradores, competidores, etc.), el entorno normativo y legisla-
tivo, las fuentes de financiación, la evolución de los hábitos sociales, de la economía,
de la política o de la tecnología.
Las propias organizaciones pueden generar la información que necesitan sobre
el entorno. Por ejemplo, pueden utilizar su fuerza de ventas para recopilar información
sobre tendencias del mercado; los miembros de la organización que visitan una feria
16 Véase Itami (1987).

17 Una descripción más detallada de este modelo puede encontrarse en Cornella (1994).

comercial pueden explicar más tarde a sus compañeros qué novedades han visto; se
pueden introducir mejoras en los productos y servicios ofrecidos a los clientes gracias al
análisis de sus quejas y reclamaciones. Esta información sobre el entorno también puede
ser generada a través de fuentes de información externas a la organización como, por
ejemplo, empresas que elaboran estudios de mercado, prensa profesional, empresas
consultoras, servicios de información empresarial o bases de datos comerciales.
De toda la información que la empresa debe reunir sobre el entorno hay dos
componentes especialmente importantes: qué piden los mercados (market-pull) y qué
ofrece la tecnología (technology-push). Con el conocimiento del primer componente la
organización puede adaptar sus productos y servicios a los requisitos del mercado. Con
el segundo, puede intentar aprovechar las tecnologías que van apareciendo para mejo-
rar sus procesos de producción, o de servucción si ofrece servicios, e incluso, para in-
troducir nuevos productos y servicios en el mercado.
Podemos obtener información sobre el entorno en cualquier tipo de formato.
En muchos casos las propias personas son sus portadoras (por ejemplo, alguien comu-
nica verbalmente a un colega qué ha visto en la fábrica de un competidor), mientras
que, en otros, la información queda depositada en un soporte físico, por lo general en
papel o en registros informáticos.
Que la competitividad de las organizaciones dependerá cada vez más de la
cantidad y calidad de información de que dispongan sobre el entorno, es un hecho
cada vez más aceptado. Sin embargo, las empresas españolas suelen disponer de me-
nor volumen de información sobre el entorno que las empresas anglosajonas, cuya cul-
tura de la información está más arraigada y difundida. Este fenómeno se observa espe-
cialmente en cuanto a información en formato electrónico, ya que nuestro consumo de
bases de datos comerciales es menor del que nos correspondería, habida cuenta de
nuestra posición relativa en términos de PIB.18
Con el fin de averiguar qué información sobre el entorno es más conveniente
para el cumplimiento de sus objetivos, las organizaciones pueden llevar una auditoría
de la información. De la realización de esta auditoría y de la consiguiente identificación
de los inputs de información a obtener, debería ocuparse una función información, en
18 En 1995, por ejemplo, España era la octava economía de la OCDE, con un volumen de 557.000 millones de dólares, sólo
7.000 millones de dólares menos que Canadá y algo más que las economías de los Países Bajos y Australia (OCDE, 1996). En
el período 1984-1994, el crecimiento medio del PIB fue del 2,9%. Sin embargo, en cuanto al PIB per capita en términos de PPP
(Purchasing Power Parities), España se sitúa en la 21 posición de la OCDE, con unos 13.581 dólares, por delante de los 25.512
de Estados Unidos. Por otra parte, el 1995 el consumo de servicios de información electrónica para usos profesionales en Es-
paña fue de unos 75 millones de ecus, mientras que en Países Bajos fue de unos 134 millones de ecus, y en Reino Unido de unos
1.174. Es de destacar que Italia tuvo un consumo de unos 353 millones de ecus (Policy Studies Institute, 1996).

102 Infonomía.com
la actualidad apenas definida y que en algunas empresas norteamericanas recibe el

nombre de inteligencia organizativa.
Información en el interior de la organización

Una vez identificados los inputs de información que es necesario obtener sobre
el entorno, hay que diseñar mecanismos, es decir, instrumentos y procesos, que facili-
ten la difusión de esta información por el interior de la organización (centro de la figura
2.10). En este punto es muy curioso observar que muy frecuentemente esta informa-
ción sobre el entorno se difunde por la organización mediante mecanismos muy dife-
rentes de los utilizados para a difundir la información sobre la propia empresa. Esta úl-
tima puede estar generada tanto por la propia empresa, ya que la gestión interna
genera mucha información sobre el comportamiento de la organización, como por ter-
ceros, por ejemplo, consultores o auditores que la analizan. Ambos componentes, la in-
formación sobre el entorno y la información sobre la empresa, constituyen los recursos
de información que los miembros de la organización deberán saber aprovechar.
En este punto empezamos a encontrar muchos problemas. El hecho de que la in-
formación venga del exterior o se genere de manera interna no garantiza que esta infor-
mación se use, y mucho menos, que se aplique para mejorar la toma de decisiones en la
organización. Es necesario que dentro de la organización haya una cultura de informa-
ción para la inversión en adquisición o generación de información de un rendimiento ra-
zonable. Sin embargo, hay divergencias en cuanto a los modelos que explican cómo se
comportan las organizaciones desde el punto de vista de los flujos de información.
Un problema añadido en esta zona central de la figura 2.10 es que, aparte de la
información, ya sea interna o externa, que circula en algún tipo de soporte y que, por
tanto, puede vehicularse a través de instrumentos y procesos, buena parte de la infor-
mación circula por mecanismos informales: conversaciones en los pasillos, comentarios
entre técnicos o rumores que presentan más dificultades de almacenamiento y distribu-
ción. Uno de los grandes desafíos de los sistemas de información consiste, precisa-
mente, en encontrar maneras de incorporar a los flujos formales estas informaciones in-
formales, generalmente menos estructuradas que la información que circula en algún
soporte. La disciplina de la gestión del conocimiento (knowledge management) intenta
avanzar en esta dirección.
Muchos expertos afirman que una de las claves del éxito en el futuro residirá en
la habilidad de las organizaciones para digerir la información externa y interna, ya sea
recibida o generada, con la finalidad de obtener mejores resultados en su funciona-
miento o en el cumplimiento de sus objetivos. Sin duda, el término de organización que

aprende19 se refiere a esta habilidad. Las organizaciones informacionalmente hábiles

podrán responder más rápidamente a las demandas de los mercados y podrán aprove-
char mejor las nuevas posibilidades de las tecnologías. Las organizaciones con mucha
inercia informacional, caracterizadas por su lentitud en la obtención o generación de
información, su opacidad en la difusión de información interna o su poca agilidad en la
toma de decisiones, lo tendrán difícil en un mundo como el nuestro en que «el cambio
es la única constante».
Proyección de información
Finalmente, en la zona derecha de la figura 2.10 vemos que las organizaciones
también proyectan información hacia el entorno. La publicidad es, quizás, la modali-
dad más conocida de esta proyección, pero hay otras más sutiles como la información
sobre las capacidades innovadoras que se da a conocer a través de las patentes o la in-
formación sobre los estados financieros que se ofrece al presentar información en los
registros mercantiles o al elaborar las memorias de la organización.
Con todo, de la información proyectada hacia el entorno, la más importante está
incorporada en los propios productos y servicios, que hablan por sí mismos sobre la or-
ganización que los ha generado o distribuido. Por otra parte, estamos acostumbrados a
que las organizaciones proyecten información mediante el soporte papel o audiovisual,
pero la fuerza con que han despegado las autopistas de la información ha hecho que
empiecen a surgir nuevas maneras de proyectar imagen e incluso servicios hacia el en-
torno, de una forma mucha más interactiva que la conseguida hasta el momento. En
este sentido, apenas hemos comenzado a imaginar los cambios que traerá consigo el
comercio electrónico en un próximo futuro (se tratará sobre este tema en el capítulo 5).
Muchas empresas consideran que es mejor no proyectar mucha información ha-
cia el exterior, a pesar de que algunos estudios demuestran que, muy al contrario, una
estrategia de transparencia informacional puede ser beneficiosa, en especial cuando
la organización va bien (Cornella, 1994, p. 139). No obstante, es evidente que las orga-
nizaciones que proyecten una mejor imagen hacia el entorno, podrán disfrutar de un
mejor posicionamiento en las mentes de los consumidores.
La figura 2.10 muestra, por tanto, que la gestión de la información en los tres ni-
veles de selección y entrada, circulación y explotación y proyección, puede constituirse
en factor crítico para la excelencia de les organizaciones.
19 Traducción que adoptamos aquí del término inglés learning organization.

104 Infonomía.com
El modelo de Rowley
En un interesante artículo, Rowley (1998) sugiere un modelo general para la es-
tructuración de la disciplina de la gestión de la información (information manage-
ment). Para empezar, recuerda que son diversos los campos que intervienen en el estu-
dio de la información, como, por ejemplo, la psicología cognitiva, la lingüística, la
teoría de la organización, la informática, la economía, etc. Esta dispersión de disciplinas
hace que «haya tantas definiciones de gestión de información como actores han inten-
tado definirla».
Cada una de estas disciplinas concibe la información como un distinto tipo de
recurso: como «conocimiento subjetivo», como «cosa», como «recurso», como «bien con-
sumible» (commodity), como «fenomeno social» («a constitutive force in society»), etc. En
consecuencia, resulta difícil llegar a un acuerdo sobre una definición de información.
Rowley destaca, sin embargo, que muchas de las disciplinas que tratan, de una
u otra forma, sobre información, distinguen entre el proceso de información y la ges-
tión de información:
– El proceso de información es llevado a cabo por cualquier persona que usa o
maneja información: en ese sentido, todos somos «procesadores» de informa-
ción.
– Pero la gestión de la información es realizada por profesionales: el gestor de
información tiene por función encontrar, organizar, distribuir información,
añadiéndole valor.
Esta distinción entre proceso (uso) y gestión resulta fundamental, porque en el
primero los aspectos humanos (psicología cognitiva, comprensión, comunicación, etc.)
son primordiales, mientras que en la segunda priman los aspectos técnicos (tecnología,
métodos y sistemas de información).
Todo ello nos lleva a un modelo general, que denominaremos modelo de Ro-
wley, según el cual la gestión de la información estaría constituida por cuatro grandes
áreas:
– Entorno de la información: las fuerzas «PEST» del entorno (políticas, ecóno-
micas, sociales y tecnológicas), que actúan, condicionan, transforman, los
contextos en los que se utiliza información. Se trata, pues, del entorno infor-
macional, y para entenderlo hay que tener en cuenta las influencias de las
fuerzas políticas (por ejemplo, un sistema democrático estimula más la trans-
parencia informacional que un sistema dictatorial), legales (un sistema sin
respeto a la privacidad de los datos personales es distinto de un sistema con
dispositivos de prevención del mal uso de esa información), económicas (un

país que estimule a las operadoras telefónicas a ofrecer a sus usuarios una
tarifa plana para Internet hace quizás más por sus ciudadanos que otro que
no hace nada en esta dirección), técnicas (un país sin estímulos a la innova-
ción tecnológica siempre tendrá que recurrir a la importación de tecnologías,
lo cual representa, a la larga, una limitación al crecimiento de su desarrollo
informacional), etc.
– Contexto de la información: el estudio del contexto en el que tiene lugar el
proceso y la gestión de información, o sea, el estudio de las organizaciones
en las que las personas tienen la experiencia informacional (empresas, es-
cuelas, comunidades, hogares, etc.), y de los sistemas de información en las
organizaciones.
– Sistemas de información: el estudio de las tecnologías, y sus aplicaciones en
forma de sistemas, ideadas para la entrada, almacenamiento, distribución y
recuperación eficiente de datos. O sea, el estudio de las plataformas técnicas
esenciales para el manejo de información.
– Interfaces persona-información20: el estudio de las «membranas» entre las
personas y los sistemas de información. O sea, el estudio de las herramientas
de búsqueda de información en los sistemas (lenguajes de interrogación,
motores de búsqueda sintáctica o semántica, etc.), de las formas de presenta-
ción de los resultados de las búsquedas (interfaces gráficas, visualización, se-
mántica visual, interfaces hombre-máquina, etc.), y de los mecanismos de
comprensión y aprendizaje humanos (cómo planteamos una pregunta, cómo
«digerimos» un input de información hasta su comprensión, cómo transfor-
mamos conocimiento tácito en explícito, etc.).
Este marco de estudio queda ilustrado en la figura 2.11. En él se resume que la
gestión de la información estudia, en sus distintas facetas, la información en los niveles
de individuo (cognición), sistema, organización y sociedad (entorno).
Rowley propone que la gestión de la información se considere formada por dos
grandes sub-disciplinas:
– Microinformatics: que estudia el individuo y su relación con la información,
así como los sistemas diseñados para facilitar ese uso por el individuo.
Abarca, por tanto, el estudio de las interfaces persona-información y los sis-
temas de información.
20 Rowley utiliza aquí el término information retrieval, que en castellano acostumbra a traducirse por recuperación de información.
Nosotros utilizamos un término más amplio, con lo que proponemos una extensión del modelo original del autor.

106 Infonomía.com
– Macroinformatics: que estudia la información en el contexto de las organi-

zaciones y la sociedad. Abarca el estudio de los contextos y entornos de in-
formación.
Obviamente, los términos microinformatics y macroinformatics no pueden tra-
ducirse al castellano por microinformática y macroinformática, puesto que estos últimos
ya tienen en nuestra lengua un significado concreto en el campo de la informática. La
causa del problema radica en que la novedad del término «informatics» en inglés (en los
países anglosajones se usa el término computer science para designar lo que nosotros
denominamos informática), no lo es en castellano. Es por ello que proponemos que
quizás serían términos más adecuados los de microinfonomía y macroinfonomía. Ello
es coherente, puesto que el ámbito de estudio que proponemos para la infonomía coin-
cide con el que propone Rowley para el conjunto de la gestión de la información.
Figura 2.11
Los cuatro ámbitos de estudio del modelo de Rowley
sobre la gestión de la información
Finalmente, Rowley sugiere que en cada una de las cuatro áreas de estudio de
la gestión de la información, la forma en la que se concibe la información es distinta, así
como lo son quien procesa y quien gestiona la información (figura 2.12). Son justa-
mente estas diferencias las que han hecho hasta ahora difícil encontrar un consenso en-
tre todas las disciplinas que tratan, de una forma u otra, la información.

Figura 2.12
Rol de la información en cada uno de los ámbitos de estudio
del modelo de Rowley
Procesador Gestor Definición
Nivel
información información información
Interfaz INDIVIDUO Diseñadores de bases de UN CONOCIMIENTO

persona-información datos, de interfaces, SUBJETIVO
indizadores, usuarios
Sistema SISTEMA Analistas y diseñadores DATOS ÚTILES, UNA

de información de sistemas «COSA»
Contexto ORGANIZACIÓN Directivos, gestores de UN RECURSO DE LA

de información información estratégica, ORGANIZACIÓN
responsables de
organización
Entorno SOCIEDAD Administraciones, UN BIEN CONSUMIBLE,

de información multinacionales, UN ACTIVO DE LA
instituciones educativas SOCIEDAD
Fuente: Rowley (1998).
Ecología de la información
El campo de sistemas de información se ha autolimitado desde siempre a los
sistemas de información basados en ordenadores21 (Laudon y Laudon, 1996). Uno de
los principales motivos que puede haber contribuido a ello es la percepción de que po-
dría resultar inabarcable su extensión a la otra información, a aquella que se va deposi-
tando sobre las mesas, que se acumula en las mentes de las personas, la imagen que se
proyecta hacia el entorno, todos los componentes del capital intelectual. O sea, se con-
sideraba que esta información que circula informalmente por la organización estaba re-
pleta de objetos muy difícilmente tratables con las herramientas entonces existentes.
Sin embargo, hemos visto en este capítulo que es posible que, debido a proble-
mas de tipo psicológico, político o simplemente humano, las inversiones realizadas en
un sistema de información no produzcan los resultados esperados. Así, por ejemplo, si
los miembros de una organización no tienen la preparación, la motivación o el tiempo
suficiente, la información que se les intente ofrecer no traspasará los límites de su com-
21 CBIS: Computer-Based Information Systems.

108 Infonomía.com
prensión y, como consecuencia, se pondrá en duda la efectividad del sistema. Si se da

el caso de que los directivos prefieren recurrir a sus fuentes personales de información
y no a las que ofrece el sistema de información de la organización, los problemas que
pueden derivarse de ello no serán de los directivos, sino del sistema de información y
de la organización.
Algunos investigadores han propuesto, en este sentido, adoptar una perspectiva
más amplia respecto al problema de la información en las organizaciones. Proponen
considerar a las personas como centro de la atención; fijar como objetivo final del sis-
tema que estas personas estén mejor informadas e integrar los distintos tipos de infor-
maciones que circulan por la organización. Esta visión existe desde hace mucho tiempo
y tiene como objeto de estudio los sistemas de información centrados en los humanos22
(Davenport, 1994; Morris, 1994). No obstante, en los últimos años, algunos de sus pio-
neros han empezado a darle el nombre de ecología de la información (Davenport,
1997; Hasenyager, 1996).
La metáfora de la ecología no plantea dificultades de comprensión. Si un bió-
logo decide investigar por qué desaparecen los halcones de una zona e intenta encon-
trar la respuesta centrándose exclusivamente en los halcones, es muy probable que no
llegue a averiguar nada. En cambio, si utiliza una perspectiva ecológica y considera que
los halcones no son más que un elemento de un ecosistema complejo, en que todo está
relacionado con todo, quizás consiga entender mejor el problema. Puede averiguar, por
ejemplo, que las fuentes de la zona están contaminadas y que, debido a ello, los cone-
jos que bebían en ellas, o bien han muerto o bien han abandonado el lugar. Puesto que
los conejos eran precisamente la principal fuente de energía de los halcones, éstos tie-
nen problemas. Ahora bien, lo interesante de la visión ecológica es que sólo es una de
las posibles explicaciones, porque en el momento en que tenemos en cuenta todos los
elementos de un ecosistema, las relaciones a establecer son muchas y muy complejas.
Cuando trasladamos la idea de ecosistema a los sistemas de información de una
organización vemos la fuerza de la metáfora: aunque técnicamente esté muy bien dise-
ñado, planificado e instalado, el sistema puede fallar, por múltiples razones, no necesa-
riamente técnicas. Es posible que los miembros de la organización no lo utilicen del
modo adecuado, que no se sientan motivados a usarlo, que no estén técnicamente pre-
parados o que la cultura de la empresa entre en conflicto con la forma de trabajar que
propone el nuevo sistema. Un sistema que no esté en sintonía con los elementos de su
ecosistema o bien tendrá problemas o bien los creará.
22 Human-Centered Information Systems.

Así pues, en los entornos informáticos modernos, todo está relacionado con
todo. Pero los humanos son el elemento dominante del ecosistema y, al diseñar el sis-
tema, debemos pensar en ellos, no sólo como usuarios mecánicos, sino que también
debemos tener en cuenta los problemas de tipo psicológico o político, por ejemplo,
que puedan surgir como consecuencia del sistema. Será necesario considerar, además,
los distintos tipos de información que circulan por la organización: formal e informal,
en soportes informáticos o físicos, en los procesos y en las mentes de las personas, e in-
tentar integrarlos. Habrá que definir una función información que tenga como objetivo
una mejor gestión del recurso información en las organizaciones. Por tanto, debemos
considerar que un sistema de información está compuesto por tres elementos muy dife-
rentes pero estrechamente relacionados: personas, máquinas y documentos.
Por último, la ecología de la información propone además un cambio en la forma
de llevar a cabo los proyectos de sistemas de información. Propone abandonar el enfoque
típico de ingeniería basado en modelización y planificación, es decir, en la necesidad de te-
ner un plano detallado del sistema antes de empezar construirlo, y pasar a un enfoque más
orientado a observación y descripción permanente, consecuencia de un diálogo constante
entre diseñadores y usuarios. Este nuevo enfoque permitiría responder más rápidamente a
las necesidades, tal vez con menos precisión, sin tener que esperar a disponer de una des-
cripción muy detallada, que en ocasiones llega cuando el problema a resolver ya es otro.
Todavía desconocemos si la metáfora de la ecología puede trasladarse por com-
pleto al terreno de los sistemas de información. Sería muy interesante ver, por ejemplo,
si podemos derivar verdaderas isomorfias entre los conocimientos de ambos campos.
Podríamos intentar trasladar automáticamente ideas ya establecidas en ecología al estu-
dio de los sistemas de información y comprobar, entonces, si tienen sentido en el
nuevo ámbito. Así, por ejemplo, ¿qué nos depararía la aplicación de una ley de la evo-
lución a los sistemas de información?
Esta perspectiva tiene, por supuesto, tantos defensores como detractores y es
posible que todos tengan razón. Todavía no disponemos de textos que definan con
claridad cómo se resuelven los problemas de los sistemas de información desde la pers-
pectiva de la ecología de la información. Muchos, en cambio, utilizan visiones más or-
todoxas. Tendremos que esperar algunos años para ver si esta nueva visión es útil para
comprender mejor los sistemas de información.
Sea como fuere, lo que posiblemente pervivirá de la perspectiva de la ecología
de la información es la idea de que, para que los sistemas complejos funcionen, debe-
mos tener presente que todo está relacionado con todo. Y que las personas constituyen
una parte fundamental de este todo.

110 Infonomía.com
Ecosistemas informacionales
En Extra!-net hemos dicho muchas veces que una gran parte de los problemas
que presentan los sistemas de información son de tipo social: personas que no se
adaptan a las tecnologías, conflictos de poder por la posesión en exclusiva de la infor-
mación, reingeniería de procesos que no tienen en cuenta la experiencia de las perso-
nas, despidos que olvidan que el conocimiento tácito en nuestras mentes supera, mu-
chas veces, lo especificado en los documentos, empresas que echan a gente para
después tenerlos que contratar como consultores, etc.
Una forma de resumir la situación consiste en decir que los sistemas de in-
formación son «sistemas sociotécnicos», un entramado complejo de máquinas y
personas, y que para conseguir el éxito hay que tener en cuenta que el «manejo de
la tensión» entre personas, entre máquinas, y entre personas y máquinas no es sen-
cillo...
Hablábamos en un mensaje anterior sobre la socioinformática, disciplina emer-
gente, de la que vamos a oír cada vez más...
Pues bien, sobre este tema me permito hoy recomendar las nueve páginas más
inteligentes que he leído últimamente sobre sistemas de información: las páginas 49-
58 del libro «Information Ecologies. Using technologies with heart», de Bonnie Nardi y
Vicki O’Day. En este capítulo, las autoras explican porque les parece conveniente utili-
zar la metáfora de los «ecosistemas» (aunque ellas utilizan la palabra «ecologías»)
para explicar las características de un sistema de información.
El punto principal de su razonamiento es que no podemos analizar los sistemas
de información como simples conjuntos de máquinas, sino que hay que incorporar en
el análisis las personas, las prácticas y los valores. Un «ecosistema informacional» («in-
formation ecology» en su definición), es «un sistema de personas, prácticas, valores y
tecnologías, en una determinada localización física». Lo más interesante de esta pers-
pectiva es que el foco no está puesto en la tecnología, sino en «las actividades huma-
nas que han de ser servidas por la tecnología».
Ejemplos de ecosistemas:
1) La cabina de un avión: personas, prácticas, protocolos, comunicaciones, es-
calas jerárquicas de mando, relaciones personas en un espacio pequeño,
dificultad para conseguir situaciones de descanso, etc.

2) Una escuela: profesores, alumnos, programas de enseñanza, estereotipos

de comportamiento, etc.
3) La sala de control de programación de un estudio de televisión
4) Un departamento universitario, con su cultura y sus vicios, sus relaciones
personales complejas, sus roles de poder (alumnos, becarios, doctorandos,
profesores que no aparecen nunca pero cobran, etc)
5) Una oficina bancaria
Hay montones de ecosistemas, todos ellos diferentes, con problemáticas distin-
tas... Pero, y esto es lo interesante, en todos ellos encontramos una serie de elementos
comunes... y la metáfora de un ecosistema nos es aquí de mucha ayuda. Nardi y O’-
Day comentan cuáles son los principales de esos elementos:
1) Un ecosistema informacional es un sistema COMPLEJO de partes (personas,
herramientas, y prácticas) y sus relaciones. Cuando un elemento cambia, el
resto lo padece...
2) En el sistema hay DIVERSIDAD... cada «especie» encuentra su propio nicho
de supervivencia o crecimiento... Aún más, la diversidad es esencial para la
«salud» del ecosistema: sistemas de «monocultivo» muestran grandes resul-
tados a corto plazo, pero acaban fracasando a la larga...
3) Las diferentes especies del ecosistema COEVOLUCIONAN, cambiando de
acuerdo con las relaciones establecidas. En particular, los aspectos sociales
y técnicos evolucionan de manera paralela.
4) En el sistema hay ESPECIES CLAVES para la supervivencia del conjunto. Por
ejemplo, en todo sistema de información hay siempre un «experto informal»,
alguien que conoce todos los vericuetos del mismo, y al que recorren los
compañeros para resolver problemas... o hay una «portera» (gatekeeper),
la persona que lo sabe todo, y por la que pasa toda la información «verda-
deramente relevante» en la organización...
5) El ecosistema existe en un determinado LUGAR; los mismos componentes en
otro lugar físico se comportan de otra manera (el agua en el desierto juega
un papel muy distinto del agua en la selva tropical...)
La metáfora me parece muy útil.
El modelo híbrido
La figura 2.13 propone un esquema, que denominaremos modelo híbrido, de
cómo debería ser el sistema de información ideal de una organización. Un sistema de

112 Infonomía.com
información está formado por cuatro grandes componentes: obtención de datos e infor-
mación, estructuración en información que sea adecuada para la organización, distri-
bución y uso de esta información. A continuación explicaremos con mayor deteni-
miento cada uno de estos componentes e identificaremos los problemas que plantean y
que pueden reducir la efectividad del sistema de información.
Obtención de datos e información: auditoría de información

Para poder funcionar correctamente, una organización debe disponer de datos
e información sobre lo que ocurre en su interior y sobre lo que ocurre en su entorno.
Detengámonos por un momento en los datos e información que llegan en algún tipo
de soporte: la información formal.23 Esta información tiene tres destinos principales: la
biblioteca de la organización (libros, revistas, informes, discos ópticos, etc.), el centro
informático (datos que se reciben o se obtienen directamente en soporte electrónico) y
las mesas de trabajo de los miembros de la organización (información que reciben di-
rectamente y no trasladan a uno de los otros dos destinos).
Figura 2.13
Modelo de un sistema de información ideal (modelo híbrido)
23 Que en inglés suele denominarse hard information.

Aunque en esta primera etapa sólo consideramos la obtención de información

formal y no qué hacemos con ella, cualquiera que haya trabajado en una organización
estará de acuerdo en que buena parte de esta información simplemente acaba guar-
dada en algún estante, fichero o carpeta polvorienta. A menudo esto se debe a que no
se ha desarrollado correctamente la segunda etapa del sistema de información (es decir,
la información que ha entrado en la organización no se ha estructurado de manera que
podamos recuperarla cuando la necesitemos), pero otras veces la causa es que la infor-
mación que ha entrado no respondía a una necesidad de la organización.24 Por ello, las
organizaciones estarán cada vez más abiertas a la idea de llevar a cabo una auditoría de
información, con el objetivo de determinar las necesidades de información de sus
miembros y sus procesos (Orna, 1990).
Cuando, mediante la auditoría, hemos detectado qué información entrará en la
organización, el siguiente paso consiste en construir un filtro de entrada que permita
cribar la información útil y separarla de la que sólo produce ruido. Este filtro definirá
asimismo los principios éticos para la obtención de la información que establecerán qué
fuentes se consideran aceptables y cuáles debemos rechazar. Además de evitar proble-
mas de tipo legal, como los derivados del espionaje industrial o comercial, el filtro im-
pedirá la obtención de información a través de canales poco claros.
Por ahora la auditoría de información es tarea de humanos; son personas las
que preguntan a otras personas sobre sus necesidades de información o sus objetivos
en la organización. Por tanto, es un proceso «ambiguo y complejo», aunque algunos es-
tudios parecen señalar que «directivos en situaciones de negocio muy diferentes tienen
unas necesidades de información bastante predecibles» (Davenport, 1997, p. 137). Sin
embargo, este tema reclama a todas luces más y mejor investigación de la que se ha re-
alizado hasta el momento.25
Estructuración de la información
Mediante la auditoría de información hemos identificado qué datos e informa-
ción (interna y externa) entrarán en el sistema, así como las fuentes de información que
responden a estas necesidades. En la siguiente etapa diseñaremos y desarrollaremos
mecanismos que permitan localizar, entre toda esa información que ha entrado en la
organización, una pieza concreta que pueda responder adecuadamente (o sea, ser rele-
24 No disponemos de datos que nos permitan determinar en qué proporción se da una situación o la otra, o si hay otras explicacio-
nes. Sin duda, esto constituye un problema en busca de un investigador que lo quiera estudiar.
25 Entre los libros publicados sobre el tema, ver Orna (1990) y Stanat (1990).

114 Infonomía.com
vante, como veremos más adelante) a una necesidad puntual de información. Además,
será necesario que toda esta información se haya estructurado de manera que sea útil a
los miembros de la organización.
En primer lugar, es necesario tener en cuenta que la información ha entrado en
la organización bajo dos formatos muy diferentes:
– Por una parte, están aquellos datos e información que se han almacenado di-
rectamente en el ordenador en forma de registros.
– Por otra parte, están los documentos que han entrado físicamente en la orga-
nización (libros, revistas, informes, etc.).
Por lo general, el departamento de informática se ocupa de estructurar los regis-
tros. En cambio, áreas y personas muy diferentes son responsables de la estructuración
de los documentos en las organizaciones. Todavía está por ver si en el futuro no será
necesario que las organizaciones dispongan de una función información que se ocupe
de estructurar ambos tipos de información de entrada.
Es habitual que los registros se estructuren en bases de datos, sistemas organiza-
dos de datos que pueden consultar los miembros autorizados de la organización. Las
consultas pueden ser más o menos fáciles, dependiendo de si se dispone de interfaces
de consulta sencillos o si es necesario interrogar directamente la base de datos en su
propio lenguaje. La utilidad de estos datos e información depende en gran medida de
cómo hayan sido editados. En los sistemas de información para directivos (EIS), por
ejemplo, es muy importante la selección de las variables que se van a mostrar, así como
la forma en que se presentarán (normalmente en formato gráfico para simplificar su in-
terpretación). En el futuro, esto implicará que las organizaciones necesitarán personal
especializado en la presentación eficaz de información como soporte a la toma de de-
cisiones.
La estructuración de los documentos presenta dos procesos diferenciados:
– Por una parte, la creación de una base de datos documental que permita su
localización.
– Por otra parte, el archivo físico de los documentos (lugar donde se guarda-
rán, por ejemplo, los libros, ya sea en la biblioteca de la organización o en
los estantes de cada uno de los empleados).
Un registro de la base de datos de localización de documentos consta, a grandes
rasgos, de tres elementos principales. El primero abarca los datos de identificación (tí-
tulo, autor, etc.). El segundo, los de localización (en qué punto de la biblioteca está;
para hacerlo, se utilizan sistemas de clasificación bastante estandarizados). Y, el tercero,
categoriza los documentos, a través de una descripción que puede tratarse de un resu-

men del texto, elaborado por un analista, o puede limitarse a unas palabras clave o des-
criptores, generalmente seleccionados entre una lista de términos controlados (es decir,
términos sobre los que se ha convenido un significado y que deben emplearse de ma-
nera obligatoria para evitar que dos analistas utilicen términos muy diferentes para des-
cribir un mismo concepto). Estas listas se conocen con el nombre de tesauros.
Distribución de la información
La fase de estructuración termina cuando se han construido los mecanismos
para localizar los registros informáticos y los documentos físicos que han entrado en la
organización. Aquí aparece un nuevo problema: ¿cómo dar a conocer y distribuir efi-
cazmente toda esta información?
Las organizaciones actuales suelen utilizar dos grandes esquemas para distribuir
información:
– Por una parte están los sistemas de tipo pull (en que la persona interesada en
una información debe ir a buscarla de manera activa).
– Por otra, los sistemas de tipo push (en que la información se envía directa-
mente a quien le pueda resultar útil, de acuerdo con un perfil informacional
que puede haber resultado de una auditoría de información previa).
En muchas organizaciones se utilizan ambos mecanismos, aunque sea de manera
muy primitiva (por ejemplo, bases de datos de la organización a las que se pueda acceder —
pull— y circulares internas enviadas a todos los interesados —push—). Lo ideal sería que to-
dos pudiésemos encontrar la información que necesitamos cuando la necesitamos, y que la
información que pudiera sernos útil nos llegase tan pronto como entrase en la organiza-
ción.26 Hablaríamos entonces de una especie de sistema de información just-in-time. Lamen-
tablemente, la mayoría de organizaciones no lo consiguen y es más fácil encontrar organiza-
ciones en las que imperan los sistemas de información just-in-case (se acumula información
por si algún día puede ser de utilidad, aunque nunca llegue a ser útil para nadie). Aparte de
que en muchas organizaciones se considera que estos sistemas son ineficaces («nunca en-
cuentro la información cuando la necesito»), que tienen su razón de ser para búsquedas ad-
hoc, tampoco constituyen una fuente de información permanente sobre aquellos elementos
del entorno sobre los que es necesario llevar a cabo un control sistemático.
Para que un sistema pull funcione, tendremos que haber estructurado la infor-
mación teniendo en cuenta cómo la buscarán los posibles interesados. Uno de los prin-
26 Ésta es la función principal de la arquitectura de la información, de la que trataremos en el capítulo 3.

116 Infonomía.com
cipales problemas que encontramos en este modelo es que cada persona busca infor-
mación de una manera diferente, en función de su modelo mental. Como ya hemos co-
mentado antes, informarse es un proceso fundamentalmente humano que no acabamos
de entender. Para facilitar la búsqueda de información, la organización puede disponer
de especialistas en la búsqueda en bases de datos, ya sean internos o contratados en el
exterior (los intermediarios de información).27 Otra alternativa consiste en organizar la
información para facilitar las búsquedas, como mínimo las búsquedas más frecuentes.
Los sistemas de información para directivos, o los sistemas de soporte a la decisión, son
quizás los mejores ejemplos de sistemas que multiplican la eficiencia informativa del
output generado por los departamentos de informática.
Sea como fuere, la palabra clave es «red». En la mayoría de empresas se mani-
fiesta en forma de redes de área local (LAN) o redes de área extensa (WAN). Las redes
conectan diferentes máquinas para que puedan compartir datos e información. Entre
los modelos más eficientes de distribución de información en red cabe destacar el de
las intranets28, redes internas que se basan en conceptos y tecnologías desarrollados
con el World Wide Web. Cuando la red se extiende a las distintas sedes de una organi-
zación dispersas territorialmente, o cuando se permite su consulta a proveedores o dis-
tribuidores, la intranet se convierte en extranet.
Las intranets son, posiblemente, un buen canal de distribución de información.
Otra cosa es que los miembros de la empresa utilicen realmente la información que, en
principio, tienen a su alcance. Como ya hemos dicho, no es suficiente con que haya da-
tos e información disponibles, para que las personas estén mejor informadas. Para po-
der utilizarla, la información no sólo tiene que ser potencialmente útil, sino que tam-
bién debe ser atractiva (que, como mínimo, invite a «abrir el sobre») y fácilmente
comprensible. En distintas disciplinas se trabaja para entender qué confieren estos atri-
butos a la información, no sólo en el campo de la informática (en especial los expertos
en la interacción hombre-ordenador)29, sino también de la psicología, la lingüística, la
gestión, etc.
Pero que la información esté correctamente editada30 tampoco garantiza nada.
Es preciso que alguien la lea, la metabolice y sea capaz de tomar decisiones o empren-
der acciones a partir de ella. Es decir, es necesario que en la organización haya una
27 Traducción que proponemos en castellano del término inglés information broker. Sobre este tema ver Cornella (1996, p. 135).
28 Se tratará de este tema en el capítulo 4.
29 Sobre esta nueva disciplina, ver por ejemplo Preece (1994).
30 En el sentido anglosajón del término.

cierta cultura de información. Cultura que se manifiesta, como se ha dicho anterior-

mente, entre otras cosas, en que los miembros de la organización aprecien el valor de
la buena información, sepan dónde encontrarla, sean capaces de metabolizarla y la
puedan aplicar a la toma de decisiones o en acciones concretas. Una organización con
cultura de información es aquella en que todos entienden que no sólo tienen derecho a
recibir la información que necesitan para hacer su trabajo, sino que también tienen el
deber de compartir con el resto de la organización toda información relevante de que
dispongan.
En la actualidad los sistemas pull como los que acabamos de describir son los
más frecuentes en las organizaciones. Pero empiezan a aparecer modelos de distri-
bución del tipo push que constituyen, quizás, la innovación más atractiva desde el
punto de vista de la ciencia de la información. Se trata de que cada miembro de la
organización reciba la información que le sea pertinente sin necesidad de tener que
ir a buscarla, cosa que, como mínimo en principio, parece que contribuye a la efi-
ciencia del sistema de información de la organización. Esta información personali-
zada se envía a través del correo electrónico o mediante zonas personales en la intra-
net de la organización. El principal desafío de los diseñadores de este tipo de
sistema consiste en definir correctamente las necesidades de información de los
miembros de la organización, es decir, identificar sus perfiles de información indivi-
duales, lo cual no resultará fácil hasta que no acabemos de entender cómo utiliza-
mos la información e incorporemos este conocimiento al diseño y realización de una
auditoría de información.
Asimismo, tendremos que empezar a buscar un sustituto de una de las formas
de encontrar información más eficientes en los sistemas de tipo pull: la serendipia o en-
cuentro por casualidad.31 Si, en lugar de tener que ir a buscar información de manera
activa, recibimos de manera pasiva en nuestro puesto de trabajo la que corresponde a
nuestro perfil informacional, bien definido y delimitado, será menos probable que po-
damos tropezar con alguna información que no habíamos previsto buscar pero que, al
encontrarla, vemos que puede resultar útil.32
31 Traducimos por serendipia el término inglés serendipity, que significa «habilidad para encontrar cosas accidentalmente».
32 Demostrar que esto es así efectivamente es otro de los motivos de investigación en sistemas de información. Primero, ¿qué impor-
tancia tiene para los directivos este fenómeno de encuentro casual de información? Y, segundo, ¿puede un sistema de información
de tipo push superar la eficacia del encuentro casual de información?

118 Infonomía.com
Tropezarse con la información

Cada vez que envío uno de estos mensajes me pregunto por qué razón elegirás
leerlo en lugar de hacer cualquier otra de las miles de cosas que están requiriendo tu
tiempo. Porque tu tiempo es limitado, y además hay más información en tu mesa, en tu
ordenador, en tu entorno, de la que podrás consumir aunque te dediques todo el día
sólo a gestionarla, a digerirla, a metabolizarla...
Pero no, lo lees porque esperas encontrar alguna cosa de tu interés. No has lle-
gado aquí «buscando» información, sino que te ha «llegado» por correo electrónico o
se te ha «presentado» en la pantalla cuando has entrado en este web que alguien te ha
recomendado. Experiencias todas ellas de «encuentro informacional» (information en-
countering), que tiene una conclusión positiva a veces pero que se convierte en una
pérdida de tiempo a menudo...
Te preguntarás hacia dónde te estoy llevando. Pues sí, te llevo al «huerto digi-
tal». Y es que esta semana he tenido la ocasión de leer y reflexionar sobre distintos tex-
tos sobre «cómo» buscamos información», y sobre «cómo la metabolizamos». Uno de
los textos que recomiendo es el número de febrero/marzo de 2000 del Bulletin of the
American Society for Information Science.
Algunas ideas interesantes derivadas de estas lecturas. Primero, el reconoci-
miento que el proceso de «búsqueda» de información (information seeking) es un pro-
ceso complejo, en el que intervienen variables complejas, relacionadas tanto con la
complejidad de los humanos en su proceso cognitivo (en el proceso de búsqueda y lo-
calización de información aparecen factores de orden estético, emocional, creativo,
casual, etc.) como con la complejidad del entorno (las máquinas con las que busca-
mos, nuestra relación con ella, la arquitectura de la información en los sistemas, la or-
ganización de los instrumentos de navegación, etc.). Que el proceso tenga compleji-
dades tan diversas implica que la investigación sobre el proceso de búsqueda de
información es básicamente multidisciplinario.
Segundo, y aunque ya lo he dicho implícitamente en lo anterior, que la infor-
mación no es una cosa, sino un proceso, y que para que alguien resulte «informado»
tiene que participar activamente en el proceso de información. En otras palabras, si no
abres tu mente a la información que se te intenta presentar, si bloqueas tu circuito de
entrada, la información no va a entrar, y el proceso informacional será un fracaso. Esto

tiene implicaciones muy importantes, quizás no entendidas aún suficientemente, para

todos aquellos que diseñan sistemas de ayuda a la localización de información. Si
quién busca la información no es continuamente «animado» por el sistema, si no va re-
cibiendo inputs progresivamente más relevantes a la pregunta realizada, su estado de
ánimo informacional decae y acaba desinteresándose por las respuestas ofrecidas. En
otras palabras, el sistema de información debe comportarse a la manera «conversa-
cional», adaptando sus respuestas a sucesivos afinamientos por parte de quien busca.
Por ejemplo, los motores de búsqueda que hoy tenemos son bastante poco con-
versacionales. Pones en el formulario una pregunta, la máquina busca asépticamente
en un almacén de caracteres organizados en forma de palabras y frases, y te devuelve
lo que se parece sintácticamente a lo que pedías. Muy pocos sistemas son capaces de
analizar semánticamente lo que pides, y en consecuencia, lo que te devuelve es poco
más que basura informacional. Hay que desarrollar sistemas basados en la metáfora
de la conversación, quizás reconsiderando la importancia del «espigueo» (browsing)
en todo proceso de búsqueda de información.
Hay que desarrollar sistemas que sean capaces de preguntarte no sólo «lo
que» buscas, sino «por qué» lo buscas, «con cuánto» te conformas, «cuánto sabes ya»,
etc. convirtiendo el proceso de búsqueda en un proceso indagador, en el que el sis-
tema te ayuda a «modelar la pregunta» durante el proceso de búsqueda. Seguir pen-
sando en los buscadores como meros robots es no haber entendido nada de cómo los
humanos buscamos información, y de cómo reaccionamos cuando nos «tropezamos»,
a veces tras un proceso sistemático de búsqueda, pero más frecuentemente a «causa
de la casualidad» (serendipia)...
Finalmente, habrá que entender que el «estado de ánimo» de quién busca es
fundamental en el proceso de búsqueda («estado de ánimo informacional»), de ma-
nera que si la frustración informacional («no encuentro nada que me sirva») no es com-
pensada con algún tipo de mecanismo motivador (por ejemplo, que el sistema haya
previsto que en una situación parecida a la tuya, a otra gente le ha servido tal y cual
información, y te la presente aunque no responda exactamente a lo que tu has pregun-
tado: puede que simplemente no hayas sabido formular tu pregunta adecuadamente),
las experiencias de búsqueda de información serán poco eficientes.
Quizás, por tanto, los buscadores tendrían que empezar preguntando «en qué
situación informacional te encuentras» («para qué» necesitas la información que pides)
antes de preguntar «qué información necesitas».
Todo un reto para los profesionales de la información, no?

120 Infonomía.com
Por último, un buen sistema de información debe tener en cuenta que, dejando
a un lado la distribución de información estructurada en forma de documentos o regis-
tros, buena parte de la información que utilizan los miembros de una organización es
información no-estructurada o informal. Se trata, por ejemplo, de los comentarios que
un directivo recibe en una reunión o en una llamada telefónica, de lo que llega a nues-
tros oídos en la visita a una feria comercial, de los rumores sobre un competidor, etc.
Desde los años sesenta, la investigación sobre el comportamiento informacional de los
directivos muestra que prefieren utilizar las fuentes verbales (lo que reciben directa-
mente de personas) como las principales fuentes de información y que utilizan muy
poco la información que tienen a su alcance en los ordenadores de la organización
(McKinnon, 1992).
De acuerdo con Davenport (1997, p. 27), los directivos obtienen las 2/3 partes de
la información que necesitan de fuentes humanas (la mayoría mediante conversaciones
frente a frente y el resto mediante conversaciones telefónicas), mientras que el 1/3 res-
tante la obtiene en forma de documentos (estudios de mercado, revistas profesionales,
diarios económicos, informes comerciales, etc.). La información procedente de fuentes
humanas no suele ser fácilmente estructurable. El diseño de sistemas de información em-
pieza a tener en cuenta esta información informal, cómo incorporarla a los flujos informa-
cionales de la organización, cómo almacenarla. La disciplina de la gestión del conoci-
miento tiene, de nuevo, mucho que decir en este punto, como veremos en el capítulo 4.
Uso de la información
No tiene mucho sentido que una organización invierta en adquirir o generar in-
formación y en diseñar, desarrollar, instalar y mantener sistemas de información, si sus
miembros o sus procesos automatizados no utilizan la información que reciben. Lucey
(1995, p. 5), afirma que «los datos implican costes, [mientras que] la información, si se
comunica y utiliza adecuadamente, puede crear valor».
En general el modo en que los miembros de una organización aplican la infor-
mación varía mucho en función de su nivel jerárquico. Así, los altos directivos pueden
utilizarla para la toma de decisiones estratégicas o para tareas de planificación; los di-
rectivos medios, para el seguimiento y la coordinación de la empresa en su conjunto;
los directivos de niveles operativos, para el seguimiento de las actividades diarias y
para la resolución de problemas; los diseñadores, para idear nuevos productos y servi-
cios; los responsables de comunicación, para proyectar una imagen hacia el entorno;
los administrativos, para realizar sus tareas, y los operarios, para saber cuáles son los
planes del día, etc.

A menudo la proyección de información hacia el entorno se produce en forma

de publicidad (la imagen que la empresa quiere comunicar sobre sus productos y ser-
vicios), pero la mayor o menor transparencia de la organización se pone de manifiesto
de muchas maneras distintas (registros públicos, patentes, etc.). Algunos expertos reco-
miendan transparencia informacional. Es posible que muchas empresas, especial-
mente las empresas familiares, que tienen una obvia tendencia a la autoprotección,
consideren que es un capricho; pero empieza a ser una exigencia para las grandes em-
presas, especialmente para las que cotizan en bolsa. La tendencia general es que los di-
ferentes grupos de interés33 de una organización quieren disponer de más y mejor infor-
mación sobre la evolución de la misma.
La proyección de la información hacia el entorno empieza a tener consecuen-
cias impensables hace algún tiempo. Quizás la más sorprendente sea que algunas em-
presas han creado una nueva línea de negocio con la venta de información que tienen
sobre sus clientes o sus mercados. Así, por ejemplo, una gran superficie comercial cu-
yos clientes pagan con una tarjeta de crédito propia del establecimiento, acumula datos
sobre hábitos de compra y dispone, de hecho, de un importante recurso informacional
que puede explotar, ya sea para crear nuevos negocios (ofertas personalizadas) o para
vender esta información a otras organizaciones que la puedan utilizar. (Davenport,
1997, p. 207; Glazer, 1993).
Muchas empresas ya ofrecen tarjetas de fidelización con las que los usuarios
van acumulando puntos para conseguir algún tipo de obsequio o viajes. Numerosos
servicios en Internet ofrecen acceso gratuito a los usuarios que dan sus datos de identi-
ficación. En general, el público se está dando cuenta de que esta información puede ser
empleada imprevisiblemente y por ello se han desarrollado normativas específicas para
proteger los datos de carácter personal (en España, la LORTAD). Sin embargo, es posible
que en un futuro surja algún tipo de mercado de la información personal, en que los
vendedores sean las propias personas o determinados intermediarios (o infomediarios)
debidamente autorizados. Las personas darán información privada, pero a cambio de
algo (Hagel, 1996).
Por otra parte, los miembros de una organización deberían utilizar la informa-
ción a su alcance para tomar mejores decisiones o, como mínimo, para que su proceso
de decisión fuese más racional y dependiese menos de la mera intuición. Si se lograse,
todo el esfuerzo iniciado en la etapa de la auditoría de información quedaría justificado.
33 Traducimos por grupos de interés el término ingles stakeholders.

122 Infonomía.com
El principal problema de los responsables de un sistema de información estriba en la

dificultad de medir el grado en que éste ha modificado el proceso de decisión. Pode-
mos diseñar mecanismos que midan qué información se utiliza y cuál no (para poder
así ajustar la adecuación del sistema a las necesidades de la organización), pero todavía
tenemos dificultades para averiguar si la inversión realizada en el sistema vuelve a la or-
ganización como mejora de los procesos de decisión.
Tal vez esta dificultad se deba a que todavía no tenemos una idea clara de qué
es lo que otorga valor a la información y tampoco acabamos de entender cómo contri-
buye un input de información a la toma de una decisión frente a habilidades como la
intuición, el sentido de la oportunidad, la asunción de riesgos, etc. En otras palabras, si
el principal output de un sistema de información es información puesta al alcance de
los miembros de la organización, para valorar el rendimiento de la inversión en el sis-
tema deberíamos tener una idea del valor de la información distribuida por el sistema.34
La principal característica que confiere valor a un recurso cualquiera es su esca-
sez. Así, por ejemplo, si en el mundo hay pocos diamantes y además la demanda es
muy elevada (se valoran mucho), su precio es alto. En el caso de la información no po-
demos afirmar que las cosas funcionen exactamente igual. En cuanto a la información
se da una dualidad perversa: es posible que parezca que en una organización hay ex-
ceso de información y que, por el contrario, sus miembros tengan la impresión de que
escasea. Con todo lo dicho hasta ahora, esta paradoja se resuelve si nos queda claro
que la información es un proceso y no una cosa. En el sistema puede haber muchos da-
tos e información esperando que alguien los utilice; pero, si esto no llega a ocurrir, es
como si toda esa información no existiese.
Así pues, al hablar de valor de la información en una organización no debemos
referirnos a escasez de información, sino a escasez del uso de información. Por tanto, el
rendimiento de la inversión en un sistema de información tal vez dependa más del
grado de cultura de información (apreciar su valor y saber aplicarla) en la organización
que de la cantidad de información introducida en el sistema. Podemos entender esta
cultura como «el conjunto de comportamientos y actitudes que expresan la orientación
de una organización respecto a la información» (Davenport, 1997, p. 84). Uno de los pi-
lares de esta cultura consiste en aceptar que el valor de una información lo da el usua-
rio y su valoración depende de muchos factores subjetivos: su hábito de consumir in-
formación, sus expectativas en un momento concreto y en una situación dada, la
34 Ver sobre este tema Glazer (1993).

confianza que tenga en la fuente de información o la facilidad de uso que ésta le

ofrezca.
Conclusiones
Hemos visto que en estos momentos conviven dos visiones sobre la organiza-
ción: la que la considera una «máquina para conseguir objetivos» y la que la considera
una «red de contratos entre personas». Posiblemente, la síntesis de las dos nos aporta la
visión más moderna de la organización, en lo que hemos denominado el modelo so-
ciotécnico.
En la época de gran competitividad que vivimos, en la que además la red re-
duce los costes de transacción entre empresas de tal manera que hoy las «nubes» de em-
presas relacionadas entre sí son más eficientes que las grandes corporaciones de otras
épocas, las empresas van a tender a ser las mejores en aquella parte del engranaje que
más se corresponde con sus habilidades. Así, encontraremos empresas especializadas
en diseño de producto, o en operaciones, o en interfaz de cliente. En este proceso, las
empresas deberán encontrar su código genético, con el fin de cruzarlo con otras em-
presas para crear nuevas especies de organización.
Las empresas también van a saltarse la excesiva dicotomía existente en los mer-
cados entre extremos estables, de manera que, cada vez con más frecuencia, el juego
consistirá en inventarse mercados entre esos extremos, como empresas como Swatch
ya demostraron en su tiempo.
Pero el reto más importante para las organizaciones es hoy entender que son in-
formación. Ello no implica que deba invertirse en tecnologías de la información de ma-
nera incontrolada, sino que se debe entender que la diferencia entre las empresas resi-
dirá en cómo sacan provecho de la información como ventaja competitiva. Hay que
repensar las empresas en términos de flujos de información, utilizando para ello metá-
foras como la de la ecología de la información, para subrayar que las organizaciones
son entramados complejos de elementos (personas, máquinas, documentos y proce-
sos), que coevolucionan, en una dependencia mutua que hay que ir entendiendo cada
vez mejor.
Las tecnologías de la información transforman a las empresas cuando éstas las
utilizan para explotar inteligentemente la información, tanto la que generan en su inte-
rior como la que absorben sistemáticamente de su exterior. Pero esa explotación inteli-
gente de la información no será posible si no comprendemos que más allá de la auto-
matización debemos incidir en el uso de las tecnologías para aumentar nuestras
capacidades, personales u organizacionales.

124 Infonomía.com
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126 Infonomía.com
Capítulo 3
El negocio está en la comprensión
Sobrevivir a la infoxicación
«Demasiada información». Es una queja frecuente entre los profesionales de esta
época. Hay demasiada información a procesar, y poco tiempo para hacerlo. Y, según
muchos, Internet ha venido a complicar las cosas, como el exceso de correo electrónico
que recibimos en nuestros buzones parece confirmar. ¿Estamos condenados a la intoxi-
cación informacional, o infoxicación?
Es justamente en épocas de crisis dónde surgen las soluciones a los problemas.
El problema del exceso de información sin calidad ha sido una constante durante déca-
das. Pero es ahora cuando el exceso se ha acelerado que nos damos cuenta que el pro-
blema no está en el exceso en sí, sino en que la información que recibimos no es de su-
ficiente calidad. Dedicamos mucho tiempo a procesar, o a comprender, información
que quizás finalmente no nos aporta nada.
Cuando todos tienen acceso a mucha información, la diferencia está en saber
filtrarla de manera que sea relevante para nuestros propósitos. Y para que esa relevan-
cia sea fácilmente determinada, es preciso que la información sea comprensible, que
sea fácil de entender. Por tanto, la agenda de desarrollo informacional para los próxi-
mos años tiene dos direcciones muy claras: aumentar la calidad de la información que
circula por el sistema económico, y cambiar la carga de la comprensión, para pasar de
obligar al receptor a interpretar la información a exigir al emisor que se comunique esa
información de manera clara y comprensible.
La calidad de la información
Ciertos atributos estándar caracterizan una información de calidad, a pesar de la
subjetividad intrínseca del valor de la información. Según Davenport (1997), algunos de
los atributos más importantes son fiabilidad, la confianza del usuario en la fuente;
guía1, capacidad de orientar al usuario hacia acciones concretas; escasez, que no esté li-
bremente accesible a los competidores; accesibilidad, que esté en un formato que la
haga fácil de usar.
Por su parte, para Lucey (1995, p. 20), las características de una buena informa-
ción son: relevancia, que sirva para el problema en cuestión; adecuación, que trate so-
1 Traducción que proponemos para el término inglés guidance.

El negocio está en la compresión 127
bre el tema requerido; precisión, que dé exactamente lo que se pedía, exhaustividad,

que sea lo bastante completa; fiabilidad, que proceda de una fuente en la que poda-
mos confiar; direccionamiento, que llegue a la persona adecuada; puntualidad, que lle-
gue en el momento indicado; detalle, que no sea demasiada ni demasiado poca; comu-
nicabilidad, que se produzca a través de un canal indicado, y comprensibilidad, que
quien deba utilizarla la entienda.
Pero, a pesar de la importancia de estos atributos, los responsables de sistemas
de información deben tener en cuenta que el tiempo probablemente es el recurso que
más escasea en las organizaciones actuales. Tal vez por esta razón, el tiempo2 debería
aparecer como una de las variables fundamentales a la hora de valorar la calidad de la
información ofrecida por un sistema de información, de manera que el objetivo de este
último debería ser ofrecer información con la suficiente calidad, pero no mucho más
tarde del margen de tiempo prudencial esperado por quien la solicita.3
Quizás la principal tarea del gestor de información consiste en asegurar que la
información que circula por la organización es de calidad, y responde a los patrones
definidos en una auditoría de la información. Pero, ¿qué entendemos por calidad de la
información? Esta pregunta tiene difícil respuesta, porque el valor de la información lo
da exclusivamente quien la usa. No hay un valor objetivo de la información, sino sólo
un valor subjetivo. Por tanto, distintos usuarios otorgarán un valor diferente a una
misma información.
De todas maneras, la experiencia nos indica cuáles son las variables que el
usuario de una información acostumbra a valorar, ya sea consciente o inconsciente-
mente. Entre estas variables de calidad percibida, podemos destacar las siguientes:
– Relevancia (relevance): adecuación de la información a la «pregunta» realizada
por, o a las necesidades de, quien la tiene que utilizar. La relevancia es, proba-
blemente, la principal cualidad de la información, y, por ello, será tratada en
un módulo aparte. La información no-relevante que se obtiene en una bús-
queda es el ruido, y la información relevante que no se obtiene es el silencio.
— Focalización (accuracy): la información se organiza alrededor de un tema
concreto, de una cantidad limitada de conceptos. La focalización es necesaria
2 Como se verá más adelante, algunos investigadores han propuesto que, en la sociedad de la información, el recurso verdadera-
mente escaso no es la información, sino el tiempo que podemos dedicar a obtener y digerir información. Por tanto, más que hablar
de una economía de la información tal vez deberíamos referirnos a una economía de la atención.
3 Todos sabemos que en las organizaciones suele pedirse la información con excesiva urgencia; pero, gracias a su experiencia, el
profesional de la información puede llegar a averiguar cuál es el verdadero margen de tiempo de que dispone para encontrar la in-
formación.

128 Infonomía.com
para conseguir relevancia, pero no es suficiente: una información puede es-

tar muy concentrada, pero alrededor de un resultado no relevante.
– Precisión (precision): es el grado de focalización. Cuando más cercanos es-
tén los resultados, mayor es la precisión; la característica contraria es la dis-
persión. La figura 3.1 muestra como una información puede ser: focalizada,
pero irrelevante; y focalizada y relevante, en cada caso con distintos grados
de precisión.
– Exhaustividad (completeness): se dispone de la mayor parte de la informa-
ción relevante sobre el tema en cuestión. La exhaustividad indica una mini-
mización del silencio (o sea, de los resultados que siendo relevantes no se
obtienen). Pero se trata de un concepto relativo, ya que la exhaustividad to-
tal es hoy algo difícil de conseguir, dada la actual producción de informa-
ción. En otras palabras, se puede hablar de exhaustividad dentro de unos
márgenes establecidos en el proceso de búsqueda.
– Fiabilidad (reliability): confianza en la calidad, o certeza, de la información,
normalmente consecuencia de la confianza en la fuente de la que procede.
– Puntualidad (timeliness): adecuación temporal entre la obtención de la in-
formación y la necesidad del usuario. Se trata de una característica con un
valor en aumento, dado que las organizaciones trabajan cada vez más en
tiempo real. Proveer de una información potencialmente relevante en el mo-
mento inadecuado (demasiado pronto, demasiado tarde) disminuye o eli-
mina totalmente la relevancia.
– Detalle (detail): adecuación entre la cantidad y profundidad de la información
facilitada y la situación informacional de quién tiene que usarla. Una informa-
ción relevante pero demasiado detallada de acuerdo con las posibilidades de
interpretación de quien tiene que usarla, puede convertirse, precisamente por
el exceso de detalle, en totalmente irrelevante. Precisamente por esto, conviene
con frecuencia que una misma información sea presentada con distintas versio-
nes (distinto grado de detalle), para que sea el usuario quien escoja que grado
de detalle requiere, en la situación concreta en la que se encuentra (tanto por
sus habilidades de interpretación, como por el contexto que marca, por ejem-
plo, el tiempo de que dispone para la interpretación de la información).
– Formato (format): una misma información puede resultar mucho más fácil
de entender si se presenta en formatos gráficos, o incluso si se presenta en
forma de texto recitado. Aunque, la conversión en otros formatos puede con-
llevar una modificación del detalle que aportaba la versión en puro texto o

Figura 3.1
Relevancia, focalización y precisión
en forma de datos numéricos. Por lo general, el formato debe adecuarse a lo

que el usuario espera en una determinada situación.
– Comprensibilidad (understandability): grado de comprensión por parte del
usuario. Una información puede ser muy relevante para un usuario, pero
puede precisar algún tipo de transformación que la convierta en más com-
prensible para el mismo.
Veremos más adelante como algunas de estas variables pueden clasificarse den-
tro de dos grandes grupos: utilidad y usabilidad.

130 Infonomía.com
A mayor desarrollo informacional, menor infoxicación.

Pero sigue el working interruptus...
Lo confieso: mi relación con el correo electrónico ya es insostenible. ¿Cómo po-
dría ser de otra manera si cada vez que lo abro hay 100 mensajes por leer? Y, aunque
muchos son directamente desechables (soy víctima del spaming irredento, como todos
los mortales), acaba resultando que me quedan 10/15 que no me dan más que más
trabajo. Lo digo porque me envían mensajes muchos lectores, y tardo mucho en con-
testarles, o soy muy parco al hacerlo. La razón: supervivencia. O bien me dedico a
contestar sólo el correo electrónico, o hago algo más en mi trabajo. Conclusión: estoy
avisando a mis compañeros y amigos que si quieren ponerse en contacto conmigo
prueben con el teléfono. Curiosa situación...
Bueno, la mía no es una situación rara. Hay mucha gente en la misma situación
de «infoxicación» más o menos descontrolada. Hace unos días, el diario inglés The
Guardian incluía un artículo sobre el tema (information overload), que aportaba algu-
nos datos (debo el artículo a Simon Haque). En muchas empresas ya se nota una dis-
minución de la productividad cuando el correo está siempre activo: cuando te llega un
correo, la tentación de contestar, como si se tratara de una conversación, y por tanto,
viéndote un poco obligado a contestar prontamente, te distrae de lo que estabas ha-
ciendo, y dificulta una posterior recuperación de la línea de discurso. Es por eso que
en algunas empresas ya existe una política sobre cómo utilizar el correo; se reco-
mienda, por ejemplo, abrirlo sólo en momentos determinados del día, como una tarea
más, evitando así que se convierta en «la» tarea por excelencia.
Según un estudio llevado a cabo por PitneyBowes y el Institute for the Future, el
típico trabajador del conocimiento (white collar) envía y recibe una media de 190
mensajes al día (entre correo electrónico, teléfono, correo normal, notas post-it, etc).
Un continuo «working interruptus», vaya (Business 2.0, Diciembre 1998, p16). ¿Quién
puede concentrarse en estas condiciones? Acabará resultando que la única forma de
trabajar es quedarse en casa, incomunicado...
La culpa es de todos, y no sólo de no disponer de tecnologías capaces de filtrar
los mensajes y de servirte de secretario. Así, por ejemplo, hay que aprender a refre-
narse a la hora de enviar correo, y tratar de hacerlo sólo cuando aporte alguna cosa.
Algunas empresas tienen establecida la política de que cada mensaje lleve en el sub-

ject el código de proyecto de que se trate, para facilitar el filtraje por parte del recep-
tor. Se trata, como siempre, de desarrollar una cultura de la información en la empresa
que nos ayude a manejar el exceso de inputs...
De hecho, el último estudio de Reuters sobre la gestión de la información por
parte de los directivos (lo realizan cada año desde 1996), titulado «Out of the Abyss:
surviving the information age», llevado a cabo a partir de la encuesta a más de 1000
directivos en todo el mundo, concluye que el porcentaje de los mismos preocupados
por la infoxicación ha disminuido (del 65% en 1997 al 42% en 1998), especialmente
en Occidente y Japón. Al parecer, la causa es que estos directivos han decidido utili-
zar los servicios de empaquetadores de información, de intermediarios que ayuden a
separar el trigo de la paja. La situación no es la misma en Europa del Este y en Asia en
general, dónde los servicios informacionales de valor añadido no parecen ser tan utili-
zados. O sea, que el grado de desarrollo informacional va a resultar clave para so-
brevivir al alud...
Curiosamente, mientras que los estudios anteriores mostraban que los directivos
creían que Internet empeoraría su infoxicación, ahora parece que se inclinan por pensar
que la mejora. Aunque, sorprendentemente, un 48% de las organizaciones afirman que
no tienen ningún plan para llevar adelante una política de gestión de la información.
Relevancia
Una de las características de la información más valoradas por los usuarios es la
relevancia. Tenemos una idea intuitiva de cuándo una información es relevante:
cuando de alguna forma nos sirve para cumplir el objetivo que teníamos planteado.
Pero, si queremos utilizar eficazmente el concepto en el diseño y evaluación de un sis-
tema de información, por ejemplo en un sistema de búsqueda y recuperación de infor-
mación, o en una intranet corporativa, necesitamos una definición más precisa del con-
cepto de relevancia.
Según algunos autores, el concepto de relevancia es «el» concepto fundamental
en el campo de la información. Y, por tanto, prácticamente todos los científicos de la in-
formación lo han tratado en algún momento. En consecuencia, hay centenares de defi-
niciones sobre relevancia, y no podemos considerar que haya «una» definición general-
mente aceptada del concepto. (Para una historia del análisis del concepto, véase
Mizzaro, 1997). Sin embargo, la mayor parte de definiciones tienen como factor común
que consideran la relevancia como una relación entre dos entidades, cada una de las
cuales perteneciente a dos grupos.

132 Infonomía.com
Para entender esta relación, se debe empezar por considerar una situación de
búsqueda y obtención de información. La búsqueda de información empieza por al-
guna forma de pregunta, y persigue la obtención de una respuesta. Normalmente, la
«pregunta» (qué buscamos) presenta cuatro facetas distintas:
– Un problema con el que nos enfrentamos en una determinada situación, y
que nos impulsa a buscar información para resolverlo.
– La representación que nuestra mente hace de ese problema. Es nuestra inter-
pretación de cuál es el problema, en forma de percepción de necesidad de
información. Puede (de hecho ocurre con frecuencia) que esta representa-
ción mental sea distinta del problema original, simplemente porque no haya-
mos percibido de manera correcta cuál era ese problema. En otras palabras,
una cosa es el problema que tenemos y otra el que creemos que tenemos.
– La petición de información (request), es decir, la forma en que expresamos,
mediante el lenguaje humano (lenguaje natural), nuestra necesidad de in-
formación. Puede que sepamos expresar correctamente nuestra necesidad
de información (suponiendo que sepamos cuál es, claro está) o que nuestra
petición no traduzca ni el problema original ni la representación que nuestra
mente se ha hecho del mismo.
– La interrogación a las fuentes de información (query). En esta etapa final es
en la que hacemos realmente la pregunta a una fuente, ya sea a una persona
o a un sistema de información. Por lo general, la interrogación a sistemas se
ha hecho hasta ahora a través de lenguajes booleanos (o sea, mediante con-
ceptos combinados con los operadores Y, O y NO), pero existen ya sistemas
que permiten la interrogación mediante lenguaje natural.4
Por otra parte, la «respuesta» que obtenemos como consecuencia de este pro-
ceso de búsqueda de información, tiene también distintas facetas:
– Primero, la respuesta de la fuente a la interrogación realizada es, normal-
mente, una referencia (si la fuente es un humano, éste nos responde nor-
malmente con una «pista» sobre dónde encontrar más información, o bien
nos da directamente la información solicitada, en particular si ésta consiste
en un mero dato), o un registro en una base de datos o el resultado de una
búsqueda en Internet presentado por un buscador. Este registro es una «fi-
4 Véase, como ejemplo, el buscador AskJeeves, en http://www.aj.com, y, como ejercicio, pregúntese cuál es la distancia entre Bar-
celona y París.

cha» que describe un documento que el sistema sugiere que puede sernos de
utilidad. La descripción se realiza a través de la información contenida en
distintos campos que expresan las características del documento: título, au-
tor, publicación, palabras clave, etc.
– Segundo, el documento en sí, sea cual sea su formato. Si en el punto anterior
obteníamos un registro en una base de datos, referente, por ejemplo, a un ar-
tículo publicado en una revista profesional, o una referencia a una página
web presentada por un buscador en Internet, aquí obtenemos directamente
(en cualquier formato, en forma física o en la pantalla) el documento refe-
renciado.
– Finalmente, la interpretación del documento que hace quien hizo la pre-
gunta. O sea, qué información saca el usuario de la lectura del documento.
Obviamente, distintos usuarios obtendrán distintas informaciones, a causa de
diversos factores (su capacidad de interpretación, sus conocimientos, el
tiempo que hayan dedicado a la lectura, el contexto de la pregunta, etc.).
Se entenderá ahora por qué hay muchos tipos de relevancia. Porque denomina-
mos relevancia a la relación entre dos entidades, una del grupo de «pregunta» y otro del
grupo de «respuesta»:
– Por ejemplo, podemos hablar de la relevancia del registro obtenido en una
base de datos respecto a la interrogación realizada en la misma. A este tipo
de relevancia se le da con frecuencia el nombre de relevancia formal. En
este caso, si el motor de búsqueda está bien construido, el registro es siem-
pre «relevante»: se obtiene exactamente la «respuesta» a lo que se ha interro-
gado, independientemente si esa respuesta nos ayuda en nuestra necesidad
de información o, incluso yendo más allá, al problema original que teníamos
planteado. En este caso, la relevancia es automática (salvo fallo mecánico).
– También podemos hablar de relevancia de un documento respecto a la peti-
ción. A este tipo de relevancia se le da con frecuencia el nombre de relevan-
cia semántica. No todos los documentos que resultan de una búsqueda son
relevantes. La relevancia dependerá de varios factores; por ejemplo, de la es-
pecialización de la base de datos (su calidad con respecto al contexto de la
pregunta: una de las primeras reglas de un experto en la búsqueda de infor-
mación es, justamente, que para encontrar algo «relevante» hay que buscar en
el lugar adecuado), de su exhaustividad (que proporción de documentos
potencialmente relevantes están accesibles a la búsqueda), y de la calidad de
los sistemas de indización y de búsqueda. De hecho, con frecuencia obtene-

134 Infonomía.com
mos documentos en una búsqueda en una base de datos que sólo se aproxi-
man a lo especificado en la petición. Es precisamente para conseguir mayor
relevancia entre documento obtenido y petición realizada que se están des-
arrollando sistemas avanzados de recuperación de información, que permi-
tan la introducción de la petición en lenguaje natural (por parte del propio
usuario), que realicen una análisis semántico de la pregunta, y que ofrezcan
como resultado documentos semánticamente relevantes.
– También podemos hablar de la relevancia de la información obtenida del
documento (más bien dicho, de la interpretación que hace el usuario de la
información contenida en el documento obtenido) con respecto a sus nece-
sidades de información (que, recordemos, es la representación del problema
original que se hace en su mente el usuario). Se denomina con frecuencia
Figura 3.2
Los distintos tipos de relevancia entre las entidades
de pregunta y respuesta

pertinencia (de las información obtenida respecto a las necesidades de infor-

mación) a este tipo de relevancia. Los usuarios agradecen la pertinencia mu-
cho más, obviamente, que los dos tipos de relevancia anteriores. ¿Qué le im-
porta al usuario que el motor de búsqueda haya funcionado correctamente al
hacerle un pregunta? Este buen funcionamiento se le debería suponer de
partida. O, ¿qué le importa que los documentos obtenidos respondan semán-
ticamente a la petición por él realizada? Como se ha visto, puede que su pe-
tición no haya traducido bien su necesidad de información. Lo que real-
mente le importa al usuario es que la información obtenida le sirva para
resolver lo que él cree que es su problema.
– Pero, lo que el usuario valora por encima de todo es que la información que
se obtenga le sea de utilidad para el problema que tenía planteado. En este
caso podríamos hablar de relevancia completa. Ello sólo ocurre si ha enten-
dido adecuadamente el problema, si la representación mental que se ha he-
cho del mismo es correcta, si la ha traducido en una petición precisa, y si el
sistema de información le responde con información no sólo pertinente (era
lo que pedía) sino útil (me sirve para el problema). Probablemente, para
conseguir este grado superior de relevancia se precisa, ante todo, que el
usuario disponga de una suficiente cultura de la información como para en-
tender cuál es el problema, para saber formularlo, y para saber traducirlo en
una búsqueda de información adecuada.
En general, cuando se habla de relevancia, a secas, se habla de la relevancia se-
mántica, o sea de documentos que se adecuan a la petición de información realizada.
Para entender algo mejor el concepto de relevancia, resulta de interés comparar
un proceso de búsqueda manual de información con un proceso automatizado. En un
proceso de búsqueda manual (el realizado, por ejemplo, al buscar en un catálogo de fi-
chas en una biblioteca no automatizada, o el que llevamos a cabo cuando buscamos
algo en nuestro directorio de ficheros en Windows), nuestro cerebro va modificando
constantemente la «pregunta» realizada de acuerdo con los resultados que va obte-
niendo. Como consecuencia, la relevancia semántica que se va obteniendo es cada vez
mayor. En términos técnicos, va reduciendo las diferencias entre la relevancia formal
(lo que obtengo) y la relevancia semántica (lo que debería obtener). Sin embargo, este
proceso de sintonización instántanea no es posible en los sistemas automatizados, al
menos en los desarrollados hasta ahora. Como no les es posible «aprender» durante el
proceso de búsqueda, estos sistemas responden con documentos que no son relevan-
tes (ruido) y «olvidan» documentos que son relevantes (silencio). Los ruidos presentan

136 Infonomía.com
relevancia formal, pero no semántica; los silencios presentan relevancia semántica,

pero no formal.
Estamos lejos aún, probablemente, de entender con exactitud cómo «manejar» la
relevancia. Porque hay otros factores, más complejos que los presentados hasta ahora,
que determinan la relevancia del resultado de una búsqueda. Estos factores son todo
aquello que vertebra el contexto desde el que se busca la información.
Por ejemplo, un documento puede serme de mucha utilidad para hacerme una
simple idea de un tema, pero me puede ser muy poco útil si lo que pretendo es docu-
mentarme para escribir con propiedad un artículo sobre el mismo. O un documento
puede ser no sólo semánticamente relevante (se trata de lo que pedía), sino además
pertinente (responde a las necesidades), pero puede que el contexto lo haga accesorio;
por ejemplo, es accesorio si me aporta información que yo ya conocía (de hecho, es in-
formación lo que nos aporta algo nuevo, como vimos en otra sección). O si, aun siendo
el mejor documento sobre el tema, no puedo acceder a él porque su precio es prohibi-
tivo en el contexto en el que lo pedía (un estudio de mercado reciente puede parecer
muy barato a una empresa, a la vez que aparecer como desorbitadamente caro a un es-
tudiante).
Finalmente, el tiempo es una dimensión fundamental en la relevancia. Una in-
formación puede serme relevante ahora y ser irrelevante mañana. No es de extrañar, en
este sentido, que disponer de información de la bolsa en tiempo real sea caro, mientras
que disponer de la misma información con un retardo de cinco minutos sea totalmente
gratuito. Además, el hecho de que el usuario siga una evolución en su grado de conoci-
miento sobre el tema de búsqueda modifica el grado de relevancia potencial de los re-
sultados obtenidos. Quizás el primer resultado de la búsqueda consistía en documentos
que eran muy relevantes, pero que eran percibidos por el usuario como irrelevantes
porque no podía entenderlos. Pero quizás con posterioridad, la lectura de algún docu-
mento básico aclaratorio le ha dado los fundamentos que le capacitan para entender
documentos más complicados. En este caso, los primeros documentos encontrados
pueden ser percibidos en la nueva situación como relevantes, incluso como muy rele-
vantes. Algo parecido ocurre cuando no es el usuario el que cambia, sino cuando el
problema que tenía planteado evoluciona. Lo que antes era relevante puede convertirse
en irrelevante, y viceversa.
Por tanto, y para hablar con precisión, deberíamos decir, por ejemplo, que un
documento es relevante respecto a una petición (relevancia semántica) en un determi-
nado contexto y en un determinado tiempo. Entenderemos ahora, pues, por qué resulta
tan difícil obtener en una búsqueda documentos que sean «relevantes». Y por qué, apar-

te de disponer de sistemas de interrogación potentes y de bases de datos exhaustivas, la

recuperación de información relevante depende, sobre todo, de que el usuario en-
tienda cuál es su problema, de que sepa traducirlo en una petición, y de que se tenga
en cuenta en todo momento el contexto concreto en que está sumergido el usuario.
Arquitectura de la información
Disponer de información de interés es el primer paso para construir un sistema
de información. Pero esa información no resulta útil si no está organizada de una
forma coherente. Esto se ve muy claramente, por ejemplo, en centenares de webs o in-
tranets que, a pesar de que disponen de la materia prima —información potencial-
mente útil—, esperan sin embargo a ser usadas por alguien. Y es que, de igual manera
que los materiales de construcción no hacen un edificio, un buen sistema de informa-
ción requiere algo más que la materia prima. Y esta necesidad de organización es cada
vez más clara conforme el usuario dispone de menos tiempo para poder dedicar a mo-
verse por las fuentes. La organización de la información es esencial para que el sistema
de información sea útil.
La organización de la información en una sistema, por ejemplo en una página
web, es responsabilidad del arquitecto de información. Más exactamente, el arquitecto
de información tiene cuatro funciones principales:
– Definir el objetivo del sistema; o sea, para qué servirá, qué objetivos de la or-
ganización ayudará a satisfacer, cómo se responde a las demandas del «pro-
pietario» del sistema, y cómo se compaginan esas demandas con las de la au-
diencia que usará el sistema (punto este interesante, porque lo que quiere
quien financia el sistema y lo que necesita quien lo usa no es siempre lo
mismo).
– Determinar qué contenidos deben incluirse en el sistema. Si se ha realizado
antes una auditoría de la información, será claro que los contenidos mínimos
deberán ser los que en su momento denominamos información crítica, aque-
lla que es vital para el cumplimiento de los objetivos de los usuarios (y, en
general, de la organización en la que trabajan).
– Idear y especificar los mecanismos de organización y búsqueda en el sis-
tema, o sea, definir cómo los contenidos serán encontrables por los usuarios,
a través de la selección de una forma de organización, de un sistema de na-
vegación y de uno de búsqueda.
– Definir una política clara, y el correspondiente plan, sobre el mantenimiento,
actualización y crecimiento del sistema.

138 Infonomía.com
Esta diversidad de funciones podría hacer pensar que sólo un «mirlo blanco»
puede ser capaz de ser un arquitecto de la información. Sin llegar a tal extremo, hay
que reconocer que el arquitecto de la información requiere una formación multidis-
ciplinar. Debe tener conocimientos de organización de información, de informática,
de gestión de organizaciones, de diseño gráfico, de márketing, de psicología de la
información, de ingeniería de usabilidad y HCI (interacción hombre-máquina), etc.
No es que deba ser un experto en todos los campos, pero sí conviene que conozca
lo fundamental de la mayoría de ellos y, lo más importante, que esté dispuesto a
aprender sobre los demás. Una visión del sistema desde perspectivas diferentes le
permite captar las sutilezas que presenta todo sistema de información, donde no
todo acaba con una sucesión de bits. Si es cierto que el sistema ha de estar orientado
a los humanos que pueden usarlo, resulta claro porque es precisa una perspectiva
multidisciplinar.
Organización
Una de las tareas más críticas del arquitecto de la información consiste en orga-
nizar la información contenida en el sistema. La dificultad de esta tarea es doble: con
frecuencia la organización sólo puede ser subjetiva, y hay tipos de información que no
se prestan a una organización clara. En efecto, no hay por lo general una forma estan-
darizada de organizar una determinada información: distintas personas organizan una
misma información de distintas maneras, puesto que para hacerlo cada una utiliza su
propio modelo mental, personal e intransferible. Por otro lado, incluso dejando aparte
esta subjetividad inherente en todo modelo de organización, ocurre también que deter-
minados tipos de información son a veces difícilmente organizables.
Dos son las principales razones que frecuentemente hacen difícil la organiza-
ción de información: la ambigüedad y la heterogeneidad. Por ejemplo, ¿cómo organiza-
ríamos las actividades realizadas en una ciudad? (problema muy frecuente para quiénes
tienen la responsabilidad de diseñar la web de una ciudad). O, en el mismo caso,
¿cómo organizar de manera coherente formatos de información tan diferentes como
textos, audio, software, vídeo, etc.? La ambigüedad de la información aparece cuando
no hay una forma única de describir esa información (figura 3.3): ¿tiene que estar la pá-
gina del instituto de cultura de la ciudad en el apartado de «acontecimientos culturales»
o en la página del «organigrama del ayuntamiento»? La respuesta puede ser obvia: en
ambas. Pero ello no resuelve el problema.
Para organizar una web, es preciso especificar el esquema de organización y la
estructura de organización (Rosenfeld y Morville, 1998).

Figura 3.3
La clasificación de los animales, transcrita
por Jorge Luis Borges de una supuesta enciclopedia china
En una de sus obras, Jorge Luis Borges menciona una enciclopedia china titulada «Emporio celestial
de conocimientos benévolos», según la cual, dice Borges, los animales se dividen en:
a) pertenecientes al emperador i) que se agitan como locos

b) embalsamados j) innumerables
c) camaestrados k) dibujados con un pincel finísi-
d) lechones mo de pelo de camello
e) sirenas l) etcétera.
f) fabulosos m) que acaban de romper el jarrón
g) perros sueltos n) que de lejos parecen moscas
h) incluidos en esta clasificación
Fuente: J.L. Borges: «El idioma analítico de J. Wilkins», Otras inquisisiones, p. 706.
El esquema de organización define cómo se agrupan los distintos componentes

de la información a organizar. Los criterios de agrupación son básicamente de dos ti-
pos: exactos y ambiguos:
– En la agrupación exacta no hay posibilidad de interpretación subjetiva. Bue-
nos ejemplos de ello son la ordenación alfabética de personas en una guía
telefónica, la ordenación cronológica de acontecimientos (por ejemplo, la de
la historia de Internet), o la ordenación geográfica de lugares (por ejemplo,
factorías de una empresa en los distintos continentes). Estos tipos de agrupa-
ción exacta se utilizan cuando quien busca sabe lo que está buscando: si
buscas un determinado usuario del teléfono, debes ir al punto adecuado de
las páginas blancas de la operadora; si buscas en Internet qué ocurrió en el
año 1993, no tienes más que ir al punto concreto de la historia.
– En la agrupación ambigua la clasificación proviene de una interpretación
subjetiva. Un buen ejemplo es el de la clasificación decimal de contenidos
en una biblioteca. Es cierto que esta clasificación sigue cierta lógica, pero po-
dría haberse definido otro criterio de ordenación que funcionara igualmente
bien. De hecho, no todas las bibliotecas utilizan el mismo criterio de clasifi-
cación. Otro ejemplo de clasificación ambigua es el utilizado para la organi-
zación de actividades empresariales en las páginas amarillas. O el utilizado

140 Infonomía.com
Figura 3.4
La página de CEOExpress, un ejemplo de organización ambigua
de una página web (http://www.ceoexpress.com/)
por cada uno de nosotros para organizar los ficheros en nuestro ordenador.
Las agrupaciones ambiguas presentan el problema de que quien busca no
tiene por qué seguir el mismo patrón de ordenación de quien organiza. El re-
sultado de esta falta de sintonía es la paradoja de que en sistemas muy orga-
nizados puede ser difícil encontrar algo. Cualquiera habrá tenido esta expe-
riencia al buscar algo en unas páginas amarillas. Es cierto que puede acabar
encontrándolo, pero sólo después de probar diversas veces y aprender
cómo está organizado el contenido. De la iteración de la búsqueda, y del
aprendizaje sobre la marcha del criterio de organización, depende que se
consiga el resultado buscado. Los sistemas de agrupación ambigua más utili-
zados son los basados en temas (el caso de las páginas amarillas o de las sec-
ciones de un periódico) y funciones (el caso de las funciones disponibles en
la barra de herramientas de un procesador de texto, organizadas por «ar-
chivo», «edición», etc.).

Figura 3.5
La página principal de AmericaOnline, donde se observa la conjunción
de una organización exacta en los Web centers (alfabética) junto
a una organización ambigua (en People&Chat) (http://www.aol.com)
Con frecuencia es conveniente utilizar simultáneamente sistemas de organiza-

ción exacta y ambigua. Se habla en este caso de una organización híbrida. Un buen
ejemplo lo constituyen las páginas de un portal en la web. En este caso, la oferta de in-
formación que se presenta en muy dispersa, poco homogénea. Encontramos la tienda
del web al lado del motor de búsqueda o de la herramienta de correo electrónico gra-
tuito. Es por ello que en muchos casos organizan estas tipologías ambiguas mediante
un estricto orden alfabético.
Por otra parte, la estructura de organización define cómo se relacionan los dis-
tintos componentes de la información a organizar. Mientras que el esquema ha definido
el criterio de agrupación (alfabético, cronológico, temático, etc.), la estructura define si
hay algún criterio de importancia relativa entre ellos, o como se puede pasar de unos a
otros. Hay tres tipos básicos de estructura:
— La estructura más frecuente es la jerárquica. Así, por ejemplo, uno puede
haber definido una serie de actividades mediante las que clasificar las ofer-

142 Infonomía.com
tas profesionales en las páginas amarillas. Pero para que el esquema sea re-
almente eficiente, habrá que crear grupos de actividades relacionadas, y
grupos de grupos, de manera que quien esté buscando la información lle-
gue a la información que precisa sin tener que recorrer todo el índice de
actividades, sino que le baste encontrar el gran grupo en el que es más pro-
bable que esté la actividad precisa que está buscando. De la misma ma-
nera, el usuario de una biblioteca no tiene porque recorrer toda la clasifica-
ción temática, sino que le basta encontrar aquel punto que mejor describe
lo que está buscando; y una vez en ese punto, puede sumergirse en él, a
través de subclasificaciones sucesivas, hasta encontrar el libro buscado. La
estructura jerárquica es la más frecuentemente utilizada, entre otras cosas
porque es quizás aquella con la que estamos más habituados (es lineal y
hay un orden de importancia: es lo que entendemos normalmente por «es-
tructura»).
— En la estructura hipertextual, los distintos pedazos de información están en-
lazados entre sí, sin que exista una estructura lineal. Quizás por nuestra for-
mación normalmente lineal, o quizás porque todavía no hemos descubierto
cómo utilizar eficazmente esta estructura, los expertos no la recomiendan
como estructura primaria en un sistema. Puede complementar una estruc-
tura jerárquica, pero raramente la puede sustituir en la función de dar una vi-
sión general y particular a la vez. Lo bueno de la estructura jerárquica es que
da justamente esas dos perspectivas (todo el árbol clasificatorio en general, y
a la vez cualquier porción del mismo con detalle); lo bueno de la estructura
hipertextual es que puedes enlazar partes del árbol dispuestas en zonas dis-
tintas del mismo.
— En cuanto a la estructura relacional, la idea es que el usuario no visualiza la
información clasificada, sino que establece una pregunta a una base de da-
tos, tan concreta como el sistema lo permita, y éste responde con los regis-
tros relevantes (recordemos aquí la idea de relevancia formal o semántica).
El problema de la estructura relacional es que el usuario no puede descubrir
lo que está buscando simplemente a partir de la estructura presentada. Si no
sabe qué está buscando, el sistema no le resulta de mucha ayuda. En cambio,
en una estructura jerárquica, el usuario ve sus componentes, y de ello puede
inducir qué parte de la misma responde mejor a lo que está buscando. La es-
tructura jerárquica es ideal para el espigueo (browsing); la relacional para la
búsqueda (searching).

Navegación
Un sistema de navegación es un artificio que facilita el movimiento por un sis-
tema de información organizado. El objetivo principal del sistema de navegación es fa-
cilitar al usuario su localización en cada momento. La etiqueta que mejor traduce esta
idea es la del «Usted se encuentra aquí». En webs muy complejos, por ejemplo, es fun-
damental facilitar un sistema de orientación, que te indique de dónde vienes, dónde es-
tás, a dónde puedes ir, y a dónde puedes volver. El sistema de navegación te da, por
tanto, el contexto del web.
Técnicamente se han desarrollado distintas herramientas para facilitar la nave-
gación. Entre ellas las barras de navegación (en la parte superior o inferior de una pá-
gina web), los marcos (frames) laterales, las ventanas desplegables (pull-down menus),
los mapas del web en cuestión, las visitas guiadas, etc.
Búsqueda
Finalmente, en un sistema bien organizado es fundamental que el usuario
pueda buscar directamente aquello que le interesa. Hay dos formas principales de bus-
car: el espigueo (browsing) y la búsqueda (searching). La primera se aplica cuando no
sabes qué buscas pero crees poder reconocerlo si lo ves. La segunda se usa cuando sa-
bes qué estás buscando, o al menos así lo crees.
La principal dificultad con la que se enfrenta en este punto el arquitecto de in-
formación es que no todo el mundo busca de la misma manera. Si ya hemos dicho an-
tes que la organización es un acto claramente subjetivo en muchas ocasiones, lo mismo
podríamos decir del acto de búsqueda. Porque en ambos casos el usuario recurre a su
modelo mental para organizar y para buscar. Probablemente, uno tiende a buscar de la
forma en que hubiera organizado él la información.
Para complicar más las cosas, cuando un usuario busca, puede en realidad estar
en una (o varias) de cuatro situaciones muy distintas:
— Sabe qué busca, y sabe qué espera encontrar. Por ejemplo, cuando busca los
resultados de los partidos de fútbol del pasado domingo, o cuando busca el
resultado del cupón de los ciegos, o cuando busca el teléfono de una em-
presa de nombre inconfundible. En este tipo de situaciones no hay duda po-
sible: o se tiene la información o no se tiene.
— Sabe qué busca, pero no sabe qué encontrará. Su posición es de explora-
ción. Por ejemplo, «quiero saber más sobre el concepto de usabilidad». No
sabes qué obtendrás, ni cuál es su calidad. El objetivo no es encontrar «la»
respuesta, sino aprender algo sobre el tema. Cuando la búsqueda pretende ir

144 Infonomía.com
más allá de conseguir algunos resultados para obtener todos los resultados,
estaríamos no ya en una situación de exploración sino en una de investiga-
ción.
— No sabe exactamente qué busca, pero cree que hay respuestas. Ésta es una
situación muy conocida por los profesionales de la información: alguien se
dirige a ellos con una pregunta confusa, para ver si existe una respuesta por
casualidad. La situación es, pues, más de pregunta sobre si existe una res-
puesta más que de búsqueda de la respuesta en sí. Un ejemplo sería: «¿exis-
ten estudios de televisión en las grandes ferias comerciales?» Posiblemente
quien hace la pregunta cree saber lo que busca, y lo explicita con una frase,
pero a lo mejor el problema que intenta resolver es otro. Estaría, pues, ha-
ciendo una petición de información que no es realmente relevante para su
problema. Pero la pregunta es muy imprecisa: estudios de televisión, ¿de qué
tipo?, y más exactamente, ¿para qué uso?
— No sabe qué busca, y no sabe si hay respuesta. En este caso el proceso de
búsqueda es normalmente errático. Responde a la situación de espigueo cu-
rioso: estoy mirando una fuente para ver si hay algo que pudiera ser de mi
interés. Como no buscas nada en concreto, tampoco puedes evaluar si el
proceso de búsqueda es eficiente o no. Con frecuencia, sin embargo, en-
cuentras algo que pudiera ser de utilidad, no en la situación de la que par-
tías, sino en otra diferente. O sea, encuentras información por casualidad (se-
rendipia).
Sea cual sea la potencia de los sistemas de organizacion, navegación y bús-
queda, es preciso recordar siempre que la eficacia final del sistema depende de que se
sea capaz de aprender del comportamiento del usuario. Será él (ella), a través de su
movimiento por la web, el que nos indicará si nuestro diseño ha sido acertado. Si no es
así, deberemos ser capaces de aceptarlo y rediseñarlo. Para tener éxito, pues, es preciso
que el sistema sea totalmente orientado al usuario, y que olvidemos un diseño desde la
oferta para aceptar con decisión uno centrado en la demanda, con la que habrá que es-
tablecer un diálogo permanente monitorizando su comportamiento en el sistema.
Usabilidad
Desde el punto de vista del usuario, un sistema de información debe presentar
dos características muy concretas: utilidad y usabilidad. La utilidad indica que el sis-
tema le es útil al usuario para hacer algo concreto. La usabilidad indica la facilidad de
uso del mismo. Un sistema puede ser útil pero de difícil usabilidad, o al revés. Y los pe-

ores sistemas son aquellos que fallan en utilidad y usabilidad. Todo sistema acostumbra
a fallar, en alguna medida, en términos de utilidad y/o usabilidad; un sistema perfecto
en ambos sentidos es realmente difícil de encontrar.
Entre las principales razones que disminuyen la usabilidad de un sistema, po-
demos destacar:
— Una falta de estandarización en las interficies (utilizamos este término en lu-
gar del habitual en castellano interfaz) con el usuario. Un ejemplo típico con-
siste en que los iconos utilizados en distintos programas para indicar una
misma función son distintos, en algunos casos a causa de que el diseño del
icono ha sido registrado por algún fabricante, precisamente para evitar que
otros lo usen.5 Otro ejemplo consiste en las diferencias en las formas de ope-
ración existentes entre programas que aparentemente hacen lo mismo, lo
que implica que quien sabe utilizar una aplicación no tiene por qué saber
automáticamente cómo utilizar la correspondiente aplicación de otro fabri-
cante (un caso muy claro de esto lo constituyen las hojas de cálculo, que
aunque hacen básicamente lo mismo, presentan suficientes diferencias como
para que al usuario de una de ellas no le sea especialmente cómodo migrar
a la otra).
— Complejidad de uso. Por lo general, muy pocos sistemas de información son
intuitivos. La mayoría requieren un cierto nivel de aprendizaje, que requiere
un tiempo del que no dispones (especialmente si no perteneces a la genera-
ción Nintendo, habituada desde temprana edad a manejar instrumentos in-
formáticos). Los manuales, cuando existen, distan de ser fáciles de leer. En
otras palabras, la amigabilidad de los sistemas es en muchas ocasiones más
bien escasa, lo que aumenta el nivel de estrés del usuario cuando no incita su
oposición a utilizar el sistema. Además, los fabricantes de software tienden a
incorporar más y más opciones en sus programas, aunque muchas de ellas
pasan desapercibidas por la mayoría de usuarios y, por tanto, son escasa-
mente utilizadas. La reducción de la complejidad de uso de los sistemas pasa
por entender mejor cómo es la relación entre humanos y máquinas. Una dis-
ciplina relativamente nueva, conocida por HCI (Human Computer Interac-
tion), que bebe de disciplinas tan diversas como la psicología, la sociología,
la lingüística, la semántica, etc., se esfuerza por entender cuáles son los fac-
5 Véase, en este sentido, el interesante estudio realizado por Sun sobre la interpretación, por parte de distintos individuos, de un con-
junto de iconos aparentemente obvios, en http://www.useit.com/papers/sunweb/.

146 Infonomía.com
tores que hacen más fácilmente usable un sistema de información. Una de

las razones que impulsan el avance de la HCI es que las organizaciones per-
siguen evitar los altos costes de formación ligados a sistemas poco amigables
(la formación cuesta dinero y ocupa tiempo, recursos ambos que podrían de-
dicarse a otras tareas). No es extraño, en este sentido, que las tecnologías
web hayan sido tan bien recibidas por las organizaciones, puesto que los na-
vegadores son extraordinariamente simples, muy intuitivos, y requieren un
tiempo de formación mínimo, cuando no nulo.
Quizás la principal razón de la poca usabilidad de muchos sistemas de informa-
ción provenga de que el diseño se lleva a cabo, con demasiada frecuencia, con muy
poco contacto con quienes serán sus usuarios. Es por ello que algunos expertos (por
ejemplo, Landauer, 1997) abogan por métodos de diseño centrado en el usuario, es de-
cir, pensados más como un diálogo permanente con quien usará el sistema que como
un plano de ingeniero con todos los detalles técnicos. La participación del usuario en
todo el proceso de diseño del sistema puede garantizar un mayor nivel de usabilidad en
el resultado final.
Normalmente, los estudios de usabilidad6 analizan lo fácil que le resulta al usua-
rio «moverse» y «entender» la propuesta de contenidos del web. Spool (1998), sin em-
bargo, se centra en lo eficiente que es la gente a la hora de buscar información en un
web. El estudio llega a la conclusión de que buscar información en el web es una «ex-
periencia intensamente frustrante».
Aparte de este resultado genérico ya conocido, otros resultados del estudio son,
en cierta manera, chocantes:
– El diseño gráfico parece no influenciar el éxito del usuario en la búsqueda de
información: ni ayuda ni entorpece. En otras palabras: los webs que nos gus-
tan no son, normalmente, los webs que nos resultan útiles.
– Los usuarios no parecen construir un modelo mental del web. Se limitan a
navegar por él hasta tropezarse con lo que buscan. Lo cual indica que hay
que ayudarle desde cualquier página a encontrar su ruta.
– La eficacia de los enlaces es fundamental: los enlaces deben ser predicti-
vos, deben indicar directamente qué conseguirá el usuario al pulsar sobre
ellos.
– Los usuarios se comportan de manera muy diferente cuando navegan (surf)
6 Existen muchos recursos sobre usabilidad, como por ejemplo el web de Jakob Nielsen, en http://www.useit.com, el de UsableWeb,
en http://www.usableweb.com, o el de User Interface Engineering, en http://world.std.com/~uieweb/moreart.htm.

que cuando buscan (search), lo cual indica que el diseño del web debe tener
en cuenta este comportamiento distinto.
– Los usuarios tienen problemas para entender «dónde» busca el buscador in-
corporado en la página en cuestión, y «cómo» están ordenados los resultados.
Pero el resultado más sorprendente es que cuanto menos legible es el texto de
un web (o sea, cuanto más difícil sea de leer, en términos de «test de legibilidad», es de-
cir, cuantas más sílabas tengan las palabras del texto, y cuantas más palabras haya en
cada frase), más éxito tienen en él los usuarios a la hora de buscar información. Esto,
que parece ilógico, tiene su sentido: cuando el usuario está buscando («cazando») infor-
mación en un web, aprecia enormemente que haya suficiente texto en la página para
escanearlo visualmente de manera rápida, desestimar lo sobrante, y seleccionar la
«crema» del contenido.
Así, la búsqueda de información se produciría en dos fases: descremado de con-
tenidos (monitorización rápida con objeto de encontrar lo que se parece a lo que bus-
camos), y lectura atenta de lo descremado (para asegurarse de que nos ofrece algo que
no sabíamos y que nos es relevante para la búsqueda en cuestión).
Utilidad
Por otra parte, entre las principales razones que disminuyen la utilidad de un
sistema podemos destacar:
– Escasa fiabilidad. El sistema puede «caerse» (o sea, no estar accesible, por la
causa que sea) con excesiva frecuencia, de forma que los usuarios no consi-
deran seguro utilizarlo. Esta razón conlleva una segunda, también frecuente:
la infrautilización. En este caso el sistema es menos utilizado de lo espe-
rado, lo que implica que el valor del mismo es mucho menor del inicial-
mente previsto.
– Obsolescencia acelerada y/o alto coste de operación, razones éstas de índole
técnica, que pueden implicar que el nivel de prestaciones es menor del que
las actuales condiciones requieren, por ejemplo porque la inversión ha sido
demasiado alta para el resultado final obtenido y hay que esperar a que los
equipos se amorticen.
– Incapacidad de generar la información necesaria, o de presentarla de forma
que sea utilizable. Aunque un sistema de información que no informe parece
un contrasentido, los hay a miles esparcidos por el mundo.
– Simplificación excesiva de las interficies, o dumbing down, que consiste en
aumentar al máximo la usabilidad, simplificando las interficies, con el efecto

148 Infonomía.com
negativo de que entonces el sistema sólo permite hacer lo que se ha previsto

inicialmente, y no hay posibilidad de afrontar contingencias.7
El equilibrio utilidad-usabilidad
Tanto en el caso de la usabilidad como en el de la utilidad, vemos que los pro-
blemas son tanto de índole humana (ligados a las personas) como instrumental (liga-
dos a las máquinas), aunque también son frecuentes los que tienen ambos componen-
tes. La figura 3.6 resume, en este sentido, lo dicho hasta ahora en cuanto a problemas
de utilidad y usabilidad.
Figura 3.6
Algunos de los problemas típicos de usabilidad-utilidad
en los sistemas de información en las organizaciones
Máquinas Personas
Interfaces complicadas Analfabetismo informático
Usabilidad
Interrogación de bases Oposición del trabajador
de datos (boolean-speak)
Excesivas prestaciones Aumento del estrés laboral

que confunden al usuario
Poca fiabilidad Sobrecarga de información

Utilidad
Infrautilización Dumbing down
Obsolescencia acelerada Háztelo tú mismo, aunque

cueste más
Alto coste de operación Exceso estético, por encima

de contenidos
Depreciación rápida Más papel que nunca
Por su parte, la figura 3.7 muestra algunos ejemplos de distintas combinacio-

nes de niveles de utilidad y usabilidad en sistemas muy conocidos:
7 Un ejemplo: el autor se encontró en una ocasión ante un angustiado empleado de una librería que no supo como abrir la caja, con
el fin de darme el cambio que le pedía para tomar un autobús, porque el procedimiento «normal» de apertura de la caja estaba
asociado a la realización de una venta, que no era exactamente el caso.

– Los sistemas de reservas de aviación utilizados por los profesionales (como

Amadeus, Sabre, etc.) resultan muy útiles para sus usuarios, pero destacan
por una usabilidad (facilidad de uso) más bien baja. Para poder utilizarlos,
los agentes de viajes requieren de una formación específica. La migración de
estos sistemas hacia servicios web, abiertos al usuario final, ha requerido im-
portantes cambios en las interficies, que ha conllevado, sin embargo, una
disminución del nivel de prestaciones del que disfrutan los profesionales.
Figura 3.7
Algunos ejemplos conocidos de sistemas de información
con distintas combinaciones de utilidad-usabilidad
< Usabilidad > Usabilidad
CRS ATM
> Utilidad Sistemas de reservas Cajeros automáticos
< Utilidad Montones... MacIntosh
– Los cajeros automáticos son quizás los mejores ejemplos de sistemas útiles
(tu banco las 24 horas, todos los días del año), que además son muy fáciles
de usar. No es de extrañar, por consiguiente, que ya se hayan incorporado a
nuestras rutinas diarias.
— El ordenador MacIntosh ha sido desde siempre considerado como el ordenador
más «intuitivo» de cuantos se han diseñado. Era especialmente fácil de usar (alta
usabilidad). Pero su utilidad ha sido siempre limitada por su falta de compatibili-
dad con los ordenadores PC (falta de software, incompatibilidad de ficheros, etc.).
Y su utilidad decrece si disminuye la base de usuarios que utilizan este estándar.
— Finalmente, hay montones de sistemas que no son ni útiles ni usables. Se-
guro que el lector se ha encontrado con ejemplos de este tipo en diversas
ocasiones.
Los diseñadores de sistemas de información tienen, por consiguiente, el impor-
tante reto de aumentar la utilidad y usabilidad de sus sistemas. En concreto, entre sus
objetivos futuros deberían constar los siguientes:

150 Infonomía.com
– En cuanto a la usabilidad, diseñar sistemas más fáciles de usar, que permitan

una mejor gestión de la información, con un menor requerimiento de forma-
ción. El ideal consiste en un sistema totalmente amigable, «intuitivo», que uti-
lice estándares abiertos, y que sea compatible con los demás sistemas. Este
tipo de sistema debería, además, ser capaz de adaptarse a las necesidades
del usuario, más bien que al contrario. Y ser capaz de establecer una «con-
versación» (o sea una «transacción» de información, del tipo que se comentó
en un capítulo anterior) que aporte al usuario lo que necesita en la justa si-
tuación en la que se encuentra en esos momentos.
– En cuanto a la utilidad, diseñar sistemas que puedan ser aplicados allá donde
pueden ser más útiles (o sea, en la cadena principal de valor). Si hasta ahora
la aplicación más útil ha consistido en la automatización de procesos, se ha
visto anteriormente que ahora el reto está en diseñar y desarrollar sistemas
que contribuyan a aumentar las habilidades mentales de los humanos. Se
trata, por tanto, de diseñar sistemas que multipliquen nuestra habilidades, y
no sólo de que nos sustituyan (aumentación en lugar de simple automati-
zación).
El resultado final debería ser sistemas útiles fáciles de usar. Sistemas de informa-
ción que informen. Y para hacerlo hemos visto que es fundamental incorporar al usua-
rio en el proceso de diseño y desarrollo del sistema. Ésta es ya, sin duda, una de las
principales funciones del gestor de información en la organización.
Aprender del diseño de objetos para diseñar mejores webs...

Por aquellas cosas... he estado un par de días enfermo en casa. Los suficientes
para pasar unas horas de fiebre (que creativos son siempre estos estados: piensas lo
que no podrías pensar en estado normal), y unas cuantas horas recluido en cama... y,
por tanto, sin otra cosa posible por hacer que leer... ¡qué placer!
De entre los cuatro libros que tengo ahora por leer... me decidí por un librito
muy atractivo, tanto por el título como por el propio diseño del mismo, que había visto
recomendado en muchos textos sobre usabilidad y visualización de información. Se
trata del ya «clásico» The design of everyday things, de Donald A. Norman.

Digo clásico porque fue escrito en 1988 (hace más de setenta «años web»,
pues). La lectura ha sido tremendamente interesante por dos razones.
Primera, porque me ha dado a entender que el surgimiento de la ingeniería de
la usabilidad (algo imprescindible para construir webs eficientes y eficaces) no era
algo inesperable sino más bien el resultado de la evolución «natural» de la disciplina
del diseño de objetos (o sea, la búsqueda de soluciones para un mejor diseño de «ob-
jetos físicos», no fue más que el preludio de la búsqueda de soluciones para el mejor
diseño de «objetos informacionales»; en este sentido, me resulta inquietante la idea a
la que he llegado: los objetos físicos son, en realidad, un caso particular, cuando el es-
pacio es importante, de objeto informacional...
Y, segunda, porque la distancia en el tiempo (1988 versus 2000) nos permite
comparar lo que mentes inquietas creían que ocurriría en el futuro con lo que real-
mente ha ocurrido y con lo que todavía no ha ocurrido.
Norman trata en el libro sobre cómo estamos rodeados de objetos cuya utiliza-
ción no resulta nada simple, quizás por el hecho de que quién los diseña no se para a
pensar en cómo hacer la vida más fácil a quién tiene que usarlo. Él utiliza ejemplos
que todavía hoy resultan de penosa utilización, como los lectores de vídeos... en
efecto, estos últimos días he tenido un problema con uno de estos aparatos que me ha
hecho pensar que soy más inepto de lo que en principio estoy dispuesto a aceptar. Por
no decir problemas más simples, como el de puertas que no sabes cómo se abren, o
las radios de automóviles, de las que usas sólo una muy pequeña parte de sus funcio-
nalidades, etc.
Norman define en este sentido dos principios básicos del diseño de todo ob-
jeto, que yo denominaría predictibilidad y evaluabilidad. Para resultar usable, un ob-
jeto debe mostrar qué ocurrirá cuando se hace algo con alguna de sus partes (por
ejemplo, debe indicar que ocurrirá si se aprieta tal botón: predictibilidad), y después
de haber hecho ese algo, debe dar algún tipo de respuesta que le permita saber si lo
que ha hecho es lo que quería hacer (por ejemplo, al apretar el interruptor de la pared,
la luz se enciende: evaluabilidad).
Resulta curioso que, aunque enfermo, ayer atendí a un amigo que está escri-
biendo un libro sobre Internet en España. En un momento determinado, la cinta gra-
badora se paró. Pues bien, mi amigo tuvo que dedicar algunos segundos a probar al-
gunos botones, y a girar la cinta en diversas direcciones, porque no era evidente si
estaba grabando bien o no. La grabadora no era ni fácilemente predicitible ni eva-
luable.

152 Infonomía.com
En cuanto al futuro, Norman describe bastante bien un tipo de instrumento para

la gestión personal de la información que hoy ya existe: la Palm Pilot. Y dedica unas
páginas a tratar de un tema que considero esencial, y que todavía no he visto en el
Web: la utilización del sonido para comunicar información. La idea es que en nuestra
vida diaria hay un montón de sonidos que nos indican que hemos completado una la-
bor (algunos tan simples como, en su ejemplo, el click de la tostadora cuando el pan
está listo, y otros más sofisticados como el sonido que te brinda el Outlook Express
cuando ya ha «bajado» todo tu correo electrónico). Este tema es, sin duda, una asig-
natura pendiente en la Red: la utilización del sonido como vehículo de información.
Conforme iba leyendo, me iba convenciendo de lo cercanas que me parecían las
ideas de Norman. Y lo fácilmente que podían ser trasladadas al Web. Por ello, no ha sido
sorpresa cuando me he dado cuenta de que Norman es el actual socio de Jakob Nielsen
en su consultora sobre usabilidad, Norman Nielsen Group (http://www.nngroup.com). La
asociación de estas dos personas me ha parecido totalmente lógica: la usabilidad de ob-
jetos junto a la usabilidad de webs. Dos objetivos distintos con una base común: hacer in-
formacionalmente más eficaces las «entidades» que nos rodean.
Visualización de información
La sobrecarga de información que muchos profesionales padecen, y a la que
parece que todos estamos abocados, demanda soluciones informativas eficaces. Las so-
luciones más frecuentes en este momento son las basadas en la personalización y en la
visualización de la información.
Mediante los servicios de personalización, uno obtiene sólo la información que
necesita, gracias a la construcción y mejora continua de sistemas de filtraje y selección
de información. El valor añadido que ofrecen estos servicios es claro: identifican qué
información le interesa al cliente (su perfil informacional), de manera que le presenta
solamente esa información. Los agentes cumplirán aquí una función importante.
Pero esta selección puede no ser suficiente; el usuario, por ejemplo, puede no
tener tiempo ni siquiera para poder digerir la selección que se le ha preparado. O, por
otro lado, puede que la información seleccionada presente núcleos de interés muy dis-
persos (o sea, que el perfil informacional del usuario sea demasiado extenso, y sean de-
masiados los contenidos a resumir). O que la información sea de difícil lectura, caso
frecuente, por ejemplo, cuando la información consiste fundamentalmente en datos y
cifras.

Es por todas estas razones que se han ido desarrollando formas de visualizar la
información, o sea, de presentarla mediante imágenes o gráficos.8 Una imagen o gráfico
bien concebido y construido puede facilitar la captación de mucha información en poco
espacio y tiempo. Y decimos «puede», porque también es muy elevada la capacidad de
las imágenes para transmitir información falsa bajo la apariencia de información verda-
dera.9 Una imagen puede ayudar a transmitir información, si quien la diseña sabe con-
densar en ella la información, y quien la lee sabe como interpretarla. O sea, si tanto el
emisor y el receptor de la imagen disponen de la adecuada cultura gráfica. Algo que
con frecuencia se da incorrectamente como supuesto en esta era intensamente audiovi-
sual. Las imagenes ayudan, pero hemos de aprender a confeccionarlas y a leerlas.
Desde el punto de vista de quien confecciona un gráfico con intención informa-
tiva, hay un principio fundamental que debe siempre seguirse. Según este principio de
excelencia gráfica, el éxito de un buen gráfico se basa en «dar el mayor número de
ideas en la menor cantidad de tiempo, con la menor cantidad de tinta, en el menor es-
pacio posible» (Tufte, 1983) (figura 3.8).
Figura 3.8
Principios de excelencia gráfica de Tufte (1983)
8 Sobre este tema resulta muy recomendable el espacio InfoVis (http://www.infovis.net/), de J.C. Dürsteller.
9 Una recopilación muy notable sobre los mejores y peores gráficos estadísticos «de la historia» puede verse en
http://hotspur.psych.yorku.ca/SCS/Gallery.

154 Infonomía.com
Dicho de otro modo, un gráfico puede considerarse excelente si es informacio-

nalmente eficiente (aporta información con la menor cantidad de recursos). Y para ello
no es preciso usar tecnologías muy sofisticadas, como ilustra el ejemplo de la figura 3.9.10
Figura 3.9
Las participaciones de diversos bancos españoles
en las principales empresas del país
Fuente: El País, 06/06/1999.
10 Para una colección muy interesante de ejemplos en este campo, véase Tufte (1983).

De hecho, el que existan hoy sofisticadas tecnologías de confección y manejo de

imágenes, de fácil acceso y muy baratas, tiene como consecuencia que sea más fácil que
nunca elaborar imágenes complejas y bellas que, sin embargo, no aportan nada infor-
mativamente hablando. En otras palabras, la fascinación por las posibilidades de las he-
rramientas gráficas en el campo de la información gráfica distrae, con demasiada fre-
cuencia, del que debería ser el objetivo principal de su uso: la eficiencia informacional.
Un buen ejemplo de ello es el mapa «cerebral» de Internet, en el que se mues-
tran las relaciones entre las diversas subredes de la red (figura 3.10): un gráfico estética-
mente precioso (un 10 como cuadro), pero muy difícil de interpretar (un 0 como ele-
mento instructivo).
Figura 3.10
Las relaciones entre las subredes de Internet muestran que la red
es una especie de gran cerebro
Fuente: PeacockMaps (http://www.peacockmaps.com/).
La confección de un gráfico informacionalmente eficiente exige que se tengan

en cuenta aquellos factores, tanto de orden fisiológico como psicológico, que dificultan
la lectura visual a los humanos. Puesto que éste no es un texto especializado en la ma-
teria, baste con el ejemplo de la figura 3.11.

156 Infonomía.com
Figura 3.11
¿Sabría decir el lector qué dice la frase?
desaprendo luego existo

La simple eliminación de la mitad superior de cada letra dificulta extraordinaria-
mente su lectura. Sin embargo, no ocurre lo mismo cuando se suprime solamente la mi-
tad inferior de las letras, como se ve en la figura 3.12. Parece, pues, que la mitad superior
de las letras es informacionalmente más importante que la mitad inferior: con la mitad su-
perior se puede leer perfectamente cualquier texto como se comprueba en la figura 3.13.
Figura 3.12
¿Sabría decir el lector qué dice la frase?

Un buen diseño gráfico tiene que tener en cuenta las limitaciones y posibilida-
des fisiológicas del ojo humano, para evitar unas y potenciar las otras. En algunos ca-
sos, sin embargo, se recurre a las limitaciones precisamente para hacer más difícil la in-
terpretación de un mensaje. Quizás uno de los ejemplos históricos más conocidos es el
del aviso sobre la toxicidad que se imprimía en las cajetillas de cigarrillos. La utilización
de mayúsculas, con poco espacio entre las letras, subrayadas, y dentro de un marco
grueso, conseguían una densidad gráfica que hacía difícil la lectura (¿no era esto justa-
mente lo que se pretendía?). Por alguna razón que desconocemos, la impresión es hoy
más clara que en sus primeras versiones.
Figura 3.13
El texto en forma normal

El ojo humano presenta también unas posibilidades que conviene aprovechar al

máximo. Así, por ejemplo, este órgano tiene una gran capacidad de discriminación de
pequeñas diferencias. ¿Por qué utilizar en un gráfico líneas muy gruesas, cuando nues-
Figura 3.14
Principio de la mínima diferencia, aplicado en un mapa topográfico
(© Albert Martínez, 2000)

158 Infonomía.com
tro ojo puede apreciar líneas mucho más finas? ¿Por qué utilizar en un mapa gamas de
colores muy diferenciadas, si podemos apreciar colores muy próximos en el espectro?
Si aprovechamos este poder de separación del ojo humano, no sólo podemos acercar-
nos al objetivo de la excelencia gráfica antes presentado (se presenta más información
con menos tinta, en menos espacio), sino que además puede que el gráfico sea incluso
más estético (véase el ejemplo del mapa en la figura 3.14).
Pues bien, el lector se preguntará qué tiene que ver todo lo dicho hasta ahora
con la gestión de la información. Pues mucho más de lo que piensa. Porque, como se
ha dicho al principio, la sobrecarga de información demanda nuevas formas de presen-
tar la información, de visualizarla. Y esta visualización no puede hacerse de cualquier
manera, sino de acuerdo con unos principios que aseguren la eficiencia informacional
del gráfico.
De este tipo de problemas, y en general, de la forma en que debe presentarse
la información en un ordenador para que éste sea más usable por un humano, se en-
carga la disciplina conocida por las siglas HCI (del inglés Human Computer Interac-
tion). Un profesional de la información debe conocer los principios fundamentales de
la excelencia gráfica, tanto para no dejarse engañar por una imagen manipulada,
como para ser capaz de generar información gráfica que sea informacionalmente efi-
ciente.
Hay que recordar también que la correcta interpretación de un gráfico require
frecuentemente que el interpretador tenga la preparación adecuada. Un mismo gráfico
puede ser interpretado de maneras muy diferentes por personas con diferente forma-
ción, o en diferentes contextos. La interpretación de un gráfico requiere aclarar en qué
contexto debe leerse, y ello requiere frecuentemente de una cierta preparación por
parte del usuario. La lectura de un gráfico por parte de un indocumentado no genera
información, sino desinformación. Un ejemplo: ¿qué información aporta el gráfico de la
figura 3.15?
Otro error frecuente en la lectura de los gráficos consiste en confundir las si-
militudes con las causalidades. Que dos curvas sigan tendencias parecidas no quiere
decir que haya una relación entre ellas. Así, por ejemplo, si ponemos juntas las gráfi-
cas de la evolución de la Bolsa española en 1987 y en 1997, ambas muestran un tre-
mendo parecido (figura 3.16). ¿Podríamos haber deducido de ese parecido que la
Bolsa debería caer tras el punto de 1997 donde acababa el gráfico? Obviamente, no.
Por mucho parecido que ambas curvas mostraran, nada nos permitía derivar que la
bolsa fuera a caer.

Figura 3.15
Evolución del comercio mundial en el período 1929-33
Abril
Marzo 1929 Mayo
1930
1931
Febrero Junio
1932
1933
2.739$ 1.206$
Enero Julio
2.998$ 1.839$ 992$
Diciembre Agosto
Noviembre Setiembre
Octubre
Fuente: Business Week, 14/09/98, citando el Monthly Bulletin of Statistics de la Liga de Naciones, 1934.
El gráfico muestra el total de las importaciones de 75 países. Una interpretación del gráfico, pues, es que las relaciones comerciales entre esos pa-
íses disminuyeron progresivamente durante los años treinta. Y hay que recordar que en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial.
Y, sin embargo, la Bolsa cayó diez días después de que aquel gráfico saliera edi-
tado. Puede que hubiera razones para pensar en algún tipo de comportamiento cíclico
de la Bolsa que explicara unas ciertas similitudes entre 1987 y 1997. Incluso puede que
alguien desarrollara algún tipo de modelo para explicar este posible ciclo. Pero lo cierto
es que el gráfico en cuestión sólo podía usarse desde la intuición, no desde la demos-
tración. La gráfica no mostraba ninguna causalidad, aunque días después ocurriera el
fenómeno intuido por el analista. Que esto fuera casualidad o que hubiera alguna ra-
zón que lo explicara deberá ser determinado por un análisis científico de los datos. Si
alguien llegara algún día a derivar una teoría que explicara científicamente que esa ca-
ída de la Bolsa era previsible, el gráfico en cuestión tomará una nueva dimensión. Pero,
mientras tanto, ese gráfico es sólo legible hacia atrás (la información histórica que
aporta) y no legible hacia adelante (la previsión de lo que ocurrirá).

160 Infonomía.com
Figura 3.16
Comparación de la evolución de la Bolsa española en 1987 y 1997
Fuente: El País, 19/10/97.
Finalmente, la gran cantidad de información disponible en Internet, la convierte

en el candidato ideal para poner a prueba nuevas tecnologías de visualización. Sirvan
como simple ejemplo de estas tecnologías algunos sistemas pioneros:
– SmartMoney (http://www.smartmoney.com), un sistema de información fi-
nanciera que ofrece en la pantalla del usuario un mapa del estado de la
Bolsa en cada instante. El mapa muestra mediante colores quién sube y
quién baja en la Bolsa, e indica mediante el tamaño relativo del espacio ocu-
pado en la pantalla qué valores son más importantes en cuanto a capitaliza-
ción.
– NewsMaps (http://www.newsmaps.com), un servicio de seguimiento de la
prensa diaria que, a partir de centenares de artículos publicados en la prensa
general o especializada, construye un mapa de las noticias más importantes
del día. Las noticias más citadas, y, por consiguiente, las más importantes
aparecen en el mapa como picos; las menos citadas, como valles. La conse-
cuencia es que una rápida ojeada al mapa permite descubrir de qué se habla
hoy en la prensa.
– Stickynetworks (http://www.stickynetworks.com), un software que permite
convertir una imagen en un mapa navegable. Así, por ejemplo, puede con-
vertirse una fotografía de un jugador de golf en un catálogo: cuando el usua-

rio clicka sobre cualquier objeto que aparece en la pantalla obtiene informa-
ción sobre ese objeto específico. Esta tecnología propone pues el concepto
de «click-on imagery», imágenes que informan al ser pulsadas.
— Ububu (http://www.ububu.com), un programa que te permite organizar tus
ficheros, incluso tu desktop, en forma de una serie de planetas alrededor de
un sol. Se muestra el contenido del disco duro en forma de «planetas» en ór-
bita. Cada planeta se refiere a una clase concreta (por ejemplo, el «planeta
del trabajo»), y en él se sitúa todo lo referente al tema, organizado en forma
de continentes, por ejemplo, en la superficie del planeta (figura 3.17).
— Aurigin (http://www.aurigin.com), una empresa que permite transformar en
mapas topográficos grandes cantidades de información textual. Se aplica,
por ejemplo, al análisis del portafolio de patentes de grandes empresas, con
el objetivo de desentrañar patrones que ayuden a encontrar líneas de investi-
gación no exploradas, o familias de patentes no explotadas.
Figura 3.17
La propuesta de Ububu para la organización en forma de planeta
de los ficheros de un PC (http://www.ububu.com)

162 Infonomía.com
En Internet, presentar imágenes muy realistas, lo más parecido a la realidad,

puede representar, según algunos estudios, la diferencia entre vender y no vender. Un
producto mostrado en 3D tiene hasta diez veces más probabilidades de ser vendido
que uno mostrado en una imagen «plana».11 Así, por ejemplo, la satisfacción que un in-
ternauta que desea adquirir un billete de avión, o un asiento en un espectáculo, obtiene
cuando puede escoger en su pantalla exactamente el asiento que desea, es mucho ma-
yor que la de alguien que tiene que conformarse con saber que tendrá algún asiento en
el avión. Comprar lo que se ve es, claramente, más satisfactorio que comprar lo que no
ves.12 Es por todo ello que los softwares que permiten la visualización realista, incluso
con capacidad para hacer aproximaciones (zoom)13, de productos, pueden resultar de
gran relevancia para el futuro del comercio electrónico.
Finalmente, algo de lo más sorprendente que nos espera son las pantallas que
permiten percibir las imágenes en tres dimensiones. Mediante una tecnología que, bási-
camente consiste en emitir una señal distinta para cada ojo, la sensación que el usuario
tiene es de estar viendo un objeto tridimensional en frente suyo. Nos podemos imagi-
nar cómo cambiaría la visualización de información si tal tecnología llega a desarro-
llarse comercialmente.14
Rutinas visuales... y toda superficie será una pantalla...

Últimamente, me sorprendo a mí mismo pensando en las cosas más nimias y ra-
ras... clara señal de decadencia en el umbral de los 500 mensajes enviados...
Y es que hace unos días, me fije en una pegatina que estaba pegada (como
bien indica su nombre de función...) en una señal de tráfico. Vi la pegatina porque vi
la señal de trafico... porque estoy obligado a verla... y de este simple acto surge el
mensaje de hoy...
Se me ocurrió que muchas de nuestras rutinas diarias conllevan una serie de
«rutinas visuales», una serie de lugares por los que «pasamos la vista» (no digo «ve-
11 Véase Vernon (2000).

12 Alguien ha denominado tomato squeezers a los clientes que precisan tocar el producto antes de comprarlo (Business Week,
04/09/00, p. 58).
13 Véase, por ejemplo, la propuesta del ImagePump de Xippix (http://www.xippix.com).
14 Puede verse una propuesta muy interesante sobre el tema en el espacio de la empresa Dimension Technologies (http://www.dti3d.com).

mos», porque con frecuencia no ponemos atención en lo que pasa por delante). Las se-
ñales de tráfico, los semáforos son un típico ejemplo, pero hay muchos más. Las mone-
das pasan por delante de nosotros sin que aparentemente les dediquemos mucha aten-
ción... pero las miramos...
La clave de una estrategia de éxito en Internet pasa por entender bien las «ruti-
nas» y los «cambios» del público objetivo. Pues bien, conforme la oferta informacional
aumenta, quizás deberemos avanzar en la dirección de entender cuáles son las «ruti-
nas visuales» de la gente, o sea, por dónde pasan sus ojos en cada instante (sé que
suena inhumano, horroroso e inapetecible, pero permitidme tratar sobre el tema, sin
que ello indique que yo esté de acuerdo con el planteamiento...).
Y en este punto he llegado a una sinapsis conceptual sorprendente: donde más
tiempo invertimos en mirar es en todos los objetos que utilizamos habitualmente... Por
tanto, el mensaje, el contacto con «la red» debería estar justamente «encima» de los
objetos que usamos. Un ejemplo: es encima de la nevera donde debe aparecer auto-
máticamente la lista de lo que hay que comprar; es encima de la grapadora donde
debe aparecer la información de que las grapas se han acabado... Es encima de la
tarjeta de crédito donde debe aparecer el saldo... Cada objeto debería contener infor-
mación sobre su estado, que permitiera cierto grado de predictibilidad sobre su situa-
ción futura (cada aparato con su sensor..)
Suena muy extraño, lo sé... pero también suena extraño que nuestro cubo de la
basura analice los desechos y deduzca de ello qué hemos comido, de manera que
pueda hacer directamente un nuevo pedido al supermercado, y alguien ya está pen-
sando en el tema (Financial Times 12/01/00, p. 25).
La idea es que «toda superficie se transforme en pantalla»... o sea, que toda in-
terfaz con nosotros sea informacional... «Screens everywhere...»15
Un hermoso ejemplo de lo que esto puede ser en el futuro se intuye en el «agente»
pensado por Ideo (http://www.ideo.com/ideo.htm), una especie de mando a distancia
que es activado mediante el dedo pulgar (cuidado: cuantos dedos pulgares se van a cor-
tar a causa de esto...), cuya superficie cambia de color conforme varía la temperatura...
En fin, la información en toda interfaz, para hacer más eficientes todas nuestras
rutinas visuales...
15 De hecho, ya hay algunos fabricantes de electrodomésticos, como Merloni (http://www.margherita2000.com) y Electrolux

(http://www.electrolux.com/screenfridge), que ya han hecho, en este sentido, sus propuestas de neveras con pantalla.

164 Infonomía.com
Desinformación y manipulación informativa

La fascinación por la creatividad en el campo de la imagen, facilitada por las ca-
pacidades expresivas de las herramientas gráficas, inducen con frecuencia a la desinfor-
mación o a la manipulación de información. Considérese, por ejemplo, la imagen de la
figura 3.18.
Figura 3.18
Un ejemplo del factor de mentira, reproducido a partir de un
anuncio publicado en la prensa española para destacar la diferencia
entre dos programas de radio sobre deporte rivales
¿Están adecuadamente comparadas las dos audiencias? ¿Es cierta la información

que nos aporta? El ejemplo nos sirve para presentar el denominado factor de mentira
en una imagen (Tufte, 1983). El factor de mentira es el cociente entre el cambio en el
tamaño de un objeto mostrado en el gráfico para representar un cierto dato, y el cam-
bio numérico del dato en cuestión. En el ejemplo mostrado el factor de mentira es 3,
puesto que, mientras que el dato cambia de 1.022.000 oyentes a 1.556.000 oyentes, o
sea un factor cercano a 1,5, el objeto que lo representa (el jugador de futbolín) cambia
de una superficie de 525 unidades a 2.250 unidades, o sea un factor cercano a 4,5. La
razón es que se ha hecho incrementar toda la superficie del jugador, cuando sólo debe-
ría haberse mostrado el crecimiento de su altura. No puede utilizarse un crecimiento
en dos dimensiones para ilustrar un crecimiento en una sola dimensión. La consecuen-

cia es un factor de mentira muy superior a 1 (que es el valor que se consigue cuando el
gráfico no miente; a mayor factor de mentira, más falsa es la información que transmite
el gráfico).
Este tipo de argucia visual es muy utilizada en la prensa actual, y quizás debe su
frecuencia a su atractivo visual. Pero debe recordarse que, aunque visualmente atrac-
tiva, la imagen es informacionalmente incorrecta.16
Aunque el anterior es un buen ejemplo de desinformación, tanto su contenido
como su forma lo convierten en un ejemplo algo inocentón. La realidad es que encon-
tramos con excesiva frecuencia ejemplos más preocupantes de usos indebidos de los
medios para informar con falsedades o, al menos, con información de dudosa veracidad.
En la era de la información, la manipulación informativa es más fácil que
nunca. Disimular una información, no ya errónea, sino falsa, en medio de información
más o menos veraz, puede ser una tentación para poderes políticos y económicos sin
escrúpulos. Contra ello la medida más eficaz quizás sea la formación de la población, el
estímulo de la razón crítica del ciudadano, construida alrededor de una cultura de la
información que le permita discernir cuándo una información es fiable, cuándo es ve-
raz, cuándo lo presentado son hechos y cuándo son sólo opinión. No es que un ciuda-
dano formado sea informacionalmente infalible, pero, por lo menos, es más difícil-
mente engañable.
Contra manipulación informativa, cultura de la información
La manipulación informativa está al orden del día. Los causantes pueden ser
poderes fácticos que quieren engañar a una parte de la población. Pero también pue-
den ser profesionales de la información que buscan la notoriedad. De este último tipo
ha habido algunos casos muy sonados, como, por ejemplo, el de las imágenes publi-
cadas en 1992 sobre la guerra de Bosnia, sobre lo que aparentemente parecía ser
gente encerrada tras una valla en un campo de concentración y acabó, al parecer,
siendo gente al otro lado de la valla en la que estaba «casualmente» encerrado el fotó-
grafo (figura 3.19). Según algunos, esta fotografía hizo más por encender el interés de
Occidente por una intervención en Bosnia que muchos meses de barbaridades de uno
y otro bando. Aunque, claro está, puede que esta interpretación esté a su vez también
manipulada.
16 Sobre la utilización de la infografía en la prensa española, existe una tesis doctoral realizada por María Àngels Trèmols en la Uni-
versidad de Barcelona. En su trabajo comparó los gráficos publicados por los periódicos españoles El País y La Vanguardia.

166 Infonomía.com
Para evitar este tipo de manipulaciones, algunos periódicos disponen de instru-

mentos (como el «defensor del lector») para dar voz al lector que se ha sentido enga-
ñado y pide una explicación. Algunas cadenas de TV siguen un código estricto y no du-
dan en expulsar a una de sus figuras si ha realizado un reportaje falso.
Debe decirse que este tipo de manipulaciones no son exclusiva de la prensa. Al-
gunas revistas científicas han publicado en ocasiones estudios que han resultado falsos,
con datos «amañados». En otras ocasiones, se han iniciado litigios intelectuales por la
autoría de los resultados de una investigación (se conocen incluso casos de artículos
que, tras no haber sido aceptados por un «árbitro» —referee— de una revista, son publi-
cados en otra revista por ese mismo árbitro).
Figura 3.19
La fotografía de Associated Press, que quizás cambió el rumbo
de la guerra de Bosnia en 1992
Fuente: El País, 17/08/97
Un magnífico ejemplo de que no todo lo que se publica en revistas científicas

debe ser creído, fue el artículo que publicó en 1996 Alan Sokal en la revista Social Text,

con el rimbombante título «Transgressing the boundaries: towards a transformative her-

meneutics of quantum gravity»: el texto era totalmente absurdo, y sin embargo fue
aceptado para su publicación (figura 3.20). Sokal consiguió así demostrar la no infali-
bilidad intelectual de este tipo de publicaciones.
Figura 3.20
Portada del artículo de Sokal publicado en Social Text en 1996
Internet es un medio ideal para difundir información falsa. Primero, por la falta
de control: todo es publicable. Y, segundo, por su falta de calidad: nadie garantiza que
lo que lees es verdadero o falso. Es por eso, que la red ha sido utilizada con frecuencia
para difundir o expandir todo tipo de conspiraciones17, por no decir difamaciones.
Contra ello, no hay más remedio que desarrollar un cierto espíritu crítico, que nos per-
mita poner «en cuarentena» todo lo que leemos, sea cual sea la fuente.
Un profesional de la información, en cualquiera de sus facetas, que sea cons-
ciente de su responsabilidad, debe seguir unos principios éticos muy rigurosos. Debe,
por ejemplo, indicar cuándo añade opinión a los hechos, cuándo suprime algunos datos
para simplificar el mensaje, cuál es la calidad de las fuentes utilizadas, y cuándo no está
seguro sobre la fiabilidad de algunas de ellas. Sacrificar la veracidad de la información
por conseguir un mayor atractivo es, claramente, lo último que debe hacer.
17 Véase al efecto Conspire.com (http://www.conspire.com).

168 Infonomía.com
Kosovo: una guerra informacional

Lo siento, pero aunque Extra!-Net intenta evitar el comentario coyuntural siem-
pre que puede, la verdad es que los acontecimientos en Kosovo (una catástrofe, ¡tan
cerca!) me piden un comentario, uno más entre los miles que circulan por la red du-
rante estos días.
Por un lado, no puedo dejar de pensar en un vídeo que paso frecuentemente a
mis alumnos de IRM (Information resources management). Se trata de un reportaje que
prueba, con bastante acierto, como la Guerra del Golfo fue posible gracias a una cam-
paña de relaciones públicas extraordinariamente bien montada. Me explico. Si bien
es cierto que Saddam no es precisamente un angelito, también es cierto que cuando
Irak invadió Kuwait, la mayoría de los norteamericanos no sabía donde *$%&+ es-
taba Kuwait, ni por qué razón había que prestarle ayuda militar.
La actitud de los norteamericanos cambió cuando, en una audiencia (hearing)
ante miembros del Congreso, una joven kuwaití declaró que había sido testigo de la
entrada de militares iraquíes en los hospitales de Kuwait, y cómo había visto que estos
«animales» desconectaban las incubadoras, dejaban a los bebés que las ocupaban en
el suelo, y se llevaban las máquinas a su país. Estas declaraciones, significativamente
emotivas, fueron el punto de inflexión exacto en el cambio de la opinión pública norte-
americana respecto a la intervención aliada en Kuwait. La presidencia utilizó el argu-
mento de las incubadoras decenas de veces en sus intervenciones en los siguientes
días. Y muchas ONG, como Amnistía Internacional, emitieron informes al respecto, to-
dos ellos partiendo de la información presentada en el Congreso como verdadera.
El reportaje, titulado «Vender la Guerra», y que fue emitido por el canal Arte en
Europa, en 1997 (en España se vio en TVE2), mostraba como todo había sido una cam-
paña estratégicamente montada por la mayor empresa de relaciones públicas del
mundo, y financiada por el Gobierno de Kuwait (prácticamente una familia, para enten-
dernos). Más aún, el reportaje demostraba como la inocente joven que había testimo-
niado ante el Congreso (llorando desconsolada) era en realidad la hija del embajador
kuwaití en Estados Unidos, y cómo dos de los senadores que dirigían la Audiencia esta-
ban relacionados con la gran empresa de relaciones públicas que he comentado más
arriba. O sea, algo que visto desde la distancia resulta divertido, que en aquellos mo-
mentos fue dramático, y que desde una perspectiva histórica es simplemente patético...

Es evidente que Saddam no es un ángel, ya lo he dicho... Como personalmente

creo que Milosevic esconde tras su cara de director de personal de grandes almacenes
en crisis una personalidad confusa, engañosa, posiblemente despiadada. Él tampoco
es un ángel. Y los documentos que nos llegan de las matanzas en Kosovo, de la «lim-
pieza étnica» (qué obscenidad intelectual, qué maldad es capaz de trasmitir el len-
guaje...), del asesinato organizado, nos lo confirman.
Y también es cierto que me entraron nauseas ayer cuando oí en la CNN al vi-
ceprimer ministro yugoslavo (aunque mejor decir serbio; su nombre no importa...) ma-
rear la perdiz a base de una estrategia de desinformación cuando respondía a las pre-
guntas que le hacían espectadores desde distintas partes del mundo. Un espectáculo
extraordinario de manipulación informativa.
Pero, y aquí está el mensaje de hoy, ¿podemos considerarnos suficientemente
informados de lo que está ocurriendo en Kosovo? ¿Está sirviendo la red para traernos
información más fidedigna de la que obtenemos a través de los medios tradicionales
(que, quizás, tan sólo quizás, beben todos de las mismas fuentes)? ¿Puede ser que en
esta era de la información, se empiece una catástrofe militar en Europa, simplemente
porque estemos desinformados y nos manipulen los unos o los otros? ¿Puede, por ejem-
plo, Rusia, seguir apoyando a quienes los otros (los aliados) tildan de criminales de
guerra? ¿Están sufientemente informados los serbios de lo que piensan y hacen sus di-
rigentes? ¿Sabemos exactamente qué está ocurriendo?
Tanta información, tanta desinformación, tanta manipulación...
Y en todo esto, yo encuentro a faltar algo realmente vital. Y es que ahora que
parece (soy optimista, y quiero pensar que esto no es otra operación de cosmética po-
lítica) que nos acercamos a una especie de Ley Global (un derecho internacional que
castigue, y por tanto prevenga, la violación de los derechos humanos en cualquier, si
en cualquier, parte del mundo; que persiga y castigue a quienes se creen con la capa-
cidad divina de erigirse en dictadores, de uno u otro signo, por ejemplo); nos falta más
que nunca una especie de sistema de indicadores que muestren dónde se violan los de-
rechos fundamentales.
Pero, más aún, nos falta una clarificación de «cuáles son» esos derechos fun-
damentales. Sí, ya sé que existe la Declaración Universal de los Derechos Humanos,
pero ¿cuántos de nosotros recordamos ahora mismo el detalle de su contenido? No, se
trata de qué todos, al menos todos los que estamos implicados en la consecución de
una sociedad más libre, más igualitaria, más justa, sepamos con absoluta claridad
cuáles son las reglas del juego. Qué NO puede hacerse (asesinar a quién no opina

170 Infonomía.com
como tú, en virtud de no sé qué principios de derechos territoriales de origen medieval,

por ejemplo) en ninguna de las circunstancias.
Y todos nos deberíamos constituir en vigilantes de esos derechos, a nivel uni-
versal. La Red permite autoorganizarse, como ya hemos visto repetidamente, aunque,
tenemos que confesar, que poco hemos visto hasta ahora de la capacidad de la misma
para prevenir catástrofes como la de Kosovo... Que la Red no haya hecho práctica-
mente nada en esta crisis, y que el protagonismo haya sido del mundo de las imágenes
(la potencia audiovisual), nos debería hacer pensar mucho.
Porque si Internet sirve sólo para vender más zapatillas deportivas por la Red
en Occidente, mientras centenares de millones de personas se preguntan qué comerán
hoy, no estamos más que soñando desde una esfera de cristal, susceptible de romperse
en cualquier momento... Y si además, lo único que podemos esperar de la Red es que
mensajes como este puedan ser monitorizados por algún sistema de inteligencia poli-
cial o militar, poco hemos avanzado, francamente...
Esta guerra está cerca, se aplican en ella las tecnologías más impresionantes
(otro aspecto informacional de la misma: hay un claro desequilibrio en los frentes, a
causa de la diferente capacidad tecnológica de los contendientes; véase al respecto el
análisis de los recursos militares implicados en esta guerra en la página de la Federa-
tion of American Scientists en http://www.fas.org/man/dod-101/ops/kosovo.htm), y
se nos informa a cada minuto... pero estamos más desinformados que nunca...
Quizás todo se resume en qué, en el fondo, sólo tiene «buena» información
quién está exactamente en el punto dónde se origina. Que nos llegue o no depende,
entonces, de los mecanismos del «mercado de la información» (de la audiencia que
genere, de los anuncios que se puedan insertar, de cuanto dura el interés de Occidente
por el tema, antes de pasar a otra cosa).
Un mensaje triste hoy, desde la impotencia de quien sólo puede escribir hacia
cables que llevan a todo el mundo, sin disponer de medios para tender la mano que
miles de personas están hoy esperando... lo que realmente hay que hacer ahora...
El negocio de la comprensión
Este punto merece ser iniciado mediante una anécdota. Hace un tiempo tuve la
ocasión de impartir un curso en Toledo. Y, como es lógico, dediqué una tarde a visitar
la ciudad. Para hacerlo, fui tan inocente que pedí un mapa de la misma en la recepción
del hotel en el que estaba. El mapa era el típico mapa turístico de una ciudad. Unos

cuatro colores básicos para representar los bloques de edificios, las calles, las plazas,
los monumentos, etc. Ninguna indicación de dónde estaba el norte, ninguna indicación
relevante de cuáles eran los puntos principales de la ciudad, o sea, los puntos de refe-
rencia. En fin, como cualquier mapa de esos que te dan en los hoteles de cualquier ciu-
dad del mundo.
Pero lo que más me hizo pensar fue la siguiente paradoja: curiosamente, las ca-
lles que el mapa destacaba como principales no disponían «en la realidad» de carteles
con su nombre (como si ya fuera evidente, por su importancia, qué calles eran), mien-
tras que las calles que sí que disponían de un cartel con su nombre no aparecían en ab-
soluto en el mapa. Era como si alguien hubiera decidido que era incompatible que una
calle tuviera al mismo tiempo un rótulo real y su nombre marcado en el mapa: si estaba
marcada en el mapa con su nombre no tenía por qué tener un rótulo en el mundo fí-
sico.
La consecuencia de todo esto fue que el mapa no me sirvió de nada. De hecho,
éramos cinco personas «normales», con algo de formación, por qué negarlo, y ninguno
pudo interpretar correctamente el mapa. Como sistema de navegación, el mapa era un
desastre. Por lo que, para orientarnos por la ciudad tuvimos que recorrer a un sistema
más eficaz: preguntar a la gente.
Esto nos lleva a la siguiente reflexión. Durante demasiado tiempo, hemos
puesto la carga de la comprensión de un proceso comunicativo en el receptor. En otras
palabras, quien emite un mensaje lo emite pensando que el receptor ya hará el esfuerzo
necesario para decodificarlo y metabolizarlo. Quién debe hacer el esfuerzo para com-
prender es el que recibe el mensaje. En el caso del mapa, quien lo ha elaborado no ha
pensado mucho en las necesidades de navegación del usuario del mismo. La «carga de
la comprensión» es de quien recibe el mensaje.
En una era en la que la atención es el recurso escaso, quien siga pensando de
esta forma está condenado al fracaso. Quien emite un mensaje debe pensar, en el
mismo momento de la confección del mismo, en cómo construirlo para qué sea fácil de
entender por el receptor. En otras palabras, en la era del exceso de información (info-
xicación), la carga de la comprensión se debe desplazar hacia el lado del emisor.
Es por ello que no es extraño que aparezcan movimientos como el denominado
«easy-to-read»18, que tiene por objetivo proponer formas de confección de materiales in-
formativos (periódicos, mapas, manuales, etc.) que sean más fáciles de entender por la
18 Véase, por ejemplo, el espacio http://www.llstiftelsen.se/stiftelsen/english/do.html.

172 Infonomía.com
gente. Se entiende, pues, que la visualización de la información sea una de las discipli-
nas informacionales con más futuro, o que se investigue sobre sistemas de información
basados en la idea de la conversación (dónde el emisor va tejiendo su mensaje en
tiempo real de acuerdo con el feed-back que recibe de sus receptores).
Un magnífico ejemplo en esta línea lo constituyen los gráficos ideados por la em-
presa Xplane (http://www.xplane.com), cuyo nombre ya indica su objetivo de «explicar de
manera que las cosas sean más fáciles de entender», objetivo que se plasma en el lema de
la empresa: «The Visual Thinking Company». En una línea parecida, destaca la iniciativa
UnderstandingUSA, dirigida por el pionero de la «arquitectura de la información» Saul Wur-
man, obra cuyo objetivo consiste en mostrar de manera simple, fácilmente comprensible,
las principales estadísticas de los Estados Unidos (http://www.understandingusa.com).
Vamos, en efecto, hacia una revolución en la comprensibilidad de la informa-
ción. El reto es hacer cada vez más fácil de entender información progresivamente más
compleja. Aun más, vamos en la dirección de instrumentos que nos ayuden en esa
comprensión. Por ejemplo, es ya imaginable que algún día llevaremos una especie de
gafas que nos recordarán quién es aquella persona que tenemos delante (algo utilísimo
para quien, como yo, padece del defecto de olvidar fácilmente los nombres de las mu-
chas personas que conoce).
Sin embargo, esta facilitación de la comprensión también conlleva algunos in-
convenientes. Quizás el más importante sea la generación de más «dumbing down»
(que podríamos traducir por atontamiento funcional). La idea es que cuando se simpli-
fica excesivamente la comprensión o el razonamiento por parte del receptor de un
mensaje (o sea, cuando se le considera más tonto de lo que es), se le va acostumbrando
a no pensar en absoluto cuando recibe un input. De manera que cuando recibe un in-
put que no se corresponde con lo que estaba esperando, o sea, con lo que estaba acos-
tumbrado a recibir, no sabe cómo comportarse (piénsese, por ejemplo, en lo que ocu-
rre cuando pides en una hamburguesería «industrial», de esas de las multinacionales que
todos conocemos, algo que no está pre-programado: el camarero no sabe qué hacer.
Diríamos, en lenguaje de otros tiempos, que tal opción «no se contempla».
En fin, que se abre todo un nuevo campo, el del «negocio de la comprensión»
(the business of understanding) como lo denominó el pionero en este campo Saul Wur-
man, y que quizás acabaremos denominando el «negocio del significado».
Diseño de información
Todo lo dicho hasta ahora indica que va a ser cada vez más necesario comple-
mentar la calidad de los contenidos con la calidad de la forma de presentarlos. Todos

hemos tenido la experiencia de no entender una información que se nos presentaba en

un gráfico, o de no ser capaces de utilizar un dispensador de billetes en una estación de
tren.
En muchas ocasiones, una forma brillante de presentar una información multi-
plica enormemente la comprensibilidad de la misma. Valgan aquí unos ejemplos:
– Cualquiera que haya estudiado estará de acuerdo en que la comprensión de
algo tan tremendamente complejo como las interacciones entre determina-
das partículas elementales se facilita tremendamente mediante unos sutiles
gráficos, los «diagramas de Feynman».
– Uno puede hacerse la pregunta de si el modelo de Porter sobre ventajas
competitivas de una organización ha tenido tanto éxito por «lo que» dice o
por «cómo» lo dice... Porque el modelo se deriva del sentido común más co-
mún... y sin embargo, es una de las ideas del management moderno que
más se ha repetido en las revistas de la disciplina. ¿No será que ha tenido
tanto éxito porque el gráfico es fácil de entender, transmite mucho más que
las palabras, y además es fácil de recordar y de transmitir a otro?
– Quien haya tenido la posibilidad de comparar los mapas de los metros de di-
versas ciudades del mundo, estará de acuerdo en las grandes diferencias que
hay entre ellos, desde la claridad de algunos de ellos hasta la nula compren-
sibilidad de la mayoría.
– Cualquiera que tenga hijos en una determinada franja de edades habrá com-
probado lo difícil que resulta en algunos casos ayudarles a montar sus jugue-
tes, puesto que parecen estar diseñados para que un ingeniero espacial
ponga a prueba sus habilidades en el descifrado de puzzles infinitos, mien-
tras que hacerlo con algunos, como los de Lego, resulta un verdadero placer
gracias a las muy claras instrucciones de montaje.
Sobre la presentación eficiente de información trata la disciplina del «diseño de
información». En un libro introductorio sobre el tema, Jacobson (1999) señala que ésta
es una disciplina emergente, encrucijada de profesiones muy distintas, en la que ni si-
quiera existe todavía un acuerdo sobre sus objetivos, sus contenidos, su nomenclatura
o sus metodologías.
Sin embargo, parece claro que el diseño de información persigue puntos como
los siguientes:
1. Presentar información eficientemente será cada vez mas importante en un
mundo con exceso de información, o, al menos, con exceso de información
no estructurada de acuerdo con nuestras necesidades. Será preciso adoptar

174 Infonomía.com
mecanismos que permitan aumentar la comprensión de la información por

parte del receptor en la menor cantidad de tiempo. Sin aceptación del valor
del mensaje por parte del potencial receptor no habrá proceso informativo, y
por tanto, la información no conseguirá su objetivo. Así, tan importante
como estructurar la información para que tenga un sentido, será diseñar la
«experiencia de transmisión» de información al receptor.
2. Para conseguir la eficiencia en la transmisión de información, será preciso
gestionar inteligentemente la tensión entre la pulsión estética (imágenes «bo-
nitas») y la pulsión técnica (imágenes con densidad informativa). Los diseña-
dores tiran de un lado y los ingenieros del otro. Sólo conseguirán sus corres-
pondientes objetivos si se llega a un equilibrio entre ambas visiones.
3. Sean cuales sean las tecnologías que desarrollemos para codificar mejor la
información, o sea, sea cual sea la excelencia en el diseño informacional, de-
bemos recordar que al final siempre nos debemos enfrentar al cuello de bo-
tella de nuestros sentidos. O sea, quizás podemos poner mucha información
en poco espacio, de manera elegante y a la vez efectiva, pero si estamos sa-
turados, o poco motivados, o simplemente cansados, el mensaje no será cap-
tado. Disponemos de tecnologías increíbles para condensar información en
poco espacio físico, pero para transformar esa información en conocimientos
en nuestro cerebro no hay más remedio que disponer de tiempo para leerlo
y asimilarlo.19
4. Para que un mensaje llegue, es fundamental que se motive al potencial re-
ceptor. O sea, para comunicar hay que captar la atención del potencial re-
ceptor y, por tanto, hay que seducirlo. Entender el proceso de comunicación
como un proceso de seducción no es nuevo (véase lo conseguido en los me-
dios de comunicación o en el cine), pero sí que lo es utilizar lo conocido en
otros campos de la comunicación para la emisión eficiente de información.
En este camino, tendremos que entender que las imágenes pueden tener un rol
que va más allá del de meros soportes de las palabras, o sea, que tienen verdadera po-
tencia semántica, eso sí, si están bien elaboradas. El problema es que nadie nos enseña
a mostrar ideas mediante imágenes, una deficiencia más del sistema educativo actual.
Nos deberían enseñar, pues, a «dar forma» a los datos para convertirlos en infor-
mación que pueda transformarse en conocimientos en nuestra mente. Debemos apren-
19 Aunque sólo sea porque todavía no se ha inventado la conexión directa del ordenador a nuestro córtex cerebral, como Arthur C.
Clark ya ha propuesto...

der a «in-formar» (dar forma) los datos, como bien nos indica la raíz etimológica de la
palabra información...
Sinapsis conceptuales: el poder está en conectar las ideas

Ésta será una nota sobre la necesidad de establecer conexiones entre ámbitos
distintos del conocimiento. Las sinapsis conceptuales.
Hace unos meses me llamó la atención una gráfica publicada en el Business
Week (26/07/99, p. 66). La gráfica mostraba cómo hasta 1992 el crecimiento de la
emisión de CO2 en Estados Unidos seguía una evolución paralela al crecimiento del
PIB norteamericano (figura 3.21). De la gráfica se podía deducir que hasta ese mo-
mento el crecimiento económico había implicado más y más consumo de combustible.
Pero lo que me sorprendió positivamente era que a partir de 1992 el crecimiento de
las emisiones de CO2 era menor que el crecimiento del PIB. La deducción lógica era
que la «nueva economía» (la digital) permitía un crecimiento económico sin el consi-
guiente incremento del consumo de combustible, ni el correspondiente incremento de
la contaminación. O sea, que la economía digital podía estar permitiendo el creci-
miento sostenible (más exactamente, no contaminante).
Aparte del interés del dato en cuestión, lo que me hizo pensar fue cómo un sim-
ple gráfico, o sea, la elección de las variables adecuadas, podían permitir una inter-
pretación profunda de un cambio económico. La potencia de la imagen brindaba ca-
pacidad de análisis al estudioso.
Unos meses más tarde, otro número del Business Week (13/09/99, p. 22) tra-
taba de una empresa de biotecnología española, PharmaMar, que está generando im-
portantes expectativas en la bolsa gracias al desarrollo de una serie de fármacos anti-
cancerígenos (en especial el ET743). El producto en cuestión se extrae de un animalejo
marino. La idea de negocio de la empresa parece basarse en la explotación de las ca-
pacidades farmacológicas de los seres del mar, una vez que ya hemos explotado ex-
tensivamente las capacidades de los seres terrestres.
Obviamente, puede que haya muchas empresas en el mundo que parten del
mismo concepto. Pero lo que me sorprendió agradablemente es que esta empresa es-
pañola fue fundada hace unos años por José María Fernández, un bioquímico em-
prendedor, miembro de la familia Sousa-Faro, que controla la empresa Pescanova, la

176 Infonomía.com
mayor factoría pesquera de Europa. La idea brillante de este emprendedor: ¿por qué
no analizar los miles de ejemplares de invertebrados marinos que caían cada día en
las redes de su flota de pesqueros? ¿Por qué no convertir este «subproducto» de la
pesca en valiosa «primera materia» de una investigación farmacológica?
En una dirección parecida. La edición del periódico español El País del día
15/08/99 (p20), contenía un fascinante artículo de Gabriela Cañas en el que se in-
formaba de cómo, gracias a la investigación de un virus (el JC) que reside en los riño-
nes de cada uno de los humanos del planeta, se estaba determinando con claridad el
patrón de las grandes migraciones de la historia. La idea era que este virus residente
ha sufrido mutaciones distintas en las distintas agrupaciones humanas continentales.
Del análisis de estas variaciones, y más exactamente, del grado de variación entre los
distintos continentes, se deduce científicamente que el hombre se expandió por el
mundo desde Africa, hace cien o doscientos mil años, que llegó a América por el es-
trecho de Bering hace doce o veinticinco mil, así como otros movimientos menos es-
pectaculares. Me parece muy interesante que disciplinas como la antropología y el
biología puedan complementarse de esta forma tan original. Toda una lección para la
imperante ciencia, hoy dividida en disciplinas estancas, que hemos instaurado durante
buena parte del siglo XX. Que por suerte acaba...
Más de lo mismo. Justo dos días más tarde (17/08/99, p22), El País volvió a
sorprenderme, esta vez gracias a un artículo firmado por Isabel Ferrer. En esta ocasión
el artículo informaba de otro estudio, según el cual había indicios razonables de que
la leucemia infantil es causada por un virus. La idea de base: la incidencia de la leuce-
mia infantil es mayor en aquellas zonas en las que habido mayor movimiento migrato-
rio. Lo que induciría a sospechar un origen vírico: a más variedad de gente, más posi-
bilidad de introducción de un virus en la colectividad. Obviamente, el hecho de que no
tengo ni la más mínima idea de medicina me impide poder determinar la validez de
estas hipótesis. Pero lo que si se puede destacar, de nuevo, es como dos disciplinas
alejadas como la medicina y la geografía humana, pueden, y posiblemente, deben,
beber la una de la otra...
Cual es la moraleja? Pues muy simple: ya no es posible pensar en una ciencia
constituida de espacios estancos, sin comunicación. El conocimiento generando en
una rama del saber puede ser fundamental en otra rama. Y justamente en la fertiliza-
ción de los conocimientos «distintos», en la construcción de ideas a base de establecer
«puentes mentales» entre nuestras ideas, de generar «sinapsis conceptuales», puede
residir el futuro de la ciencia...

Justamente algo así proclama Edward Wilson en su simplemente fascinante libro

Consilience: the unity of knowledge, un prodigio de sabiduría elegantemente transmi-
tida en forma escrita por un verdadero sabio, profesor de biología en Harvard, y con
dos premios Pulitzer por sendos libros de divulgación científica. A sus 70 años, Wilson
hace una profunda reflexión sobre lo que hoy sabemos, y llega a la conclusión de que el
futuro del conocimiento pasa por la convergencia de las disciplinas, en eso que el llama
«consilience», la unión del conocimiento. El libro es tan erudito que no me veo capaz de
resumirlo... aunque lo leí este verano y puede que intente hablar de él en otro mensaje...
Figura 3.21
Las emisiones de CO2 y el crecimiento económico en los
Estados Unidos (base 100 en 1990)
Fuente: Business Week, 26/07/99, p. 66.
Conclusiones
Tener que gestionar con demasiada información es quizás más difícil que ges-
tionar con poca. Cuando se tiene tanta información, siempre se tiene la duda de si hay

178 Infonomía.com
que leer algo más, y nunca se pararía de analizar más y más inputs, hasta encallarse en
lo que algunos han llamado la «parálisis por el análisis».
Contra esta situación debe emerger una exigencia de las organizaciones por in-
formación de calidad. Esta calidad será el resultado de varios componentes: relevancia
(nos sirve para cumplir nuestros objetivos), comprensibilidad (la información es fácil
Figura 3.22
¿Sabría decir el lector cuál de estos titulares se publicó en realidad?
Se entiende que el «mensaje» transmitido en ambos es
ligeramente distinto, puesto que el matiz entre los términos
«un» y «otro» no es trivial20

de entender, porque la carga de la comprensión se ha desplazado a la fuente de la in-

formación) y veracidad (no está sesgada o manipulada).
Para conseguir estos elementos, debemos avanzar mucho en varias direcciones
simultáneas. Tenemos que conseguir entender mejor que es lo que da relevancia a la
información, cómo hay que presentarla para que sea fácilmente comprensible, y cómo
podemos protegerla de la manipulación. En este camino aparecen nuevas disciplinas,
como la arquitectura de la información, la ingeniería de usabilidad, la visualización
de información, el diseño de información, etc.
Y más importante aún, emerge en este punto la idea de que sólo la combina-
ción de perspectivas, en la línea de lo que Wilson (1999) ha denominado «consilience»,
puede darnos una visión no reduccionista de la realidad. Una realidad que por com-
pleja requiere visiones complementarias.
Aunque quizás lo más importante seguirá siendo desarrollar un espíritu crítico
que nos permita poner en cuestión la información que recibimos. Sólo con personas
informacionalmente cultas, capaces de discriminar la calidad de la información, ten-
dremos organizaciones inteligentes.
Aunque, cómo ilustra la figura 3.22, darse cuenta de la sutileza de algunos men-
sajes que recibimos va a ser cada vez más difícil.

180 Infonomía.com
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182 Infonomía.com
Capítulo 4
La empresa descubre el valor de la información
Los directivos y la información

Se han visto hasta ahora tres partes fundamentales del proceso de gestión de la
información en una organización: identificación de la información necesaria, estructura-
ción de acuerdo con los objetivos y distribución interna. Pero la percepción sobre el va-
lor de todo el esfuerzo y de toda la inversión realizada en estas etapas depende básica-
mente de que quien reciba esa información la use, y de que de ese uso resulte algún
tipo de retorno positivo. En otras palabras, el sistema de información puede ser técni-
camente perfecto, pero su valor es cuestionable si no es usado. Sistemas de informa-
ción que no contribuyan, por ejemplo, a un mejor proceso de toma de decisiones, que
lleve a su vez a mejores resultados por parte de la organización, son sistemas informa-
cionalmente estériles.
En este punto, el de la valoración de un sistema de información, nos encontra-
mos con el problema de cómo medir la aportación del sistema, cuando ésta se com-
pone tanto de efectos tangibles como de efectos intangibles. Los efectos tangibles están
normalmente relacionados con la faceta automatizadora de los sistemas de informa-
ción: la robotización de una cadena de montaje tiene un efecto positivo medible en tér-
minos de disminución de costes laborales, de aumento del output, y del consecuente
incremento de la productividad, aunque también tiene un efecto negativo en términos
de costes de mantenimiento, de costes de inversión, etc. Pero, los sistemas de informa-
ción también tienen unos efectos intangibles, más ligados a su faceta aumentadora:
¿cómo medir, en efecto, si la instalación de un sistema de correo electrónico corpora-
tivo permite disponer a los empleados de mejor información con la que trabajar? Y, si
resulta cierto que tienen mejor información, ¿qué efecto tiene en su productividad? ¿O
es que el efecto es sólo visible en la calidad de su trabajo y no en la cantidad?
No trataremos aquí sobre las fórmulas para medir el impacto de un sistema de
información (o sea, para medir el retorno de la inversión). Pero si que nos interesa ha-
cer una reflexión sobre un problema que afecta muy directamente al profesional de la
información, en especial cuando el sistema de información en el que está implicado
tiene más facetas aumentadoras que automatizadoras. En este tipo de sistemas, la valo-
ración del sistema es realizado por los usuarios. Y más que tratarse de una valoración
objetiva, se trata más de una percepción subjetiva. Y aunque los usuarios del sistema
pueden ser todos los miembros de la organización, la percepción de una parte reducida

La empresa descubre el valor de la información 183
de ellos, los directivos con responsabilidades sobre la decisión de los presupuestos que
van a afectar el futuro de esos sistemas de información, debe ser tenida en especial
consideración.
Simplificándolo mucho: si el directivo que ha de decidir sobre el dinero a inver-
tir en el sistema de información no percibe el valor que éste le aporta, no podemos es-
perar que su evaluación subjetiva sobre el retorno de la inversión realizada sea positiva.
Nos encontramos entonces con que toda la «utilidad objetiva» que se ha querido dar al
sistema a través de las etapas de identificación, estructuración y distribución, puede
quedar en entredicho por la «valoración subjetiva» de los miembros de la organización,
y en especial de los directivos. Por muy complejo y sofisticado que sea el sistema de in-
formación desarrollado, fracasa si no es utilizado por los usuarios. En forma gráfica, las
tres etapas previas de desarrollo del sistema no generan ningún retorno si la informa-
ción que es distribuida «rebota» en las «paredes cognitivas» de los potenciales usuarios.
Si el sistema genera nutridas bases de datos (pull) y envía informes a los usuarios
(push), pero éstos no acuden a las bases o no leen los informes, la inversión realizada
será considerada un fracaso, al menos desde la percepción de los usuarios. Un sistema
de información que no informa es un fracaso.
Para el profesional de la información resulta, por tanto, de especial interés, en-
tender cómo funciona informacionalmente un directivo: qué información requiere,
para qué la usa, cómo la valora, qué hace con ella. Comprender mejor la situación in-
formacional de un directivo puede tener importantes consecuencias en la valoración
del sistema de información. Porque de esta comprensión depende que en lugar de for-
zar al directivo a adaptarse al sistema, se consiga un sistema capaz de sintonizar con el
comportamiento informacional del directivo.
Las funciones de un directivo

Por todo ello, conviene tener una idea, aunque sea sucinta, de cuáles son las
funciones de un directivo, y cómo las lleva a cabo.
En el modelo clásico de la gestión, desarrollado entre otros por Fayol, se descri-
ben cinco funciones principales del directivo: planificación, organización, coordina-
ción, decisión y control. Éste es un esquema muy utilizado en la literatura tradicional de
la gestión de las organizaciones, a pesar de su poca precisión. Y parece fundarse en la
suposición de que los directivos siguen un comportamiento sistemático, estructurado, a
lo largo de su jornada. Algunos estudios sobre este comportamiento han demostrado
que los directivos se comportan, en realidad, de manera más informal que sistemática,
más caótica que organizada:

184 Infonomía.com
– Así, por ejemplo, se ha visto que las actividades de los directivos son frag-
mentadas y breves, con poco margen para la reflexión, impedida ésta por el
nivel de intensidad de su involucración en la toma de decisiones. Mintzberg,
por ejemplo, mostró como la mayoría de actividades de los directivos les
ocupaban menos de 9 minutos y que sólo un 10% de sus actividades les ocu-
paban más de una hora.
– A pesar de que puedan disponer de sistemas de información corporativos,
los estudios sobre su comportamiento informacional (por ejemplo, Daven-
port, 1997) demuestran sistemáticamente que los directivos se buscan y se
nutren de sus propias fuentes de información, muchas de ellas más informa-
les (red de contactos personales, rumores, especulaciones, intuiciones, etc.)
que formales (el sistema de información corporativo, por ejemplo). Y prefie-
ren más las «formas verbales de comunicación» (el «cara a cara») que las for-
mas escritas, por la riqueza de las mismas (nivel de actualidad, interactividad
instantánea, simplicidad del contacto, «ancho de banda» en términos de con-
tenidos no textuales de la comunicación gestual), a pesar de que esta infor-
mación puede ser menos contrastada que la ofrecida por un sistema formal.
En palabras de Laudon & Laudon (1996):
«Mediante el establecimiento de sus objetivos personales a largo plazo,

de sus propios canales de información, y de sus propias redes de con-
tactos, los directivos controlan sus “agendas” personales».
En la misma dirección van los resultados clásicos de los estudios de Kotter:

– Los directivos invierten una cantidad significativa de tiempo en establecer
sus «agendas» personales (aquello que les interesa y les motiva, ya sea desde
una perspectiva profesional como personal).
– Invierten también una gran cantidad de tiempo en construir una red de con-
tactos personales, ya sea dentro como fuera de la organización en la que tra-
bajan.
– Utilizan estas redes para dar satisfacción a sus «agendas» personales.
La preferencia de los directivos por sus propias fuentes informales sorprende
normalmente a los profesionales de la información, que dedican sus esfuerzos a nutrir
la organización de información «objetivamente» útil. Pero es justamente desde la consta-
tación de que existe una falta de sintonización entre lo que el directivo usa y lo que se
le ofrece que debe partir una estrategia de sistemas de información. Esto puede parecer

una contradicción con respecto a lo que se dijo anteriormente sobre la necesidad de

llevar adelante una auditoría de la información en la que no se pregunte a los directivos
sobre sus necesidades, sino sobre sus objetivos. Es, en efecto, una contradicción, que
sólo puede resolverse si el profesional de la información desarrolla unas capacidades
de relaciones humanas que le permitan «sintonizar» con el directivo y su «agenda perso-
nal». La información que se introduce en el sistema puede ser objetivamente la más ade-
cuada para el cumplimiento de los objetivos de la organización, pero que sea utilizada
puede depender de la capacidad del profesional de la información para convertirla en
subjetivamente útil a los ojos de quienes deben usarla. Y aquí es dónde el profesional
debe utilizar sus habilidades de relaciones públicas.
Durante los últimos años, la empresa Reuters ha ido elaborando anualmente un
estudio a nivel internacional sobre los hábitos informacionales de los directivos que
aporta algunas luces sobre cuáles son en estos momentos sus principales preocupacio-
nes al respecto de la información como recurso (Oppenheim, 1997):
– En el estudio de 1994, el principal resultado fue que los directivos entre-
vistados creían que la «transparencia informacional» (la compartición de
información entre los miembros de la organización, en todos los niveles)
era fundamental para la eficiencia en las empresas, pero que con dema-
siada frecuencia tal transparencia no se producía. Una de las posibles ra-
zones podría consistir en la inexistencia de una «política de información»
interna. Muchos directivos desconocían si tal «cosa» existía o no en su em-
presa. Y, consistentemente con lo dicho más arriba, la gran mayoría de di-
rectivos afirmaban que sus principales fuentes de información eran «infor-
males», y que por lo general ellos mismos se buscaban la información que
necesitaban.
– En el estudio de 1995, el tema a investigar era hasta que punto la informa-
ción es un «activo» en las organizaciones. Una gran mayoría estaban de
acuerdo en que sí lo era, pero también la mayoría no sabía cómo valorarlo. A
la pregunta sobre por qué el valor de los «activos» de información no apare-
cen en el balance, el 50% respondieron que porque hacerlo sería demasiado
difícil, el 30% que la información de la que dispone la empresa no «merece-
ría» estar en el balance como activo, un 8% que los auditores no lo permiti-
rían (va contra las prácticas contables actuales), y el 3% que la «capitaliza-
ción» de la información (ponerla como activo en el balance) es ilegal.
– En el estudio de 1996, el tema de estudio era la «sobrecarga de información»
(lo que denominamos aquí «infoxicación»). Una tercera parte de los entrevis-

186 Infonomía.com
tados confesaron que recibían durante el día «cantidades enormes» de infor-

mación no solicitada. La mitad de los entrevistados confesaron que eran «in-
capaces de manejar» toda la información que recibían. De hecho, el 42% afir-
maron tener problemas de salud (estrés, ansiedad, etc.) debido a la
sobrecarga de informacion. En este sentido, el estudio ayudó a identificar el
que ya se llama IFS (Information Fatigue Syndrome).
– En el estudio de 1998, titulado «Out of the abyss: surviving the information
age», se concluye que el porcentaje de directivos preocupados por la «infoxi-
cación» ha disminuido (del 65% en 1997 al 42% en 1998), especialmente en
Occidente y Japón. De hecho, quizás el principal resultado del estudio es
que los diferentes países están en diferentes estadios en el «ciclo de desarro-
llo informacional». Una de las causas detectadas en este avance contra el pro-
blema de la sobrecarga consiste en la utilización creciente de servicios «em-
paquetadores de información», intermediarios que aportan valor añadido a
través de la selección y edición de información. Una medida del grado de
desarrollo informacional sería, pues, el grado de utilización de estos servicios
de valor añadido. Y mientras que los estudios anteriores mostraban que los
directivos creían que Internet empeoraría su «infoxicación», en esta edición
del estudio se inclinaban por pensar que en realidad la disminuía. Sin em-
bargo, un 48% de las organizaciones afirman que no tienen ningún plan para
llevar adelante una política de gestión de la información.
En resumen, hay una relación directa entre la percepción subjetiva por parte de
los directivos sobre el valor que les aporta el sistema de información, de una parte, y su
valoración objetiva en términos de retorno de la inversión. Los directivos acostumbran
a construirse su propia red de información, fundamentada normalmente en contactos
personales o informales. Y experimentan, e incluso en su mayoría padecen, de una ele-
vada sobrecarga de información o infoxicación (reciben más información de la que
pueden procesar y digerir).
El éxito del esfuerzo del profesional de la información puede que dependa de
hasta qué punto entiende el comportamiento informacional de los directivos. Por otra
parte, es también parte de su tarea definir y construir una cultura de la información en
la organización, que tenga por objetivo que los miembros de la misma, y entre ellos los
directivos, conozcan las posibilidades del sistema de información, sepan utilizar sus
contenidos, y sepan compartir la información, en especial aquella que consiguen a tra-
vés de sus propias fuentes. Sobre este último punto, justamente, trataremos en la si-
guiente sección.

Atrae al cliente con algo que le convierta a él en atractor...

He tenido la suerte de que me hayan invitado a dar una conferencia de final de
curso a los alumnos de primero de carrera en ESADE (http://www.esade.es). El tema:
el directivo del futuro...
Qué les digo? Les digo, por ejemplo, que hace unos días un amigo, más joven
que yo, posiblemente más listo, más emprendedor, me dijo que la empresa en la que
trabajaba «ya no era lo mismo» porque ahora «tenían director»? Que la «espontanei-
dad» a la que estaban acostumbrados podía perecer ante la «estructura»?
Me pregunto: no es posible concebir una «estructura espontánea», de la misma
forma que debemos concebir una «visión sólida», la fusión de lo mejor del mundo real
con lo mejor del virtual?
En fin... Qué les diré? Pues les diré CUATRO cosas:
1) Que la clave del éxito del directivo del futuro básicamente consiste, en mi
opinión, en «gestionar tensiones» (o turbulencias, como las he denomi-
nado en otras ocasiones). O sea en COMBINAR lo mejor de los extre-
mos: lo mejor de lo real con lo mejor de lo virtual, lo mejor de la estruc-
tura con lo mejor de la espontaneidad, lo mejor de los procesos con lo
mejor de las personas. O sea, «gestionar bien todos los dipolos» de la or-
ganización.
2) Que la clave del éxito de una empresa se basará en hacer muy bien (de he-
cho, en hacer mejor que sus competidores) tres funciones:
– ESCUCHAR lo que quiere el mercado (convirtiéndose, por tanto, en una
«listening organization»);
– Combinar conocimientos internos y externos para DISEÑAR productos y
servicios (o el más genérico: ofertas), operaciones, e interfaces de cliente
(la membrana de relación «íntima», si se me permite, con el cliente) efi-
cientes. Esa «combinatoria» de componentes tiene una posibilidades infi-
nitas (como sugiere Paul Romer), y se alimentará de cuatro «sustancias»
principales: bits, átomos, neuronas y genes (o BANG, como lo denomi-
nan los amigos del StarLab europeo, en http://www.starlab.org/).
– GENERAR servicios, cada vez más sofisticados en su factura, pero a la
vez más fáciles de entender por la gente (lo que implica que será cada

188 Infonomía.com
vez más necesario una pedagogía del servicio, en la que la visualización

de información será clave).
– EMOCIONAR, saber contar una historia, saber transmitir al cliente la
sensación de que recibe algo más que un producto por su dinero, que
forma parte de un colectivo que comparte algo. O sea, SEDUCIR al
cliente más allá de la fascinación de una marca...
3) Una sola cosa más les diría: que se pongan en la posición vital de «DES-
APRENDIZAJE sistemático». Que no se crean que lo que aprenden es para
siempre... sino que durante su vida tendrán que desaprender en muchas
ocasiones. O sea, que se crean la máxima del «desaprendo, luego
existo».
4) Y que, posiblemente, les tocará vivir una era en la que se revisarán el VA-
LOR y los VALORES. Posiblemente se dará valor a cosas que hoy no lo tie-
nen. Por ejemplo, en una economía de la atención como esta en la que esta-
mos entrando, lo importante será conseguir TIEMPO de la gente... atraer sus
órbitas oculares... Y, cada vez más, para ATRAERLES deberemos darles
algo que les convierta asimismo en atractores. (Quizás sea es, exactamente,
lo que pretendemos en Extra!-Net: dar al lector ideas que le den potencia en
su organización...)
La seducción del cliente vendrá, quizás, porque le damos ese PODER de atrac-
ción de otros, la verdadera moneda en la economía de la atención.1
Y les preguntaré a los estudiantes cómo es que alguno de ellos, sin saber nada
de música, se convierten en la atracción de las fiestas? No será por su capacidad no
de tocar música sino de SELECCIONAR música? Y no es esa capacidad de seleccionar
la que les da PODER DE ATRACCIÓN?
Entender, por tanto, nuevos conceptos de valor (si es que son nuevos, al fin y al
cabo...) será fundamental...
Como lo será entender los nuevos valores... Pero, pobre de mí, de eso no me
voy a atrever a hablar...
1 Esta idea tan potente la debo al artículo «Attention, media, value and economics» de Philipe Aigrain, publicada en la inestimable
FirstMonday (http://www.firstmonday.dk).

¿Qué es el conocimiento?
Ya se ha intentado en otra sección definir el conocimiento, como el estadio de
absorción y «metabolización» de información en nuestra mente. Sea lo que sea, lo que
parece claro es que no podemos tratar el conocimiento sólo como una «cosa», sino tam-
bién como un proceso. En otras palabras, el conocimiento presenta una dualidad fun-
damental: es a la vez algo almacenable (al menos eso pretendemos) y algo que fluye
(algo que se comunica de persona a persona). Es experiencias, ideas, arte y métodos,
siempre originados, almacenados y aplica-dos por una mente humana, pero también se
acumula en una organización en forma de documentos, rutinas, procesos, prácticas y
normas. Es posiblemente esta dualidad del conocimiento (cosa y proceso, a la vez) la
que dificulta su tratamiento, su gestión.
En un estudio fundamental sobre la creación y difusión de conocimiento en las
organizaciones, Nonaka y Takeuchi (1995, 1997) propusieron un modelo que ayuda a
entender que hay dos tipos distintos de conocimiento en una organización, y que es
Figura 4.1
Un ejemplo gráfico de conocimiento tácito

190 Infonomía.com
precisamente la conversión constante de un tipo al otro el que explica la generación de

conocimiento en una organización.
– El conocimiento tácito es aquel que dificílmente puede ser formalizado, expre-
sado en palabras, por ejemplo (figura 4.1). La destreza de un músico, la inspi-
ración de un artista, las habilidades creativas de un investigador, son buenos
ejemplos de conocimiento tácito. Pero también lo son habilidades personales
más simples que difícilmente pueden transmitirse de una a otra persona (uno
puede explicar a otro cómo ir en bicicleta, pero el saber hacerlo no dependerá
de cómo se le haya explicado, sino de cómo uno lo aprenda por sí mismo). El
conocimiento tácito de un individuo es indiferenciable de su persona: él es el
conocimiento. Las organizaciones disponen de conocimento tácito «encapsu-
lado» en forma de personas. Por tanto, este conocimiento es difícilmente alma-
cenable en otra forma que no sea en forma de personas.
– El conocimiento explícito es aquel que es expresable en forma de palabras y
números, y que es compartido entre personas a través de datos, fórmulas, es-
pecificaciones, manuales, etc. Un programa de ordenador, una patente, una
guía de actuación, etc., son buenos ejemplos de conocimiento explícito. Este
conocimiento es fácilmente transmisible entre personas. De hecho, una gran
parte del proceso educativo tiene por objetivo transmitir conocimiento for-
malizado de profesor a alumno, de libro a alumno, de web a alumno. Las or-
ganizaciones tienen grandes cantidades de conocimiento explícito, en forma
de documentos, de procesos estandarizados, de manuales, guías, etc.
De cómo matar la creatividad...

He tenido ocasión de leer últimamente un interesante artículo sobre cómo los di-
rectivos y las organizaciones liquidan, normalmente de manera inintencionada, pero
efectiva al fin y al cabo, la creatividad de su gente. Se trata de un artículo de Teresa
Amabile que publicó la Harvard Business Review en el número de setiembre-octubre de
1998 (p. 77), con el título «How to kill creativity».
Amabile parte de su experiencia en el estudio de casos reales (decenas afirma
ella) de «gestión» de la creatividad en empresas de todo tipo. Esta experiencia le per-

mite decir que la «creatividad» es en realidad un compuesto de tres facetas: experien-

cia, pensamiento creativo y motivación.
En otras palabras, uno es creativo si dispone de:
1. una combinación de conocimientos (ella lo define como el «espacio intelec-
tual que uno usa para explorar y resolver problemas»: o sea, lo que uno
sabe);
2. pensamiento creativo, o sea, recursos para afrontar los problemas y buscar
soluciones (algunos, por ejemplo, están dispuestos a desafiar la ortodoxia
en un determinado campo, y otros disponen de una mente que les permite
ver un problema desde múltiples facetas, son hábiles en la creación de me-
táforas (puentes mentales) que conectan un problema no resuelto en un
campo con otro ya resuelto en otro campo, y otros son tenaces, hasta el
punto de que pueden estar unos meses sin trabajar en un problema, al me-
nos aparentemente, cuando en realidad su mente está dándole vueltas dia-
riamente); y
3) motivación, un motor que te lleva a hacer las cosas aunque sean muy com-
plejas, por razones externas o internas.
Justamente una de las principales aportaciones del trabajo de Amabile es, en
mi opinión, que determina que hay dos tipos principales de motivación. Una extrín-
seca, que procede del exterior de la persona, siendo normalmente el dinero (el salario)
la más utilizada. Y otra intrínseca, el «driver» interno, aquello que te lleva a hacer algo
por el amor a hacerlo, por conseguir un objetivo, por acabar el día considerando que
has hecho algo, por cambiar la sociedad, etc. Amabile enuncia aquí su «principio de
creatividad de la motivación intrínseca»: «la gente será más creativa cuando estén mo-
tivados por el interés, satisfacción y los retos que obtienen en su trabajo, y no por pre-
siones externas».
Y aquí es dónde conectamos con lo que a nosotros nos interesa. Porque, cómo
puede un directivo «gestionar la creatividad». Pues, aunque es cierto que puede mejo-
rar la adquisición de conocimientos por parte de su gente (el componente de «expe-
riencia» de la ecuación de la creatividad), y puede mejorar su pensamiento crítico (por
ejemplo, a base de entrenamientos de brainstorming, «ferias de conocimiento», etc), la
investigación de Amabile muestra que las acciones dirigidas a aumentar la motivación
traen consigo resultados más rápidamente.
En este punto, presenta 6 categorías de acciones que el directivo debe gestio-
nar para conseguir un entorno conducente a la creatividad:

192 Infonomía.com
– asegurar que la gente tenga un nivel adecuado de retos profesionales que

les estimule (y aquí el problema es que el directivo sepa dar a cada persona
el tipo de reto que pueda afrontar, ni demasiado fácil ni demasiado inase-
quible: una pura cuestión de gestión de la información: el maridaje de retos
con personas implica que sabe muy bien cuales son los primeros y de qué
son capaces los segundos);
– construir un entorno de LIBERTAD (que se especifique A DÓNDE hay que lle-
gar, los objetivos, pero que se dé libertad de CÓMO llegar a ellos);
– proveer un nivel adecuado de RECURSOS, en tiempo y en dinero (que no se
impongan objetivos inasequibles, y que se dé el tiempo suficiente para ex-
plorar, aprender y crecer);
– prestar atención al diseño de grupos multidisciplinares (más difíciles de mon-
tar que los grupos homogéneos, y menos productivos a corto plazo a la
hora de conseguir resultados, pero más fértiles a largo plazo, en especial
cuando los problemas a tratar son complejos)
– ser el primero en ANIMAR a esos grupos, dándoles a entender que su tra-
bajo es importante para la organización; estar mentalmente abierto a las
nuevas ideas, y no rechazarlas por principio;
– trasmitir a toda la organización el sentimiento de que la creatividad es vital,
y asegurar mecanismos de intercambio y compartición de información que
estimule tanto la adquisición de conocimientos, como el crecimiento intelec-
tual interior, y como el índice de motivación organizacional
La verdad es que posiblemente no hay ninguna organización en el mundo que
pase todo el «test» de gestión y apoyo de creatividad que este brillante análisis de
Amabile propone. Pero lo más triste es pensar que quizás son mayoría las que no dis-
ponen de ninguna de estas facetas de estímulo.
Algo especialmente preocupante si en «la sociedad del conocimiento, la ri-
queza está en las ideas»...
En cualquier caso, estemos dónde estemos, hay que apostar por la creatividad,
cada uno dentro de sus posibilidades, de manera que las organizaciones (muchas ve-
ces dinosaurios que se ahogan por su propio peso) vayan entendiendo que esto no es
un capricho, ni algo que está bien para asombrar a amigos y enemigos, sino algo sin
lo que no hay futuro...

Conversión y generación de conocimiento en las organizaciones

El modelo de Nonaka y Takeuchi (1995) propone que la creación de conoci-
miento en una organización es el resultado de «una espiral de interacciones entre cono-
cimento tácito y explícito». El gráfico de la figura 4.2 ilustra esta idea.
Figura 4.2
La espiral de creación de conocimiento en una organización
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995).
– Las personas de una organización comparten conocimiento tácito mediante

la socialización, o sea, realizando juntas algunas actividades. Un buen ejem-
plo histórico de este proceso de transmisión de conocimiento tácito lo cons-
tituye la figura y práctica del aprendiz: éste aprendía del maestro viéndole
trabajar, trabajando con él, captando los más mínimos detalles y los secretos
no formalizables del oficio. En las empresas de hoy, los equipos de trabajo
tienen con frecuencia por objetivo conseguir que sus miembros compartan
esos conocimientos que no han podido ser capturados en soportes formales.
– La totalidad del conocimiento tácito almacenado en una persona es difícil-
mente transmisible a otros. Pero el trabajo en grupo permite que los distin-

194 Infonomía.com
tos conocimientos tácitos de los miembros se «fundan», y que de esa fusión

pueda surgir un conocimiento explícito, formalizable. Este proceso recibe el
nombre de externalización. Cada miembro del grupo se expresa usando
palabras, imágenes, metáforas, analogías, etc., que traducen su modelo
mental, su conocimiento tácito. Del diálogo entre los distintos miembros del
grupo, de la compartición de sus modelos mentales, resultan nuevos cono-
cimientos. Una parte será obviamente no formalizable (el conocimiento tá-
cito del grupo, indiferenciable de éste), pero otra parte será formalizable.
De esta forma se ha producido la conversión de conocimiento tácito en ex-
plícito.
– Mediante el proceso denominado de combinación, distintos conocimientos
explícitos se mezclan para generar nuevos conocimientos explícitos. Los pro-
cedimientos típicos para esta conversión son la captación y combinación de
datos e información, internos y externos, para generar nueva información, la
distribución de esa información a otros miembros de la organización me-
diante presentaciones o reuniones, y finalmente, la formalización de ese co-
nocimiento en forma de documentos. Simplificando, en esta fase de combi-
nación se transforman documentos en nuevos documentos.
– Finalmente, en el proceso de internalización se convierte conocimiento ex-
plítico en tácito. El individuo absorbe conocimientos que han sido formaliza-
dos (documentos, procesos, métodos, etc.) y los metaboliza convirtiéndolos
en conocimiento tácito. Comprende y almacena. Personaliza el conoci-
miento.
Pues bien, según Nonaka y Takeuchi, el conocimiento se crea en una organiza-
ción a través de un proceso continuo de conversión de los dos tipos básicos de conoci-
miento en las sucesivas fases de socialización, externalización, combinación e internali-
zación. De forma gráfica, cada vez que se da una vuelta a través de los cuatro
cuadrantes, se genera nuevo conocimiento. En cada cuadrante, los problemas de con-
versión son distintos. Por ejemplo, en el de socialización pueden consistir en la falta de
una cultura de trabajo común. En la externalización puede haber problemas que impi-
dan la comunicación entre grupos de trabajo, etc.
En particular, lo importante para el profesional de la información es que sea
consciente de que el conocimiento no se crea sólo por la utilización de fuentes forma-
les, de documentos, sino que la interacción entre las personas juega un papel funda-
mental. Y que parte de su función consiste, precisamente, en estimular una «cultura de
la información» que favorezca la compartición y el intercambio de información.

Gestión del conocimiento

Hasta ahora se ha tratado aquí de definir qué se entiende por conocimiento,
qué tipos básicos de conocimientos debemos distinguir, y cuáles son los mecanismos
principales de conversión y creación de conocimientos. Trataremos ahora de cómo ges-
tionar el conocimiento en una organización.
De la gestión del conocimiento (knowledge management) se dice de todo, desde
que es una simple moda hasta que es el principio de la solución a todos los problemas
de incompetencia organizacional. La gestión del conocimiento tiene muchas, variadas,
y no siempre coincidentes definiciones. Hay quien ha dicho, por ejemplo, que consiste
en «combinar gente, procesos y tecnología, con el fin de compartir información para ad-
quirir ventajas competitivas». Sería ésta una definición de acuerdo con la visión más tra-
dicional de las organizaciones, que ya hemos visto en el capítulo 2, en la que se consi-
dera la organización como «una máquina dedicada a cumplir objetivos». Para otros, en
cambio, y de acuerdo con una visión más moderna en la que una organización es con-
siderada una «red de relaciones ligadas mediante contratos», la gestión del conocimento
consistiría en «transferir conocimiento desde quién lo tiene a quién lo necesita».
Jim Blair, del Gartner Group, define la gestión del conocimiento como:
«Una disciplina que aboga por una visión integrada de los procesos de
identificación, captura, distribución, compartición y evaluación de los
activos informacionales de una organización. Entendiendo aquí por ac-
tivos informacionales tanto los documentos, las políticas (formas de
hacer), procedimientos y procesos establecidos, como la experiencia y
sabiduría, tácitas y no almacenadas, residentes en cada uno de los
miembros individuales de la organización».2
De nuevo, pues, vemos que la gestión del conocimiento tiene que ver tanto con
la gestión de documentos y procesos (almacenables, en alguna forma) como con la ges-
tión de la experiencia (residente en las personas). No es de extrañar, por tanto, que
dentro de esta disciplina haya tanto de gestión de tecnología (gestión de bases de datos,
o intranets para la compartición de información, por ejemplo) como de gestión de re-
cursos humanos (las personas como «contenedores» y transmisores de información). La
2 Texto procedente de un curso impartido por Blair en un curso de verano en la Syracuse University, en 1998. Debo el texto a Agustí
Canals.

196 Infonomía.com
gestión del conocimiento heredaría de alguna forma, pues, la dualidad fundamental del
conocimiento como activo que más arriba se comentaba.
Algunos autores proponen que, en realidad, hay dos estrategias básicas de ges-
tión de conocimiento, en cada una de las cuales toma más importancia una de estas dos
facetas. Así, por ejemplo, Hansen, Nohria y Tierney (1999), basándose en el análisis de
las estrategias de gestión del conocimiento de diversas empresas (consultoras y empre-
sas en el sector sanitario o informático), advierten que hay dos tipos básicos de estrate-
gia, y que cada empresa debe escoger aquella que esté más de acuerdo (en gestión de
organizaciones, se usaría el término «alineada») con la estrategia del negocio, y más
concretamente con cómo se da valor a los clientes:
– Una estrategia consiste en almacenar los conocimientos en bases de datos
(u otro tipo de depósito accesible), de manera que cuando alguien los nece-
sita pueda conseguirlos con facilidad. A esta estrategia se le da el nombre de
estrategia de codificación. Funciona en aquellas empresas en las que los tra-
bajos a realizar son siempre bastante parecidos entre ellos, de manera que el
conocimiento es «reutilizable». Las personas que utilizan este depósito de co-
nocimientos tienen un perfil de implementador, no de inventor.
– La otra estrategia, denominada de personalización, consiste en construir for-
mas eficientes de comunicación entre las personas. Se parte de la idea de
que el conocimiento a compartir es tácito (o sea, difícilmente codificable), y
que sólo el contacto entre personas puede garantizar que pase de uno a otro
miembro de la organización. En este caso, lo fundamental es que la gente
disponga de maneras de comunicarse eficientemente. Esta estrategia se
aplica en aquellas empresas en las que se dan soluciones altamente persona-
lizadas al cliente, que busca como valor de la oferta precisamente que le tra-
ten como un caso único, y que le traten personas capaces de «inventar» más
que simples implementadores de soluciones prototipo. Las personas que tra-
bajan en estas empresas son creativos, «inventores» de ideas, capaces de utili-
zar sus capacidades analíticas a la solución de problemas complejos, diferen-
cialmente únicos.
Cada empresa debería escoger aquella estrategia que esté más de acuerdo con
cómo crea valor para el cliente. Aunque quizás no conviene limitarse a sólo una de las
dos estrategias. Si bien sería recomendable focalizarse en una, la otra puede servir
como complemento. Así, quizás lo mejor para una organización concreta sería una del
80/20: 80% de su estrategia de gestión del conocimiento debería centrarse en codifica-
ción, mientras que el 20% restante en personalización, o al revés. Que sea una u otra

combinación dependería de cómo la empresa genere valor para su cliente, si a través

de productos/servicios estándarizados o personalizados.
Esta separación entre dos estrategias de gestión básicas tiene importantes con-
secuencias en las decisiones sobre la tecnología a utilizar en el sistema. Así, en una es-
trategia de codificación pura, la inversión en TI (bases de datos, sistemas de búsqueda,
etc.) será crítica, mientras que en una estrategia de personalización pura lo importante
será proporcionar a las personas formas de comunicarse, aunque sea sólo a través del
teléfono y el correo electrónico.
Mercados internos de ideas: de repartir el presupuesto

a ganárselo
En un anterior mensaje decíamos que hay dos visiones alternativas, o mejor,
complementarias de lo que es una organización: la organización como «máquina que
persigue cumplir unos objetivos» y «red de personas ligadas por contratos». Y que el
tipo de sistemas de información que mejor se corresponde con una de las visiones
(orientación a procesos, en el primer caso) no es precisamente el mismo que lo hace
con la otra (orientación a usuarios y sus necesidades de comunicación y gestión de co-
nocimiento, en el segundo). Y también decíamos que la mejor opción no consistía en
adoptar una u otra, sino en conseguir el «equilibrio» entre ambas.
La verdad es que el tema de cómo entender el concepto «organización» trae
cola. Una de las reflexiones más interesantes que he oído al respecto consiste en lo si-
guiente. Las dos «entidades» conceptuales más potentes en el análisis socioeconómico
de la realidad son la «organización» (de hecho, en el discurso más económico es la
«empresa») y el «mercado». Las organizaciones se organizan (vale la redundancia, se
entiende) para optimizar (o maximizar) su beneficio presentando una oferta al mer-
cado. Pero lo paradójico es que las organizaciones son «objetos» muy jerarquizados
(una organización es una olla de poderes, o sea, un objeto «político» que genera de
manera natural controladores y controlados), mientras que los mercados (en el sentido
económico del término, o sea, el espacio donde oferta y demanda interactúan para
definir los precios, por los mecanismos naturales) son muy poco jerarquizados. En las
empresas alguien controla; los mercados se controlan solos.

198 Infonomía.com
Obviamente, lo que digo debe entenderse sólo como una simple idea... que
nadie lo tome como ciencia...
Pero lo que si es cierto es que los mercados son mecanismos muy eficientes: se
autorregulan de manera natural, estimulan la selección natural... Por tanto, la pregunta
es: no sería interesante pensar en formas de acercar el concepto «empresa» al con-
cepto «mercado»? Más exactamente, de qué tipo de mercado podemos hablar
cuando hablamos de una empresa?
Pues bien, algunas ideas al respecto. En un brillante artículo publicado en la
Harvard Business Review de Septiembre-Octubre (1999, p71), Gary Hamel propone
que las empresas «tradicionales» tienen mucho que aprender de las empresas del Sili-
con Valley. Básicamente propone que en lugar de centrarse en «mantenerse», en so-
brevivir en su estadio actual, las empresas deberían promover mercados internos, de
talento, ideas y capital, para conseguir «reinventarse» de manera permanente. O sea,
la idea es que en esta época fundamentalmente dinámica, hay que promover el espí-
ritu emprendedor dentro de tu empresa, para conseguir «intraprendedores» (intrapre-
neurs), campeones internos que luchan por «vender» sus ideas en el interior.
La idea fundamental del artículo es la siguiente: en lugar de pensar en términos
de «distribución de presupuesto» (resource allocation), o sea, «este es el dinero que te-
nemos disponible, vamos a distribuirlo entre los departamentos», opción que debe so-
meterse al politiqueo típico de alianzas y enemistades internas en toda organización
(sigo diciendo que la racionalidad está con demasiada frecuencia ausente de las es-
trategia empresariales... aunque que nos pese), hay otra opción, la «atracción de pre-
supuesto», por la que los miembros de la organización han de pugnar en un «mer-
cado» interno de ideas, y ser valorados incluso por el resto de la organización, por los
recursos disponibles.
O sea, de distribuir el presupuesto desde arriba a ganárselo desde abajo. Que
es, exactamente, lo que debe hacer un emprendedor en el Silicon Valley: demostrar a
quien tiene dinero (capital semilla o capital riesgo) que su idea vale la pena...
O sea, frente a la burocracia de ideas, el mercado de ideas... De la estática a
la dinámica... de nuevo
Y es que toda empresa debe empezar por una idea... y tal como vamos, debe
ser capaz de mantener un flujo constante de ideas... cosa que debe complementarse
con la capacidad de implementarlas... En definitiva, la organización sería tanto más
inteligente cuanto más dispusiera de mercados de ideas y talento, y cuanto más ágil
fuera en desarrollar mecanismos para poder llevar las «buenas» ideas a la práctica...

Una frase del artículo muy interesante: «la gente que tiene la pasión y la aptitud
para crear riqueza está abandonando la vieja economía por la nueva», o sea, dejan
las empresas tradicionales por las empresas «digitales». Sobre este tema había un in-
teresante artículo en el BusinessWeek del 27/09/99, p89. Una cifra relevante: «Hoy,
el 20% de los MBAs por Harvard fichan por empresas con menos de 100 empleados,
y el 20% de los de Stanford se unen a empresas con menos de 50». Y si lo hacen es
porque quieren, no porque no puedan ir a las grandes... Simplemente, en las grandes
puede que no se pueda pensar... No lo afirmo, pero propongo que dudemos sobre el
tema...
O sea, hay que soltar amarras... y apostar por los mercados del talento dentro
de nuestras organizaciones. Llámeseles «ferias del conocimiento» o como se quiera...
Hay que buscar el apalancamiento de la imaginación, la experimentación, el riesgo,
la prueba-error, la agilidad mental organizativa... la capacidad de aprender, de rea-
prender, de desaprender, y de emprender...
Para acabar: no podemos seguir viendo a las empresas sólo como «máquinas
para conseguir objetivos», porque las organizaciones están hecha de personas con
eso, sus propias agendas, y por lo tanto deberíamos empezar a diseñar mecanismos
de mercado dentro de las organizaciones... y puede que ese mercado sea, en el
fondo, un mercado de talento, de ideas, de conocimiento....
Un apasionante tema en el que deberíamos profundizar...
Medir el conocimiento es medir al «conocedor»

De lo dicho hasta ahora se desprende que el conocimiento, y su gestión inteli-
gente, es el activo más crucial para el futuro de las organizaciones. Pero, si aceptamos
esa premisa, que el conocimiento es un activo crítico, y queremos desarrollar una «teo-
ría del valor del conocimiento» para las personas y las organizaciones, y, en el plano
más práctico, si queremos empezar a valorar el activo «conocimiento» en las empresas,
es preciso que encontremos maneras de medir el conocimiento. Algo que no puede
medirse no es, generalmente, estudiable científicamente; o sea, una teoría «seria» del co-
nocimiento en las organizaciones debe partir de mecanismos para su medida.
Pues bien, en la línea de la búsqueda de una teoría del conocimiento como ac-
tivo, Glazer (1998) aporta una argumentación de mucho interés. Glazer empieza por
una precisa presentación de las diferencias que separan al «bien» información de otros
tipos de bienes. En esta línea, recuerda que toda teoría del valor debe empezar seña-

200 Infonomía.com
lando que hay que distinguir entre «valor de uso» y «valor de cambio», y en este sentido
utiliza el ejemplo tradicional: agua versus diamantes. Mientras que el agua tiene una
alto valor de uso (es fundamental para la vida de los humanos) pero un bajo valor de
cambio (el agua es generalmente barata, en comparación con lo mucho que le debe-
mos para nuestra supervivencia), los diamantes tienen un bajo valor de uso (franca-
mente, podemos vivir perfectamente sin ellos), mientras que su valor de cambio es
enorme (son caros, porque son escasos, pero también porque hemos convenido histó-
ricamente en asignarles un alto valor de cambio).
Pues bien, cuando se aplica este «dualidad» uso/cambio en el valor de la infor-
mación, del conocimiento, se llega a una situación muy curiosa. A diferencia de la ma-
yoría de bienes tangibles, «la información tiene valor económico (valor de cambio) sólo
cuando es usada»: una información que no tiene quien la use no tiene valor, porque el
valor lo da siempre el usuario. Y si una información es «esperada» por alguien que es-
pera usarla, tiene un alto valor, al menos para ese alguien que la va a usar.3
En otras palabras, una información no tiene un valor «per se»; la idea de «valor
de cambio», ligada al concepto de valor intrínseco (una manzana tiene un valor especi-
ficable, determinable en unas determinadas condiciones de oferta y demanda), no tiene
ningún sentido cuando se intenta aplicar a la información o al conocimiento como
«bienes». Es más, la situación con la información es más sorprendente aún cuando se
compara con bienes tangibles, cuyo valor económico (valor de cambio) depende gene-
ralmente de que no se haya usado aun (un coche pierde inmediatamente valor instan-
tes después de que alguien lo ha comprado).
Bien, ¿y cuál es la conclusión? Pues, hay varias, que Glazer comenta certera-
mente. Quizás la más interesante, y que da título al artículo, es ésta: si el valor de la in-
formación es básicamente valor de uso, si la única forma de valorar la información es a
través de la percepción de alguien que la usa, medir la información (y, por consi-
guiente, también el conocimiento), se traduce fundamentalmente en una cuestión de
medir al que usa la información: «medir el conocimiento es, en el fondo, un problema
de medir el significado de la información para quien finalmente la procesa». Lo que
lleva a que una teoría del valor del conocimiento ha de beber de disciplinas muy diver-
sas, de base psicológica, sociológica, etc., y debe enfrentarse al problema de cómo me-
3 De hecho, si alguien duda sobre lo dicho en la frase anterior, porque piensa que hay en el mercado productos de información que tie-
nen un determinado precio, que piense si ese precio corresponde realmente al «valor de la información» que el producto contiene, o
más bien responde a las expectativas que tiene el comprador, o sea, al «valor del contenedor» de la información; cuando una em-
presa contrata los servicios de un consultor, ¿está pagando un precio por la información, o por la «presunción de información» deri-
vada del prestigio acumulado por el consultor?

dir algo sin extraer del proceso de medición al propio observador. Medir el conoci-
miento pasa, por tanto, por medir cómo la gente percibe lo que es informante y cómo
lo discrimina de lo que es no-informante.
Capital intelectual
La idea de capital intelectual está estrechamente relacionada con el concepto
general del valor de la información en las organizaciones al que está dedicado este ca-
pítulo. Según la ortodoxia económica actual, valoramos una empresa en función de su
«valor en el peor de los casos» (Drucker, 1995), es decir, qué obtendríamos de ella en
caso de quiebra. Éste es el motivo de que los activos tangibles (edificios, maquinaria,
existencias, etc.) tengan tanta importancia en el balance, mientras que los activos intan-
gibles (aquellos que no podemos vender directamente y, por tanto, no podemos con-
vertir en dinero) apenas queden reflejados en él.4 Como hemos mencionado en el pri-
mer párrafo de este capítulo, con la llegada de la economía de la información, la
excelencia de las empresas dependerá en gran medida de cómo se gestione la informa-
ción (obtención, proceso y difusión). Por tanto, crece el interés por diseñar mecanis-
mos que nos permitan evaluar los activos informacionales de una organización, su ca-
pital intelectual.
Es muy probable que la definición de un criterio de valoración de los activos in-
formacionales derive en un largo proceso. Los primeros intentos se han centrado en la
clasificación de todos los activos intangibles de una organización relacionados, de al-
guna manera, con la gestión de la información. En este sentido, Brooking (1996) esta-
blece cuatro grandes categorías:
– En primer lugar, los activos acumulados en forma de conocimientos y capa-
cidades de los miembros de la organización: experiencia, creatividad, lide-
razgo, habilidades, etc. Por ejemplo, es obvio que los ingenieros son uno de
los valores principales en una empresa fabricante, como lo son los dibujantes
en una empresa de infografía o los creativos en una agencia de publicidad.
Aparte de estos casos, cada vez es más evidente que la capacidad de una em-
presa para detectar, aprovechar y retener personas con preparación técnica o
conocimientos es clave (desde el operario del taller, pasando por el inge-
niero que está ante una estación de trabajo, hasta el director de márketing).
4 A menudo, los activos intangibles se consideran sólo como fondo de comercio. Sin embargo, las empresas que elaboran ratings so-
bre otras empresas, tienen en cuenta otros factores en sus valoraciones globales.

202 Infonomía.com
En este sentido, es como si se considerase que la función de gestión de re-

cursos humanos forma parte de una función más amplia, la de gestión del
capital intelectual.
– Un segundo gran grupo está formado por los activos de propiedad intelec-
tual: las patentes, los derechos de reproducción, el know-how (ese «saber
hacer» que no está registrado y que es posible que ni siquiera esté documen-
tado, pero que puede diferenciarnos de un competidor). Ésta es, quizás, la
categoría más fácilmente valorable según los criterios contables actuales, es-
pecialmente patentes y derechos de reproducción, que en definitiva son do-
cumentos de propiedad que otorgan algún tipo de derechos reconocidos por
una autoridad y que, de alguna manera, tienen un valor de mercado.
– Dentro de la tercera categoría encontramos lo que genéricamente podríamos
denominar infraestructura informacional o infoestructura, constituida por to-
dos los elementos que facilitan la obtención, distribución y explotación de
información y conocimientos: el sistema de información de la organización
(no sólo máquinas y redes, sino también procesos automatizados que han
demostrado tener utilidad y fiabilidad, así como los canales informales —no
automatizados— de información, y la preparación y cultura informática de
los miembros de la organización, etc.), las metodologías y los procedimien-
tos (especialmente valiosos si se han analizado y documentado en un pro-
ceso de certificación de calidad ISO 9000).
– La última categoría abarca todos los activos informacionales relacionados
con activos de mercado, que a su vez se dividen en los relativos al conoci-
miento del mercado, por una parte, y los relacionados con su control, por
otra parte. Entre los primeros se encuentran los mecanismos disponibles
para obtener información acerca del mercado (por ejemplo, una organiza-
ción puede contar con una red de vendedores entrenados para captar la
«temperatura» de los mercados y transmitirla a los responsables de la estrate-
gia comercial o puede haber desplegado un mecanismo sistemático de ob-
tención de información sobre los competidores, algo así como una función
de inteligencia competitiva). En cambio, la relación (dependencia, control)
que se mantiene con la cadena de distribución de los segmentos del mer-
cado en que actúa la empresa constituye un ejemplo de activos relacionados
con el control del mercado.
Cuando hayamos identificado y clasificado los componentes del capital intelec-
tual de la organización, podremos pasar a la etapa siguiente y llevar a cabo su valora-

ción económica. Hay hoy en día muchos métodos para hacerlo. Por ejemplo, Stewart
(1997) resume algunas de las herramientas de medida disponibles. En el pasado, este
mismo autor ya había presentado un método basado en el cálculo de la parte del rendi-
miento de una empresa atribuible a diferencias respecto a otras empresas del mismo
sector, diferencias que sólo pueden explicarse mediante activos intangibles (Stewart,
1995).5
Muchos de los métodos de medida del capital intelectual tienen en común que
desvelan que este capital intangible es con frecuencia mucho más importante que el ca-
pital físico, el visible en los libros de contabilidad, por lo que con frecuencia se utiliza la
metáfora del iceberg para señalar la gran cantidad de valor que resulta invisible en los
libros tradicionales (figura 4.3).
Figura 4.3
Los activos tangibles son sólo la parte visible del iceberg de los
activos totales de la organización, la mayoría de los cuales
son intangibles
5 Ver una explicación resumida en Cornella (1996, p. 14).

204 Infonomía.com
La contabilidad tradicional mide la historia pasada,

cuando hoy lo importante es si generarás valor en el futuro...
En diferentes ocasiones hemos tratado sobre cómo los actuales mecanismos
contables puede que no sean adecuados en una era en la que reinan los intangibles
más que los activos físicos. Todo el movimiento del «capital intelectual» va justamente
en la dirección de buscar mecanismos para medir «intangibles» en las organizaciones,
con el objetivo, generalmente, de confeccionar un balance de las mismas en el que se
tenga en cuenta dónde está realmente el valor.
He leído varias cosas al respecto... hasta el punto de que a veces he llegado a
la conclusión de que estamos perdiendo el norte... porque se nos dice que, en este
campo del capital intelectual, todo consiste en «medirlo», cuando yo pienso que la
clave está en «estimularlo». En otras palabras, mucho (obsérvese que no digo
«todo»...) de lo que se hace en esta disciplina del capital intelectual puede que no sea
más que medir y contar, o sea, de nuevo contabilidad, renovada y ampliada...
Como no estoy de acuerdo con esta perspectiva, y porque creo que el pro-
blema es más profundo, puesto que reside en un cambio en la «forma en que genera-
mos valor», más que en lo que finalmente medimos, me permito recomendar una entre-
vista de Alan M. Webber con Baruch Lev, economista del Institute for Accounting
Research de la New York University, que a mí me ha parecido muy clarificador (ha
sido publicado en la FastCompany de febrero de 2000).
Lev empieza dando algunos datos. Por ejemplo, que para muchas de las 500
mayores empresas norteamericanas (de la lista de Standard & Poor), la relación entre
el valor de mercado (lo que valen en la bolsa) y el valor en libros (lo que valen en su
balance contable; o sea, lo que tienen) es superior a 6. O sea, que sus activos tangi-
bles representan tan sólo el 10-15% de su valor «real» (figura 4.3).
Otro ejemplo interesante. SABRE, el sistema de reserva de billetes de American
Airlines, vale tanto como toda la compañía aérea (con sus 700 aviones, sus 100.000
empleados, y sus derechos de aterrizaje en los principales aeropuertos del mundo). Un
sistema de información, nutrido de bits, y por tanto totalmente intangible (y que, en el
extremo, podría volatilizarse en unos segundos...), vale tanto como centenares de avio-
nes que, en el peor de los casos, podrían venderse de segunda mano... Algo parecido
ocurre entre Amadeus e Iberia...

Pero lo más interesante del artículo está en los siguientes puntos:

1) Los activos intangibles son económicamente diferentes, porque generan re-
tornos crecientes de escala. Mientras que un avión de American sólo puede
utilizarse en una ruta en un determinado momento, el sistema de reservas de
billetes Sabre no presenta, en principio, un límite al número de personas que
pueden usarlo simultáneamente.
2) El principal problema que presentan los activos intangibles es que cuestan
mucho de generar y más aún de gestionar. Y me permito añadir que, como
señalaban Varian y Shapiro en su imprescindible libro Information rules, los
costes de creación de contenidos son normalmente a fondo perdido (por mu-
chos millones de datos que haya en la base de datos de Sabre, por mucho
dinero que se haya invertido en generarlos, esos bits no valen nada si los
datos no se actualizan). Uno no puede recuperar los costes de producción
de los contenidos si esos contenidos no se nutren constantemente.
3) En la economía tradicional, el valor se genera en las transacciones. Te vendo
por 2x algo que a mi me ha costado x... porque he sido capaz de darte a en-
tender que el «valor» que debes percibir de la cosa en cuestión es 2x y no
simplemente x. En la nueva economía el valor no se genera en las transaccio-
nes. Un nuevo producto farmacéutico pasa de valer nada a valer mucho el
día que obtiene los permisos clínicos. Un banco gana (como le ha ocurrido al
BBVA) valor en la Bolsa si demuestra que «tiene una estrategia Internet», de la
misma manera que lo pierde aquel que se queda dormido en sus éxitos en el
mundo real. En estos dos casos, se genera valor sin que haya transacciones.
4) La contabilidad tradicional falla porque su planteamiento principal ya no
sirve: la contabilidad está basada en la idea de «historia de la empresa», o
sea, lo que ha hecho hasta ahora, su valor acumulado (y así, normalmente
lo que se valoran son sus activos —lo que posee— y sus beneficios —lo que
gana—). Pero en la era de Internet, lo que cuenta no es lo que «has hecho»,
sino lo que «puedes hacer». Así, tengo amigos emprendedores que «tienen»
hoy en su cuenta bancaria unos 1.000 dólares (y, por tanto, son «tangible-
mente pobres»...) mientras que su proyecto, en el que están invirtiendo todo
lo que tienen, está valorado en un millón de dólares (y, por tanto, son «in-
tangiblemente ricos»).
Obviamente, las cosas están cambiando, y hay muchos expertos en finanzas
que ya aplican nuevos mecanismos para la valoración de empresas, especialmente en

206 Infonomía.com
el campo de Internet. En la misma línea, se han constituido en toda Europa los «nuevos
mercados» (http://www.euronm.com), las bolsas de empresas de alta o nueva tecno-
logía, en la que puede cotizar empresas que no tengan un registro de beneficios pre-
vios (algo que en muchas bolsas tradicionales les impediría cotizar)
Baruch Lev dirige el Intangibles Research Center del Vincent C. Ross Institute for Ac-
counting Research de la New York University, y en él se están haciendo muchas preguntas so-
bre cómo valorar una empresa en la era de los intangibles (http://www.stern.nyu.edu/Pro-
jectInt).
Necesitamos, pues, nuevos instrumentos para analizar las posibilidades y ries-
gos de una empresa.
Cultura de la información
Se ha visto en los apartados anteriores que para extraer el máximo rendimiento
de la inversión en tecnologías de la información es preciso contar con personas que se-
pan buscar, comprender, aplicar y distribuir información. En otras palabras, la infraes-
tructura tecnológica en la organización debe venir acompañada de una cultura de la in-
formación. Éste es un término que resulta hoy difícil de definir con total claridad, como
hemos ido viendo a lo largo del texto. Por ahora, nos basta con saber que comprende
aquellos conocimientos y habilidades de las personas (y, por extensión, los procesos de
las organizaciones en las que aquéllas trabajan) que les permiten sacar un mayor rendi-
miento de las tecnologías gracias a la explotación inteligente de la información. Una or-
ganización con personal informacionalmente culto tiene una ventaja respecto a otra con
personal informacionalmente inculto. La cultura de la información es un factor multi-
plicador de la inversión en tecnologías de la información.
El concepto de cultura de la información ha recibido muchos denominaciones
distintas, y ha estado permanentemente en el plano de la discusión de los profesionales
de la información durante décadas. Y es que asegurar que existe una cultura de la in-
formación en su organización es quizás una de las principales tareas del profesional de
la información. La American Library Association ha dado la siguiente definición de cul-
tura de la información (information literacy) (Mutch, 1997):
«To be information literate, a person must be able to recognize when in-

formation is needed and have the ability to locate, evaluate, and use ef-
fectively the needed information... Ultimately, information literate peo-

ple are those who have learned to learn. They know how to learn be-
cause they know how the knowledge is organized, how to find informa-
tion, and how to use information in such a way that others can learn
from them».
Por otra parte, Behrens (1994) considera que se es informacionalmente culto

cuando se es capaz de:
– Determinar cuándo hay una necesidad de información.
– Identificar cuál es la información que se necesita.
– Encontrar la información precisada.
– Evaluarla en términos de relevancia.
– Organizarla para que resulte útil en la situación en cuestión.
– Aplicarla de manera eficiente para tratar el problema original.
A su vez, en su obra pionera, Taylor (1986) indicó que las habilidades de una
persona informacionalmente culta (habilidades informacionales) debían incluir:
– Conocimientos sobre las fuentes de información disponibles (lo cual exige
una actitud de observación del entorno, con el fin de detectar nuevas fuentes
que puedan ayudar a resolver preguntas que en situaciones anteriores eran
irresolubles).
– Capacidad para usar esas fuentes (conocimientos técnicos para usar los instru-
mentos, por ejemplo conocimientos de informática, pero también conocimien-
tos idiomáticos, o habilidades informacionales generales, como por ejemplo,
las necesarias para saber interpretar un gráfico o una hoja de cálculo).
– Criterio para determinar su calidad y fiabilidad (por ejemplo, ¿cuándo es fia-
ble un artículo que contiene datos sobre una encuesta?: cuando, por lo me-
nos, esté explicado el procedimiento seguido en la misma (universo del estu-
dio, población de la muestra, circunstancias concretas en las que se realizó,
métodos de análisis utilizados, etc.).
– Capacidad para identificar cuáles son los problemas (o sea, capacidad de
hacerse las preguntas correctas antes de buscar las respuestas).
– Habilidades para limitar el nivel y el alcance de la información necesaria para
tratar un determinado problema (en la situación actual caracterizada por un
número ingente de fuentes de información fácilmente accesibles, determinar
cuándo es suficiente la información de la que dispones deviene un verdadero
arte; quien alimente este conocimiento tácito tendrá una ventaja personal
clara con respecto a los que creen que nunca tienen suficiente información).

208 Infonomía.com
– Habilidades para saber aplicar la información conseguida al problema en

cuestión (de que sirve toda la información del mundo si no sabemos inter-
pretarla y si no sabemos cómo articularla para que constituya la respuesta a
la pregunta que nos habíamos formulado: si bien es fundamental saber ha-
cerse las preguntas adecuadas, no lo es menos saber construir las respuestas
a partir de la interpretación de la información encontrada).
– Finalmente, habilidades de organización y comunicación de la información
a otros, en formas adecuadas a la situación (la complejidad de los problemas
hace que, cada vez con más frecuencia, sean distintas las personas que inter-
vienen en una situación; por ello, y teniendo en cuenta que el tiempo es un
recurso escaso que la gente no está dispuesta a malgastar, cada una de ellas
ha de ser capaz de contribuir al grupo aportando valor añadido a la infor-
mación que ha localizado).
Por su parte, Quinn (1990) destaca que un directivo debería tener las siguientes
habilidades informacionales:
– Identificar rápidamente qué información es útil frente a la que sólo es «inte-
resante» (y cuál sólo le roba tiempo).
– Ser capaz de rechazar la información que no es de aplicación inmediata
(esto puede parecer trivial, pero ser capaz de prescindir de información que
podría ser útil —sin que lo sea ahora— no es fácil, y requiere entender que
no se gana nada con acumular información que no se organiza adecuada-
mente, y que lo importante es disponer de un sistema que permita encontrar
la información cuando se necesita más que acumular incesantemente pape-
les sobre la mesa).6
– Actuar sobre las cosas importantes y no sucumbir siempre a lo urgente (lo
cual, a menudo, implica saber delegar).
– Sustituir la acción personal sobre la información con la vehiculación (remi-
sión) de la misma a quien más incumba.
– Archivar todo aquello cuyo período de vigencia haya finalizado (y purgar los
archivos con frecuencia: pocas cosas son archivables a perpetuidad).
– Dar importancia a la calidad de la información, por encima de la cantidad.
– No abdicar del uso de la tecnología; se debe perder el miedo a las máquinas,
para concebirlas sólo como simples herramientas.
6 Debe recordarse aquí, de nuevo, que en muchas ocasiones encontramos información por casualidad (por serendipia) sin buscarla.
Un directivo ha de saber también aprovechar estos momentos de tropiezo casual con información potencialmente útil.

Meador (1998) señala que para que en el mundo digital que se acerca una per-
sona pueda ser considerada educada, deberá disponer de:
– Cultura literal: capacidad para leer, entender un texto escrito, y para escribir
un texto que resulte comprensible.
– Cultura numérica: capacidad para leer y entender contenidos numéricos (ci-
fras, cuadros, etc.) y simbólicos (fórmulas simples).
– Cultura informática: capacidad para usar las aplicaciones elementales de un
ordenador (teniendo en cuenta que lo que se considera elemental va aumen-
tando de complejidad con el tiempo).
– Cultura gráfica: capacidad para entender (y producir) información presen-
tada en forma gráfica.
– Cultura informacional (propiamente dicha): capacidad para buscar, «mane-
jar», evaluar y aplicar información en general.
La realidad nos indica que, en la mayoría de países, estamos lejos de disponer
de población «educada», en el sentido dado a este término más arriba. Recordemos, en
efecto, el estudio de la OCDE comentado en el capítulo 1. En este estudio, titulado Lite-
racy skills for the knowledge society, elaborado a partir de los datos del International
Adult Literacy Survey, una encuesta sobre las habilidades informacionales de los ciuda-
danos de 7 países de la OCDE (España no está entre ellos), se llegó a la conclusión de
que entre el 25 y el 50% de la población de los países de la encuesta no llega al umbral
de cultura informacional (literacy skills) que se considera el mínimo necesario para
poder responder a las exigencias de la sociedad moderna. Por literacy skills (habilida-
des informacionales), se entiende «la habilidad de entender y emplear información im-
presa en las actividades diarias, en el hogar, en el trabajo y en los actos sociales, con la
finalidad de cumplir los objetivos de uno, y de desarrollar el conocimiento y el poten-
cial de uno mismo» (p. 14).
Vicios informacionales en las organizaciones

Aparte de estas habilidades informacionales, que son componentes fundamen-
tales de la cultura de la información personal deseable para los miembros de una orga-
nización, también hay que tener en cuenta que las organizaciones adquieren unos vi-
cios informacionales contra los que se debe luchar. Así, la cultura informacional de la
organización tendría un doble objetivo: estimular las habilidades informacionales de
sus miembros, y prevenir o corregir la aparición de vicios informacionales en la organi-
zación. Así, por ejemplo, Quinn (1990) señala algunos vicios informacionales de los
que acostumbran a adolecer muchas organizaciones:

210 Infonomía.com
– El síndrome NIH (not invented here): la idea de que lo que se hace en la orga-
nización es mejor que cualquier cosa que provenga del exterior, y, en particu-
lar, que la información que se genera dentro es mejor que cualquiera que se
elabore fuera (un ejemplo típico: «yo ya sé como funciona mi mercado... nadie
me puede enseñar nada que no sepa ya»). Una especie de etnocentrismo in-
formacional en la organización. En otros casos, el síndrome es justamente el
contrario: qué sólo se considera buena la información que procede del exte-
rior. Obviamente, lo ideal es un equilibrio que valore adecuadamente tanto la
información que se genera interna como externamente, a partir de criterios ob-
jetivos, sin prejuicios.
– La hipnosis de los patrones (pattern hypnosis): la tendencia a extraer «patro-
nes» de la información disponible sin un análisis en profundidad, cuando no
es basándose simplemente en una intuición sin fundamento. Algunas organi-
zaciones lubrican un entorno en el que se llega a conclusiones demasiado
rápidamente, sin bases bien establecidas. O extraen conclusiones sin tener
en cuenta la posibilidad de segundas explicaciones para un mismo hecho.
– La negación de la evidencia (denial): se da en organizaciones que, general-
mente para mantener el statu quo, se niegan a comprender lo que les está
ocurriendo. Por ejemplo, en estos momentos hay empresas que se resisten a
entender que Internet les obliga a reinventarse, simplemente porque se escu-
dan en que sus prácticas actuales aún les reportan éxito. Lamentablemente,
cuando entiendan que Internet no es una moda, quizás ya no tengan tiempo
para reinventarse (obviamente, el enroque es una protección temporal que
no nos salva del final de la partida). Las organizaciones tienen que preve-
nirse contra la tentación de la negación de la evidencia, a través de mecanis-
mos objetivos de seguimiento de los cambios transcendentales que se produ-
cen en el entorno.
— El conformismo grupal (conforming with groupthinking): en alguna organi-
zaciones, las opiniones personales no cuentan, por muy valiosas que puedan
ser, sino que domina el conformismo con una visión única, pactada o, peor
aún, impuesta. Una organización que no dé voz a visiones, interpretaciones
u opiniones diversas, se convierte en un monolito informacional: puede que
sea sólido, pero esa misma solidez le inhabilita en un mundo fundamental-
mente cambiante y dinámico.
— Dominio del ego (ego involvement): aparece cuando la organización tiende a
«premiar» las personalidades fuertes, decididas (o, peor, dominantes), frente a

las personalidades más críticas, aquellas que anteponen el pensamiento a la

decisión. La verdad es que ambas situaciones son extremos no deseables: ni es
bueno decidir por la pasión ni conviene morir de «parálisis por análisis». Pero
es preciso que la organización tome medidas para que el dominio del ego no
domine la escena. Debe ser capaz de valorar el razonamento crítico por en-
cima del impulso. Porque aunque es cierto que muchas de las mejores decisio-
nes se toman por intuición, también puede perderse la partida por haberse de-
jado llevar por la pasión de quien desprecia la racionalidad mesurada.
De todo lo dicho se deriva que la tarea del gestor de la información no es fácil,
y que para llevarla a cabo debe disponer del apoyo suficiente por parte de la cúpula de
la organización. Se le deben dar recursos para mejorar las habilidades informacionales
del personal, y se le debe permitir, también, informar sobre los vicios informacionales
que detecte, con el objetivo de poder prevenirlos o eliminarlos.
Gestión personal de información

El sistema de información de una organización está constituido, como se ha
visto, por tres elementos principales: las máquinas, los documentos y las personas. La
importancia que adquiere el primero de estos componentes hace que con frecuencia
nos olvidemos de que, sin contenidos, y sin personas que utilicen esos contenidos, el
sistema de información no tiene ningún sentido. En otras palabras, toda la infraestruc-
tura no lleva a nada si no es acompañada de una apropiada infoestructura. Y un ele-
mento sustancial de esa infoestructura es la cultura de la información desarrollada en
la organización. Las personas deben saber encontrar información, entenderla y apli-
carla, además de estructurarla, presentarla y difundirla. Una organización debe asegurar
que sus miembros disponen del nivel apropiado de cultura informacional, porque en
caso contrario su trabajo no será eficiente.
Pero, aparte de estas consideraciones sobre la necesidad de una cultura infor-
macional, deducidas desde la perspectiva de la organización en su búsqueda de efi-
ciencia, a nivel de cada individuo también se va evidenciando la necesidad de saber
gestionar la información que uno recibe o genera, tanto en el trabajo como en sus otras
actividades diarias. La principal razón quizás sea que la única forma de evitar la ansie-
dad que provoca la sobrecarga de información, con sus consecuencias físicas o psíqui-
cas, consiste en disponer de instrumentos y habilidades para controlar el flujo de infor-
mación diario que cada individuo recibe, en su trabajo o en su casa. En definitiva,
disponer de unas ciertas habilidades informacionales, junto con los instrumentos ade-
cuados, no es ya sólo necesario para ser eficiente en el trabajo, sino para vivir más o

212 Infonomía.com
menos equilibradamente. Las habilidades informacionales pueden evitar, pues, la an-

gustia informacional provocada por la sobrecarga de información o infoxicación.
En la situación presente, una correcta gestión personal de la información re-
quiere de dos componentes principales:
– Herramientas informáticas. La gran cantidad de información que debemos
manejar cada día hace que sea prácticamente imposible una gestión sin el
hardware y, en especial, el software adecuado. En este sentido, el desarrollo
de software para la gestión personal de información ha sido más bien escaso;
obviamente, todas las aplicaciones desarrolladas para empresas son también
aplicables a nivel individual (procesadores de texto, gestores de bases de da-
tos, hojas de cálculo, etc.). Pero se aprecia una escasez de soluciones pensa-
das explícitamente para resolver las necesidades diarias de los individuos
(con excepciones notables como, por ejemplo, los softwares de gestión de la
economía doméstica). Así, por ejemplo, existen muy pocas soluciones pen-
sadas para gestionar documentos a nivel personal (los gestores de bases de
datos documentales no suelen tener versiones «domésticas»). La aparición de
los PDA (personal digital assistants; pequeños ordenadores de mano que
permiten, entre otras cosas, la gestión de la agenda, o que incluso hacen po-
sible la conexión a Internet) indican un cambio de tendencia en la industria
informática, que parece interesarse finalmente por el mercado de la gestión
personal de información.
— Habilidades informacionales. Como ya se ha comentado, las herramientas
pueden ayudar, pero sólo después de haber discriminado qué información le
interesa a uno (mejor dicho, qué información le es relevante) de entre toda
la información disponible. Esta selección debe realizarse todavía por el hu-
mano, quién también deberá saber cómo aplicarla a la resolución de proble-
mas, al aprendizaje o a la toma de decisiones. Sabemos poco sobre la forma
de desarrollar estas habilidades informacionales. Puede que se trate de habi-
lidades innatas, o puede que sea posible aprender a desarrollarlas. En cual-
quier caso, las habilidades de cada uno pueden multiplicarse con la ayuda
de métodos pensados para facilitar el manejo de información.
Hay distintos métodos. Como muestra se comenta aquí el que lleva por nombre
TRAF (acrónimo de las iniciales en inglés de las cuatro acciones básicas en que con-
siste), y que tiene justamente por objetivo optimizar el TRAFico de información que
pasa por delante del individuo (Quinn, 1990). Este sencillo método empieza por exigir
la identificación de las principales áreas de interés del individuo en el momento pre-

sente (resultado, pues, de una auditoría de información llevada a cabo por el individuo,
sobre sus objetivos e intereses); cada área puede contener un número reducido de su-
báreas. Y, a continuación, propone que el individuo se comprometa a llevar a cabo sólo
una de cuatro posibles acciones, cada vez que recibe un input de información (sea
cual sea su formato):
– Tirar (Toss) a la papelera (física o virtual) el input si no está directamente re-
lacionado con una de las áreas de interés actual. Se trata, pues, de renunciar
a la tendencia natural a acumular información por-si-acaso (just-in-case),
que se transforma normalmente en montones de papeles (o documentos di-
gitales) que, al no estar convenientemente organizados y clasificados (usual-
mente por la falta de tiempo del individuo), resultan totalmente inencontra-
bles cuando realmente se necesitan. Vencer esta tendencia a la acumulación
de información no es fácil, pero la existencia de mecanismos de recupera-
ción de información facilitan esta tarea; en efecto, ¿qué sentido tiene almace-
nar un artículo publicado en una revista científica o económica, cuando esa
revista esta indizada y almacenada en una base de datos profesional? Obvia-
mente, puede tener sentido guardar ese documento si está directamente rela-
cionado con alguna de nuestras áreas de interés actuales, pero en caso con-
trario, guardar la información es una pérdida de tiempo y espacio, que
puede evitarse con tan sólo asegurarse el acceso a las fuentes (bases de da-
tos) que se dedican profesionalmente a la organización y almacenamiento de
información.
– Remitir (Refer) la información recibida a quién consideremos que pueda in-
teresarle dentro de nuestro entorno. Este, a su vez, ya determinará qué hacer
con el input remitido, si eliminarlo, remitirlo, o aplicarle unas de las otras dos
acciones que propone el método. Esta acción puede ser facilitada por algu-
nos pequeños artefactos informacionales, como las papeletas de remisión
(que se adjuntan a un documento físico con una pequeña explicación de
porque le ha sido remitido, por ejemplo, «para su conocimiento», «para su ar-
chivo», etc.), los post-it, la función de remisión del correo electrónico, etc.
– Actuar (Act) sobre aquella información recibida que tiene que ver directa-
mente con las áreas de interés en las que estamos trabajando en la actuali-
dad. Obviamente, ello no significa que dejemos de hacer lo que estábamos
haciendo cuando recibimos ese input concreto (algo, por cierto, que se hace
demasiado frecuentemente en organizaciones con acceso permanente al co-
rreo electrónico, cosa que constituye una importante fuente de distracción

214 Infonomía.com
para los individuos)7, sino que se trata de poner el input recibido en un es-
pacio (una bandeja prioritaria en nuestra mesa) destinado a aquello que re-
quiere nuestra atención en el corto plazo.
– Archivar (File) todos aquellos inputs que resultan relevantes para alguna de
nuestras áreas de interés, aunque no para las áreas en las que estamos traba-
jando en el justo momento presente. Obviamente, para iniciar este archivo, es
preciso haber determinado antes cuáles son las áreas y subáreas de nuestro in-
terés. Y para que el archivo resulte útil éste debe basarse en una clasificación
bien organizada (véase lo dicho al respecto en el apartado «Arquitectura de la
información», del capítulo 3. Asimismo, el usuario del archivo debe seguir al-
gunos principios básicos: archivar de manera consistente (filing, not piling), y
depurar su contenido con regularidad (nada debe archivarse a perpetuidad).
La aplicación sistemática del método nos puede permitir una buena organiza-
ción de la información. Pero ello no garantiza que esa información resulte de utilidad.
Como se ha visto a lo largo del texto, sólo la metabolización de la información por
parte de alguien le da verdadero valor. Y el hecho de que cada persona metaboliza de
manera diferente la información implica que el método puede resultar estéril si no es
capaz de adecuarse a las características concretas de metabolización informacional de
cada individuo.
En este sentido, se debe recordar que, por ejemplo, las personas tienen distintas
formas de aprender. Las hay que aprenden leyendo, otras lo hacen escuchando, escri-
biendo, haciendo o incluso hablando (aprender al oírse a sí mismos dirigiéndose a una
audiencia) (Drucker, 1999). Un individuo que aprenda leyendo, sacará muy buen pro-
vecho de un archivo personal de información bien organizado, pero otro que aprenda
escuchando sacará mayor provecho de reuniones y entrevistas con otros individuos.
Igualmente, los individuos tienen distintas formas de aplicar información a la toma de
decisiones o a la resolución de problemas. Los hay que para hacerlo se basan en el aná-
lisis en profundidad de la información disponible, mientras otros se basan fundamental-
mente en su intuición (Baruel, 1998). Teniendo en cuenta todo esto, es obvio que el
método propuesto debe entenderse sólo como un mero instrumento de apoyo o ayuda,
cuya eficacia dependerá finalmente de los hábitos informacionales del individuo en
cuestión. Así pues, para poder desarrollar mejores métodos de gestión personal de in-
formación, se deberá aprender más sobre cómo los individuos usan la información.
7 Y que genera, como hemos visto anteriormente, lo que alguien ha denominado working interruptus.

Finalmente, una de las facetas más importantes en la gestión personal de infor-

mación consiste en la proyección de información hacia el entorno. O sea, en la trans-
formación de la información manejada por el individuo, convertida en conocimiento,
en una presentación al exterior (en cualquier forma posible: por medio de un texto es-
crito, mediante una presentación gráfica, a través de una conferencia oral, etc.). Pre-
sentar información de manera eficiente no es nada fácil; es posible que, como en los
casos anteriores, ésta sea una habilidad que no se aprende, aunque en todo caso
puede mejorarse con la práctica. Hay grandes comunicadores y comunicadores tre-
mendamente pobres. Para estos últimos, hay algunos consejos básicos que pueden re-
sultar de utilidad:
– Toda presentación debe empezar por una clara identificación del núcleo del
mensaje a emitir. Si el emisor no sabe qué quiere comunicar, difícilmente lo
comunicará. Por tanto, el individuo debe primero entender cuál es el men-
saje, antes de buscar la forma de comunicarlo. Se debe evitar en lo posible
que los mensajes accesorios oscurezcan la claridad del mensaje principal.
Éste debe ser bien identificado por la audiencia. En caso contrario, la presen-
tación de información será ineficiente.
– Conviene utilizar gráficos o imágenes siempre que sea posible, pero no a
cualquier precio. Una imagen ayuda a entender un mensaje, pero sólo si está
directamente relacionada con el mismo. En este punto conviene recordar lo
dicho sobre los principios de excelencia gráfica en el capítulo 3.
– Cuando la presentación es escrita, conviene dominar la tentación de empe-
zar a embellecer el texto desde el principio, para, por el contrario, centrarse
en el contenido y claridad del mensaje. Los actuales procesadores de textos
facilitan tremendamente la «edición» de textos (el control de las tipografías,
del diseño de página, la inclusión de gráficos, etc.), hasta el punto de que
uno no sabe en ocasiones si está «escribiendo» o está «editando».
– Aunque cada cual escoge la forma de escribir que le resulta más cómoda,
una manera especialmente útil consiste en dibujar primero mediante glo-
bos en una página las distintas ideas a desarrollar (véase figura 4.4), in-
cluso de forma inconexa, para pasar después a escribir sobre cada una de
ellas de forma casi automática, en cualquier caso sin «edición» (satellite
outlining, Quinn, 1990). Una vez el texto está esbozado en su totalidad,
se puede pasar a conectar las ideas, para finalmente proceder a la edi-
ción final.

216 Infonomía.com
Figura 4.4
Un ejemplo de globos de ideas para un texto, desarrollado
por el autor
La telefonía multimedia exigirá la membrana informacional...

En el mensaje de hoy se me ocurre hacer una reflexión sobre «movilidad e infor-
mación». No soy un experto en la tecnología WAP, y por tanto, remito al lector a luga-
res como WapForum (http://www.wapforum.com), o Nokia (http://www.nokia.com),
para aprender más sobre el tema.
En este punto, tan sólo quiero decir que, al parecer, se están barajando dos futuros:
1. Por un lado, el consistente en dar más «inteligencia» a los teléfonos móviles
tal como hoy los entendemos; o sea, terminales con una pequeña pantalla y
un teclado. Prácticamente todos los fabricantes de teléfonos móviles ya han
presentado sus terminales WAP, terminales normales (que usan los protoco-
los típicos, por ejemplo, el GSM europeo) que son capaces de recibir datos,

de leer mensajes, de enviar correo, de entender instrucciones por vía verbal.

Los proveedores de información tienen tan sólo que enviarla en formato
WAP, lo cual requiere de cierta tecnología en la emisión.
2. Por otro lado, se propone una telefonía de «tercera generación» (3G), en la
que el terminal tiene más de microtelevisión que de terminal telefónico,
puesto que la pantalla es el componente principal del mismo, y que permi-
tirá recibir «información multimedia» variada, por ejemplo mapas, video-
conferencias, videoclips, etc. Esta nueva telefonía multimedia se construirá,
seguramente, sobre el protocolo UMTS.
Una primera reflexión sobre estos diferentes «futuros» nos lleva a observar que
en la telefonía WAP el teclado manda, mientras que la telefonía UMTS manda la pan-
talla. No es esta una reflexión simple, porque en mi opinión, la clave del desarrollo de
esta nueva industria reside, precisamente, en cómo nos relacionaremos con la informa-
ción.
Porque con un teclado, poco podremos hacer, porque nuestra capacidad de
«introducir» instrucciones será muy limitada, mientras que si tenemos que «escoger»
entre las opciones presentadas en la pantalla, antes tendremos que haber aprendido
mucho más sobre cómo presentar información eficientemente en una pequeña superfi-
cie, sin perderemos el «contexto».
En otras palabras, la clave de esta e-movilidad consiste en qué, aparte de los
desarrollos tecnológicos que se lleven a cabo, entendamos mejor nuestra relación con
la información. Porque, como bien dice Saul Wurman, el negocio del futuro no es el
negocio de la información, sino el negocio de la comprensión (the business of unders-
tanding).
Y, en mi opinión, y sin que quiera aquí desarrollar este tema de manera más
completa, los factores críticos de esta comprensión se pueden agrupar en tres áreas:
1) Arquitectura de la información: cómo desarrollar una interfaz eficiente que dé
al usuario la información que necesita en cada situación informacional. En
este sentido, resulta interesante comparar las interfaces de usuario de distintas
marcas de telefonía móvil... algunas imposibles de aprender (porque respon-
der a un modelo mental algo complicado, propio de un ingeniero enamorado
de su invento) y otras totalmente obvias (como la de Nokia, mi preferida, que
resulta, posiblemente, de un estudio muy exhaustivo de usabilidad).
2) Psicología de la información: cómo conseguir que el usuario aprenda a en-
tender sus propias situaciones informacionales, para que así pueda hacer

218 Infonomía.com
con el aparato las preguntas adecuadas a las fuentes. En este sentido, de

qué nos va a servir tener todo un mundo de información al alcance de los
dedos (literalmente...) si no sabemos cuál es la pregunta a formular? La e-
movilidad no tendrá sólo éxito porque avancemos en la parte puramente tec-
nológica de los terminales, sino porque entendamos qué la exhaustividad no
es lo perseguible, sino que lo fundamental es la relevancia (sintonía entre el
resultado obtenido y el buscado).
3) Enlace con la Red: cómo conseguimos que esa pequeña pantalla, en la que
la relevancia es crucial (en una pantalla de ordenador te puedes permitir
moverte arriba y abajo, pero en una pequeña, la «paciencia» informacional
del usuario —espera ante un resultado relevante— será, creo, muy pe-
queña) que la información que se presente sea útil en esa situación informa-
cional concreta. O avanzamos en el desarrollo de mejores motores de bús-
queda o todo lo anterior no funcionará.
Quizás una de las cosas más interesantes en este punto es que debemos enten-
der que entre nosotros y al información no está sólo el terminal móvil, sea cual sea su
forma y prestaciones. Sino que entre el terminal y la información está nuestra «mem-
brana informacional», un espacio en el que nosotros hemos definido:
1) qué información queremos recibir; por ejemplo, puede tratarse de nuestra pá-
gina web, en la que hemos definido manualmente nuestras fuentes preferidas
de información, o bien puede ser que nuestra página este capacitada para
«aceptar» propuestas de fuentes que respondan a determinados criterios es-
tablecidos previamente por nosotros. Cuando busquemos o recibamos infor-
mación con nuestro móvil, lo haremos «a través de» nuestra membrana.
2) qué información queremos dar; por ejemplo, puede que tengamos cargada
alguna forma de instrumento de pago, de manera que acercando el terminal
a la caja de un kiosco realicemos el pago, o puede que al acercar nuestro
móvil (o lo que sea) a otro le pasemos automáticamente nuestra tarjeta pro-
fesional, o nuestra dirección web, o un artículo que hemos escrito, o una
foto provocativa, por qué no (quien pueda permitírselo, claro está...)
Finalmente, nos queda la duda de si preferiremos hacerlo todo con un solo ins-
trumento, o si a la larga nos sentiremos más cómodos con terminales especializados...
Así, por ejemplo, yo, que ya soy «antiguo» ante la tecnología, prefiero un mando a
distancia de televisión que sólo cambie canales y controle el volumen a otro que haga
lo mismo, maneje el vídeo, y otras doscientas cosas que nunca uso...

Y, ya para terminar, me parece que en lugar de realizar diseños de terminales

que respondan a las posibilidades de la tecnología, por una vez en la historia deberí-
amos primero pensar en qué tipo de objetos nos serían informacionalmente útiles en
distintas situaciones, para después ver si podemos adaptarlos a la tecnología exis-
tente. O sea, diseño de acuerdo con la función... incluso antes de que la tecnología
exista...
Una aportación especialmente interesante en este último sentido es la que ha
hecho la empresa Ideo (http://www.ideo.com), que se ha atrevido a «repensar» el or-
denador y otros infomésticos, con la vista puesta en el 2010... todo un alarde de ima-
ginación inteligente...
Intranet como sistema de organización y difusión de la información

Uno de los retos más importantes para las organizaciones consiste, como hemos
visto, en construir mecanismos que faciliten la distribución de información y el estableci-
miento de comunicación entre sus miembros. La información a la que hay que facilitar el
acceso es muy variada: información operativa (sobre los distintos procesos de la organi-
zación, producción, fábrica, ventas, contabilidad, etc.), información de apoyo (acceso a
bases de datos con datos o información externa a la organización), información relativa
al día a día (calendario de fiestas, menú en el comedor), información sobre recursos hu-
manos, etc. Por otra parte, hasta la llegada de Internet, la comunicación interna se reali-
zaba a través de teléfono o fax, correo interno, notas tomadas en reuniones, etc.
Los mecanismos utilizados por una organización para facilitar el movimiento de
información y el establecimiento de comunicación entre sus miembros pueden ser de
dos tipos básicos. Por un lado, la organización puede utilizar programas elaborados a
su medida (software «propietario»); se diseña un sistema, se escribe el sofware, se instala
en un servidor, se instala en cada máquina la interfaz necesaria para la conexión al ser-
vidor, y se forma al personal para que pueda utilizarlo. Este planteamiento tiene algu-
nas desventajas, aunque la principal quizás sea la necesidad de formar al personal en el
uso de un sistema construido totalmente a la medida.
Frente a esta opción, en los últimos años domina la opción consistente en la uti-
lización del «concepto web» para el desarrollo de una plataforma de información y co-
municación interna. Una intranet sería pues «una red informática dentro de una organi-
zación, que utiliza los protocolos de comunicaciones desarrollados en Internet». En
otras palabras, una intranet es el «web interno». Cuando esta red está pensada también

220 Infonomía.com
para compartir información y comunicación con otras organizaciones (por ejemplo, con
proveedores, distribuidores, tiendas, etc.), se usa generalmente el término extranet. Así,
una organización puede disponer simultáneamente de su web en Internet (abierto a
todo el mundo), de su intranet (accesible sólo a miembros internos de la organización),
y de su extranet (accesible a todas las organizaciones con las que mantiene intercam-
bios, o sea, sus partners industriales o comerciales).
Internet/intranet/extranet
La «separación» entre la intranet o la extranet y el web libremente accesible
desde el exterior es puramente cuestión de decisión de la organización: la tecnología
usada es la misma, pero mientras que la entrada al web de la empresa puede no tener
ninguna limitación, la entrada a la intranet o extranet puede estar limitada a usuarios
con determinados atributos (por ejemplo, usuarios con un password identificador, o
usuarios que acceden desde una máquina con una dirección Internet autorizada). No se
tratará aquí sobre las tecnologías utilizadas para el control de la entrada, ni sobre los
mecanismos de seguridad, utilizados en una intranet/extranet. Baste con decir que el
administrador del sistema tiene atributos para determinar qué visibilidad, interna o ex-
terna, tiene cada parte de su red.
La utilización en una intranet de la tecnología web aporta algunas ventajas im-
portantes. Quizás la más importante sea que implica costes de aprendizaje muy bajos.
Navegar por una página web no requiere formación, en especial si su arquitectura in-
formacional ha sido bien diseñada. Por otra parte, la mayoría de protocolos de comuni-
caciones utilizados (por ejemplo, el TCP/IP) son públicos y, en consecuencia, más bara-
tos que los protocolos propietarios de empresas de desarrollo de soluciones en red.
Además, el navegador, el programa utilizado por cada usuario desde su ordenador para
acceder a la información en la red, es gratuito, o tiene un coste muy bajo. Y funciona
independientemente de cual sea el sistema operativo, y el hardware, de la máquina del
usuario. Así, la infraestructura de una intranet (protocolos de comunicación, software
del usuario, etc.) es relativamente barata. Aunque la infoestructura, o sea, la arquitec-
tura de los contenidos (diseño, organización de la información, estructura, sistemas de
navegación y búsqueda) pueden llegar a ser muy caros. Todo dependerá de la comple-
jidad y de la cantidad de la información a organizar.
El contenido de una intranet

Lo más importante de una intranet, aquello que decidirá su éxito, consiste en
sus contenidos. Aunque cada organización presenta aquellos contenidos que más se

ajusten a sus necesidades, lo normal es que entre ellos consten los siguientes:
– Información interna:
1.Bases de datos corporativas (operaciones, procesos, métodos, documen-
tos, etc.).
2.Manuales con especificaciones y procedimientos (qué hacer en qué situa-
ciones).
3.Manuales de calidad (ISO 9000).
4.Guías internas (teléfonos, direcciones de correo electrónico, etc.).
5.Boletines informativos.
6.Materiales de formación.
7.Provisión de material de oficina, y otras transacciones internas.
8.Calendario de actividades.
– Información externa:
9.Servicios de noticias de interés para la empresa, incluso con posibilidad
de personalización para cada usuario.
10.Bases de datos de valor añadido, suministradas por servidores comercia-
les.
11.Selección de recursos en Internet de interés para la empresa.
– Comunicación:
12.Espacios de discusión (forums, chats, etc.).
13.Groupware (trabajo en grupo).
14.Workflow (procesos ordenados, en los que la realización de cada paso re-
quiere que el paso anterior se haya cumplido adecuadamente).
15.Telefonía Internet.
16.Videoconferencia.
– Herramientas:
17.Depósito de software descargable por el usuario.
18.Actualizaciones de software.
Ventajas y problemas de una intranet

Ya se ha comentado anteriormente que una de las ventajas de una intranet con-
siste en la disminución de los costes de instalación y de formación que conlleva, gracias
a que la navegación web suele ser muy intutitiva. Pero hay otras ventajas:

222 Infonomía.com
– Facilita la introducción de información (quien esté convenientemente autori-

zado puede introducir en el sistema documentos html creados mediante apli-
caciones sencillas). O sea, facilita la autoría de información.
– Facilita la localización de información, si ésta ha sido convenientemente or-
ganizada.
– Facilita la compartición de información, siempre que exista una cultura de
transparencia informacional en la organización.
– Facilita la comunicación en el interior de la organización (el correo electró-
nico en especial).
Pero, quizás la principal consecuencia de una intranet bien desarrollada y bien
publicitada en la organización (que la gente conozca los beneficios de usarla) es que
puede cambiar los hábitos informacionales de sus miembros, pasando desde una posi-
ción de recibir información por-si-acaso (JIC: just in case) a otra de buscar información
cuando-se-precisa (JIT: just in time). Esto puede conllevar también importantes ahorros,
aunque sea en términos de distribución de información en papel.
La construcción de una intranet presenta también algunos problemas. El más
importante es, probablemente, que la eficiencia de una intranet está directamente rela-
cionada con la calidad de la información disponible y de su organización. Si la infor-
mación disponible no es de calidad o no está bien organizada, su utilidad es muy limi-
tada. Aquí se evidencia una vez más la necesidad de llevar adelante una auditoría de
información previa al desarrollo de la intranet.
Por otra parte, las organizaciones se distinguen por un determinado comporta-
miento informacional (monarquías, federaciones, anarquías, etc.) (Davenport, 1992).
Este comportamiento limita la eficiencia de una intranet. Porque, por ejemplo, ¿qué se
puede esperar de una intranet en una empresa en donde reina la opacidad informacio-
nal, en la que cada miembro guarda celosamente la información de la que dispone, y la
oculta al resto de la organización, precisamente porque ello le otorga ventajas compa-
rativas? Que en una organización de este tipo exista una intranet es posible, pero su
efecto en la mejora de la información y la comunicación interna será muy limitada, sino
nula.
Pero el desarrollo de una intranet presenta otros problemas:
– ¿Cómo organizar la información, o sea, qué arquitectura de información apli-
car? ¿Se debe recurrir a los árboles jerárquicos, a un motor de búsqueda, o a
ambos?
– ¿Quién se responsabiliza de qué información? ¿Quién se encarga de mante-
ner, actualizar, cambiar, qué contenidos?

– ¿Cómo se asegura la integridad de la imagen de la empresa, o sea, que las di-

ferentes partes de la intranet transmitan una imagen de empresa coherente?
– ¿Cómo se estimula a los diferentes miembros de la empresa a participar en la
introducción y mantenimiento de información? ¿Cómo asegurar que la intra-
net contribuye a crear una atmósfera de transparencia informacional?
– ¿Cómo no morir de éxito, es decir, cómo mantener la intranet en un trayecto-
ria de crecimiento sostenido sin excesos?
Gestión de una intranet

Desarrollar una intranet que funcione, que sea utilizada, en la que se pueda sa-
car partido a las ventajas comentadas más arriba, es función más de su gestión que de la
mera tecnología. En otras palabras, la tecnología es necesaria para que la intranet fun-
cione, y es preciso disponer de técnicos capaces de diseñarla y de hacerla funcionar,
pero el éxito final dependerá más de cómo se gestione la intranet, de cómo se la rela-
cione con los objetivos de la organización, de cómo se implique a los miembros de la
organización en el proyecto, de cómo contribuya a la creación de una atmósfera de
transparencia informacional en la organización.
En cuanto a la gestión de una intranet, las organizaciones pueden seguir cuatro
posibles trayectorias (Watcher, 1997):
– Modelo «laissez faire», o sea, no imponer ningún tipo de política o restricción y
dejar que la intranet crezca libremente, bajo control de los usuarios, de manera
descentralizada. Esta opción presenta todas las ventajas que se deducen de la
eliminación de burocracia, y facilita el aumento rápido de la cantidad de infor-
mación disponible. Pero, como desventaja, también presenta el exceso de pá-
ginas que puede llevar a redundancia de información, y, por tanto, al mal uso
de los recursos existentes, y puede conllevar problemas de seguridad.
– Modelo centralizado, en el que una «autoridad» tiene el control sobre los con-
tenidos, la apariencia, y la cantidad de información, y garantiza un cierto ni-
vel de seguridad y da un toque de homogeneidad a la apariencia de las pági-
nas. La principal desventaja consiste precisamente en que ese control puede
conllevar lentitud en los tiempos de respuesta, y en que la burocracia que se
deriva de la idea de control puede eliminar las buenas ideas que surgen de la
espontaneidad, consecuencia de la ausencia de control centralizado. Ade-
más, un modelo basado en el control, en el establecimiento de una política
para la intranet, requiere de personal especializado, es decir, que aumenta
los costes de la organización.

224 Infonomía.com
– Modelo mixto, con componentes tanto del modelo centralizado como del
descentralizado. Del primero conserva una política única, en cuanto a la tec-
nología a usar, a la apariencia común de las páginas, y al tipo de contenidos
a incluir. Y del segundo aprovecha la riqueza derivada de dar libertad en
cuanto a la creación de contenidos por parte de los usuarios, aunque dentro
de las limitaciones establecidas por la política central ya comentada. El prin-
cipal problema de este modelo reside en cómo conseguir un equilibro entre
control/libertad que sea eficiente, y más aún, que sea aceptado por los usua-
rios.
– Modelo de servicio, en el que los usuarios tienen prácticamente el control so-
bre los contenidos y sobre el continente (software/hardware), pero existe
una unidad que les da apoyo en la construcción de la intranet. No hay polí-
tica centralizada, pero la homogeneidad se deriva de la existencia de un
único centro de apoyo al que se puede recurrir.
Para tener éxito con una intranet hay que tener en cuenta, primero, que el fac-
tor humano es fundamental (la organización son personas), y, segundo, que la organi-
zación se comporta como un ecosistema en constante cambio. Si las personas son clave,
hay que diseñar un sistema en el que se sientan a gusto, que les aporte algo útil, y en el
que puedan participar. La intranet debe ser «de todos». Sólo de esta forma los usuarios
se convertirán en usuarios diarios del sistema, y participarán en su mantenimento. Un
modelo centralizado, que no estimule la partipación, la compartición de información,
no creará la emoción necesaria para que la intranet contribuya al cambio en la organi-
zación, un objetivo en el que siempre debe pensarse.
Entre los factores de éxito en el desarrollo de una estrategia intranet, podemos
destacar:
– Comenzar por un proyecto piloto, de dimensiones manejables, que pueda ser
probado con un número limitado de usuarios, y que permita al equipo des-
arrollador aprender de la experiencia (qué contenidos interesan, cómo esti-
mular la partipación, qué modelo de gestión seguir, etc.).
– Empezar por centros de valor, es decir, por unidades de la empresa en las
que se crea valor para el resto de la organización (puntos a los que el resto
de la organización acude en busca de información, conocimientos, experien-
cia o, simplemente, soluciones).
– Continuar mediante la conexión de los distintos centros de valor que ya se
hayan incluido individualmente en la intranet, buscando la sinergia entre sus
contenidos y usuarios.

– Definir una política de estimulación a los usuarios, puesto que una intranet
que nadie usa, simplemente no existe.
– Dimensionar el sistema apropiadamente, de manera que pueda ir creciendo
progresivamente, ordenadamente, conforme aumentan los contenidos y la
participación de los usuarios.
– Poner al frente de la intranet a un responsable (su webmaster), que se con-
vierta en su «alma», que la mantenga al día, que asegure su funcionamiento, y
que sepa responder adecuadamente al feed-back de los usuarios.
Conclusiones
Una de las principales funciones del directivo ha sido siempre manejar informa-
ción. Se entiende, por tanto, que esta función sea ahora, en esta época, quizás una de
las más importantes. Si es cierto que los activos intangibles son hoy tan críticos, gestio-
narlos adecuadamente se convierte en una estrategia fundamental. La gestión del cono-
cimiento, la explotación inteligente del capital intelectual, el desarrollo de mercados
internos de conocimiento, el estímulo de la creatividad, son quizás más importantes
que la pura gestión de las tecnologías de la información.
De hecho, algo que estamos empezando a entender es que las tecnologías no
consiguen su efecto sin personas que sepan utilizarlas adecuadamente, para conseguir
sacar rendimiento a la inversión en sistemas. Así, por ejemplo, de nada sirve una intra-
net tecnológicamente bien dotada si las personas que deben usarla no han sido estimu-
ladas a utilizar información en la toma de decisiones, y compensadas cuando lo hacen
eficientemente.
Las organizaciones tienen que avanzar mucho en la dirección de entender el
valor de la información. Y, en nuestra opinión, eso no consiste solamente en desarro-
llar mecanismos de medida del capital intelectual para poder introducirlo en el balance
y aumentar así el valor contable de la empresa. Medir es necesario, ciertamente, pero
quizás lo es más entender la sutileza del activo información, y el carácter eminente-
mente humano de los activos intelectuales. No entenderlo así, no entender que las per-
sonas son más importantes que las bases de datos, por ejemplo, es seguir una dirección
que no llevará a ninguna parte.

226 Infonomía.com
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228 Infonomía.com
Capítulo 5
La red cambia las reglas
Más que estadísticas...

Es habitual que al tratar sobre Internet se utilicen grandes cifras. Internet ha lle-
gado a más gente en menos tiempo que cualquier otra tecnología anterior. Son más de
360 millones las personas con acceso a la red en el mundo.1 Existen en la actualidad
más de 2.500 millones de páginas web, y cada día se unen a esta horda más de 5 millo-
nes de páginas más.2 Durante meses, la capitalización de las empresas.com en las bol-
sas han batido records, como los batirán también las pérdidas de los grandes fracasos.
Pero, aparte de que hay una parte de la población que es filotecnológica, que le
encanta la tecnología por su novedad, Internet nos ha demostrado algunas cosas más
importantes como, por ejemplo, las siguientes:
– Ésta es la era del cliente: en el momento en que el cliente tiene acceso a más
información sobre más productos competidores, el mercado se convierte en
más transparente, y el cliente es el que impone las reglas, aunque ello impli-
que que quizás entonces «la red es un mercado demasiado perfecto para que
haya beneficios». Y tratar con ese cliente por medios digitales es más com-
plejo que hacerlo a través de vendedores presenciales.
– La organización se desmonta: para poder ser competitivo en un mundo de
empresas interconectadas, la organización debe focalizarse en sus habilidades
fundamentales, renunciar a hacerlo todo, y aliarse con todos aquellos que
aparecen en el ecosistema de su cadena de valor. Pasar de competir a colabo-
rar, o mejor, a coopetir, o sea, a colaborar para algunas cosas y a competir
para otras, requiere un desaprendizaje que no resulta ni cómodo ni fácil.
— Lo virtual complementa a lo real: lejos de lo que se decía hace unos años,
Internet no acabará con todos los «dinosaurios» de la industria, sino sólo con
aquellos que no aprendan a utilizar su fuerza en su beneficio. Las empresas
reales que saben combinar su robustez (su marca, su conocimiento de los
mercados, sus relaciones con proveedores, su músculo financiero, etc.) con
la visión de empresas que saben cómo manejar las tecnologías para hacer
1 En setiembre de 2000, como indicaba en ese momento http://www.nua.ie/surveys/how_many_online/index.html.

2 Véase, por ejemplo, http://www.censorware.org/web_size

La red cambia las reglas 229
más eficiente la cadena de valor, o para mejorar el conocimiento de los clien-

tes, tienen mucho espacio aún por recorrer.
Pero quizás lo más importante que Internet nos ha demostrado es que la infor-
mación es el recurso esencial. La relación entre empresas a lo largo de las cadenas de
valor es cada vez más intensiva en información, y en tecnologías de la información. La
transformación de información en conocimiento en las intranets se considera sustancial
para la competivividad de la empresa. Y la conexión directa con el cliente, a través del
web de la organización, se considera un elemento vital para tomar el pulso al mercado
y para iniciar una satisfacción mayor del consumidor.
A pesar de todo, uno tiene la sensación de que la fiesta todavía no ha empe-
zado, y que Internet demostrará que no es una moda cuando se convierta, como su-
giere Tapscott (2000) es la «infraestructura básica de los negocios del futuro».
Dónde está el negocio en Internet, hoy

En Internet, como en el «mundo real», hay que distinguir entre dos grandes gru-
pos de negocios: los que se llevan a cabo entre empresas y los que tienen por objetivo
los consumidores. Los primeros se designan por B2B (business-to-business), y los se-
gundos por B2C (business-to-consumer). En Internet es también posible encontrar otros
dos modelos que, aunque presentes en algunos ejemplos del mundo real, han encon-
Figura 5.1
La matriz de negocios en Internet

230 Infonomía.com
trado en la Red la forma de desarrollarse plenamente. Se trata del modelo C2C (consu-
mer-to-consumer), por el que consumidores compran y venden a otros consumidores a
través de una plataforma de intercambio, y del modelo C2B (consumer-to-business),
por el que un consumidor o un grupo de consumidores utilizan la red en alguna forma
para conseguir mejores condiciones en la oferta presentada por una empresa. Estos
cuatro modelos se sintetizan en la figura 5.1.
B2C: vender a los consumidores no resulta tan fácil

La mayoría de productos o servicios que uno necesita durante un día normal
pueden hoy ser localizados, comparados y adquiridos en Internet. Hasta tal punto esto
es así, que dentro de muy poco puede resultar incluso aburrido designar como «electró-
nico» a esta forma de comercio a distancia: se considerará tan normal hacer la compra
en el supermercado a través de la red como lo es hoy derrochar en él un sábado por la
mañana.
Sin embargo, algo no acaba de funcionar. Algo hace que todo esto que puede
ser una realidad en algún momento, esté tardando más en serlo de verdad de lo que se-
ría de esperar. Es cierto que hay algunos factores que han determinado de manera im-
portante el despegue del comercio electrónico en Europa, y en especial en España,
como, por ejemplo, la falta de una tarifa plana (real y no sólo futurible).3 Puede que
los costes de conexión sean una de las principales razones por la que la población (ma-
yor de 16 años) con acceso a la red está sólo alrededor del 10%4, mientras en los Esta-
dos Unidos se supera ya el 50% (y el 80% en las grandes ciudades).5 Que hay alguna re-
lación entre la moderación en los costes de conexión y el desarrollo de una masa crítica
de consumidores conectados parece ya demostrado (figura 5.2). Pero también empieza
a estar claro que para que el comercio electrónico arraigue es preciso que no sólo cam-
bie el entorno de la demanda, sino que es tanto o más importante que se produzca una
transformación en el sistema de la oferta.
Desde el momendo en que Internet empezó a captar la atención del mundo em-
presarial, hacia el año 1994, la aparición de experiencias B2C ha sido continua. De he-
cho, muchos analistas tienen la impresión de que hemos padecido una «fiebre» B2C,
que ha llevado al absurdo de que se ha invertido en iniciativas sin ninguna «propuesta
de valor» diferencial para el mercado (un ejemplo que se usa con frecuencia en este
3 En el momento de escribir este texto, las distintas operadoras españolas ya han empezado a comercializar este servicio.
4 Pueden verse las estadísticas sobre acceso a Internet en España en AIMC (http://www.aimc.es).
5 Puede verse una recopilación actualizada de estadísticas de porcentajes de población conectada a la red, por países, en NUA
(http://www.nua.ie/surveys/how_many_online/index.html).

Figura 5.2
Relación entre costes de conexión y penetración de Internet
Fuente: OECD Communications Outlook, 1999.
(El precio del acceso se calcula teniendo en cuenta el coste de 20 llamadas de una hora de duración,
fuera de horarios punta, incluyendo las tarifas de abono mensual al servicio ISP, en dólares PPP, o sea,
teniendo en cuenta las diferencias de poder adquisitivo entre los países.)
punto es el de las tiendas de productos para animales en la red: en Internet «caben» cen-
tenares de tiendas de éstas, pero ¿cuántas tienen realmente posibilidades de supervi-
vencia, sin modelos de negocio claros? (o sea, sin una forma clara de generar ingresos,
aunque sea a medio o largo plazo).
Esta fiebre pareció frenarse en seco en la primavera de 2000 a consecuencia de
los malos resultados de la campaña de Navidad de 1999. En diciembre de ese año, las
ventas de regalos por la red en Estados Unidos representó tan sólo el 1% del total de las
ventas en el país, una cantidad mucho menor del 10% del total de ventas que se llevó a
cabo a través de la venta por catálogo. Que se consiguieran resultados tan malos cuando
ya más del 50% de la población y el 40% de los hogares tenía acceso a Internet, quizás
hizo pensar a los inversores que el negocio B2C no estaba suficientemente maduro.
Posiblemente, y como se explicará más adelante, el verdadero problema es que
la venta al consumidor final por Internet presenta unas características distintas de las

232 Infonomía.com
que conocemos tan bien en «el mundo real». Algunas de esas nuevas características
(como, por ejemplo, que precisa más información para decidirse por una compra6, o que
se siente inseguro cuando se le requieren datos personales para completar la venta) las
conocemos, pero, seguramente, desconocemos muchas otras. Posiblemente, el campo
del B2C requiere más investigación de la que se ha realizado hasta ahora. Y mucha de esa
investigación es de orden puramente informacional: pensemos que el interfaz mediante
el que se relacionan comprador y vendedor es una pantalla (ya sea de ordenador, televi-
sor o teléfono móvil), que lo que se mueve por la pantalla es información, y que el pro-
ceso de decisión de compra es un proceso de comunicación-decisión.
Obviamente, no puede hablarse de «fracaso» del B2C, aunque sólo sea porque
tampoco está claro que significa el término «éxito» en ese campo.7 Quizás podemos ha-
blar de lento progreso del B2C. En efecto, muchos expertos han pronosticado que el
B2C tardará en arrancar, aunque cuando lo haga moverá cifras de miles de millones de
dólares en todo el mundo. Pero, sea cual sea el volumen que consiga, parece ser que
durante mucho tiempo las cifras serán muy inferiores a las conseguidas en el B2B, o
sea, en las transacciones entre empresas. Así, si en B2C normalmente se habla de miles
de millones de dólares, en B2B las dimensiones utilizadas son del orden de millones de
millones.
El presente, ¿está en el B2B?

Puede que el comercio B2C llegue a funcionar en Internet algún día, más pró-
ximo o más remoto. Pero una de las cosas que Internet ya ha demostrado es que puede
cambiar la forma en que las empresas se relacionan. Internet tiene un impacto conside-
rable en las relaciones empresa-a-empresa (B2B, business-to-business).
Más concretamente, Internet ha hecho posible la disminución de los costes de
transacción entre empresas. En otras palabras, encontrar proveedores, negociar con
ellos, y coordinar los suministros, puede hacerse más barato mediante Internet. El
efecto de esta disminución de costes de transacción es que las empresas encuentran
más económico centrarse en hacer aquello que hacen mejor que nadie (su núcleo de
actividad), buscando en el mercado todo aquello que precisan para hacerlo, en las me-
jores condiciones y precios.
6 Como Gerry McGovern ha dicho, «en el comercio [tradicional] se vende a través de personas; en el e-commerce se vende a través
de contenidos».
7 En el momento de escribir este capítulo, tres cuartas partes de las empresas B2C lanzadas al Nasdaq desde 1995, lo hacen por de-
bajo de su precio de salida al mercado. Véase, al respecto, el informe de The Economist, en http://www.economist.com/edito-
rial/freeforall/20000226/index_survey.html.

Las formas en que las empresas utilizan Internet para sus relaciones mutuas
(B2B) son múltiples, pero destacan básicamente dos:
– 1 a N: Una empresa que compra a sus proveedores y vende a sus clientes
empresariales a través de la red. Si la empresa es grande, puede exigir a esas
empresas que ejecuten los intercambios a través de Internet, como antes lo
hacían, posiblemente, a través del EDI (protocolo de intercambio electrónico
de documentos). Si la empresa es pequeña, posiblemente no puede imponer
sus condiciones, sino que más bien le tocará aceptar el reto de ese nuevo
tipo de relación impuesta por uno de sus clientes de mayores dimensiones.
– N a N: Las empresas de un determinado sector se organizan en un mercado
digital, de manera que tanto oferta como demanda son «publicadas» en ese
espacio común, con el objetivo de que se encuentren y se consigan mejores
condiciones. Este tipo de mercados verticales han proliferado en los últimos
años. Se pueden encontrar en prácticamente todos los sectores. Algunos
ejemplos: e-Steel en acero, Neoforma en productos biomédicos, FastParts en
componentes electrónicos, FreeMarkets en suministros industriales, etc.8
Hay varias razones por las que parece que el B2B encuentra menos dificultades
para su expansión:
– La gran competencia entre las empresas les lleva a estar, por lo general, muy
orientadas a la reducción de costes. Los mercados digitales les permiten a
unos encontrar nuevos proveedores, y a otros nuevos compradores (siempre
que el mercado digital en cuestión garantice las condiciones de la oferta: ho-
mologaciones técnicas, plazos de entrega, plazos de pago, etc.).
– La utilización de mecanismos de precios como las subastas, anteriormente
poco utilizadas en el mundo industrial, han introducido dosis de eficiencia
en la empresa. En otras palabras, los mercados B2B se usan no porque se
«sea moderno» al hacerlo, sino porque le conviene a la empresa (o, más sútil
aún, porque le conviene, en términos de gestión del tiempo, por ejemplo, a
aquella persona de la empresa que está utilizando el mercado digital).
– El número de agentes que intervienen en los mercados digitales acostumbra
a ser menor que el implicado en los mercados dirigidos a consumidores fina-
les. En los mercados digitales, una empresa negocia con un número limitado
8 Dos muy buenos lugares para aprender más sobre mercados verticales son NetMarketMakers (http://www.nmm.com/), y Line56
(http://www.line56.com/b2bprofiles/verticals.cfm).

234 Infonomía.com
de agentes. Es más, en muchas ocasiones, tiene de ellos suficiente informa-

ción para establecer fácilmente una relación de confianza.
– En un mercado digital, los problemas de seguridad y confianza se pueden
tratar más fácilmente. En un mercado a consumidores, una de los retos más
importantes para el vendedor consiste en conseguir la confianza de aquellos;
no en vano, entre las principales razones por las que los consumidores son
reticentes a la hora de utilizar las ofertas de comercio electrónico que están a
su disposición, se cita con frecuencia la falta de confianza, o de seguridad,
que les inspira todo el proceso. En un mercado digital, en el que el objetivo
es básicamente comprar y vender en grandes cantidades, existen mecanis-
mos de generación de confianza seguros, como por ejemplo sistemas de cus-
todia de pagos9 (el comprador deposita sus pagos en un intermediario, que
no pagará al vendedor hasta que el comprador esté de acuerdo con el pro-
ducto que recibe).
Kaplan y Sawhney (2000) analizan los diferentes tipos de mercados B2B y lle-
gan a la conclusión de que pueden clasificarse en cuatro grandes tipos. Para hacerlo,
construyen una matriz con dos variables:
– Qué compran las empresas. En esta dimensión hay dos tipos de input princi-
pales. Por un lado, las empresas compran materias primas, componentes y
productos para poder «fabricar» su oferta (inputs de fabricación). Este tipo de
inputs acostumbran a ser específicos de cada sector industrial; se trata de su-
ministros verticales. Por otro lado, las empresas precisan de productos y ser-
vicios (inputs de operación) que, aunque no son transformados en el pro-
ceso de manufactura para generar los outputs finales, son necesarios para
llevar adelante las actividades (material de oficina, informática, billetes de
avión, mantenimiento de instalaciones, etc.). Este tipo de inputs no es espe-
cífico de sector; se trata de suministros horizontales.
– Cómo compran las empresas. Para adquirir los inputs que precisan, ya sea
los de fabricación o los de operación, las empresas recurren a dos tipos prin-
cipales de procedimientos. Determinados inputs se adquieren de manera sis-
temática, porque los precisan de manera regular (por ejemplo, un fabricante
de automóviles precisa siempre de determinados componentes). Pero otros
inputs se adquieren en momentos puntuales, para satisfacer una demanda
9 Traducción que proponemos para el término inglés escrowing.

inmediata (spot sourcing). En el primer caso (suministro sistemático), las em-

presas tienden a utilizar proveedores a los que les une una relación estable,
negociada en unas determinadas condiciones. Pero en el segundo (suminis-
tro puntual), las empresas buscan soluciones entre proveedores que no ne-
cesariamente conocen, porque, normalmente, lo que prima es un suministro
rápido al menor coste posible.
Combinando los valores de estas dos dimensiones, Kaplan y Sawhney (2000)
identifican cuatro tipos básicos de mercado B2B (figura 5.3):
Figura 5.3
Los distintos tipos de mercado B2B, según Kaplan y Sawhney (2000)
Qué se compra
Inputs de operación Inputs de fabricación
Cómo se compra Sistemática Centros ORM Centros de catálogo
Puntual Yield managers Bolsas
— Centros de ORM (operaciones, reparaciones y mantenimiento) (MRO hubs):

mercados en los que las empresas compran, de manera regular, los produc-
tos y servicios que precisan para sus operaciones (material de oficina, pro-
ductos informáticos de consumo, etc.). Son pues, «mercados horizontales
que permiten la compra sistemática de inputs de operación». Un ejemplo:
BizBuyer.com.
— Yield managers: «mercados verticales que permiten la compra puntual de
inputs de operación». Un ejemplo: adAuction.com.
— Bolsas (exchanges): mercados específicos de sector, dónde se pueden en-
contrar y adquirir puntualmente inputs de fabricación. Son, pues, lugares
donde la oferta y la demana se encuentran para satisfacer necesidades pun-
tuales (y que, frecuentemente, funcionan mediante mecanismos de subasta).
O sea, son «mercados verticales que permiten la compra puntual de inputs
de fabricación». Un ejemplo: e-steel.com.

236 Infonomía.com
— Centros de catálogo (catalog hubs): mercados donde las empresas pueden

satisfacer sus demandas regulares de inputs de fabricación. Se trata, pues, de
espacios donde proveedores y empresas, algunas con relaciones ya existen-
tes «en el mundo real» se encuentran para la satisfacción de suministros, a un
coste de transacción inferior al del procedimiento habitual. Son, pues, «mer-
cados verticales que permiten la compra sistemática de inputs de fabrica-
ción». Un ejemplo: Chemdex.com.
Cada uno de estos tipos de mercado tiene unas características de funciona-
miento específicas, y presenta ventajas singulares con respecto al procedimiento equi-
valente «en el mundo real». Quizás sea por ello que el número de mercados B2B exis-
tentes en el mundo ha crecido de manera muy rápida.10 Según algunos expertos, este
crecimiento ha sido exagerado: hay un número excesivo de mercados. Es esperable,
por consiguiente, que se produzca una concentración de la oferta existente en un nú-
mero limitado de grandes mercados.
La sorpresa del C2B

Una de las aplicaciones «inesperadas» de Internet en el campo del comercio
electrónico ha consistido en el apalancamiento del poder de negociación del consumi-
dor. En otras palabras, la red pone al cliente al control.
Por un lado, la Red incrementa de manera muy considerable la información de la
que dispone el consumidor sobre un producto. Los comparadores de precios, espacios en los
que el consumidor puede buscar la mejor oferta para el producto deseado, representan un
cambio notable en la relación entre consumidor y producto. Es más, las nuevas generaciones
de comparadores van a permitir una comparación pasiva, es decir, el consumidor no tendrá
que ir a un web específico para comparar precios, sino que podrá hacerlo «sin moverse» de la
tienda que haya preferido en primer lugar. Un ejemplo de este tipo de aplicaciones es Ru-
Sure (http://www.rusure.com) (léase are you sure, «estás seguro» en inglés), un agente que te
permite, estando «dentro» de una determinada tienda en la red, comparar el precio de un
producto en esa tienda con el precio en otras tiendas «asociadas» al sistema RuSure.
Otra aplicación de gran interés potencial para los consumidores consiste en que
les ofrece la posibilidad de definir el precio máximo que estarían dispuestos a pagar
por un producto. El caso más conocido en la red es el de Priceline (http://www.price-
line.com). Priceline tiene una patente sobre este modelo de venta condicionada (buyer-
10 En el momento de escribir esta nota (setiembre 2000), hay más de 1.000 grandes mercados B2B en el mundo. Puede verse una
lista bastante exhaustiva en Line56 (http://www.line56.com). Sólo en España se contabilizan más de 100.

driven sales), y ha presentado un litigio contra Expedia en defensa de «su» derecho a

utilizar en exlusiva esta idea.
Las empresas deben hoy entender que ésta no es la era de Internet, sino que es
la era del cliente. El consumidor tiene, como hemos dicho, acceso a más información
que nunca (incluso se podría hablar de que nos estamos acercando a mercados infor-
macionalmente perfectos), es consciente del valor de la información que genera a tra-
vés de sus hábitos, puede agruparse con otros consumidores con el fin de conseguir
mejores precios en el mercado (véase, por ejemplo, el caso de Mercata.com o Accom-
pany.com), o incluso para forzar el desarrollo de nuevos productos que mejoren la
oferta estándar de sus proveedores.
Tratar a este tipo de cliente es bien distinto que tratar a un cliente que tiene que
adaptarse a una oferta presentada en unos lugares geográficos específicos (tiendas, su-
permercados, hipermercados, etc.). El juego no consiste ya sólo en que las empresas
deben conseguir la fidelidad de sus clientes, sino que para conseguir venderles algo,
las empresas deberán demostrarles su fidelidad a ellos, y además deberán hacerlo cada
día. Porque en la red, el resto del mundo está sólo «a un clic de distancia», y lo real-
mente importante para la empresas es retener la atención del cliente. Y esa atención el
cliente la dará a quien le dé respuestas que le aporten verdadero valor, a aquellas que se
ganen su fidelidad a través de soluciones claras, y cuanto más personalizadas mejor.
Hay quien ha dicho que «Internet es un mercado demasiado perfecto para que haya
beneficios». La idea es que, en un mercado en el que los compradores tienen acceso, como
se ha dicho, a tanta información, en especial al precio, de los distintos productos que com-
piten por su dinero, va a ser cada vez más difícil para los vendedores hacer un beneficio ba-
sado en la ignorancia que tienen los consumidores sobre cuáles son sus verdaderos costes.
Desde el punto de vista del consumidor, estos servicios son fantásticos: aumentan su poder
de regateo, su capacidad de elegir el lugar con la mejor oferta. Pero desde el punto de vista
de quien vende, le obligan a entrar en guerras de precios, o simplemente les reducen con-
siderablemente los márgenes. Hay que recordar en este punto que Schumpeter ya dijo que
«la competencia imperfecta es necesaria para un capitalismo eficiente» (Kuttner, 1998). La
consecución de márgenes suficientes para que las empresas puedan sobrevivir y crecer de-
pende, parece ser, de que los consumidores estén dispuestos a pagar un precio que genere
un margen suficiente. Sin ese margen, reducido por efecto de los comparadores de precios,
las empresas tienen más dificil la generación de beneficio.11
11 Algunas simulaciones llevadas a cabo por el Institute for Advanced Commerce de IBM, http://www.ibm.com/iac/, muestran
como los shopbots (robots comparadores de precios) desencadenan guerras de precios, nefastas para los vendedores.

238 Infonomía.com
En otras palabras, si tras muchos años de comprar el producto A al precio X,

descubro que alguien vende el producto B, muy parecido al A, a un precio Y mucho
más bajo que X, me preguntaré, seguramente, si el precio X era «justo». La «transparen-
cia de precios» (la habilidad de comparar precios de los productos competidores) con-
lleva un verdadero peligro para las empresas, en el sentido de que permite al cliente sa-
ber más sobre sus costes reales. En este sentido, algunos expertos denominan a este
problema el de «transparencia de costes».
Sinha (2000) apunta cuáles son los problemas que genera para una empresa
esta transparencia de costes, y aporta algunas maneras de resolverlos:
– Una primera estrategia consiste en ofrecer distintas versiones de un mismo
producto, a precios distintos, dirigidos a distintos tipos de usuarios.12 Así, en
lugar de bajar los precios para poder competir con otros, se puede ofrecer
una versión barata y una versión más cara del producto; el cliente entenderá
así que no se trata del mismo producto, sino de dos «calidades» distintas del
mismo.
– Una segunda estrategia consiste en aplicar precios distintos a públicos distin-
tos, por ejemplo, de acuerdo con la situación geográfica de cada uno de
ellos. Cosa, que me permito opinar, va a ser cada vez más difícil, porque la
red se constituye en «gran solvente universal», en el gran igualador de los
mercados.
– Una tercera estrategia consiste en incluir el producto en cuestión en un «pa-
quete» (bundle, en inglés) de manera que le sea más difícil al cliente poder
identificar el precio de cada una de las partes.
– Finalmente, la mejor estrategia, según el autor citado, reside en innovar
constantemente, de manera que el producto que ofreces tenga siempre ca-
racterísticas distintivas cuando es comparado con «los otros» productos. Por-
que, ¿qué mejor manera de competir que no tener competidores?
Puede que lo que finalmente compararemos en la red no será el precio de pro-
ductos individuales, sino la confianza global del espacio en el que compramos. Es
cierto que para determinados productos nos será igual donde compramos, y acabare-
mos comprando en las tiendas más baratas. Pero para otros productos preferiremos
comprar en aquel «mundo» en el que nos sintamos más cómodos. Y se utiliza aquí el
término «mundo» porque cada espacio de ventas (cada web comercial) tenderá a con-
12 Sobre la importancia del versioneo (versioning) véase Shapiro y Varian (1999).

vertirse en un «mundo virtual», con su propio «paisaje», pensado para que determinados
clientes se sientan allí más cómodos que en otros lugares. En el futuro, cada web recre-
ará un mundo con estéticas, normas, personajes, situaciones muy distintas. Exacta-
mente cómo ocurre en las tiendas del mundo físico, en cuyo diseño se trabaja para
crear ambientes especiales, que resulten atractivos, cómodos, para el colectivo al que
se quiere dirigir el mensaje, para el que se quiere construir una «experiencia».13
El futuro, ¿en el C2C?

En el «mundo real» ya existían mercados directos entre consumidores. Los ras-
tros, por ejemplo, son espacios donde la gente puede intercambiarse o transaccionar ob-
jetos. Mucho antes, la economía estuvo basada en la idea de trueque, donde el dinero
contaba. Este modelo ha surgido con fuerza en la red, justamente porque devuelve a los
agentes individuales un protagonismo que habían perdido a favor de las empresas.
Quizás el caso más claro de estos mercados de consumidores, o C2C (consu-
mer-to-consumer) es eBay (http://www.ebay.com), un espacio donde la gente compra y
vende todo tipo de productos y servicios: un rastro digital. eBay representa uno de los
modelos más interesantes en la Red: el cliente es quien produce el producto que se
vende, de manera que eBay sólo tiene que poner la plataforma y los servicios que per-
mitan a los individuos ponerse en contacto entre sí, así como la infraestructura de con-
fianza y seguridad necesaria para que las transacciones pueden llevarse a cabo con
tranquilidad para los agentes. En este sentido, resulta interesante comparar las curvas
de beneficios de eBay con las de Amazon: mientras Amazon (que tiene que organizar
una oferta, y disponer de mecanismos para servir a sus clientes) pierde dinero, y bas-
tante, desde el primer día, eBay lo gana desde su inicio.
Otro ejemplo interesante de C2C lo constituyen los mercados digitales de true-
que, en los que los individuos intercambian conocimientos, habilidades, servicios, sin
necesidad de dinero. Un buen ejemplo es LassoBucks (http://www.lassobucks.com/). De
hecho, estos modelos son tan importantes que se empieza a utilizar para describirlos un
término específico, P2P, «entre amigos» (del inglés «peer-to-peer»), como veremos más
adelante.
Pero quizás lo más revolucionario en este sentido lo constituyen los programas
de intercambio de ficheros digitales entre internautas. Una de las aplicaciones más inte-
resantes en este campo es Napster (http://www.napster.com), un programa gratuito que
13 Sobre este tema, véase Pine y Gilmore (1999).

240 Infonomía.com
permite que miles de personas muestren el contenido de los archivos de música en

MP3 disponibles en sus PC, con el fin de que los otros miembros del «club Napster»
puedan bajárselos.
Según muchos expertos, Napster es el primer peldaño de un cambio sustancial,
que nos llevará de los sistemas de información con los «contenidos en el centro» a un
modelo con los «contenidos distribuidos». En un futuro, ya cercano, podremos tener
nuestros PC siempre conectados, de manera que actúen como «servidores» para los
miembros de una red, ya sea cerrada o abierta. Cada PC será, pues, un servidor.
Napster no es el único programa que permite este tipo de intercambios. Hay
muchos otros, como Gnutella, Wrapster, iMesh, Spinfrenzy, o ScourExchange. Y apare-
cerán muchos más, en la línea de lo avanzado más arriba, es decir, en la evolución ha-
cia sistemas de información distribuida en redes de PC clientes/servidores.
Gnutella: hacia mercados de consumidores que nadie pueda

controlar...
En el número anterior hablamos de Napster (http://www.napster.com), un software
que permite compartir archivos en MP3 a miles de personas en todo el mundo. Decíamos
que lo interesante del producto era que nos hacía pensar en un futuro en el que la informa-
ción no estuviera «en el centro» de la Red, sino distribuida por la «periferia». Napster qui-
zás nos está indicando el inicio de la era del PC que es a la vez cliente y servidor.
Otro programa muy interesante en este campo es Gnutella, http://gnutella.
wego.com, nacido en el espacio «Nullsoft» de America Online, y que se ha ido espar-
ciendo como un virus (bueno, eso sí) por la Red. Gnutella permite a los usuarios conec-
tarse entre ellos saltándose en buena manera los grandes servidores, e intercambiar
cualquier tipo de fichero.
Dicho de otra manera, Gnutella permite la creación de «mercados directos de
consumidores», sin la presencia de un servicio central que vehicule sus ficheros... y,
por tanto, no hay forma de controlar los intercambios de contenidos... algo que a la in-
dustria del copyright seguramente no le va a gustar.14
14 En el momento de la última revisión de este texto (setiembre 2000), un juez norteamericano ha impuesto una multa de más de
20.000 millones de pesetas a MP3, por vulneración de derechos de copia de los estudios Universal.

Con Gnutella, cualquiera puede convertirse en proveedor de contenidos...

cualquier puede crear un «mercado»... O sea, «e-power to the people»...
Ah, y el creador de ese programa, Justin Frankel, tiene sólo 21 años...
Para completar el escenario, sólo nos falta una forma de pago directo entre indi-
viduos (por ejemplo, mediante monederos electrónicos)... para que florezcan mercados
en los que no aparezcan empresas... Podemos imaginarnos qué puede representar todo
ello, en términos de transformación de las estructuras de empleo, fiscalidad, etc.?
Es lo que tiene de fascinante Internet: un pequeño programita puede cambiar,
al menos en principio, estructuras económicas muy bien establecidas...
En un planeta de gigantes (AOL, Amazon, Yahoo, etc), Gnutella es una especie
rara... quizás le corresponde el papel de los mamíferos en un entorno de grandes reptiles...
El futuro del C2C es imprevisible. Porque, ¿podemos imaginar qué puede ocu-
rrir cuando los individuos dispongan de un medio de pago directo entre ellos mismos,
que les libre de acudir a algún intermediario financiero? ¿Cuáles pueden ser las implica-
ciones para el comercio electrónico de mercados entre individuos sin la intervención
de empresas? ¿Cuál puede ser la implicación en términos fiscales?
Existen ya propuestas en esta dirección, como la de PayPal (http://www.pay-
pal.com). Su modelo de expansión es muy interesante. Para «enviar dinero» a cualquier
persona, basta con darse de alta (nombre, tarjeta de crédito y correo electrónico: los
tres «atributos básicos» de la vida digital) en el sistema. Una vez hecho esto, se envía a
través de PayPal un correo electrónico a la persona en cuestión, especificando cuánto
dinero se le está enviando. Para obtener el dinero, el receptor tiene que darse de alta en
PayPal, lo que constituye un fantástico ejemplo de «márketing viral» (el usuario del sis-
tema se constituye en agente de ventas) porque es el usuario del sistema el que genera
nuevos clientes: ¿qué receptor va a negarse a darse de alta, si ello es preciso para reci-
bir el dinero?
Modelos aún por imaginar

En las páginas anteriores, se han descrito los cuatro modelos de mercados digi-
tales que están más extendidos en los momentos de escribir estas notas. Existen, sin
embargo, otras posibilidades que hoy nos resultan difíciles de imaginar.
Por ejemplo, si al consumidor (C) y a la empresa (B) añadimos un tercer tipo de
agente, el empleado (E) de la empresa, nos resulta algunos nuevos modelos de mer-
cado:

242 Infonomía.com
– Así, por ejemplo, en el modelo B2E la empresa ofrecería una serie de servi-
cios a sus empleados, como, por ejemplo, los de un economato de empresa.
– En el E2B, los empleados podrían ofrecer a la empresa servicios que van más
allá del contrato que les une.
– En el E2E, los empleados podrían usar la infraestructura de la red de la em-
presa para establecer un mercado de individuos restringido a los miembros
de la organización (piénsese, por ejemplo, en lo que esto podría representar
en una gran multinacional). Un caso concreto podrían ser las comunidades
prácticas, grupos informales de personas que se interesan por un mismo
tema y que colaboran para aumentar sus conocimientos, habilidades, etc.15
– Finalmente, hay también mercados de los que ni tan sólo intuimos qué po-
drían significar, como el E2C (empleados a consumidores: ¿podría pensarse
que los empleados utilicen la capacidad de atracción de la empresa para la
que trabajan, para ofrecer algún tipo de servicio a los consumidores?).
– En el C2E (consumidores a empleados: ¿podrían los consumidores, por ejem-
plo, influenciar a los empleados para que actuaran como agentes suyos ante
la empresa para la que estos últimos trabajan?). Posiblemente, no tardaremos
mucho antes de ver este tipo de modelos, y otros aún más sofisticados.
Lo anterior nos sugiere que precisamos un modelo general de mercados, donde
se consideren todos los posibles agentes, sus intercambios y combinaciones. Para ello,
puede resultar de utilidad «acudir a las fuentes», a los conocimientos tradicionales sobre
economía. Así, por ejemplo, podemos acudir a cualquier manual de economía para en-
contrar, en la mayoría de ellos, en los primeros capítulos, un gráfico sobre la denomi-
nada teoría circulatoria de la economía.
Así, en la figura 5.4 se ve como hay tres agentes principales en una economía: los
hogares (como unidad económica, aunque quizás usaremos cada vez más el término in-
dividuo como unidad familiar elemental), las empresas y las administraciones públicas.
Los hogares o individuos venden su fuerza laboral a las empresas o administra-
ciones públicas en el mercado de factores de producción, o sea, venden su trabajo a
cambio de un salario, de intereses, rentas o beneficios. Mediante este mercado, los indi-
viduos se convierten en empleados.
Los hogares también gastan su salario y rentas en adquirir productos fabricados
por las empresas, en el mercado de bienes. En este mercado actúan como consumido-
15 Debo esta idea al profesor Carlos Obeso, profesor de ESADE.

res. Como individuos, empleados y consumidores, pagan los impuestos marcados por
las administraciones. De esas administraciones reciben también servicios y, en algunos
casos, subsidios.
Las empresas producen productos y servicios, que venden a individuos y admi-
nistraciones, a cambio de dinero. Y pagan a las administraciones impuestos, a cambio
de servicios y algún tipo de subsidios, en algunos casos.
Hemos simplificado el esquema, obviamente, porque no hemos considerado
otros factores de producción como la tierra y el capital.
Figura 5.4
Teoría circulatoria de la economía
os
fici Tier
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as ba
e nt factores jo
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es
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Salarios
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l , inte
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Salarios, intereses, ventas
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Tierra, trabajo, capital
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Bienes y servicios Bienes y servicios
Impuestos Administraciones Impuestos

Hogares públicas Empresas
Subsidios Subsidios
Bienes y servicios
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Gastos
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se
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ci
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Mercado de s tos
bienes Ga
Fuente: Parkin, M. (1990).

244 Infonomía.com
Podemos reconstruir este esquema a partir de los cinco «agentes» representados:

individuos (personas, independientemente de que actúen como empleados o como
consumidores; ciudadanos); empleados (individuos cuando actúan en el mercado labo-
ral como factor de producción a cambio de un salario); consumidores (individuos que
intercambian con las empresas dinero por productos y servicios); empresas (normal-
mente una organización que produce bienes y servicios y que persigue con ello gene-
rar un beneficio, aunque también puede tratarse de organizaciones sin ánimo de lucro);
Figura 5.5
Los mercados entre individuos, empleados, consumidores,
administraciones y empresas

y administraciones públicas (un ente que provee de bienes y servicios a individuos, en

todas sus facetas, y organizaciones, que establece el marco jurídico y las reglas del
juego de la economía, y que debe velar por la distribución justa de la riqueza de la so-
ciedad). Estos agentes se organizan como ilustra la figura 5.5.
Entre todos estos agentes, los posibles mercados son, por lo tanto:
– Mercados internos en cada nodo de agentes, o sea, B2B, C2C (mercados en-
tre consumidores), I2I (mercados entre ciudadanos, que se diferencian del
C2C porque no hay transacción económica alguna; también se les está deno-
minando mercados P2P, de peer-to-peer, mercados entre «pares» similares)16,
E2E (mercados entre empleados), y A2A (mercados entre administraciones).
– Mercados entre dos tipos de agentes: B2C, C2B, B2A (proveedores de bienes
y servicios a las administraciones), A2B (servicios de las administraciones a
las empresas, y cobro de impuestos), B2E y E2B, y C2E y E2C de los que he-
mos hablado más arriba.
– Nos queda la duda de si tienen sentido los mercados I2C y C2I, I2A (¿quizás
el voluntariado social?), A2I (servicios a los ciudadanos, y cobro de impues-
tos), los I2E y E2I, los I2B y B2I, C2A y A2C, y E2A y A2E.
De alguna forma, a lo que ahora encontramos sentido es a los mercados que se
generan en la parte derecha de la figura, o sea, mercados entre empresas, consumido-
res, empleados y administraciones. Las combinaciones de estos cuatro agentes son mu-
chas menos, y nos podemos imaginar realizaciones concretas de los correspondientes
mercados. Por otro lado, cuesta entender, al menos por ahora, por qué va a ser preciso
distinguir entre individuos cuando actúan como meros individuos o ciudadanos de
cuando actúan como consumidores o empleados.
Y para terminar de complicar las cosas, hay quien empieza a proponer que ha-
brá que introducir un sexto agente: las máquinas (devices, en inglés), puesto que no
estamos lejos del momento en que las máquinas podrán actuar independientemente (o
casi) de los individuos, y podrán establecer sus propios mercados. ¿No es éste el caso,
por ejemplo, de los agentes que circularán por la red con instrucciones concretas de sus
dueños, y que «tomarán decisiones» de manera independiente? Cuando se generalicen
tecnologías como Bluetooth (http://www.bluetooth.com/), que permiten que distintos
instrumentos «se reconozcan» mutuamente cuando están cerca unos de otros (un orde-
16 Napster es un buen ejemplo de mercado I2I. También lo son algunos programas de participación voluntaria, como los lanzados
por alguna ONG, como netaid.org, wwf.org o impactonline.org.

246 Infonomía.com
nador «ve» qué impresoras tiene cerca, o la radio de un automóvil «detecta» que ha en-
trado un terminal de teléfono móvil, por ejemplo), veremos mercados de máquinas
(M2M, o D2D, device-to-device, en la terminología inglesa) que hoy no nos podemos ni
imaginar.
Y, finalmente, quizás también hay que recordar que algunas empresas aplican el
modelo B2N, el «business-to-nobody», porque ni su producto ni su forma de presentarlo
interesarán jamás a nadie.17
Qué funciona en Internet, hoy...

La experiencia acumulada durante cinco años de éxitos y fracasos por centena-
res de iniciativas en Internet, permite aventurar, aunque de manera provisional, una se-
rie de factores de éxito para una actividad emprendedora en la red.
Antes de exponerlos, sin embargo, es preciso aclarar dos cosas. Primero, puede
que esta forma de identificar los factores de éxito, a partir de simples ejemplos reales,
no sea muy analítica, pero se utiliza aquí porque quizás no ha llegado aún el momento
en el que podamos aplicar aproximaciones más rigurosas. Y, segundo, resulta aún muy
discutible qué significa el término «éxito» en Internet. Para algunos, éxito significa au-
diencia; es el caso de los portales genéricos, que sin tener desarrollado en muchos ca-
sos un modelo de negocio viable (o sea, sin que resulte claro que se puedan generar in-
gresos suficientes para mantener el espacio), miden su éxito en términos de millones
de páginas servidas o de sesiones de usuario por mes. Para otros, el éxito se mide con
criterios «tradicionales», como, por ejemplo, la facturación conseguida gracias a la venta
de productos o la prestación de servicios; es el caso de empresas como eBay, que,
como se ha dicho anteriormente, ganan dinero desde el primer día, o de Amazon, que
siguen perdiendo dinero pero van aumentando progresivamente su nivel de factura-
ción y anuncian que su estrategia de «adquisición de clientes» dará frutos tarde o tem-
prano.
Teniendo en cuenta, pues, estas limitaciones, podemos avanzar que, por ahora,
tienen éxito en Internet iniciativas que presentan algunas de las siguientes características:
– Se basan en una idea diferencial, es decir, proponen un servicio hasta ese
momento no propuesto por nadie, ya sea en su esencia, en la forma de pres-
tarlo, en el colectivo identificado como objetivo, en la forma de utilizar la
tecnología, en la aproximación de márketing utilizada, etc. Simplificando
17 Debo esta idea a Antonio Enrich.

mucho, tienen posibilidades de éxito aquellas iniciativas ante las que el inter-
nauta responde con la expresión «cómo no se le había ocurrido a nadie an-
tes...». Un ejemplo, en el espacio VistaLink (http://www.vistalink.com), un in-
ternauta al que le ha sido diagnosticada una enfermedad, puede solicitar una
«segunda opinión» de un médico.18 En esta línea, y como se verá más ade-
lante, es de esperar que aumente de manera progresiva la sofisticación de las
propuestas de servicios disponibles en la red; veremos tanto servicios ya co-
nocidos que pasan a presentarse de formas innovadoras, como nuevas deri-
vaciones, en muchos casos sútiles ampliaciones de la oferta de valor aña-
dido, de servicios ya ofrecidos hasta ese momento de forma más simple. Y,
por ello, será cada vez más preciso explicar el servicio: la «pedagogía de la
oferta» será esencial.
– Proponen un servicio que viene a satisfacer, resolver o simplificar una nece-
sidad clara de un colectivo bien identificado. O sea, que son útiles para un
determinado grupo de personas. Pueden triunfar, pues, las «respuestas para
las que hay preguntas», mientras que fracasan aquellas propuestas para las
que no hay situaciones en las que puedan ser usadas. Un ejemplo, el espacio
SecretariaPlus (http://www.secretariaplus.com/) pretende empaquetar todos
los servicios que pueda necesitar una secretaria (como, por ejemplo, servi-
cios de adquisición de material de oficina, localización de regalos de em-
presa o personales, servicios de traducciones, etc.). Hay miles de secretarias
en el país, y para ellas el factor tiempo acostumbra a ser importante, por lo
que una oferta que aporte soluciones, y que realmente funcione, puede lle-
gar a convertirse en parte de la rutina de trabajo. Tener una propuesta de va-
lor para un colectivo bien identificado es una condición necesaria para el
éxito, pero, obviamente, no es suficiente. El éxito no sólo se deriva de tener
una propuesta, sino de conseguir que alguien la use de manera que resulte
rentable para quien la ofrece. En otras palabras, en la red acaban funcio-
nando los mismos criterios de viabilidad empresarial «tradicionales» (si la
oferta no es completa, la propuesta no es atractiva; si no hay clientes, no hay
negocio; si no hay ingresos, la empresa acaba cerrando, etc.).
– El servicio funciona, o sea, la promesa de prestación de servicios presentada
en la página no se queda en eso, en promesa, sino que se lleva a cabo de
18 En España hay varias iniciativas similares.

248 Infonomía.com
manera eficiente todo el proceso hasta la satisfacción del cliente. No es sufi-

ciente que se prometa, sino que hay que cumplir. Por ejemplo, durante la
campaña de Navidad de 1999, uno de los principales problemas con el que
se tuvieron que enfrentar las tiendas de regalos en la red fue que, aunque
disponían en su catálogo de los productos solicitados, no siempre resultaba
posible entregarlos en el plazo solicitado (veremos más adelante que la ges-
tión logística es, en efecto, una de las claves del comercio electrónico). Es
posible que, aparte de su importante inversión en publicidad, Amazon deba
su fama justamente a que cumple de manera muy eficiente los pedidos de
sus clientes: Amazon funciona (como funcionan algunas librerías en España,
como, por ejemplo, Llibres.com). En el caso de prestación de servicios al
consumidor final (B2C), el proceso de venta y posventa es, sin duda, com-
plejo, pero posiblemente lo es aún más en los procesos entre empresas
(B2B).
– El espacio web es fácil de usar, o, en términos más técnicos, ofrece un buen
nivel de usabilidad. En este sentido, los espacios en Internet representan un
reto importante a los arquitectos de información. El dominio de las «semánti-
cas» textual y visual19 (cómo transmitir ideas, mensajes, propuestas, de ma-
nera comprensible y eficiente) se convertirá en esencial para la consecución
del éxito en los mercados digitales. De especial importancia está resultando,
en este sentido, la visualización de información. Así, en un estudio20, sobre la
importancia de la «tercera dimensión» para aumentar las ventas en Internet se
demostró que las ventas de productos que se muestran en «3D» son diez ve-
ces superiores a las de los productos que se describen mediante una simple
«imagen plana». La idea es que «la visualización rompe la barrera entre los hu-
manos y los contenidos». Dicho de otra manera: cuanto más realista es la
imagen del producto a vender, mejor se venderá. Es obvio: si quiero comprar
un billete de avión, o una butaca en un cine, me gustará más que pueda
verlo con el mayor realismo.21
– Como consecuencia de los puntos anteriores, el servicio prestado es perci-
bido por el cliente como algo mejor que la realidad. Mientras se deba hacer
19 Puede que los términos aquí usados no sean científicamente correctos, pero se han utilizado por cuanto forman parte del «argot»
de los técnicos en el campo de la arquitectura de la información.
20 Véase http://www.ft.com/specials/sp864e.htm.
21 Diversas compañías de aviación, como American Airlines, ya ofrecen la posibilidad de escoger directamente en pantalla el
asiento del avión que uno desee.

uso de un instrumento tan complejo como el ordenador para acceder a Inter-

net, se deban asumir costes de conexión importantes, y no se encuentren so-
luciones logísticas que garanticen precisión en la entrega de los pedidos,
muchos internautas seguirán pensando que las soluciones que se le ofrecen
vía Web son peor que su realidad. Es cierto que ello dependerá del tipo de
producto. Si se trata de obtener una botella de vino para una fiesta para den-
tro de dos horas, resulta hoy (al menos en el momento de escribir este pá-
rrafo) más práctico acudir al supermercado más próximo que a Internet.
Pero, si de lo que se trata es de adquirir un libro americano, resulta mucho
más cómodo hacerlo a través de una librería digital, en especial si uno no
tiene mucha prisa por recibirlo (aunque, incluso en este caso, existen formas
de conseguirlo con mucha rapidez). En este punto, conviene recordar que
uno de los principales inconvenientes de Internet, en comparación con el
mundo real, es que no ofrece, por lo general, una compensación inmediata:
si el producto que solicito no es puramente virtual (como una canción digita-
lizada), no lo obtendré hasta al cabo de un cierto tiempo. Es por ello que el
campo de los incentivos en la red es de los más cruciales para el futuro del
comercio electrónico.
– Se ha sido el primero a ofrecer el servicio en la red, de manera que se han
podido aprovechar todas las ventajas que eso representa (aunque, frecuen-
temente, ello también conlleve sus inconvenientes, por ejemplo, la compro-
bación de que aún no hay mercado para el mismo, o que la tecnología exis-
tente no es suficiente para poder prestar el nivel de servicio adecuado). La
velocidad es clave en Internet. Ello tiene profundas implicaciones en la di-
námica empresarial, por ejemplo en la forma de definir estrategias (¿qué
sentido tiene la palabra estrategia cuando uno puede que tenga que cam-
biar incluso su concepto de negocio cada año?), y también, desgraciada-
mente, en la presión de trabajo a la que están sometidas las personas que
trabajan en iniciativas digitales. Sólo las empresas capaces de adaptarse ve-
lozmente a un entorno muy dinámico son capaces de sobrevivir en el
campo digital.
– El hecho de que se deba ser veloz, tanto para salir el primero al mercado
como para irse adaptando a los cambios que éste experimente, implica, con
frecuencia, que sea preciso establecer alianzas con otras iniciativas que dis-
pongan de contenidos, productos o servicios que complementen nuestra
oferta. Internet es un mundo de alianzas, de forma consistente a su estruc-

250 Infonomía.com
tura física en red. En efecto, Internet es, tanto desde el punto de vista tecno-
lógico como empresarial, una red. El gráfico de la figura 5.6 muestra las prin-
cipales alianzas existentes en el área B2C, en el momento de acabar este li-
bro, entre los principales actores de Internet en Estados Unidos. Según el
gráfico, existen cuatro grandes «atractores» de alianzas: America Online, Ya-
hoo, Microsoft y AT&T. Y el resto de actores mantienen alianzas, con distintos
grados de «profundidad» con algunos de ellos. Los portales, que ofrecen con-
tenidos y servicios a internautas seducidos por su marca, gracias a importan-
tes campañas de difusión y publicidad, son en realidad «distribuidores» de
Figura 5.6
Las principales alianzas entre empresas norteamericanas, en B2C,
alrededor de los cuatro «polos»: America Online (AOL), Yahoo,
Microsoft y AT&T
Fuente: http://www.orgnet.com/netindustry.html

contenidos originados por otros y «empaquetados» (o «sindicados») por un

tercero. Y es frecuente que las tiendas especializadas, o las comunidades vir-
tuales dirigidas a colectivos muy concretos, aumenten su nivel de servicio
con propuestas ofrecidas por otros espacios, mediante esquemas de afilia-
ción (una tienda aumenta sus servicios a sus clientes vendiendo productos
de otra, que la compensa mediante comisiones por las visitas o las ventas ge-
neradas gracias a ella).
– Otro de los factores de éxito en la red se deriva del hecho de haber registrado
la idea, de manera que se pueda disfrutar de alguna protección ante la copia.
Difícil de llevar a cabo en España, esto es posible, por lo menos por el mo-
mento, en los Estados Unidos. En la figura 5.7, se muestran algunsa de las pa-
tentes solicitadas por empresas norteamericanas, con el objetivo de proteger
conceptos o modelos de negocio. Son muchas las empresas que están inten-
tando conseguir una ventaja competitiva a través de «patentes» de modelos de
negocio, que les den el derecho al uso en exclusiva de una idea. Amazon,
por ejemplo, registró su procedimiento de compra mediante 1 click (one-click
purchasing), y ha conseguido que un juez haya suspendido, provisional-
mente, la opción 1-click que había lanzado su principal competidora, Barnes
& Noble. Priceline tiene muchas patentes, entre ellas la de venta condicionada
(buyer-driven sales), y ha presentado un litigio contra Expedia en defensa de
«su» derecho. CyberGold tiene la patente sobre el pago por la atención de los
clientes (attention brokerage).22
22 Algunos expertos consideran que muchas de estas patentes, aunque solicitadas y en algunos casos concedidas, no podrán ser de-
fendidas en litigios ante tribunales, porque se intentan proteger ideas que no son tan novedosas. Así, por ejemplo, ¿qué sentido
tiene que alguien patente la idea de compensar a los internautas por aceptar recibir anuncios en su correo electrónico? El pro-
blema es aun más complejo si se tiene en cuenta que la red no tiene fronteras, y que aunque una idea puede ser protegida en un
país, una empresa competidora puede lanzar la misma idea desde otro país en el que la idea no esté cubierta. De hecho, la difi-
cultad, o imposibilidad incluso, de «registrar» una idea en muchos países, obliga a los emprendedores del país en cuestión a ser
especialmente cuidadosos a la hora de presentar sus ideas a posibles inversores cuya honestidad desconoce. Más aún, si la di-
mensión empresarial del emprendedor es demasiado pequeña, puede que acabe estando a merced de empresas mayores que de-
cidan que es mejor copiar la idea, incluso asumiendo los problemas legales que se deriven de ello, antes que pactar con el em-
prendedor.

252 Infonomía.com
Figura 5.7
Patentes USA concedidas a ideas o modelos de negocio en Internet
Company Number U.S. Patent Subject Update
Amazon.com 5.960.411 one-click purchasing Amazon.como has used its patent to force
changes to Barnes&Noble’s Web site.
CyberGold 5.794.210 attention brokerage Patent covers rewarding Web surfers for pa-
ying attention to online advertisements.
E-Data 4.528.643 download-based sales A judge blocked E-data’s attempts to enforce
this pre-Internet era patent.
Netcentives 5.774.870 online incentives One of several recently issued patents cove-
ring reward systems for Internet purchasing.
Open Market 5.715.314 electronic shopping carts This patent may be infringed by mani e-com-
merce sites on the Internet.
Priceline.com 5.794.207 buyer-driven sales Priceline has sued Microsoft and its Expedia tra-
vel site for copying its patente business method.
Sightsound.com 5.191.573 music downloads Sightsoundis demanding a 1% royalty from
all online music sellers, and has sued Time
Warner’s CDNow.com music site for infrin-
ging its patent.
Fuente: http://www.techreview.com/articles/ma00/shulman_table.htm.
Sindica lo que hagas mejor...

...ha aparecido un modelo que puede resultar de cierta utilidad para entender
el negocio digital. Aparece en un artículo de Kevin Werbach, publicado en la Harvard
Business Review de mayo-junio de 2000 (p. 84), con el título «Syndication: the emer-
ging model for business in the Internet era».
Para entenderlo, es preciso antes recordar qué se entiende por «sindicación»
de contenidos. La industria de los contenidos se está organizando cada vez más en
tres grandes grupos: los originadores de contenidos, los empaquetadores (o «sindica-
dores», en la terminología inglesa) y los distribuidores.

Los originadores de contenidos son, obviamente, los que generan los conteni-
dos originales. Por ejemplo, un dibujante de comics.
Los «sindicadores» son los que venden los contenidos de los originadores a los
distribuidores, que son los que hacen llegar finalmente el contenido a los lectores. Su
función consiste en empaquetar contenidos, presentándolos a los distribuidores de una
forma que les añada valor. Un buen ejemplo de este tipo de iniciativas en la red es iS-
yndicate (http://www.isyndicate.com), donde una publicación puede adquirir conteni-
dos «sindicados», por ejemplo, comics como ya se ha citado, artículos de ciencia, ma-
pas meteorológicos, etc.
Finalmente, y como ya he dicho, los distribuidores son el «interfaz» con el usua-
rio final... Su función es organizar los contenidos adquiridos a los sindicadores de una
forma que les sea útil a los usuarios finales... Es el caso típico de los portales... ya sean
genéricos (ejemplo: Yahoo!) o especializados (ejemplo: Nosotras.com)...
Pues bien, Werbach dice en su artículo que este modelo de sindicación, que
funciona desde hace mucho tiempo en la industria de contenidos, se va a ir ampliando
a muchas otras industrias.
Primero, porque muchos de los servicios que se pueden prestar a los clientes fi-
nales son hoy digitalizables (o sea, son «contenidos»). Segundo, porque la utilización
de servicios sindicados permite a las empresas concentrarse en aquello que hacen
bien, por ejemplo, en el caso de los portales, en construir una relación estrecha de con-
fianza y comprensión de intereses con sus clientes... olvidándose de algo tan especia-
lizado como crear contenidos... o relacionarse con esos originadores...
Werbach pone un ejemplo muy interesante, aunque siempre acabe siendo el
mismo: Amazon.com. Señala como, a través de su programa de afiliación (webs que
venden libros de Amazon, o que tienen enlaces hacia Amazon en los libros que pro-
ponen, y que reciben una pequeña comisión a cambio de ello), no es, en el fondo, más
que un sistema de «sindicación de la tienda» de Amazon: la tienda de Amazon es «ori-
ginada» por Amazon, quien al mismo tiempo la «empaqueta» (la hace fácil de incor-
porar en otros webs), de manera que los webs finalistas, los «distribuidores», la pue-
den ofrecer como servicio «propio» en su espacio...
La moraleja es obvia: concéntrate en lo que hagas mejor, y trata de «sindi-
carlo» a los que concentran la atención de la gente...
O, mejor aún, trata de empaquetar servicios de calidad, de una forma que na-
die haya hecho hasta ahora... y que sea difícil de replicar por los distribuidores...

254 Infonomía.com
Véamos, por ejemplo, qué resulta al aplicar algunos de los criterios dados en
este apartado a un ejemplo concreto como FreeMarkets (http://www.freemarkets.com/),
un mercado digital en el que se compran y venden productos industriales:
– La idea en sí no es, realmente, muy diferencial. De hecho, hay muchos otros mer-
cados verticales dirigidos a las empresas industriales. Sin embargo, su verdadera
aportación al mundo del B2B consistió en que propuso el mecanismo de com-
pras mediante el procedimiento de subasta inversa (el comprador pone el precio
máximo que está dispuesto a pagar, y los distintos ofertantes van poniendo sus
ofertas a la baja), en un mercado en el que normalmente no se aplicaba.
– Su propuesta vino a responder de manera original a una necesidad muy
clara, la de constante reducción de costes en los suministros industriales (algo
que las subastas inversas ayudaron a conseguir).
– El sistema funciona, puesto que el espacio ha sabido condensar una oferta y
una demanda, y porque, como consecuencia de que sus impulsores conocen
muy bien los mecanismos de compra en los mercados industriales, se pone
especial atención en que todos los requisitos que hacen eficiente una com-
pra (los denominados RFP y RFQ, por los que se establece qué se demanda y
en qué condiciones se debe servir —plazos de entrega, de pagos, etc.—),
sean garantizados por un instrumento de homologación fiable.
– FreeMarkets fue el primero en proponer el sistema de subasta inversa (u ho-
landesa) para la compra/venta de productos industriales. Ello le permitió
aparecer en centenares de medios de comunicación (publicidad gratuita), y
atraer a decenas de responsables de compras de grandes empresas dispues-
tos a probar el sistema.
— El espacio no ofrece muchos complementos, tan sólo algunas noticias sobre
los principales acontecimientos en los mercados industriales, lo cual no re-
presenta un problema insalvable, si se tiene en cuenta que los usuarios de
este espacio lo utilizan para comprar y vender suministros industriales. Si
embargo, esta información sobre productos industriales, es introducida por
los clientes del espacio, no por el equipo editor de FreeMarkets, de manera
que si apareciera otro espacio que funcionara bajo los mismos principios, y
que presentará una oferta más completa, puede que los clientes optaran por
abandonar este espacio por el nuevo. No disponer de mayor número de ser-
vicios puede ser un inconveniente para la viabilidad del espacio.
— Finalmente, no nos consta que la idea original de FreeMarkets (subasta in-
versa aplicada a la compra/venta de suministros industriales) esté patentada

(aunque sabemos que el software que corre bajo el sistema, BidWare, está
registrado). Pero, incluso aunque lo esté, el riesgo de que sus clientes, gran-
des empresas industriales, entiendan las ventajas del sistema y se decidan a
fundar sus propios mercados digitales, solos o en grupo, es, probablemente,
demasiado elevada. Curiosamente, por tanto, la satisfacción de los clientes
puede ocasionar, en este caso, el fracaso empresarial de la idea.
El negocio está, como siempre, en entender al cliente

Internet puede haber cambiado muchas cosas, pero lo cierto es que el factor de
éxito fundamental en el comercio electrónico sigue siendo el mismo que el del comer-
cio «tradicional»: para vender, hay que entender muy bien al cliente.
Puede que si el B2C no ha conseguido hasta ahora satisfacer las expectativas ge-
neradas, es porque hemos aplicado en Internet lo que sabemos sobre el comporta-
miento del cliente en la «realidad». Y, probablemente, esos conocimientos no son del
todo aplicables en la red, porque la relación del cliente con una pantalla en la que se le
presenta —de manera bastante estática, por cierto— una oferta, es muy distinta de su
relación con una tienda física en la que «toca» el producto. Más aún, enviar la oferta a
través de un «pantallazo» resulta muy limitante para el vendedor, en el sentido de que su
capacidad de influir en la venta resulta bastante reducida. El vendedor no puede hacer
prácticamente nada desde que envía al cliente esa pantalla hasta que, finalmente, éste
decide la acción que quiere realizar.
La necesidad de entender al «cliente digital» está conllevando que equipos mul-
tidisciplinares, formados por psicólogos, sociológos, expertos en márketing, lingüistas,
arquitectos de información, diseñadores, etc., estudien de forma científica el comporta-
miento de las personas ante una oferta en formato web. Una de la preguntas principa-
les en estos estudios será, obviamente, cómo influir en el proceso de toma de decisión
del cliente, aumentando así la tasa de conversión del espacio, o sea, incrementando la
proporción de internautas que hacen algo en la página, por ejemplo registrarse (dar sus
datos) o efectuar una compra.
Entender al cliente va a ser tan fundamental que en el futuro posiblemente se
hablará de «listening organizations», o sea, de organizaciones que se estructuran alrede-
dor de una función de observación de las necesidades, intereses, motivaciones, etc., de
los clientes.
Por otro lado, saber entender al cliente pasa por ser capaz de recabar sus opi-
niones, de analizar sus pedidos, de escrutar sus quejas y reclamaciones, etc. Esto, que a
simple vista parece fácil, se complica extraordinariamente en la red cuando el número

256 Infonomía.com
de interlocutores se multiplica. Dicho de manera más simple: responder diez correos

electrónicos es fácil. Responder a miles o millones es una tarea hercúlea. Es por ello,
que entre los desarrollos imprescindibles para el avance del comercio electrónico es-
tará, sin duda, el consistente en sistemas de respuesta automatizada de mensajes.
El correo electrónico: lo mas killer en la red

Hace ya muchos mensajes, tratamos de cómo una de las cosas fundamentales
para desarrollar un negocio digital consiste en entender las «rutinas» y «cambios» de
la población a la que se quiere dirigir la oferta. La idea es que la consulta de «tu» pan-
talla debe estar entre las acciones rutinarias de la gente a la que te diriges. En este sen-
tido, está claro que la lectura del correo electrónico es, posiblemente, la rutina más
bien establecida entre los internautas. No es extraño, por eso, que estén apareciendo
desarrollos muy considerables en este campo.
Los desarrollos se llevan a cabo en distintas líneas, pero aquí vamos a señalar
tres: negociación digital, respuesta automática de correo, y correo deseado versus co-
rreo no solicitado.
Primero, la negociación digital es un tema en crecimiento, como consecuencia
de la cada vez mayor implantación de mecanismos transaccionales en la Red, ya sea
gracias a los mercados verticales (comercio negocio-a-negocio), a las tiendas (comer-
cio negocio-consumidor), o a los rastrillos (comercio consumidor-consumidor).
Se están llevando a cabo diversos estudios en el mundo sobre este tema crucial.
Uno de los que conozco es el que dirige Kathleen Valley (http://www.people.hbs.edu/kva-
lley/bio.html) en Harvard. De sus investigaciones se derivan algunas ideas interesantes.
Por ejemplo, una diferencia principal entre una negociación real y una digital
es que en la primera los participantes tienden a ponerse en una situación de «transpa-
rencia informacional» (openness script) mientras que en la digital se tiende a adoptar
una posición más de «opacidad informacional» (haggling script). O sea, cara a cara
tiendes a decir, mientras por correo tiendes a ocultar. No es raro, porque en pragmá-
tica ya dicen que en una conversación cara a cara uno tiende a seguir las denomina-
das «máximas de Grice», según las cuales tiendes a decir todo lo que puedes con el fin
de facilitar al interlocutor que te entienda.

Pero quizás la conclusión más interesante es que el resultado más probable de

una negociación llevada a cabo a través de correo electrónico es simplemente el «im-
passe» (ni adelante, ni atrás). Conclusión: la gente contacta por correo, pero al final
quiere verse las caras... y por ello no es de esperar que el correo electrónico contri-
buya a la disminución de los viajes de negocios, sino más bien a lo contrario... como,
por cierto, ya está ocurriendo.
Segundo, el aumento del comercio negocio-consumidor en la Red crea para las
empresas vendedoras el problema de tener que responder a cantidades ingentes de
correo, tan enormes que resultan inmanejables por equipos humanos (así, de manera
parecida a cómo empezó la telefonía, cuando las comunicaciones son pocas, se
puede utilizar un equipo de «operadores/as» que contesten el correo, pero llega un
momento en que las «centralitas» de correo deben automatizarse.
Teniendo en cuenta que una respuesta rápida, pertinente y educada, a un mensaje
de un cliente (real o potencial) puede ser la diferencia entre hacer una venta o no, y más
aún, entre ganar un cliente, conservarlo o perderlo, disponer de una herramienta potente
para contestar de manera «industrial» el correo electrónico es cada vez más importante.
Hay distintas empresas que suministran software que hace esta tarea. Por ejem-
plo, Brightware (http://www.brightware.com), eGain (http://www.egain.com), Kana
(http://www.kana.com), o Mustang (http://www.mustang.com). Pero, al parecer, uno
de los más prometedores es EchoMail, desarrollado por la empresa norteamericana
General Interactive (que tiene el goloso dominio http://www.interactive.com).
Este software se basa en un motor semántico que puede entender el tema de un
mensaje a través del análisis de las frases, o más concretamente, de la existencia en
una misma frase de determinadas palabras. Por ejemplo, la palabra «birria» cerca del
nombre de uno de los productos de la empresa significaría, con bastante probabili-
dad, que el cliente está poco contento. En este caso, el software dirige el mensaje ha-
cia un operador humano, que contesta más apropiadamente (aun servimos para
algo!!). Pero las palabras «deseo» o «quiero» cerca de «comprar» o «adquirir», y en
la misma frase que el nombre de un determinado producto, es muy probable que signi-
fique que desea saber dónde adquirirlo.
Y tercero, son muy interesantes los desarrollos de sistemas pensados para que
un internauta obtenga algún tipo de compensación por aceptar recibir correo electró-
nico en su buzón.
Sabemos ya de unos cuantos ejemplos de litigios en los que ha ganado un in-
ternauta que recibía de manera continuada correos no solicitados. En España, recien-

258 Infonomía.com
temente, la Agencia de Protección de Datos (http://www.ag-protecciondatos.es/) ha

impuesto una multa sonada a una empresa por este tema. En los Estados Unidos, son
cada vez más los casos, en especial aquellos relacionados con la venta de datos cru-
zados de internautas (tu correo, tus visitas, tus compras, definen un perfil bastante acer-
tado de tu comportamiento).
Es por ello que están apareciendo empresas con propuestas potentes en la lí-
nea de compensar a quién está dispuesto a recibir correo en su buzón. Como la espa-
ñola ConSuPermiso http://www.consupermiso.com/, en la que la «propuesta de va-
lor» es «Vas a cobrar cada uno de los mensajes que recibas. Vas a cobrar por
recomendar este servicio».
Hay otras iniciativas para «cobrar por ver» publicidad, pero a través del Web,
como AllAdvantage (http://www.alladvantage.com), o BePaid http://www.bepaid.com
(debo esta última dirección a Sergi Mora)
Y posiblemente, habrá muchas más...
La economía de la atención
En una sociedad en la que los individuos están sometidos a centenares de in-
puts informacionales al día, y donde la infoxicación (exceso inmanejable de informa-
ción) es frecuente, conseguir la atención de la gente será cada vez más difícil. En otras
palabras, en la economía de la información lo que es escaso no es la información23, pre-
cisamente (hace unos cinco años se estimaba que la información disponible en el
mundo se doblaba cada quinquenio; ahora, y gracias al ritmo con el que se genera in-
formación en los medios audiovisuales tradicionales y en Internet, quizás lo haga cada
año). Lo que es realmente escaso es el tiempo del que disponemos para dedicar a cada
posible pedazo de información. En otras palabras, el recurso escaso es la atención de
las personas.24
Por tanto, las propuestas en Internet deberán competir para atraer la atención
de las personas. O, en otros términos, deberán captar su «cuota de órbitas oculares»
(eyeballs), o su «cuota mental». Nos espera un futuro en el que los métodos para atraer
la atención de las personas se harán progresivamente más sofisticados.
23 Aunque en este punto se podría discutir mucho: de lo que hay exceso es de datos, pero si entendemos por información aquello que
ayuda a aumentar el conocimiento de alguien, el recurso se convierte en más escaso aún.
24 El introductor de este concepto de «economía de la atención» fue Goldhaber (1997).

Por ejemplo, puede que se utilice una especie de ley de gravitación informa-
cional. Utilizando el símil de la ley de la gravitación universal, sería como si en la
«materia» información funcionara también el que mayor «masa» atrae más potente-
mente a un «cuerpo» (la fuerza de atracción gravitacional es proporcional a la masa
del cuerpo atrayente). Si alguien concentra masa informacional en un punto, au-
mentará sus posibilidades de atraer a más gente (quizás, es este, el principio en el
que confían los portales para tener éxito). Para atraer, las masas informacionales per-
seguirán añadir a la suya masas muy atractivas, por ejemplo, referentes personales
(personas que son referencia en su sector de actividad, o simplemente amigos). No
es extraño, por ejemplo, que en el web de Amazon haya un apartado donde Oprah
Winfrey (conocida showwoman norteamericana) habla de los libros que está le-
yendo en cada momento. En este sentido, es probable que vayamos hacia una espe-
cie de star system en la información: unos cuantos «monopolizan» la atención de mu-
chos: el funeral de Lady Di, por ejemplo, «captó» la atención de miles de millones de
personas.
Nos queda por determinar cuál sería en esta ley de gravitacion informacional el
equivalente al denominador que aparece en la correspondiente ley física, en la que se
dice que esa atracción gravitacional es inversamente proporcional a la distancia entre
atractor y atraído. Quizás ese denominador será la «distancia» existente entre el interés
de una persona y el resultado ofrecido por el atractor, o sea, el índice de relevancia, al
que hemos hecho mención en un capítulo anterior. Si eso fuera así, el «universo infor-
macional» estaría constituido por miles de pequeños «planetas» con sus pequeños satéli-
tes (el «espacio informacional» de cada persona), más que por grandes atractores rodea-
dos de constelaciones de masas.
En otra línea, es posible que para conseguir la atención de la gente, su tiempo,
o sea, para atraerles, les debamos pagar con la moneda de esta economía: capacidad
de atracción. En otras palabras, para atraer a la gente les deberemos dar algo que les
convierta a ellos mismos en atractores. La seducción del cliente vendrá, quizás, porque
le damos poder de atracción de otros.25 ¿Qué mejor servicio dar a un cliente que con-
vertirlo en alguien?
25 Véase al respecto el artículo «Attention, media, value and economics» de Philipe Aigrain, publicado en la revista digital FirstMon-
day, disponible en http://www.firstmonday.dk/issues/issue2_9/aigrain/.

260 Infonomía.com
De la cuota de pantalla a la cuota de mente

La fiebre de los portales ha traído consigo una especie de fascinación por el
valor posicional de una oferta en la pantalla. En otras palabras, disponer de un pe-
dacito de pantalla en Amazon, qué mejor ejemplo, vale, nos dicen, mucho dinero. De
hecho, el negocio de Internet se nos aparece, hoy por hoy, como meramente especu-
lativo: los lugares que tienen más visitas, los atractores informacionales, son los caba-
llos ganadores. Quien quiera ganar algo en Internet tiene que simbiotizarse con los
portales.
Al menos esto nos decían hasta hace poco.
Es muy curioso, en este sentido, ver lo poco que ahora ocupa en las mentes de
los pensadores de Internet (los Seybold, Mougayar, McGovern, etc.) el tema de los por-
tales. Quizás sea porque, como ha señalado recientemente Jupiter Communications
(http://www.jup.com/), sólo un 5% de las tiendas que habían llegado a algún acuerdo
de «alquiler» o «compra» de espacio en las páginas de los grandes portales (a cambio,
normalmente, de cantidades gigantescas, al menos comparadas con nuestras posibili-
dades...), parecen dispuestas a renovar esos contratos. El valor de la pantalla deberá
gestionarse, pues, de otra manera.
En mi opinión, ese valor está migrando desde el «Web» hacia la «pantalla per-
sonal» de cada internauta, o mejor aún, de cada infonauta. Es decir, no se trata ahora
de que cuando alguien conecte a Internet vea una oferta, sino de que la oferta resida
permanentemente en el ordenador del consumidor. En otras palabras, el internauta no
tiene que desplazarse para tropezarse con una oferta (o anuncio, si se prefiere), sino
que la oferta reside ya en su máquina. En este sentido, el concepto «cuota de pantalla»
adquiere una nueva dimensión, más sutil: la «cuota de mente». Lo explico...
Las ofertas de ordenadores gratuitos que hay en estos momentos en los Estados
Unidos (liderados por el pionero FreePC, en http://www.freepc.com) utilizan dos mo-
delos de negocio. Uno, se regala el ordenador pero en la letra pequeña del contrato el
«beneficiario» se compromete a contratar un determinado ISP por un determinado pe-
ríodo de tiempo (el suficiente, obviamente, para que se amortice el coste de la má-
quina). Dos, el usuario utiliza gratis la máquina, pero el disco duro va cargado de pu-
blicidad que se ejecuta, y que por tanto el usuario visualiza, conforme va trabajando
con distintas aplicaciones informáticas en «su» máquina.

¿Estamos lejos, pues, de la posibilidad de que alguien REGALE programas in-

formáticos (procesadores de textos, bases de datos, etc), con las prestaciones esencia-
les (dejando de lado el exceso de posibilidades que nadie utiliza al fin y al cabo), a
cambio, claro está, de que el usuario visualice anuncios? Obviamente, hay gente pen-
sando en este tema en distintas partes del mundo (lo desconozco, pero el tema es tan
evidente, que no dudo de que hay neuronas librándose el paso entre los obstáculos
que la idea pueda presentar).
Si esto ocurre, para el proveedor del programa lo importante no será, creo, la
cuota de pantalla, sino la cuota de mente, la gente que está dispuesta a utilizar su pro-
ducto frente a los estándares. En este punto, habremos superado la adolescencia de In-
ternet, consistente en el modelo meramente publicitario, algo parecido a lo que está ocu-
rriendo en el mundo audiovisual, donde lo importante dejará de ser la cuota de pantalla
en un mundo repleto de cadenas televisivas en la propia Red... televisiones familiares
(debo la idea a Luis Ángel Fernández Hermana, http://www.enredando.com).
En este camino, es obvio que tomarán más importancia las listas de distribu-
ción, y en especial las listas de alto valor añadido entre las que (esa ha sido nuestra vo-
cación durante 4 años) quiere estar Extra!-Net. Aunque solo sea porque, por ejemplo,
los mensajes publicitarios en correos electrónicos distribuidos vía listas tienen un click-
through (gente que pulsa el anuncio) del 15%, frente al 1% que parecen presentar los
banners. Listas que tienen, si son buenas, una elevada cuota de mente: tienen lectores
de calidad que dedican su preciado tiempo a leerlas...
En el futuro valdrá quien tenga más mentes conectadas a su propuesta de valor,
más que quien tenga más visitantes anónimos... Y de estas cosas veremos muchas muy
pronto, y algunas muy muy cerca. Hay que ponerse a pensar...
Tiempo al tiempo...
De acuerdo con lo dicho hasta ahora, queda claro que el recurso escaso es la
atención de las personas, y que las «ofertas» (todo el que quiera ofrecer un producto o
servicio) deberán luchar por conseguir su cuota de atención de la gente (figura 5.8).

262 Infonomía.com
Figura 5.8
Las tres principales formas de atraer la atención de la gente
Por lo que sabemos, hay tres formas básicas de intentar conseguir la atención
de la gente:
1. Se dispone de una marca bien posicionada en la mente del público objetivo.
En otras palabras, la gente se acuerda de tu marca, y viene a tu espacio si-
guiendo una «atracción natural». En este punto, tienen ventaja las marcas ya
conocidas. Se ha estimado que «construir» una nueva marca en Internet, o
sea, una marca que la gente cite cuando se hace un panel de consumidores,
cuesta unos 200 millones de dólares. Por tanto, será cada vez más difícil con-
seguir atraer a la gente en la red simplemente por el poder de la marca.
2. La oferta que presentamos es «encontrable» a través de los instrumentos de
búsqueda más utilizados por el público objetivo. O sea, estamos dónde la
gente busca. Hasta hoy, esto ha significado estar bien descrito en los grandes
buscadores (Yahoo!, Excite, Lycos, Google, etc.). Pero de manera creciente,
será más conveniente estar en los lugares donde la gente compara (en los

comparadores de productos o precios, como MySimon.com), y, mejor aún,

en los espacios de recomendación (espacios en los que se dan rankings de
productos y/o servicios, determinados ya sea mediante criterios objetivos o a
través de las opiniones de los usuarios, como Gomez.com).
3. Nuestra oferta está por dónde pasa el cliente potencial, de manera que el
cliente se tropieza con ella. Una forma de hacerlo consiste en entender muy
bien las rutinas de nuestro público: lo que hacen normalmente. Así, por
ejemplo, una rutina típica de los internautas consiste en abrir el correo elec-
trónico inmediatamente después de que se conectan a Internet. Otra consiste
en ver los titulares de los periódicos del día. Otra, ver el valor de las inver-
siones en bolsa. Habrá que entender estas rutinas, o incluso crear rutinas
nuevas, para que el paseante se convierta en cliente. Una forma de hacerlo,
posiblemente, consistirá en ofrecer algún tipo de compensación o gratifica-
ción instantánea al visitante. Deberemos entender el surfspace de los clien-
tes, o mejor aún, el de cada cliente en particular, o sea, el espacio por dónde
se mueve normalmente cuando navega por la red.
Internet debe entender nuestras rutinas y cambios

Estos últimos días he estado reflexionado sobre un «dipolo de ideas» que me
parece interesante. Se trata del dipolo rutinas/cambios, o sea, de la pareja formada
por lo que hacemos normalmente, por un lado, y las situaciones de cambio, por otro.
Todo el mundo tiene sus rutinas. Todo el mundo experimenta en su vida algunos
cambios importantes (se casa, cambia de casa, se compra un coche, cambia de tra-
bajo, se jubila, etc.), cambios que nos llevan, por lo general, a cambiar algunas de
nuestras rutinas básicas. Entender bien por qué, y cómo nos movemos en nuestras ruti-
nas, y cómo nos comportamos (y lo que necesitamos) en épocas de grandes cambios
en nuestra vida) puede resultar fundamental para el éxito digital. Me explico...
La idea de la importancia de las rutinas la debo a una conversación con Javier
Creus en la que me dijo haber oído a alguien (creo que al editor de la revista SiliconA-
lley, http://www.siliconalley.com/) que una de las cosas que funcionaban en Internet
era aquello que se convertía en el equivalente del café de cada día: una rutina con la

264 Infonomía.com
que cumples «religiosamente». La idea de la actividad-café me parece muy ilustrativa.

De hecho, el día está construido a base de unas cuantas de estas rutinas, algunas
agradables (como la del café, caso de que te guste...) y otras menos agradables. La
pregunta es: ¿qué hay hasta ahora en Internet que cumpla con la metáfora del café, o
sea que pueda convertirse en una nueva rutina en tu vida?
Creo que lo que más se acerca a esta situación son los periódicos. Así, por
ejemplo, lo primero que hago últimamente cuando me conecto es ir al NewYorkTimes
(http://www.nyt.com) y al FinancialTimes (http://www.ft.com). Seguro que tú haces lo
mismo con otras fuentes. Quizás en la esperanza de que la rutina del periódico en pa-
pel se transforme en la rutina del periódico digital reside el rendimiento de la inversión
realizada por las empresas del sector...
Pero, aparte de las rutinas que ya tenías y que sólo se han transformado en la
forma, como el periódico, Internet nos ha traído nuevas rutina. La más clara, estaremos
de acuerdo, es la consistente en el rito de la lectura y respuesta de tu correo electró-
nico. ¿Quién iba antes cada x tiempo a mirar su buzón de correo normal a ver si lle-
gaba alguna carta? En cambio, ¿quién no va varias veces al día (especialmente si tra-
baja en red en una empresa) a mirar si ha llegado algo? Leer y responder correo se ha
convertido en una nueva rutina para millones de personas. Pensemos en la cantidad de
tiempo que esto ocupa, y en este caso, de «nuevo» tiempo, porque no ha sustituido a
otras rutina. Para muchos de vosotros, ir a ver si hay algo nuevo en Extra!-Net es una
rutina. Gracias! Y para muchos es ya una rutina acudir con frecuencia a una comuni-
dad en Internet para ver qué dicen los que piensan o viven como tú. Para muchos es
una nueva rutina acudir al «café» virtual, o sea al espacio de chat, para charlar, o
para lo que sea, ya me entendéis...
Pero quizás lo realmente importante es que pueden ser muchas las nuevas ruti-
nas en que Internet puede estimular. Hoy quizás vamos al banco alguna vez a la se-
mana. Cuando nos sintamos cómodos con nuestro banco en la Red, iremos una o va-
rias veces al día. Cuando el ordenador pueda estar conectado siempre, será una
rutina ir a verlo al despertarse, para ver juntas un conjunto de rutinas que ahora resuel-
ves por separado (titulares del día, estado del tránsito (por cierto, véase el caso de Bar-
celona, en http://www.transit.bcn.es), tiempo, bolsa, dónde comer hoy, tu agenda,
etc). Que las rutinas se agrupen quizás resultará vital, porque nuestra agenda no nos
permitirá en muchos casos añadir más rutinas...
En el otro extremo del dipolo están las situaciones de grandes cambios. La
gente se casa, tiene hijos, adquiere una vivienda, compra un coche, cambia de casa,

etc. En todas estas situaciones se presentan conjuntos de problemas que hay que resol-
ver. Pues bien, resulta interesante que muchos webs se están organizando para dar so-
luciones a estos conjuntos de problemas que se presentan en situaciones de cambios.
Es sola una idea pero creo que tendremos que hacer un esfuerzo para entender
como dar satisfacción al dipolo rutinas/cambios puede ser fundamental para tener
éxito en Internet.
Situaciones y soluciones
Es posible que para satisfacer mejor a los consumidores, en lugar de concentrar-
nos en explicar las virtudes de nuestra oferta debamos entender mejor sus situaciones.
Un ejemplo puede aclarar qué entendemos por «situación».
Figura 5.8
Página de HomeWarehouse para el arreglo de una cisterna
En el espacio HomeWarehouse (http://www.homewarehouse.com/), dedicado al

mundo de la ferretería y bricolaje, el internauta puede encontrar, obviamente, un catá-

266 Infonomía.com
logo de productos. Pero en un apartado denominado «How-to Projects», lo que encuen-

tra es una lista de «problemas típicos» de bricolaje, o sea, de «situaciones» en las que po-
siblemente se encuentra la persona que ha entrado en la página a buscar una «solu-
ción». Si el problema en cuestión está en la lista, en muchas ocasiones obtiene una
explicación animada de cómo arreglarlo (figura 5.9). O sea, encuentra la solución para
su situación. Finalmente, se le propone un kit de reparación, con todos los componen-
tes que precisa para arreglar el problema (figura 5.10). De esta manera, el cliente acaba
comprando no sólo la pieza que necesita sino también algunas herramientas que quizás
ya tiene. En definitiva, la presentación de la oferta en forma de solución a una situa-
ción, puede derivar finalmente en la venta de un paquete de productos más que una
simple pieza.26
Figura 5.9
Página de HomeWarehouse para el arreglo de una cisterna
26 Resulta paradójico que este fantástico ejemplo de soluciones a situaciones ya no exista en Internet. Un ejemplo más de que no sólo
de ideas se vive en la red.

Otro ejemplo que ilustra el concepto de situación lo encontramos con frecuencia

en la «portada» de Amazon. La figura 5.11 muestra la imagen que apareció de manera
preferente en la portada a finales de mayo de 2000 (izquierda) y a principios de junio de
2000. En el primer caso, la tienda recordaba al lector que era «época de graduación», mo-
mento en el que decenas de miles de personas se gradúan en Estados Unidos, ya sea en
la escuela secundaria o en la universidad. En el segundo, se recordaba que estaba cerca
el «día del padre». En ambos casos, la tienda entiende y recuerda al internauta cuál es (o
se supone que puede ser) su situación en el momento en el que se conecta a su espacio.
En otra línea, un fumador de puros tendrá más presión para comprar puros en
la red en las semanas que haya escasez en el mercado real, mientra que cuando hay
«normalidad» en los estancos, quizás buscará en la red más lo exótico que lo cotidiano.
Un último ejemplo (figura 5.12). A principios de abril de 2000, el portal Ya.com
consiguió vender 150 coches Smart en su web, en un solo día, convirtiéndose así en la
primera empresa europea que lo conseguía. Muchos, incluso dentro de la propia em-
presa, creían imposible vender automóviles por la red. Sin embargo, la realidad demos-
tró que había 150 personas en una «situación» preparada para aceptar el reto de com-
prar un Smart (quizás otro coche habría sido más difícil; el tiempo lo dirá) a través de
Internet, aunque sólo fuera para poder presumir de pioneros entre sus amigos.
Figura 5.11
Imágenes colocadas en posición preferente en la portada de Amazon
a finales de mayo de 2000 y principios de junio de 2000

268 Infonomía.com
Figura 5.12
Anuncio del éxito de la campaña de venta de 150 vehículos Smart
en Ya.com, en la primavera de 2000
Finalmente, empezamos a observar cómo existen situaciones en las que lo im-

portante para el cliente no es poseer el producto, sino simplemente tener acceso a él.
Un ejemplo. Si bien mucha gente, o muchas empresas, no podrán «poseer» nunca
una obra de arte de gran valor (como un Picasso), puede que unos cuantos de ellos ten-
gan suficientes recursos como para «disponer» temporalmente de esas obras en sus casas
u oficinas. O sea, quizás hay gente que, ante la imposibilidad de «poseer» arte estaría dis-
puesta a «disponer» de arte a cambio de pago de cierto tipo de alquiler. Una propuesta
en esta dirección está disponible en FineArtLease.com (http://www.fineartlease.com).
Para los museos, este servicio implica una nueva fuente de ingresos. Para las empresas,
en algunos países comprar arte implica aumentar sus activos, y por tanto, aumentar sus
impuestos, mientras que «alquilar» arte puede ser deducido como «coste del negocio».
En una dirección parecida: ¿qué es lo importante, poseer un ordenador, o disponer
de un ordenador? Propuestas como las que ofrecen ordenadores gratis a cambio de ciertas
condiciones de uso (como FreePC), podrían estar señalando el camino hacia una econo-
mía de derechos de acceso más allá de la actual basada en los derechos de propiedad.27
Aunque puede que, en realidad, sólo indiquen la tendencia hacia modelos de
negocio dónde la verdadera fuente de ingresos está en los consumibles. Un ejemplo. Ya
no nos sorprende que una máquina sofisticada como una impresora se venda por un
precio realmente módico, simplemente porque el modelo de negocio reside en reali-
27 Algo parecido se ha propuesto para los automóviles. Véase MyFreeCar.com o Auto-Wraps.com.

dad, en la venta posterior de los cartuchos de tinta a un precio increíblemente alto.28 Es

más, hay quien se atreve a ir un paso más allá. Por ejemplo, el fabricante de impresoras
Tektronix regalaba impresoras en su web, a cambio de que se adquirieran en ese
mismo espacio sus cartuchos de tinta (http://www.freecolorprinters.com/).
De hecho, ya empezamos a estar acostumbrados a que nos «regalen» algo a
cambio de un compromiso de uso prolongado en el tiempo de algún tipo de servicio.
Véase el caso de la telefonía móvil. En estos momentos, cambiar un teléfono antiguo
por uno más «moderno», ligado a una nueva línea, resulta más «barato» que seguir utili-
zando la antigua línea y cambiar el aparato.
De la customización a la personalización
Dar un mejor servicio al cliente pasa, posiblemente, por darle un servicio inter-
activo, es decir, por establecer un diálogo con el cliente, una conversación. El objetivo,
claro está, consiste en responder personalizadamente a las necesidades del cliente.
Este concepto de personalización admite dos interpretaciones distintas:
– Por un lado, se puede ofrecer la customización de los servicios. Por customi-
zación se entiende que el cliente puede escoger la opción que más le inte-
resa entre una serie de posibilidades. La lista de posibilidades puede ser
corta o larga, pero en cualquier caso el cliente escoge entre un conjunto li-
mitado. Hasta ahora, mucho de lo que hemos visto en la red como «persona-
lización» se corresponde con esta idea de elección limitada.
– Por otro lado, va a ser cada vez más fácil dar servicios realmente personali-
zados, entendiendo por ello que el cliente es quien define las características
del producto o servicio. Así, por ejemplo, en un servicio customizado de
compra de automóviles en la red, un usuario puede escoger entre diversos
colores que le ofrece el fabricante. En un servicio personalizado, el usuario
es quien define de qué color quiere el vehículo. La diferencia entre escoger o
definir es sútil, pero conlleva problemáticas muy distintas. Parece lógico que,
por ahora, será más fácil ofrecer personalización cuando lo que se venden
son servicios, mientras que cuando lo que se ofrece son productos (que, por
tanto, implican fabricación), será más factible empezar por customización.
Así, por ejemplo, en GetCustom (http://www.getcustom.com/), el usuario puede
«diseñar» un producto, al escoger entre diferentes opciones (por ejemplo, si se trata de
un reloj, puede escoger el tipo de agujas, el fondo, el tipo de números, el color de la
28 ¿Ha calculado alguien a cuánto sale el litro de tinta para impresora de chorro de tinta?

270 Infonomía.com
correa, etc.). Algo parecido, pero con camisas, puede hacerse en ShirtTailor.com. Mien-
tras, en Priceline (http://www.priceline.com/), el usuario puede, al menos en principio,
definir las condiciones de una hipoteca, a la medida de sus necesidades.
El cliente, por tanto, se convierte en co-creador de la oferta, o, como otros auto-
res lo han denominado, co-productor (Moon y Frei, 2000).
Finalmente, las empresas tendrán que determinar qué combinación de self-sold
aplican en su servicio al cliente, o sea, qué parte del trabajo se deja para que se lo haga
el propio cliente (self service) y qué parte es realizado por la empresa (parte que sugeri-
mos que podría denominarse sold-service). Éste es uno de los «dipolos»29 más interesan-
tes para el futuro próximo, y las empresas tienen que empezar a pensar qué combina-
ción es la más adecuada teniendo en cuenta el servicio que prestan al público objetivo
al que se dirige.
Charlar con un robot inteligente... y pasárselo bien

Nadie es igual a otro... Éste es un principio básico que no debemos olvidar,
porque va a tener una importancia fundamental en los próximos años (mucho más que
hasta ahora). Desde el punto de vista del comercio electrónico esto representa que va-
mos a tener que ser capaces de responder de manera personalizada a cada cliente.
De esta manera, podemos decir que el «mercado» (conjunto mas o menos diferen-
ciado de personas) ha muerto, en beneficio del «cliente» con nombres, apellidos y gus-
tos muy concretos.
Están empezando a aparecer herramientas que facilitan esa personalización
de la oferta. Un ejemplo es Getcustom (http://www.getcustom.com), que justamente
bajo el lema «Because no two people are alike», ofrece la posibilidad de personalizar
muchos productos, permitiendo al cliente escoger entre muchas posibilidades (por
ejemplo, el cliente puede «diseñar» el reloj de sus sueños, escogiendo cada uno de sus
componentes —manecillas, correa, etc.— entre una amplia gama de opciones).
Por cierto, que en este espacio he encontrado algo que me parece muy intere-
sante. Durante el proceso de personalización del producto, vas viendo una tira, a la
29 Recuérdese lo dicho al respecto en el capítulo 2.

manera de un termómetro, que te indica en qué fase del proceso de compra estás, de
manera que sabes cuánto te queda hasta completar la compra...
Uno de los desarrollos que más van a aportar en la línea de la personalización
de productos y servicios reside en la aplicación de los agentes. Los agentes son, bási-
camente, programas que ejecutan una acción de búsqueda y/o comparación de ofer-
tas en la red. Se podría distinguir entre agentes «autónomos» (programas que viajan
solos por la red, buscando cosas; por ejemplo los spiders de los motores de búsqueda)
y agentes «inteligentes» (programas que ayudan al usuario a buscar ofertas, o que le
ayudan a rellenar formularios, etc, cuando el usuario se lo pide).30
Las aplicaciones de los agentes en Internet son múltiples. De hecho, podríamos
decir que aun no hemos empezado ni a imaginar sus posibilidades. Algunos ejemplos
de lo que ahora se está haciendo puede ayudar.
En ewatch (http://www.ewatch.com/), uno puede monitorizar lo que se dice
de una empresa en revistas digitales, grupos de noticias, boletines de inversión, etc. El
sistema te avisa cuando cambia el contenido en una página que previamente has es-
pecificado. Estos servicios son de pago...
En CompanySleuth (http://www.company.sleuth.com) se hace algo parecido,
o sea, se puede seguir lo que sale en centenares de lugares sobre las empresas que de-
signas. Lo diferencial de este sitio es que te dice, por ejemplo, qué marcas está regis-
trando una empresa, qué dominios, qué patentes ha solicitado, etc. Previamente tienes
que abrir una cuenta, aunque los servicios son gratuitos. Yo sigo con cierta frecuencia
lo que hace Amazon a través de este servicio. De esta manera me he enterado, por
ejemplo, de una nueva patente que Amazon ha solicitado sobre «System and methods
for collaborative recommendations».
En etour (http://www.etour.com/) indicas qué temas te interesan, y después,
cada vez que te conectas te presenta (gratis) nuevos webs en la línea de tus intereses...
Alerts.com (http://www.alerts.com/) es un servicio pensado para que un web
pueda avisar a sus usuarios sobre las novedades que ocurran en su espacio. Así, por
ejemplo, pueden avisarlos cuando aparece un contenido nuevo en alguna pagina,
cuando hay algún nuevo producto en oferta, etc.
30 Hay muchos lugares donde se puede aprender sobre estos robots, por ejemplo en The Web Robots Database (http://info.webcrawler.com/
mak/projects/robots/active.html), que contiene una lista de FAQ (http://info.webcrawler.com/mak/projects/robots/faq.html). Y por su-
puesto, un lugar de referencia es BotSpot, ahora en http://bots.internet.com/.

272 Infonomía.com
En WantedJobs (http://www.wj2k.com), uno especifica el tipo de trabajo que

le gustaría hacer, y el sistema responde enviando las ofertas que están de acuerdo con
el perfil especificado. El motor busca en 30 bolsas de trabajo simultáneamente.
Pero quizás lo más divertido de los robots está por venir. Una muestra del futuro
lo podéis ver en el Alice Chat Robot (http://www.alicebot.org/), y más concretamente
en http://alison.alicebot.com/, donde puedes establecer una conversación vía chat
con Alice, un clónico de Lara Croft... Puede parecer una tontería, pero he estado char-
lando un rato con «ella», y es impresionante la manera cómo te responde...
Hay otros robots de charla en:
http://personales.mundivia.es/fcalvillo/chbots.html
Por otra parte, en Urban Legend Machine (http://toybox.asap.net/legend/) un
robot construye una «leyenda urbana» a partir de los parámetros que fijas. Por ejem-
plo, «un amigo», «en vacaciones», «le picó una serpiente», etc... y con estos paráme-
tros te construye una historia...
De hecho, a veces las noticias que vemos en algunos medios parece que hayan
sido confeccionadas de esta manera....
Vender emoción
Ésta es una economía de la experiencia. De la atención. De la personalización.
Pero también va siendo una economía de la emoción, especialmente en Occidente. Una
vez la gente tiene satisfechas sus necesidades vitales, una vez tiene acceso a todo tipo
de productos en todas las variedades imaginables, puede que compre un producto más
por su resonancia emotiva con el mismo que sólo por sus prestaciones.
Hay marcas en el mundo que son percibidas más como «maneras de vivir»,
como «maneras de ver el mundo», que como identificadores de productos. Virgin vende
lo irreverente, apalancando el carácter de su fundador, Richard Branson. Nike vende
superación personal («just do it»). Coca-Cola, sin embargo, tiene su marca muy identifi-
cada con un producto, y a uno le cuesta creer que alguien va a entrar en una tienda
para comprar ropa Coca-Cola (aunque la firma de Atlanta lo intente con su línea Coca-
Cola Ware), por resonancia emotiva.
Cuando una marca consigue esa resonancia emotiva con el cliente, puede extender
la marca hacia áreas de producto distintas de las habituales. Así, Nike ha lanzado una línea
de electrónica de consumo, que se ha iniciado con relojes cronómetro y lectores de música
en formato digital. Virgin ha lanzado refrescos, líneas áreas, productos financieros, etc.

En el futuro, según algunos expertos, para vender será preciso «explicar una his-
toria». Será necesario emocionar, darle al cliente la sensación de que recibe algo más
que un producto a cambio de su dinero. Por ejemplo, se le puede trasmitir sentido de
pertenencia a una comunidad, hacerle sentir que forma parte de un colectivo. Habrá
que seducir para vender. No es extraño, en este sentido, que haya aparecido un banco
que se construye sobre la imagen de David Bowie (figura 5.13).
Figura 5.13
«Portada» del BowieBank (http://www.bowiebank.com)
Comprar lo que trasmita una historia...

Como sabéis, no acostumbro a comentar las noticias que los medios se encar-
gan de remachar hasta la saciedad. Extra!-Net va más allá de la noticia, para sumer-
girse en las ideas...
Pero, por una vez, voy a comentar una noticia de esta semana: la fusión de
AOL y Time Warner. A mí me ha sorprendido poco... y explicaré por qué. Primero,
porque el libro que estoy leyendo ahora, del que hablaré más abajo, en cierta manera

274 Infonomía.com
pronostica que este tipo de alianzas serán frecuentes en el futuro. Y segundo, porque
es totalmente lógica: representa la unión de dos mundos. Por una parte el nuevo, en
donde lo importante es la relación directa con cada individuo (la interactividad), en la
que AOL tiene mucha experiencia. Por otra el ya clásico, el de los que saben construir
y explicar historias, el mundo del audiovisual, del cine, de la TV, el de Time Warner. Si
la unión de ambos consigue fundir la capacidad de creación de historias de Time con
la capacidad de llegar personalizadamente a cada individuo de AOL, el resultado es,
en efecto, la «nueva» Internet, algo que aún no hemos ni siquiera imaginado...
Conclusión: veremos muchas más de estas fusiones entre imaginación e inter-
actividad... y el siguiente, si no me equivoco, será Disney... tiempo al tiempo... Y en
cada uno de nuestros países ocurrirá lo mismo, tarde o temprano...
Porque vamos a un mundo en el que, una vez satisfechas las necesidades básicas
(con lo que, soy consciente, me limito sólo al mundo desarrollado), la gente adquirirá sus
productos de acuerdo con la «historia», el «cuento» que estos tengan adjuntado...
Un ejemplo... Paseando el otro día por la calle (he decidido que pasear por la
calle en lugar de ahogarse en los embotellamientos) me paré delante de dos anuncios
dispuestos en la calle. En uno, una chica muy atractiva (hay alguien que se atreva a
pensar en un anuncio con una mujer, sin adjetivos??) sostenía en su mano el producto
de belleza fantástico que había conseguido «su» milagro... (sin palabras). El anuncio
tenía exactamente la lógica visual que se esperaba: SI usas tal producto, ENTONCES
conseguirás tal cosa... Muy tecnocrática la cosa...
Sin embargo, el otro era mucho más sútil. Se trataba, igualmente, de una chica (más
atractiva si cabe), que insinuaba una desnudez sin mostrarla, en una imagen sin color, con
tonos amarillos, y en la que soló destacaban dos cosas: la marca de la empresa (Mango:
http://www.mango.es, un éxito de la moda española), y una cifra (50% rebajas)...
El mensaje era claro, aunque no se enseñaba absolutamente nada del pro-
ducto... ni había ropa, ni el atractivo se basaba en la desnudez de la chica, que no se
veía... El mensaje era: los ojos de esta chica, la transparencia de su mirada, es el re-
flejo del estilo Mango de vida...
Se venderá lo que lleve una carga emotiva... y se dirigirá al público que se
identifique con ese estilo... En Dinamarca hay una marca de huevos que basan su éxito
en que proceden de gallinas que deambulan libres por el campo... Yo mismo consumo
desde hace meses yogures de una empresa que da empleo a personas con alguna mi-
nusvalía psiquíca... Y hay miles de personas que apuran sus horas de ocio apostando
por ONGs que imprimen un estilo a su vida cotidiana...

O sea, sociedad de la información, prepárate, porque se acerca tu fin... Dis-

ponte a recibir a tu descendiente, la sociedad de la imaginación... Una sociedad
dónde lo importante son las leyendas, las historias, los sentidos, las identidades, las in-
terpretaciones, todo lo que va más allá del anonimato y hace sentirte parte de un
grupo con una actitud especial en la Galaxia...
Si os ha gustado el tema, tenéis un libro de lectura obligatoria: The Dream So-
ciety, de Rolf Jensen, director del Copenhaguen Institute for Futures Studies
(http://www.cifs.dk/). (Hablaré más extensamente del mismo en otro mensaje...)
Moraleja: cuántos web conocéis que hayan entendido esta sociedad de la ima-
ginación... cuántos que tengan una «personalidad»...?
Porque el futuro del web, me atrevo a decir, consiste, precisamente, en conec-
tar con la fibra más viva de nuestros estilos de vida más personales... Es más, el futuro
del web consiste en ayudarnos a descubrir CUÁL es nuestro estilo de vida...
Quién lo consiga, habrá entendido lo que es el mundo digital...
O no?
Figura 5.14
Anuncio utilizado para las rebajas de Mango en enero de 2000

276 Infonomía.com
Cinco pasos para una e-strategia

En las secciones anteriores se ha tratado, principalmente, de qué es lo que pa-
rece que funciona en Internet desde el punto de vista de respuesta al mercado. Se ha
visto, por ejemplo, que para que los mecados B2C funcionen, es preciso que se re-
piense la forma de relación con un cliente que está al otro lado de la pantalla. En esta
sección y las siguientes se tratará de cómo desarrollar una estrategia de negocio en In-
ternet.
La experiencia acumulada hasta ahora por las empresas que han desarrollado
«estrategias digitales», es decir, estrategias de negocio digital o comercio electrónico, es,
como hemos visto en este capítulo, muy importante. A pesar de ello, no existe un mo-
delo simple, o modelo estándar, sobre cómo desarrollar una estrategia digital, o e-stra-
tegia. La razón es que la red presenta un número impresionante de posibilidades de ac-
ción a las empresas, de las que tan sólo hemos explorado un pequeño número.
Venkatraman (2000) sugiere que toda e-strategia debería tener en cuenta cinco
pasos:
1. Visión del negocio. La estrategia «.com» debe integrarse en la estrategia gene-
ral de la empresa. Para ello, debe pensarse en cómo la red puede ser usada
para: mejorar los modelos de negocio actuales (reducir costes de operación
o mejorar los servicios que se prestan actualmente a los clientes) y/o crear
nuevos modelos de negocio (aumentando la «propuesta de valor» para los
clientes). Para pasar de los modelos actuales a modelos nuevos que sean
sostenibles, no hay otra forma que experimentar. En este punto, hay que re-
cordar que algunos expertos han usado el término «economía del experi-
mento» para describir esta economía digital. Estos experimentos, sin em-
bargo, no deben considerarse como golpes aislados, sino acciones pioneras
para la transformación del negocio actual en un negocio basado en Internet.
2. «Gobierno» del negocio. La empresa debe escoger entre dos opciones básicas
para el desarrollo de una estrategia digital: la iniciativa «.com» se lleva a cabo
en el marco de la empresa actual, o se realiza a través de una nueva empresa
(por ejemplo, un spin-off), desvinculada en mayor o menor grado de aqué-
lla, y, por tanto, con un mayor margen de maniobra (grados de libertad) en
sus operaciones y en sus decisiones financieras. Una u otra estrategia con-
vendrá de acuerdo con el grado de «digitalidad» del negocio actual: una em-
presa de contenidos posiblemente verá más conveniente llevar adelante la
estrategia digital dentro de la empresa, porque Internet tiene un claro efecto
de transformación en los servicios digitalizables; una empresa cuyos mode-

los de negocio actuales, o sistema de alianzas, o formas de trabajo, impidan

la experimentación digital en su interior, considerará, posiblemente, más
conveniente actuar a través de una nueva empresa, un spin-off.
3. Asignación de recursos. En el mundo «.com», las distintas iniciativas compi-
ten por tres recursos básicos: talento, tecnología y capital. Para tener éxito,
una empresa puede plantearse distintas formas de asegurarse su dosis ade-
cuada de esos tres recursos. Por ejemplo, puede comprometer recursos inter-
nos para que su apuesta «.com» tenga más posibilidades que la de sus com-
petidores (o sea, desplazará recursos desde otras iniciativas internas hacia las
iniciativas «digitales»). Otra posibilidad consiste en desarrollar su estrategia
«.com» a través de alianzas (buscar alguien que complemente nuestro nego-
cio actual, y nos permita entrar en el mundo Internet sin tener que derivar
demasiados recursos internos). Finalmente, la empresa puede abdicar de la
participación directa, y encargar a una empresa exterior la estrategia «.com», a
través de esquemas de out-sourcing.
4. Infraestructura operativa. Para que una estrategia «.com» tenga éxito, es pre-
ciso que la propuesta de valor que se hace al cliente, finalmente se cumpla.
En otras palabras, hay que asegurarse de que las operaciones van a funcio-
nar correctamente, y que la percepción del servicio por parte del cliente es
positiva. Conseguir esta «performancia» (o desempeño)31 en las operaciones
resulta cada vez más complicado, porque la relación empresa-cliente se hace
más sofisticada. Así, por ejemplo, hay que dar al cliente servicios personali-
zados (interacción personal), dárselos de manera que sea muy simple utili-
zarlos (un reto para la usabilidad de las propuestas), y, además, hay que te-
ner en cuenta aspectos de privacidad y seguridad.
5. Compromiso de la dirección. Cómo es habitual en todo proceso de gestión
del cambio, una estrategia «.com» no puede tener éxito sin un compromiso
de la dirección con el proceso de transformación. La principal dificultad en
este punto radica normalmente en que la dirección considera la iniciativa
«.com» como un proyecto más. Peor aún, puede que lo vea como un proyecto
para «rectificar debilidades» actuales, aplicando meros esquemas de reinge-
niería. Añadir un «.com» al nombre de la empresa no es sólo «hacer lo mismo
31 Traducimos aquí el término inglés performance por performancia, como otros ya han hecho, por la dificultad de encontrar un tér-
mino exacto en castellano.

278 Infonomía.com
pero ahora en Internet». Las posibilidades de interacción con el cliente, de

cambio con el entorno de negocios de la empresa (sus proveedores, distri-
buidores, etc.), de identificación de nuevos modelos de negocio (formas de
generar ingresos), hacen que una e-strategia tenga que ver más con «crear
valor» que con simplemente «ampliar los canales» de venta. Una dirección
que no entienda que Internet aparece para desvelar nuevas formas de crear
valor, está cercenando las posibilidades de transformación de la e-strategia.
En resumen, en el proceso de definición de la e-strategia de la empresa hay que
identificar nuevos modelos de negocio a través de la experimentación, ya sea a través de
la empresa actual o una derivación que disponga de más grados de libertad, hay que
asignar recursos adecuados para alimentar la experiencia, y hay que definir un conjunto
de operaciones que hagan realidad, que cumplan, la propuesta de valor realizada al
cliente. Y todo ello no como un simple proyecto más, como un experimento, sino como
un germen de transfomación del conjunto de la empresa hacia una realidad en red.
Comprar factores de éxito, para conseguir el equilibrio

Con frecuencia me envían mensajes de correo, me preguntan en conferencias,
me interrogan en cursos sobre qué tiene éxito en Internet, sobre qué conviene hacer en
tal sector, etc. Obviamente, no tengo la solución, como nadie la tiene.
De esto último es ejemplo que durante esta semana todos estuviéramos atentos a
los resultados económicos de Yahoo!, de quien, a pesar de ser uno de los monstruos sa-
grados de la red, se siguen teniendo dudas sobre su modelo de negocio. Los resultados
han sido más positivos de lo esperado, pero las dudas previas demuestran que «nada
está claro», y que todo en la red está, en estos momentos de desconfianza en todo lo
que acaba en .com, bajo sospecha (qué diferencia respecto a los meses pasados).
Con la idea de ayudar un poco a entender cuáles son, a mi entender, algunas
de las factores de éxito, escribo hoy esta nota.
Desde mi punto de vista, para tener éxito en Internet hay que mantener una si-
tuación equilibrada en tres direcciones:
1) Producto: No hay negocio sin invención. En Internet triunfan «los que se in-
ventan el futuro» (esto lo oí hace unos meses a Fernando Flores, en Barce-
lona, y conforme más lo pienso más creo que tiene razón). Puede que el en-

torno en el que se esté trabajando sea aparentemente poco sofisticado,

como un supermercado, pero para que la propuesta de servicio en Internet
de ese supermercado sea atractiva y funcione tiene que tener algo de evan-
gélica, de propuesta de ruptura. El producto o servicio tiene que ser una
idea única y diferencial. Y la gente a la que se dirige la propuesta así lo
debe entender. Puede que se trate de sellos personalizados, de juegos en di-
recto, o de productos financieros. Es igual. Se trata de algo nuevo, que
supere lo que conozco? O no?
2) Mercado: No hay negocio sin mercado (a no ser que quieras ser uno más
de la legión de los B2N, los «business-to-nobody» de los que hablábamos en
un mensaje anterior). Y el mercado se gana cada vez más convirtiendo a los
clientes que ya tienes en co-creadores del producto (la personalización de
los productos es bastante imparable, aunque, claro está, no se aplique a
todo tipo de producto). Y, en el extremo, convirtiéndolos en «socios» de tu
empresa: tu ganas cuando el cliente gana, y al revés. La clave del negocio,
en este apartado del mercado es, pues, comprensión del cliente (hay que ex-
primir los datos que te brinda al usar tus servicios), establecimiento de me-
canismos de co-producción (creas con el cliente), y, además, en una especie
de «servicio sin costuras» (seamless service) entre el mundo real y el virtual
(o sea, que para el cliente sea totalmente transparente el pase del servicio
que le das en el mundo real al que le das en el virtual).
3) Recursos: No hay negocio sin «capital triple», o sea, sin la multiplicación in-
teligente, productiva, de capital intelectual (la «sinapsis social» de las men-
tes de tu empresa, combinada con tus procesos y métodos, tu know-how,
etc), capital inteligente (capital financiero que sepa cuando hay que esperar
retorno de la inversión y cuando toca invertir más), y capital tecnológico (la
tecnología en uso, o sea, la capacidad de transformar la tecnología accesi-
ble a todos, puesto que cada vez más es una commodity, un bien de con-
sumo, en aplicaciones útiles).
Una iniciativa en Internet que esté alienada SÓLO en la dimensión del pro-
ducto es el típico resultado del «inventor»: tengo una magnífica idea, el mercado ya
vendrá sólo. Un claro error.
Una iniciativa alineada SÓLO en la dimensión de mercado es el espejismo de
quien cree que con gestionar bien un plan de marketing hay bastante, y que el público
compra cualquier cosa que esté bien presentada. Un claro error.

280 Infonomía.com
Y una iniciativa alineada SÓLO en el eje de recursos es el típico plan del inge-
niero, que cree que una empresa consiste simplemente en definir bien los métodos, los
procesos.
Imaginaros lo que hemos dicho ilustrado por un sistema de tres ejes de coorde-
nadas, en disposición tridimensional. Para el éxito será preciso que una empresa dis-
ponga de una posición equilibrada en esos ejes: una mezcla adecuada de cada uno
de los tres componentes.
Aunque, y ese es el problema, puede que para acumular suficiente energía en
cada dimensión, tendrás que acudir a expertos en cada una de ellas, o sea, a espe-
cialistas en el diseño de producto, especialistas en gestión de recursos (operaciones), y
especialistas en mercado (interfaz con el cliente).
O sea, el éxito depende del equilibro producto/recursos/mercado, pero para
tener suficiente masa en cada uno de esos componentes, tendrás que acudir a una es-
pecie de nuevo «mercado de factores», en el que adquirirás aquella visión (invención
de producto), performancia (costes de escala adecuados), y atractivo (atención del
cliente) que te falten.
Cadenas, círculos y triángulos de valor

Hasta ahora, la metáfora dominante sobre la organización es, como vimos en el
capítulo 2, la de una «máquina para conseguir objetivos». Ello hace que cuando pensa-
mos en los procesos de la organización tendamos a pensar en procesos lineales, causa-
les: un input que se transforma en output. De aquí que, cuando imaginamos la cadena
de valor, lo hacemos en forma de una cadena de valor lineal: proveedores, fabricantes,
distribuidores, minoristas y consumidores, se suceden en una cadena en la que cada
parte aporta valor al output producido por la anterior. Que pensemos en una cadena li-
neal es, probablemente, consecuencia de que nos resulta más fácil pensar en procesos
«paso a paso». Y estamos también acostumbrados a pensar que esos procesos empiezan
en algún punto al principio de la cadena. Dicho de otra forma: la visión maquinal de la
organización hace que pensemos que todo proceso de valor debe empezar por la en-
trada de materias primas que son transformadas por algún tipo de manufactura que
añade valor.
La red complica esta visión lineal de la cadena de valor. Y básicamente lo hace
porque un proceso de valor puede empezar, gracias a Internet, en cualquiera de los
puntos de la cadena. En términos más teóricos, podríamos decir que las posibilidades

combinatorias32 que la red aporta, alteran la linealidad de la cadena de valor. Podemos

verlo dibujando la cadena de valor en forma de círculo con cuatro nodos: fabricantes,
distribuidores, minoristas y consumidores (figura 5.15).
Figura 5.15
De la cadena de valor lineal a la circular. Nodos adyacentes y atajos
Esta disposición circular indica que, gracias a la red, es hoy posible que cual-
quiera de los nodos conecte con los otros, ya sea directamente con el adyacente que le
corresponda, o con el más lejano a través de atajos. Así por ejemplo, gracias a Internet,
los fabricantes pueden obviar a los distribuidores y minoristas a la hora de llegar a los
consumidores. También pueden obviar a los distribuidores si quieren llegar a determi-
nados minoristas. Algunos distribuidores pueden llegar directamente a los consumido-
res, como algunos minoristas pueden conectar directamente con fabricantes.
Desde un punto de vista conceptual, la sustitución de una cadena lineal por una
cadena circular no es más que una de las consecuencias de la economía en red: nos es-
tamos moviendo del imperio de la causa-efecto al de la simbiosis de elementos. Lo im-
portante ya no es la linealidad de los procesos, sino la eficacia de los ecosistemas. Lo im-
portante no es dónde empieza un proceso de creación de valor, sino cómo se consigue
transmitir eficacia entre los diferentes elementos del círculo de valor. Los clientes no
32 Debo la idea a una conferencia pronunciada por Paul Romer en Barcelona, en enero de 2000, y que ya fue comentada en un box
del capítulo 1.

282 Infonomía.com
están sólo para recibir las ofertas, sino para co-crearlas. Los intermediarios no están
sólo para distribuir los productos o servicios, sino para observar a los consumidores y
para agrupar sus necesidades, si conviene, para que el fabricante las responda de ma-
nera adecuada.
Así, mientras que hasta ahora, un producto empezaba cuando un fabricante de-
cidía diseñarlo y fabricarlo, en el futuro, en muchos casos será el consumidor quien in-
cite ese proceso de creación de un nuevo producto. La relación entre fabricantes y con-
sumidores es, gracias a Internet, mucho más sofisticada de lo que es en mundo «real».
Así, por ejemplo, los consumidores pueden constituirse en la principal fuente de infor-
mación y de inspiración para el fabricante a la hora de diseñar y producir ofertas, dado
que ya no se venden productos, sino que, como hemos dicho más arriba, se consumen
experiencias.33, 34 Los consumidores se convierten en fuente de competencia para los fa-
bricantes. En consecuencia, quien mejor «conecte», «sintonice», quien mejor co-cree con
el cliente, tendrá, posiblemente, más posibilidades de éxito.
Por otra parte, en una economía dominada por Internet, donde la distancia
juega un papel menos limitador que en el mundo real35, la distinción entre las funciones
de distribuidores y minoristas se hace más borrosa. Hay distribuidores que juegan al pa-
pel de minorista y viceversa. Es por ello que quizás incluso podemos llegar a reducir el
círculo de valor a un triángulo de valor, cuyos vértices son simplemente el fabricante
(quien «presenta» una oferta), el consumidor (quien «compra» una oferta) y el intermedia-
rio (quien «facilita» la conexión de la oferta entre fabricante y consumidor) (figura 5.16).
Se dirá, posiblemente con razón, que esta forma de ver la cadena de valor es
demasiado simplificada. Sin embargo, nos ayuda a entender que muchos de los proce-
sos que antes realizaba el «fabricante» son ahora realizados por un importante número
de intermediarios. De hecho, parece que la cadena se desmorona en pequeñas porcio-
nes, realizadas cada una de ellas por verdaderos expertos.36 Expertos cuya especialidad
es hacer muy bien su pequeña microfunción tremendamente bien.37
Es por ello que, finalmente, podemos reducir la cadena de valor a una relación
entre fabricante (o vendedor) y consumidor (o comprador), llevada a cabo a través de
33 Sobre cómo los consumidores se convierten en «fuente de competencia» para los fabricantes (o sea, cómo quien mejor «conecte»,
«sintonice», o como solemos decir en Internet avanzado, quien co-cree con el cliente, será quién triunfe), véase Prahalad y Ramas-
wamy (2000).
34 Sobre la «economía de la experiencia», véase Pine y Gilmore (1999).
35 Hasta el punto de que se habla con frecuencia de «la muerte de la distancia». Véase, por ejemplo, Cairncross (1997).
36 Véase lo dicho en el box 484 del capítulo 2.
37 Debo este concepto de microfunción a Lluís Martínez Ribes, profesor de ESADE, Barcelona.

Figura 5.16
El «triángulo de valor»
una nube de servicios de intermediación, y ya sea a través de la red (online) como

fuera de ella (offline) (figura 5.17).
Figura 5.17
Intermediarios entre «quien vende» y «quien compra»
Desconectados de la red
COMPRADORES
Infr
VENDEDORES
amediarios
Infom
ediarios
Mino
rista
s digitales
Conectados a la red

284 Infonomía.com
Inframediarios, infomediarios y minoristas

Si algo ha quedado claro en lo que llevamos de historia de Internet es que ésta
no implica la desintermediación, o sea la desaparición acelerada de intermediarios,
sino más bien la reintermediación, la aparición de nuevas cepas de intermediarios, que
llevan a cabo tanto algunas de las funciones que ya se hacían en el mundo real como
una gran cantidad de nuevas funciones.
Se han propuesto diferentes formas de clasificar a los múltiples intermediarios
que aparecen en la economía digital. Hay quien ha propuesto, por ejemplo, que se di-
vidan en tres grandes grupos: los que transportan bits, los que transportan dinero y los
que transportan objetos físicos.38 Otros han propuesto que se dividan en los que consti-
tuyen la infraestructura del comercio electrónico, los que aportan contenidos y los que
prestan el servicio comercial al cliente final.39
Nuestra propuesta consiste en considerar tres tipos principales de intermediarios:
1. Inframediarios: son aquellos que hacen posible el acceso del comprador al
vendedor, y viceversa, y que permiten su accionabilidad, o sea, que interac-
cionen de alguna forma (por ejemplo, que se transfieran fondos entre am-
bos). Los inframediarios ocupan un amplio espectro, desde los que facilitan
las máquinas que conectan a vendedores y compradores o el correspon-
diente software (IBM, Microsoft, Cisco, etc.), los que ponen los cables (AT&T,
Telefónica, etc.), los que dan servicios de conexión a Internet (AOL, Free-
Serve, JazzFree, etc.), los que prestan servicios de pago (VISA, los bancos),
los que aportan servicios de intermediación financiera (sistemas de micro-
pagos, monederos electrónios, etc.), sistemas de confianza y seguridad
(Truste.org, iEscrow.com, etc.), los que facilitan la gestión de passwords para
los internautas (Yodlee, etc.). Y muchos más. Los inframediarios constituyen,
por tanto, la infraestructura básica del negocio digital.
2. Infomediarios: son aquellos intermediarios que facilitan a la demanda la lo-
calización de la oferta, y viceversa, y los que organizan esa información
añadiéndole valor. Su negocio es, por tanto, el «negocio de la navegabilidad»
(«navigation is the business»). Son por ejemplo, los portales que organizan in-
formación, servicios que te mantienen informado de los cambios experimen-
tados en algunas páginas de tu interés (como NetMind, http://www.net-
mind.com/), agentes que te permiten búsquedas personalizadas (como el
38 Véase Business 2.0, mayo 2000, p. 201.

39 Véase al respecto, la página de Valdis Krebs en http://www.orgnet.com/netindustry.html.

agente de noticias Autonomy, http://www.autonomy.com), servicios de «reputa-

ción» que clasifican la oferta existente en un sector de acuerdo con la valoración
del público (como el servicio de rankings de Gomez, http://www.gomez.com/),
los comparadores de precios (como TuHipoteca, en https://www.tuhipoteca.es),
los selectores temáticos que agrupan la oferta en un tema (como SeniorHousing-
Net, en http://www.seniorhousing.net, con todo lo existente sobre viviendas
para jubilados ricos en los Estados Unidos), servicios que te permiten mostrar tu
opinión sobre una página (como ThirdVoice, en http://www.thirdvoice.com/, o
Utok, en http://www.utok.com/), o sistemas que te permiten bloquear las visitas
a ciertos webs de acuerdo con su contenido (como NetNanny, en http://
www.netnanny.com/).
3. Minoristas (e-tailers)40: son aquellos que finalmente sirven el producto o ser-
vicio, los responsables finales de la calidad y prestaciones de la oferta. En el
caso de productos físicos, podría decirse que son los que gestionan el inven-
tario y lo vehiculan hacia el cliente de acuerdo con sus pedidos. Esta función
la puede hacer directamente el «fabricante», cuando sirve directamente al
cliente. Así, por ejemplo, una editorial puede vender sus libros directamente
a los lectores. O bien, un minorista como Amazon puede actuar de interme-
diario, aportando el valor que representa el análisis de los hábitos de compra
de libros por parte del lector, y el correspondiente servicio de recomenda-
ción posterior.
Cada mes, cuando uno abre una revista sobre e-business, descubre anuncios de
nuevas cepas de intermediarios. Posiblemente muchos no sobrevivirán, porque no ha-
brán desarrollado un modelo de negocio viable y sostenible. Puede que, en el futuro,
muchos basen su negocio en ganarse unos centavos, o incluso unas décimas de cen-
tavo, en cada transacción real entre «fabricantes» y «consumidores». Mientras que con un
clic individual puede que no se gane prácticamente nada, la cosa cambia cuando los
clic aumentan hasta llegar a millones o a miles de millones. Así, el negocio de la inter-
mediación en Internet quizás consistirá cada vez más en «grandes volúmenes de peque-
ñas transacciones».41
Finalmente, conviene recordar que todo lo dicho en este apartado es, obvia-
mente, una simplificación. En particular, es posible que no existan en estado puro ni in-
framediarios, ni infomediarios ni minoristas. Es más probable que encontremos agentes
40 Para los que también proponemos el nombre de ventamediarios.

41 Más en Carr (2000).

286 Infonomía.com
que cumplan a la vez con varias funciones de intermediación. Infomediarios que apor-
tan también componentes de infraestructura, minoristas que también ayudan a localizar
la oferta, etc. En cualquier caso, lo importante es que los factores críticos de éxito de un
infomediario no son necesariamente los mismos de los de un inframediario. Y que,
como éste es un mundo de especialistas, posiblemente veremos, cada vez más, servi-
cios de intermediación que son la «multiplicación» (que no suma; o sea, la creación de
sinergias) de servicios de infomediación y de inframediación.
El álgebra del valor

Como se ha dicho más arriba, uno de los resultados más interesantes de conver-
tir la cadena de valor lineal en circular, y de simplificarla posteriormente en un trián-
gulo, es que desaparece la idea de que un proceso de valor tiene un principio o un fin.
En efecto, Internet está demostrando que un «proceso de generación de valor» puede
empezar con una agregación de consumidores que «reclaman» un producto de los fabri-
cantes, o de la agregación de intermediarios que quieren aumentar su poder frente a fa-
bricantes «movilizando» a los consumidores. Más aún, un grupo de consumidores pue-
den unirse para solicitar del fabricante un cierto «diseño de oferta» (producto o
servicio), o un intermediario puede sugerir al fabricante la «viabilidad comercial» de un
producto. El intermediario puede sugerir a los consumidores que «hagan presión» sobre
el fabricante para que acabe fabricando aquel tipo de producto que al intermediario
más le convenga. La posibilidad de que un proceso de valor se inicie en cualquier
punto del triángulo del valor es una de las aportaciones más interesantes de los merca-
dos en red.
Según este modelo, todas las combinaciones posibles de procesos de valor, o
sea, todas las permutaciones posibles de los tres vértices del triángulo de valor, F, C e I,
son posibles, tanto en grupos de dos como de tres. En concreto, son posibles los mo-
delos FC, FI, IF, IC, CF, CI, FCI, FIC, IFC, ICF, CIF, CFI. Lo más interesante de este mo-
delo es que sugiere que las limitaciones del «mundo real» (que nos hayamos acostum-
brado a creer que sólo es posible lo que existe en el mundo real), nos han hecho creer
que sólo era factible el modelo FIC, en el que un «fabricante» produce una oferta que
llega al «consumidor» a través de un «intermediario». Según este modelo, pues, la «reali-
dad» sería un simple caso particular, el FIC, de lo que los mercados en red permiten.
Algunos ejemplos nos pueden ayudar a entender en qué consisten los procesos
de valor distintos de los FIC:
— ICF: Un intermediario se constituye en tienda de facto para los consumido-
res, de manera que el fabricante no puede hacer nada más que adaptarse a

las circunstancias. Un típico ejemplo se produce en los mercados secunda-

rios de productos de arte. En LadyLladro.com (http://www.lladrolady.com/),
por ejemplo, una persona mantiene el mercado de segunda mano de las fi-
guras de porcelana de Lladró, y puede constituirse, por tanto, en el espacio
donde se definen los precios de las figuras ya en circulación en el mercado,
lo que, a la larga, podría imponer al fabricante alguna restricción en su liber-
tad en cuanto a la política de precios de sus productos originales.
— CIF: Un conjunto de consumidores utiliza un intermediario para agruparse con
el fin de conseguir que un fabricante reduzca el precio de una determinada
oferta. Existen ya en la red numerosos ejemplos de sistemas de agregación,
como Accompany.com, Mercata.com, GruposdeCompra.com, etc. El siguiente
paso consistirá no sólo en permitir la rebaja del precio, sino en facilitar el diseño
de la oferta (producto o servicio) a medida del consumidor. En otra dirección, un
consumidor pone el precio que está dispuesto a pagar por una oferta, y un inter-
mediario hurga en la red hasta encontrar qué fabricante está dispuesto a servirla
a ese precio. El mejor ejemplo en este caso es probablemente Priceline.com. El
mundo de los «agentes» evolucionará posiblemente en esta dirección.
— IFC: Un intermediario organiza la oferta de diversos fabricantes en un sector
de modo que el consumidor tenga a su disposición todo el panorama de
ofertas disponibles. Un buen ejemplo es Underneath.com, un agregador de
la oferta de la mayor parte de fabricantes de ropa interior. Se trataría, pues,
de boutiques virtuales que agregan la oferta existente.
La idea del álgebra de los vértices del triángulo de valor es muy simple, pero
puede tener profundas consecuencias. Quizás la más interesante sea que nos permite
pensar en posibles modelos que aún no han sido experimentados en el mercado real.
Si aprendieramos a utilizar el modelo tendríamos, pues, en nuestras manos, una herra-
mienta de «ingeniería de mercados», toda una mecánica combinatoria de modelos de
negocio por explorar.
La realidad, un caso particular de la virtualidad

Desde un punto de vista más filosófico, la principal consecuencia del modelo
anterior es que, si bien hasta ahora cuando pensábamos en la revolución digital creía-
mos que en el fondo no se trataba más que de la «extensión» al mundo virtual de lo que
conocíamos en «la realidad», puede que lo cierto sea justamente lo contrario. Aquello a
lo que hemos estado acostumbrados durante tanto tiempo, el «mundo real», quizás no
es más que lo que es posible es un mundo en que la distancia y el tiempo dominan.

288 Infonomía.com
Podemos utilizar aquí un símil con la física. Durante casi tres siglos, la física
consiguió importantes éxitos gracias a la capacidad predictiva de las leyes de Newton.
La física newtoniana podía explicar el Universo, y prácticamente todo tipo de movi-
miento observable en la Tierra. Pero en 1905, Einstein señaló que esa física no era apli-
cable cuando la velocidad de los objetos estudiados era muy alta, de un orden de mag-
nitud similar a la velocidad de la luz. Para esas velocidades, y por extensión, para toda
la gama de velocidades posibles, las leyes aplicables eran las de la mecánica relativista.
En otras palabras, la física de Newton funcionaba sólo a bajas velocidades (comparadas
con la velocidad de la luz), y era así un caso particular de la física relativista.
Pues bien, en el momento en que disponemos de instrumentos para superar la
distancia y el tiempo (podemos solicitar o colocar «algo» en cualquier parte del mundo
en no-tiempo o en poco-tiempo), aparece un número tremendo de posibilidades de re-
lación entre los agentes de un mercado, posibilidades que eran invisibles en la situación
limitada del mundo real. O sea, la realidad a la que tanto nos aferramos, y todo lo que
hay en ella, como, por ejemplo, los «mercados reales», no son más que casos particulares
de «mercados en red» cuando las condiciones de distancia y tiempo son ineludibles.42
Intercambios 1, N, g
La escala y la profundidad de los intercambios entre fabricantes (F), intermedia-
rios (I) o consumidores (C) que se producen en Internet, no tiene por qué ser necesaria-
mente la misma a la que se produce en el «mundo real». Así, por ejemplo, mientras que
una librería «en el mundo real» sólo puede mantener informados de manera personali-
zada a unos pocos de sus clientes sobre las novedades que van apareciendo en áreas de
su interés (tiene una relación profunda a pequeña escala, o sea una relación muy perso-
nalizada que sólo puede mantener para un número pequeño de clientes), Amazon.com
puede hacerlo con millones de sus clientes a través de su sistema de recomendaciones
personalizadas (tiene una relación profunda a gran escala). Internet hace posible la ma-
sificación de relaciones 1:1. La limitación riqueza/alcance que es inevitable en el mundo
real43, es superada en Internet gracias a las posibilidades de personalización masificada.
Ello implica que las relaciones 1:N típicas en los intercambios F-C (fabricante-
consumidor) en el mundo real (una empresa vende un mismo producto a N personas),
o los intercambios N:N (la oferta en un supermercado donde N consumidores encuen-
42 Para construir esta idea hacemos aquí uso, pues, de la idea de «consilience» (sinapsis conceptuales entre disciplinas del conoci-
miento distintas) que hemos comentado en el capítulo 3.
43 Véase al respecto la ley del compromiso riqueza-alcance de la comunicación, comentada en el capítulo 3.

tran los productos de N fabricantes), se hacen más sofisticadas en Internet. Por ejemplo,
como hemos dicho anteriormente, son asumibles relaciones 1:1 con verdadera perso-
nalización masificada, y no con la mera customización.
En otras palabras, en Internet son posibles las relaciones F-C de los tipos 1:N y
N:N. Pero también son posibles las relaciones 1:1 y N:1. El significado de estas relacio-
nes en el campo B2C (empresa-a-consumidor) sería algo como lo siguiente:
– 1:1. Cada consumidor puede personalizar el producto de 1 fabricante. Ejem-
plo: un consumidor define a través de Internet el color exacto que desea
para su automóvil, por ejemplo, enviando al fabricante un trozo de una ca-
misa que le gusta especialmente. O personaliza la imagen en su tarjeta de
crédito (figura 5.18). En la situación límite, se trataría de que 1 fabricante pro-
duce para un solo cliente (algo difícil de imaginar en F-C pero algo frecuente
en F-F). Por tanto: tienda del fabricante personalizable por el cliente.
– 1:N. Un fabricante fabrica un producto estándar que N consumidores pue-
den adquirir. Ejemplo: la tienda en Internet de un fabricante, que vende sus
Figura 5.18
Personalización de la imagen presente en las tarjetas de crédito
de La Caixa (http://www.lacaixa.es/tarjetas)

290 Infonomía.com
productos estandar a los consumidores. Por tanto: tienda del fabricante no

personalizable por el cliente.
– N:1. Un consumidor obtiene una propuesta personalizada de un conjunto
de N fabricantes, normalmente a través de un intermediario que empaqueta
la oferta de esos N fabricantes. Ejemplo: en Priceline, un consumidor obtiene
ofertas personalizadas (respuestas al precio fijado por cada cliente) de N lí-
neas aéreas, o de N empresas de alquiler de automóviles, etc. O un consumi-
dor puede crear una página con sus deseos (my wish list) y esperar a que
cuando se produzca la «conjunción» deseada, le avisen. Por ejemplo: «cuando
haya nieve en tal estación de esquí, se prevea buen tiempo y el billete de
avión hasta allí valga menos de Y pesetas, avíseme». Por tanto: tienda perso-
nalizada del consumidor.
– N:N. Un mercado digital en el que fabricantes y consumidores se encuen-
tran. Por tanto: tienda universal de productos estándar.
Estos diferentes modelos quedan ilustrados en la siguiente tabla:
Consumidor
1 N
I Tienda de un fabricante personalizable Tienda de un fabricante no personalizable
por el cliente por el cliente
Fabricante
N Tienda personalizada del cliente Tienda universal de productos estándar
Hasta ahora, hemos tratado de las posibles escalas de relación entre fabricantes
(F) y consumidores (C). Pero lo mismo puede aplicarse a todas las posibles combina-
ciones entre los agentes F, I y C, como, por ejemplo, a la F-F (fabricante-fabricante), I-I
(intermediario-intermediario), I-C (intermediario-consumidor), etc. Así por ejemplo, en
el caso F-F tendríamos:
– F-F 1:1. Una empresa fabrica en exclusiva para otra. Aunque hay ejemplos
reales de este tipo44, donde más encontramos esta relación es entre una em-
presa y su fábrica, que normalmente fabrica sólo para su empresa (aunque
esto está cambiando, de manera que la fábrica de una empresa puede explo-
tar su eficiencia fabricando también para los competidores).45
44 Véase el ejemplo de Mecanizados Cormat, creada para producir en exlusiva para la división de automoción de Gamesa (El País
Negocios, 14/05/00, p. 10).
45 Véase al respecto Hagel y Singer (1999).

– F-F N:1. Una empresa, normalmente grande, abre en la red su servicio de

abastecimientos a N posibles proveedores (e-procurement). Éstos deben
adecuarse a las condiciones del comprador, personalizando su oferta a sus
requerimientos (RFP, request for proposal, y RFQ, request for quotation).
– F-F 1:N. N empresas se coordinan para conseguir mejores condiciones de un
proveedor. Por ejemplo, diversas cadenas de restaurantes unen sus compras
de servilletas de papel, para conseguir mayor volumen y poder negociar me-
jores precios (un ejemplo: Purchasingcenter.com).
– F-F N:N. Un mercado digital, donde compradores y vendedores industriales
se «encuentran» para conseguir mejores tratos (un ejemplo: Freemarkets.com).
Más aún, el modelo anterior puede completarse si a las posibilidades 1 y N aña-
dimos la posibilidad g, de «un grupo de unos pocos». La idea es que entre la total perso-
nalización («diferente para cada cliente») y la total estandarización («igual para todos
los clientes»), quizás hay una posición intermedia, la de grupalización: «diferente para
distintos grupos pequeños de clientes».
Quizás nos cuesta entender qué significa esta grupalización, porque hasta ahora
hemos visto pocos casos de este tipo. Lo más parecido son, posiblemente, las ofertas
que un fabricante (F) «modula» para pequeños grupos (g), quizás porque ese colectivo
se ha organizado para conseguir de F un diseño adaptado del producto, unas condicio-
nes especiales de entrega, de precio, etc., por ejemplo a través de un «grupo de compra».
Si se tiene en cuenta la grupalización como nueva posibilidad, la tabla mostrada más
arriba quedaría modificada como indica la siguiente tabla (véase también la figura 5.19).
Consumidor
1 g N
Tienda de un fabri- Tienda de un fabri- Tienda de un fabri-
cante personalizable cante personalizable cante no personaliza-
1
1 gpor el cliente
N por un grupo de ble por el cliente
clientes
Tienda de un grupo Tienda de un grupo Tienda de un grupo

Fabricante de fabricantes perso- de fabricantes perso- de fabricantes no
g
nalizable por el nalizable por un personalizable por el
cliente grupo de clientes cliente
Tienda personali- Tienda personali- Tienda universal de

N
zada del cliente zada de un grupo productos estándar

292 Infonomía.com
Encontrar el punto medio entre «un» cliente y «el» mercado, o sea, entre la perso-
nalización y la estandarización, será, quizás, una de los temas más interesantes en los
mercados digitales de los próximos años.
El dipolo real-virtual
Como se ha visto en el capítulo 2, uno de los retos futuros más importantes en
la gestión de las organizaciones consiste en la «gestión de dipolos», o sea, en la bús-
queda del equilibro en, o el apalancamiento de, la diferencia entre extremos. En otras
palabras, la gestión inteligente puede que resida en encontrar el punto medio en las si-
tuaciones polarizadas. La síntesis entre tesis y antítesis (à la Hegel).
Figura 5.19
Los intercambios 1, g, N
En Internet, el dipolo más evidente con el que se tienen que enfrentar las em-
presas es el dipolo real-virtual. Las empresas «del mundo real» quieren estar en Internet,
pero normalmente sin apearse de sus hábitos «reales», mientras que las empresas «Inter-
net puras» desprecian algunos de los criterios tradicionales, de validez probada durante
decenas de años, de las empresas «reales».

La empresas reales llegan a veces a una situación paradójica, consistente en que

sus «activos» en el mundo real se convierten en «pasivos» en el mundo digital. Un ejem-
plo típico lo encontramos en la dependencia de muchas empresas reales de su cadena
de distribución. Aquellas empresas que han fundamentado su éxito actual en una red
de distribución externa, por ejemplo, de establecimientos minoristas, se encuentran
ahora con que vender directamente al cliente por Internet les origina un «conflicto con
el canal». En otras palabras, la venta directa por Internet es interpretada por el canal de
distribución tradicional como una amenaza a su modelo de negocio. La empresa se en-
cuentra entonces con que, si utiliza el canal directo al cliente a través de Internet, incu-
rre en el riesgo de canibalizar el canal del que ha vivido tradicionalmente.
Por otra parte, las empresas «puramente» virtuales encuentran normalmente difi-
cultades para posicionar su marca en la mente de los clientes potenciales. Se ha dicho
que conseguir que una nueva marca en Internet (una nueva iniciativa en la red) aparezca
en los resultados de un panel de consumidores (o sea, que al ser preguntada una muestra
de consumidores por las marcas de empresas en Internet, un porcentaje significativo re-
cuerde la marca en cuestión cuando se le pregunta por cierta categoría de producto)
cuesta ya más de 200 millones de dólares.46 «Estar» en Internet es fácil, y barato. «Existir»47,
que sepan qué haces, que «te vengan a buscar», que usen tu espacio y vendas productos
o servicios, es muy difícil, y cada vez más caro. Por ello, las iniciativas puramente digita-
les, sin presencia en el mundo real, podrían beneficiarse de alianzas con empresas ya re-
conocidas en el mundo real, que recordarían a sus clientes la existencia de la «rama vir-
tual» de la empresa directamente en sus establecimientos físicos (estaría en la «rutina» real
de compra de sus clientes), o a través de sus campañas de medios tradicionales.
Las empresas (reales) y las e-mpresas (puramente Internet, o dot-coms) tienen
muchas diferencias entre sí. Los plazos de sus estrategias son distintos (años en el
mundo real, meses o semanas en el digital).48 Las dinámicas de cambio tienen distinta
aceleración (en el mundo digital, hasta los modelos de negocio son cuestionables, cada
semana). Las alianzas son, como hemos visto más arriba, más esenciales en la red, y
son más simbióticas (beneficio mutuo) que fagocitarias (absorciones y adquisiciones).
Las motivaciones de los empleados en ambos casos pueden ser distintas, tanto las lu-
crativas (salarios versus opciones sobre acciones) como las vivenciales (tener una ca-
rrera profesional versus poder reinventar el mundo).49
46 Incluso algunos expertos dicen que más aún. Véase Hawley (2000).
47 Debo la idea de la diferencia entre «estar» y «existir» en Internet a Guillermo Cisneros, profesor de ESADE, Barcelona.
48 Véase, por ejemplo, Stepanek (1999).
49 Sobre este último punto, véase Komisar (2000), o Hammonds (2000).

294 Infonomía.com
La figura 5.20 ilustra por sí sola las diferencias entre una empresa y una e-mpresa.
Algunos expertos sugieren que la mejor estrategia de éxito en Internet consiste
en sumar lo mejor del mundo real con lo mejor del puramente digital, en lo que se ha
venido en llamar estrategia «clicks and bricks» (pulsaciones y ladrillos). Por ejemplo, la
suma de la capacidad de influencia que aporta la relación física con el cliente, junto a la
disponibilidad 24 horas todos los días del año del servicio al cliente vía Web, es obvia-
mente más atractiva para este último que sólo una de ellas. De la sinergia entre las bon-
dades de la relación offline (real) y la relación online (digital) con el cliente, aflora un
yacimiento de valor añadido con muchas posibilidades para el futuro. Multiplicar el
mundo real por el virtual genera valor comercial. Aunque quizás no tengamos aún la
fórmula perfecta para realizar esa operación con garantías de éxito. Las experiencias de
los próximos años nos ayudarán a descubrir el mejor modo de hacerlo.
Figura 5.20
Portada de la revista Fortune del 08/11/99, en la que se com-
para el aspecto del director de Sears con el de Sears.com

Si a esto último añadimos que en la nueva economía aflora también el eterno

dilema, ya comentado en el capítulo 2, entre la organización como máquina de cum-
plir objetivos y la organización como red de contratos entre personas, vemos como el
reto para las empresas del futuro no es nada fácil. Tendrán que conseguir la síntesis en-
tre esas posiciones bipolares. Por lo que la gestión de la organización se parecerá cada
vez más a una especie de gestión de turbulencias (figura 5.21).
Figura 5.21
La gestión de turbulencias como reto para el futuro en
las organizaciones
En Internet va a funcionar la «visión sólida»:

David se alía con Goliat...
Visto lo que está ocurriendo en la bolsa estos días, en los que caen los valores
tecnológicos, y que por todas partes afloran últimamente grandes dudas sobre la sos-
tenibilidad de las empresas de Internet, podría parecer que este mensaje está escrito
en clave coyuntural... pero se da la circunstancia de que hace días que lo estaba pen-
sando...
Tres artículos recientes me han llevado a la reflexión de hoy.

296 Infonomía.com
Por una parte el artículo «New ethics... or no ethics?», publicado en el Fortune

del 20 de marzo de 2000 (http://www.fortune.com/fortune/2000/03/20/eth.html),
en el que se ponían en duda las motivaciones y los métodos de las empresas de la
«nueva economía», muchas de las cuales, en opinión del autor del artículo, sólo persi-
guen venderse a alguien por la mayor cantidad posible de dinero, hasta el punto de
pervertir la razón de ser de la empresa desde lo tradicional, la creación de valor, a lo
que se propone como nuevo, hacerse rico a toda costa. El artículo está escrito, por lo
que he dicho, desde la disciplina de la «economía tradicional»...
Otro artículo que va en la misma dirección lo he podido leer en el Financial Ti-
mes (31/03/00). Básicamente viene a decir que la «competitividad sostenible» de las
empresas en Internet, y por tanto su «valor», depende de que sean capaces de ofrecer
servicios de verdad («ninguna empresa.com vale nada si no es capaz de suministrar el
producto o servicio que está vendiendo»). Y que mucha gente pone dinero en empre-
sas.com sin ni siquiera pensar si ese servicio va a existir algún día en ese espacio. Co-
menta también como uno de los mayores inversores del mundo, Warren Buffet, no ha
invertido apenas en este tipo de empresas, porque él mismo declara que «no las en-
tiende». Y que invierte en empresas con esa «competitividad sostenible», caracteri-
zada por directivos totalmente comprometidos, servicios excelentes a los clientes, y
muy buena política de recursos humanos.
Por otra parte, el artículo de fondo del FastCompany de marzo 2000 trata de
cómo, en efecto, la razón de ser de muchas empresas nuevas no es «durar» sino «cam-
biar de manos», crecer rápidamente para convertirse en atractiva para algún compra-
dor. Una frase de una de las personas entrevistadas es especialmente clara: «cada vez
más, las empresas de éxito serán efímeras. No se construirán para durar, sino que lo
serán para dar algo de valor en un determinado momento, y cuando ese valor se
agote, desaparecerán». Este artículo está escrito,obviamente, desde la ortodoxia de la
«nueva economía»...
Se trata de dos tipos de visiones distintas... que, sin embargo, están condena-
das a entenderse. Porque, en mi opinión, las empresas que va a tener éxito en el futuro
serán aquellas que sepan combinar la potencia visionaria de las empresas de la nueva
economía, con la robustez comprobada de las empresas de la economía tradicional.
O, utilizando una metáfora propia, tendrán éxito las empresas que cultiven una «visión
sólida».
Las empresas ancladas en la economía tradicional miran de reojo, con algo de
desprecio, las empresas «.com», porque consideran que adolecen de excesiva pasión

por su «visión», que les parece más un espejismo que un guión de futuro. «Gestión,
gestión y gestión», y «valor real» son el mantra con el que las empresas tradicionales
se escudan ante los nuevos visionarios.
Por otra parte, las empresas «.com», acusan a las tradicionales de poca veloci-
dad de innovación, y de obsesión por retener sus mercados a base de prácticas cuasi-
monopolísticas. Quizás no tengan recursos o procesos bien definidos, pero «están in-
ventando el futuro»...
Obviamente, y a las alturas en las que ya estamos, parece lógico que ambas
formas de ver las cosas tienen su grado de razón, pero que ninguna de ellas puede
subsistir sin la otra. Las nuevas empresas necesitan «rigor en la gestión del valor» (y el
valor es algo que, a la larga, no lo define sólo el mercado financiero, sino principal-
mente el mercado real: la valoración de las empresas vendrá de que sean capaces de
prestar servicios reales a precios realistas...), y las empresas tradicionales deben atre-
verse a reinventarse, dando más relevancia a la imaginación como instrumento de evo-
lución corporativa.
Justamente en este punto, he recordado que uno de los artículos de marzo-abril
de la Harvard Business Review trata sobre cómo las grandes empresas tienen proble-
mas a la hora de innovar. El artículo señala que las capacidades de una empresa se re-
sumen finalmente en tres cosas: recursos, procesos y valores.
Los recursos son lo tangible (equipo, tecnologías, dinero, etc) e intangible (dise-
ños, información y conocimiento, marcas, relaciones, etc) que te permite hacer cosas.
Los procesos son los «patrones de interacción, coordinación, comunicación y toma de
decisiones» que permiten a la empresa transformar sus recursos en productos y servi-
cios (y generar así valor). Y los valores son los principios compartidos que indican qué
debe hacerse o no, desde el punto de vista de lo que le conviene a la compañía (por
ejemplo, tal tipo de producto o mercado es más o menos interesante, porque genera
más o menos margen, etc).
Una empresa que empieza acostumbra a tener pocos recursos, pocos procesos
y menor valor. Su único recurso importante está en forma de gente con la idea (el «fun-
dador»....). Pero, con el tiempo, la empresa desarrolla procesos y metodologías (trans-
forma el conocimiento tácito de sus fundadores en conocimiento explícito), para final-
mente establecer «valores» («lo que nos conviene y lo que no»), de manera que la
gente de la empresa puede actuar con cierta autonomía.
Pero cuando los valores se «materializan», o sea, cuando se establecen sólida-
mente en la organización, pueden convertirse en un freno a la innovación. Es aquella

298 Infonomía.com
frase que tantas veces hemos oído de «aquí el negocio es este... ya nos funciona, y por
tanto, por qué cambiarlo?».
Posiblemente, las empresas tradicionales, en especial las grandes, se ven im-
posibilitadas para pensar de formas distintas a las que han utilizado hasta ahora...
aunque sólo sea porque es demasiado arriesgado apostar por nuevos productos, pro-
cesos o mercados... pero eso no quiere decir que innovar en estos temas sea imposible
para pequeñas empresas con menos inercia y aún menos estructura...
O sea, que las grandes pueden experimentar en lo nuevo mediante la visión de
las pequeñas, y las pequeñas pueden crecer gracias al vigor de las grandes... O sea,
«visión» multiplicado por «robustez»: visión sólida...
Lo difícil será pensar en formas de alianzas entre grandes y pequeñas que no
sean las más simplistas: la compra pura y dura, o el enfrentamiento drástico.
Creo que quien invente un nuevo sistema de colaboración entre empresas de
dimensiones muy distintas, en el que se valoren los activos (físicos de unos, intangibles
de los otros) de manera creativa, y en el que se reconozcan mutuamente los atractivos
y las limitaciones, estará haciendo una contribución muy sustancial a la sostenibilidad
de esta «nueva economía»...
Porque lo que me parece claro es que ni unos ni otros tienen toda la razón, y
que lo mejor que les podría ocurrir es que decidieran entenderse...
Y veremos pronto, estoy seguro, estas alianzas entre desiguales... Davids alián-
dose con Goliats, en un proceso simbiótico del que ambas partes salen ganando...
El mercado, un ecosistema50
La gran pregunta en Internet es, obviamente, ¿qué tipo de soluciones está dis-
puesto el internauta a valorar? O, más llanamente, ¿qué se vende bien en Internet? La
experiencia nos está demostrando que la respuesta más adecuada es que funciona en la
red lo que es «mejor que la realidad». Por ejemplo, será difícil que compremos el pan a
través de la red, si conseguirlo en «la vida real» es tan simple como bajar a la calle y
comprarlo en la esquina. Será difícil que operemos con nuestro banco en la red si los
servicios que nos ofrece son puramente testimoniales, y si el esfuerzo de conectarse no
50 Partes de esta sección fueron publicadas en el artículo «La era del cliente» que apareció en el suplemento dedicado al SIMO de
1999 de El País (02/11/99), y obtuvo el premio Andersen Consulting al mejor artículo sobre comercio electrónico publicado en
la prensa española durante 1999. Su co-autor fue Javier Creus.

nos vale la pena (no es casualidad que el 50% de los internautas que se registran cada
año para usar su banco en la red dejan de usarlo antes de los 12 meses).51 Pero usamos
la red con convicción cuando precisamos adquirir un libro norteamericano, cuando
buscamos la mejor oferta para un billete de avión o cuando deseamos aprender a jugar
a bolsa.
Parece, pues, que la pregunta de «qué se vende» debería ser sustituida por la
pregunta «cómo se vende», porque la verdadera clave del éxito reside, como estamos
viendo cada día en la red, en entender qué «propuesta de valor» percibe el cliente, y
cuando para él esa propuesta merece ser utilizada porque es «mejor que la realidad»
(porque le ahorra tiempo, esfuerzo, dinero, espacio, etc., o porque le abre nuevas pers-
pectivas, hace posible lo que hasta entonces le era imposible, porque le ofrece un ser-
vicio totalmente personalizado, etc.). Es esta una lógica muy simple, pero que pocos
entienden en toda su extensión.
En efecto, en lugar de pensar sobre ella, muchos construyen sus estrategias de
comercio electrónico sobre el mero ejercicio de muñir los datos disponibles sobre co-
mercio en la red hasta conseguir indicios de lo que puede que funcione. Y decimos de
nuevo «puede» porque cualquier información que se obtenga ahora sobre lo que se
vende bien en la red debe ser considerada meramente coyuntural, en un doble sentido:
lo que hoy se vende bien puede que no se venda tan bien mañana, y lo que hoy puede
que no se venda en absoluto puede que sea un tremendo éxito de ventas en el futuro.
Ante esta estrategia tradicional de análisis, que tiene por lastre la fragilidad de los datos
típica de un mercado que prácticamente no existe, porque está siendo creado por la
oferta, o mejor, co-creado entre una oferta imaginativa y una demanda inquieta, cabe
una segunda estrategia, claramente más atrevida.
Esta nueva estrategia consiste principalmente en entender el mercado como un
ecosistema, en el que todo depende de todo. Ayuda a ello el hecho de que estamos in-
mersos en una serie de cambios profundos. Por ejemplo, el de una transformación
desde una cultura de medios masivos (alguien emite, muchos reciben) a una cultura de
interacción (muchos emiten y reciben simultáneamente). La verticalidad es sustituida
por la horizontalidad en muchos ámbitos. De la dependencia o independencia se pasa
a la interdependencia. De la competencia a la colaboración (o a la coopetencia, la com-
binación de cooperación y competencia).52 La estandarización va siendo sustituida por
la personalización. Ya no hay un futuro sino futuros, el futuro de, para y según cada
51 Según datos de un estudio de CyberDialogue, años 1998-1999.

52 Véase al respecto Brandenburger y Nalebuff (1997).

300 Infonomía.com
uno de nosotros.53 Nadie tiene la exclusiva de la creación, a no ser que busque su aisla-
miento. Nadie sabe tanto como el colectivo. No hay reglas sino principios. Y nadie
puede sobrevivir contraviniendo los principios de su ecosistema.
Esta estrategia de sincronización con el ecosistema consiste, en el fondo, en po-
ner al mando nuestra capacidad de aprendizaje, de adaptación, de evolución. El típico
enamoramiento del producto padecido por las empresas debe ser sustituido por la hu-
mildad sistemática. Porque triunfa en la red sólo quien está dispuesto a aprender de y
con ella. Quien está dispuesto a deshacerse de toda presunción sobre la viabilidad de
sus productos que no quede demostrada por la aceptación, monitorizable en riguroso
tiempo real, de sus clientes. Quien entienda que ahora los mercados son co-creados
con la demanda, que el rol de la oferta ha cambiado drásticamente. En otras palabras,
tiene éxito quien aprende a desaprender. Quien entiende, pues, que ésta es una econo-
mía del experimento, de la prueba-error como método.
Apalancamiento de códigos genéticos

Hace un tiempo me tropecé con una cita (quizás apócrifa) de alguien que en los
tiempos que corren no acostumbra a ser muy citado, precisamente: Engels. En ella de-
cía que lo primero que nos impresiona de algo que pasa velozmente por delante de
nosotros es justamente eso, la velocidad. Normalmente no podemos fijarnos en lo que
es, de manera que lo que nos impresiona es sólo la velocidad en sí. Me pareció una re-
flexión muy aplicable a Internet: todo ha ocurrido tan rápido que la fascinación por ese
cambio nos ha impedido apreciar qué es lo que cambiaba. Pero los tiempos han cam-
biado. Ahora nos conviene «congelar la imagen».
En este sentido, es posible que uno de los factores de éxito más importante para
una empresa es en estos momentos entender cuál es el código genético de su modelo
de negocio, como vimos en el capítulo 2. Se recordará que encontrar el «código gené-
tico» de una empresa consiste en identificar lo más básico de su actividad, aquello que
la distingue de las demás (es diferencial).
Y en este punto es donde Internet está dando algunas sorpresas, puesto que
está ayudando a las organizaciones a descubrir aspectos de sus códigos genéticos que
en la actividad del mundo real estaban ocultos. La razón principal de este ocultamiento
quizás sea que la descomposición de la cadena de valor que Internet permite en mu-
chos sectores obliga a los distintos agentes de la misma a reconsiderar su posición rela-
53 Véase al respecto Postrel (1998).

tiva en la cadena, y a centrarse en una actividad muy concreta (inframediario, infome-

diario o ventamediario), en la que debe ser el mejor.
Así, por ejemplo, FedEx ha descubierto que la raíz de su código actual ya no es
«mover paquetes» sino «gestionar la información sobre el movimiento de paquetes»
(Tapscott 2000). Y ello porque en la situación actual, con unos costes de coordinación
entre agentes menores que los habituales gracias a las posibilidades de la Red, FedEx
puede servirse de una red de empresas de transporte menores, a las que puede subcon-
tratar, porque estas disfrutan de una mayor capilaridad geográfica. En otras palabras, a
FedEx le resulta más barato centrarse en la gestión de la información de un sistema de
transporte basado en pequeñas empresas, posiblemente más ágiles, que utilizar su pro-
pia red de vehículos. Y este cambio en la estructura de costes le lleva a repensar su có-
digo genético (o sea, a mutar), para convertirse, de hecho, en otra organización.
En la misma línea parecer discurrir las estrategias de los grandes fabricantes de
automóviles, que de producir vehículos pasarán a servir soluciones integrales de trans-
porte a sus clientes. Éstos no adquirirán vehículos sino que contratarán paquetes de ki-
lómetros. El servicio contratado les permitirá ir de un lugar a otro con un vehículo, que
no tiene por qué ser siempre el mismo. Porque, como se ha dicho anteriormente, esta-
mos evolucionando desde la posesión de productos al disfrute de acceso a los mismos.
Además de la transformación de códigos tradicionales en códigos nuevos, Inter-
net permite el surgimiento de nuevas especies. Los modelos de negocio que, tengan o
no éxito, han aparecido en Internet, corresponden a tipos de organizaciones que no
podían existir en los escenarios anteriores. Internet ha representando, pues, un cambio
de era. Algunos ejemplos de nuevos códigos:
– Así, por ejemplo, la clave del código genético de Priceline es «el cliente pone
el precio»; empezaron vendiendo billetes de avión y hoy venden hipotecas,
pero siempre a través del modelo de «compra condicional» (el cliente dice lo
que está dispuesto a pagar).
– La clave del código de RuSure es «comparar sin moverse»; el usuario puede
entrar en una tienda, buscar un producto, y mientras tanto, y sin haberlo pe-
dido, RuSure se disparará y buscará exactamente ese producto en otra
tienda, con el objetivo de encontrarlo más barato.
– La de eBay es «mercado entre personas», o, según Tapscott (2000), la genera-
ción de liquidez (cambio de trastos por dinero).
– La de Streamline es «mantenimiento de consumo»; en lugar de comprar en el
supermercado, Streamline te ofrece un servicio de «mantenimiento de ne-
vera», de manera que siempre dispones en ella de aquello que has solicitado.

302 Infonomía.com
O, en nuestro caso, el código genético de Infonomía.com es «explicar la nueva

economía, con nuestro estilo», lo cuál permite una serie de canales de explicación,
como una revista digital (http://www.infonomia.com), venta de contenidos para gran-
des medios, informes de inteligencia empresarial, cursos y conferencias, etc.
De hecho, estamos empezando a ver cómo emergen códigos genéticos brillan-
tes que estaban escondidos bajo operaciones menos rutilantes. Por ejemplo, en mayo
de 2000 se anunció que Telefónica adquiría el 5% de TelePizza por más de 16.000 mi-
llones de pesetas (unos 100 millones de dólares). ¿Será que se ha entendido que quizás
lo que TelePizza hace bien no es pizzas, sino ser capaz de llevar un producto a la casa
de los clientes en menos de 1 hora? ¿No será que el código genético de TelePizza es
«llevar a casa en menos de una hora», habilidad especialmente interesante para el des-
arrollo de una estrategia de comercio electrónico?
En esta dirección nos podemos preguntar cuál es el código genético del nego-
cio de Zara? ¿O el de El Corte Inglés? ¿Qué podría ocurrir si combináramos los super-
mercados que El Corte Inglés tiene en algunas gasolineras de Repsol con la red de piz-
zeros motorizados de TelePizza? En otras palabras, el descubrimiento del código
genético más íntimo de una empresa tiene como consecuencia que permite imaginar
con quién se debería cruzar ese código para conseguir una especie más potente. Del
conocimiento del propio código, y del de los partners potenciales, surgen grandes po-
sibilidades de apalancamiento. Estamos, por tanto, ante el apalancamiento de códigos
genéticos como forma de generar nuevo valor.
Se recordará que en el capítulo 2 se presentó la idea de los dipolos en las indus-
trias: en muchos sectores, las empresas se organizan espontáneamente en los dos extre-
mos de un «dipolo» (Chan y Maubourgne, 1999). Así, por ejemplo, en la industria de los
relojes de los ochenta, los extremos estaban constituidos por los que vendían relojes
como objetos de lujo (Rolex) y los que los vendían como objetos de medida del tiempo
(como Casio). En mercados muy maduros, como era ése en ese momento, la única ma-
nera de ganar espacio en el mercado consiste en «inventárselo», proponiendo, por
ejemplo, un producto que «huya de los extremos» del dipolo tradicionalmente acep-
tado. Y así nació Swatch, el reloj como objeto de diseño de consumo.
Es por eso, que se podría apostar que los grandes fabricantes de relojes deben
estar ahora pensando qué código pueden inventarse para conseguir nuevo espacio de
mercado. En este sentido, algún directivo de Rolex ha llegado a declarar que el futuro
del reloj pasa por explotar el hecho de que se trata normalmente del único objeto que
la gente lleva encima todo el día. Y al que se mira con frecuencia. Cosa que nos per-
mite intuir enormes posibilidades en una economía de la atención como la presente.

Quizás aflora ahora también una nueva aplicación de la idea del dipolo. En mu-
chos sectores, las empresas parecen organizarse en dos extremos, el «puramente real»
(empresas con presencia sólo en el mundo real), y el «puramente virtual» (empresas sólo
Internet). De lo que se ha dicho en las páginas anteriores, se desprende que hay quien
propone que lo que ahora conviene es huir de esos extremos (sólo real-sólo virtual), y
explotar una situación de equilibrio entre ellos, a la manera de lo que hemos denomi-
nado «visión sólida». Del cruce de los códigos «real» y «virtual» aparecen muchas posibili-
dades de apalancamiento, de multiplicación de las posibilidades de cada uno, de siner-
gias que afloran cuando dos mundos con características tan distintas se combinan.
Y quizás de la combinación de códigos genéticos tan distintos puede surgir una
nueva especie de empresa, que hoy no podemos imaginarnos. Aunque, a decir verdad,
también puede que no salga nada, por la simple «incompatibilidad genética» de los mo-
delos real y virtual.
Los principios de la nueva economía

En su libro Information rules, Shapiro y Varian (1999) elaboran una verdadera
«guía estratégica de la economía en red». Se trata, en efecto, de un texto que explica
cómo lo que hoy sabemos de economía se aplica con bastante acierto a la economía di-
gital. Como no es preciso inventar nuevas teorías (en concreto, ellos no creen que la
presente sea una «nueva» economía), sino afinar en la precisión de la ya existente. Y
para demostrarlo, recurren con frecuencia a ejemplos históricos, básicamente de este si-
glo pero también de siglos anteriores (concretamente, utilizan en varias ocasiones el
ejemplo de la economía en red que generó el ferrocarril durante el siglo xix).
Según Varian y Shapiro, una de las reglas básicas de la economía digital consiste
en que producir información cuesta mucho (el original) mientras que reproducir no
cuesta prácticamente nada. La mayor parte de los costes de producción de información
son costes a fondo perdido, no recuperables; mientras que cuando montas una fábrica
de cualquier cosa, siempre te queda lo tangible (los ladrillos, la maquinaria) aunque
fracases en la aventura, en la industria de la información, si fracasas no te queda prácti-
camente nada tangible (una base de datos, por ejemplo, sólo tiene sentido si está ac-
tualizada, el soporte físico es prácticamente despreciable). Por otra parte, y puesto que
la atención es el recurso escaso en esta economía, los costes de «existencia», los costes
de márketing para dar a conocer tu producto/servicio, constituyen también una parte
muy importante de tus costes fijos.
Explica también con detalle cómo, puesto que el valor de un producto informa-
cional lo asigna sólo el cliente (no hay algo como el precio objetivo de un producto in-

304 Infonomía.com
formacional), hay que estar en disposición de tener de cada producto distintas versio-
nes, con el fin de que cada cliente pueda escoger la que más se ajuste a sus necesida-
des, al nivel de precios que está dispuesto a aceptar. O sea, diferentes clientes repre-
sentan distintos precios, lo que implica distintas versiones. Son distintas las formas de
definir varias versiones de un mismo producto informacional (distinto grado de actuali-
zación, por ejemplo: la información de bolsa en tiempo real puede ser muy cara, pero
la misma información proporcionada con 15 minutos de retraso puede darse gratis).
Por lo que se refiere a cuál es el número óptimo de versiones que debe tener un pro-
ducto informacional, la opinión de Varian y Shapiro es que no es ni una ni dos, sino por
lo menos tres (la estándar, la profesional y la «oro»), para evitar lo que denominan «aver-
sión a los extremos» tan típica en los consumidores (que les recomienda no escoger
ninguno de los dos extremos posibles, sino la situación intermedia).
Los citados autores tratan también con mucho detalle el tema de la gestión de
derechos. Un punto interesante es el siguiente. Comentan que los propietarios de conte-
nidos ven sólo los peligros de la era digital, empeñándose en no ver las ventajas. Su re-
comendación es clara: ver la red como una oportunidad para difundir sus contenidos
más que obsesionarse en verla sólo como un riesgo. Valga el ejemplo de editoriales que
han puesto el texto completo de algunos de sus libros accesibles en la red (lo que a pri-
mera vista parecería que podría canibalizar su negocio), pero los han puesto de tal
forma que no facilitan la impresión íntegra de todo el texto, sino solamente la visualiza-
ción de fragmentos (está todo el libro, pero presentado a porciones, de manera que im-
primirlo todo resulta complejo). La idea, pues, es usar la red para enseñar porciones que
interesen al lector, que finalmente tenga interés en comprar el libro en formato físico.
Finalmente, en el texto Information rules hay una serie de reflexiones sobre el
éxito en la red, que podrían resumirse en dos principios:
– hay que conseguir rápidamente cuota de mercado (get big fast), y
– hay que conseguir «atar» a los clientes (lock-in), de manera que «no puedan
vivir» sin nuestros servicios y que cambiar a cualquier otro proveedor tenga
para ellos unos costes tan altos que no les salga a cuenta hacerlo.
O sea, hay que invertir en construir una base de clientes, y pensar en un mo-
delo de negocio de rendimiento a largo plazo más que a corto. Para lo que se necesi-
tan, como hemos dicho en muchas ocasiones, estructuras ágiles de capital riesgo.
Una economía de emprendedores

Ésta es una economía básicamente de emprendedores, ya sea de aventureros o
de visionarios, vinculados a grandes empresas ya existentes (si son tan afortunados

como para que la cultura imperante les permita sobrevivir) o a iniciativas que surgen en
garajes. Emprendedores convencidos de la necesidad de sincronizar su contexto con el
de su ecosistema (clientes, mercados, competidores, tecnologías emergentes, cambios
sociales, nuevos modelos de negocio, etc.). Emprendedores que comprenden la futili-
dad de la pregunta «¿qué se vende bien en la red?» frente a la más substancial de «¿en
qué puedo ser yo el mejor... a nivel mundial?» (pues para ellos no hay más mercado que
el planeta Internet). Experimentadores que persiguen co-evolucionar con el cliente, a
través de la observación en tiempo real de su comportamiento y el despliegue de me-
canismos de interacción y respuesta inmediata. Y que apalancan su imaginación de
forma casi obsesiva, que experimentan compulsivamente, y que, claro está, asumen su
cuota de riesgo con convicción.
Este emprendedor sabe que su principal función es la de constituirse en «atractor»:
— Atractor, primero, de capital intelectual, o sea de talento (tanto gente joven,
como seniors con experiencia que buscan una segunda juventud profesional
cuando dejan sus apoltronados empleos en grandes empresas «escleróticas»
para aportar su experiencia y conocimientos a nuevas empresas que se nu-
tren básicamente de la ilusión de jóvenes visionarios).
Figura 5.22
Una economía de emprendedores, que buscan pasárselo bien...
(© Albert Martínez Rius, 2000)

306 Infonomía.com
— Segundo, atractor de capital inteligente, o sea de dinero que no se obsesione

por los resultados rápidos sino que comparta y aporte conocimientos du-
rante el trayecto (más, por tanto, del tipo capital semilla que del tipo capital
riesgo). Y tercero, el emprendedor debe, más que aprender a atraer al mer-
cado, aprender a «seducirlo» con una oferta (más allá, pues del mero pro-
ducto, y más allá del mero servicio) muy clara, con una «propuesta de valor»
inigualable e irrenunciable para el cliente.
El emprendedor, allí un héroe, aquí un loco...

Quiero hoy comentar un muy interesante artículo publicado en la Harvard Business
Review de noviembre-diciembre de 1999 (p. 99): «The new economy is stronger than you
think», de William A. Sahlman. Trata sobre cómo esta «nueva economía», que según algunos
es un invento, y algo que durará cuatro días, según otros, es más sólida de lo que se cree.
Una de las razones principales de esta solidez, es el cambio que la gente está
experimentando respecto a las empresas. Más en concreto, por ejemplo, la gente que
sale de las universidades ya no piensa sólo en colocarse en una gran empresa, y dis-
frutar de una vida aparentemente «tranquila», sino que piensa en montar su propio ne-
gocio. En Norteamérica, el emprendedor es un héroe, se permiten los errores (todo el
mundo puede equivocarse, pero allí se tolera más...), y se dispone de fácil acceso a
capital. En Europa no aceptamos tan fácilmente que te equivoques en los negocios («a
ése el negocio no le va bien...» equivale a «es un inútil...»).
El emprendedor es un animal algo raro. Por ejemplo, ¿por qué razón hipotecas
tu casa, convences a tu pareja de que es preciso abandonar un trabajo fijo, de presti-
gio y bien remunerado, aumentas tu carga de trabajo, y miras con preocupación las
facturas que te llegan sin cesar? Muchos creen que ser emprendedor es igual a ser em-
presario, y que ser empresario es, en realidad, ser «presionador» de alguien. En reali-
dad, el emprendedor es alguien que aumenta la presión en sí mismo, pero que, a cam-
bio, obtiene mayor control sobre lo que hace. Rolf Jensen denomina a esto «hard fan»,
en contraposición a «hard work». O sea, el emprendedor sustituye el «trabajo duro»
por la «dura diversión». Trabajas en lo que quieres, pero a cambio pagas con mayor
tiempo de dedicación.

Sahlman dice en su artículo que lo fascinante del momento actual es la poten-

cia económica que surge de la combinación del carácter emprendedor y la flexibilidad
de Internet. Internet permite hacerlo prácticamente todo, pero nada sería posible sin
que hubiera gente dispuesta a probarlo. Y coincido totalmente con su afirmación.
Así, en España, por ejemplo, estamos viendo cómo el fenómeno Internet está to-
mando una deriva distinta de la que había tenido en los últimos años, en el momento
en que surgen emprendedores de debajo de las piedras (lo puedo decir, porque cada
semana hablo con unos cuantos... aunque no pueda escuchar a todos: lo siento...), y,
más importante, en el momento que surgen «intraprendedores» dentro de las organi-
zaciones, o sea, personas de una organización que entienden que lo que ahora toca
es reinventarla. A mí me está sorprendiendo gratamente como están apareciendo estos
«aceleradores internos»... En muchas ocasiones, teniendo en cuenta la inercia de las
organizaciones para las que trabajan, tienen un mérito extraordinario...
Mi impresión es que lo que en Norteamérica es una institución bien estable-
cida, el emprendedor (posiblemente como consecuencia de una moral calvinista, como
en su momento dijera Max Weber), está difundiéndose por el resto del mundo a una
velocidad tremenda. Hoy, en España, por ejemplo, que tengas una iniciativa en Inter-
net ya no es visto como una locura, sino como algo respetable. Incluso encuentras ami-
gos (gracias!) que se atreven a ofrecerte sus ahorros para tirar adelante tus ideas...
Algo que hace un par de años era impensable.
Conclusiones
Es obviamente pronto para entender en toda su profundidad cómo Internet va a
cambiar las organizaciones. Es más, tenemos que estar preparados para cambios radica-
les en este discurso: lo que decimos hoy puede ser diametralmente opuesto a lo que
decíamos hace unos años, y puede serlo con respecto a lo que diremos cuando haya-
mos alcanzado algo más de madurez en este tema.
Tenemos que agradecer a Internet que haya puesto en primera línea de debate
temas fundamentales como la economía de la atención, o la tendencia a la personaliza-
ción, o la emergencia de las soluciones frente a ofertas estandarizadas. Además, Internet
hace posibles mercados impensables en otros momentos, como, por ejemplo, el mer-
cado de individuos (que hemos denominado I2I).
Y tenemos que pedirle a Internet que sirva para conseguir una economía más
justa, sin que aumenten los excluidos. Y esto va a ser un reto muy díficil, porque las ci-

308 Infonomía.com
fras señalan que en el país donde Internet ha tenido un mayor impacto, en los Estados
Unidos, la diferencia entre los más ricos y los más pobres no ha parado de crecer en
una época en la que la tecnología parece haber acelerado el ritmo de crecimiento de la
economía.
Internet es un desarrollo importante de la Humanidad, ciertamente. Pero tiene
que demostrar aún que lo es para las personas, con nombres y apellidos, y que mejora
su calidad de vida. Porque si al final todo se reduce a vender más, a aumentar nuestro
consumo ya de por sí desenfrenado, el viaje no habrá valido, éticamente, la pena.

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Hacia la infonomía 311
Capítulo 6
Hacia la infonomía
En este texto hemos intentado mostrar por qué las organizaciones son informa-
ción, y cómo la gestión inteligente de la información en las organizaciones se convertirá
en uno de los factores críticos del éxito de las mismas, si no lo es ya.
También se ha tratado de temas muy diferentes, aunque todos ellos relaciona-
dos por un factor común: la gestión de la información. Disciplinas emergentes como la
gestión del conocimiento, la gestión del capital intelectual o la arquitectura de la infor-
mación, entre otros, se deberán complementar en el futuro para poder entender mejor
ese recurso esencial, la información. La visión reduccionista (el análisis muy detallado
de pequeñas porciones de la realidad) debe ser complementado aquí por una visión de
consenso.
Y si la empresa es información, todos los que trabajan en ella son gestores de
información. No se trata, en efecto, de que en las organizaciones haya expertos cuya
responsabilidad sea manejar información, sino que todos y cada uno de sus componen-
tes dedicará una parte cada vez más importante de su jornada a crear, manejar o pro-
yectar información. Ello implicará, por un lado, que deberemos aprender a manejar
mejor ese recurso, y, por otro, que la tecnología nos deberá aportar mejores instru-
mentos para extraer inteligencia de la información. Por otro lado, aparecerán muchas
nuevas profesiones, y muchas otras se reciclarán.
Por todo ello, va a ser preciso que emerja una disciplina consagrada a desarro-
llar los conocimientos necesarios para mejorar la utilización inteligente de la informa-
ción en las organizaciones. Nosotros hemos denominado infonomía a esta disciplina.
Con este título hemos escrito este libro, y hemos lanzado el correspondiente espacio en
Internet (http://www.infonomia.com). No es ésta una disciplina universitaria, aún. Pero
ya hay cientos de personas en todo el mundo que se definen oficiosamente a sí mismos
como infonomistas.
Todo empezó en un mensaje emitido en la revista digital Extra!-net en noviem-
bre de 1997:

312 Infonomía.com
¡Eureka!: es la infonomía, y somos infonomistas

Éste es un mensaje especial. A veces uno tiene la sensación de que lo que hace
vale la pena. Pero en muy pocas ocasiones esa sensación coincide con la de que pue-
des aportar una idea que podría representar un giro importante en algo. Es por eso
que, aunque estaba a punto de irme a la cama, he tenido que responder a la urgencia
de una idea que se ha despertado de su latencia (la sabían muy pocos) y no he podido
evitar lanzarla por Extra!-Net.
Hace unas semanas, con ocasión de las VI Jornadas Catalanas de Documenta-
ción, participe en una mesa redonda, en la que, entre otros temas realmente interesan-
tes, se deslizó el perenne problema de cómo designar al nuevo profesional de la infor-
mación, ese personaje que maneja información, que tiene procedencias académicas
muy distintas, y que ocupa en las organizaciones cargos muy distintos. Yo abogaba
por la necesidad urgente de encontrar un término que describiera correctamente esta
nueva profesión del gestor de información. Al salir, una de las personas presentes en la
sala, Mariona Barba, me hizo la reflexión de que sí, que el nombre es importante, por-
que «el lenguaje estructura el intelecto». Y tenía razón.
Pues bien, desde hace tiempo tenía en la mente la idea de que había que en-
contrar un término más sucinto que reflejara lo que hace un gestor de información. Y
desde hace tiempo tenía la idea de que el ámbito de sus conocimientos debería lla-
marse «infonomía», y que por tanto, los gestores de información son «infonomistas».
Pero no ha sido hasta hoy que me he dirigido a las fuentes etimológicas para llevarme
una sorpresa. En el Webster inglés, el termino «economía» se dice que procede del
griego oikonomos (oikos=casa, nomos=gestion): la economía se derivaría, por tanto,
de la idea de la «administración recta y prudente de los bienes (de la casa)», como
dice el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua.
Pues bien, si eco-nomia es la «gestion de los bienes», no resultaría adecuado
llamar «info-nomía» a la «gestión de la información»? Y no seríamos todos los que nos
dedicamos, desde perspectivas muy diferentes, a la gestión de la información, infono-
mistas?
Hace tiempo que tenía esta idea en la cabeza, pero la descartaba constante-
mente porque no veía que alguien en una empresa llevara en su tarjeta el cargo de «in-
fonomista». El error consistía en no darme cuenta que los economistas que trabajan en

una empresa tampoco llevan en su tarjeta la descripción de economistas, sino que son
llamados «directores de finanzas», o «de contabilidad», o de «recursos de...», etc. Y
es que una cosa es la formación académica (el logos) que uno recibe, y otra en qué
aplica esos conocimientos. El infonomista de formacion tendría distintos posibles car-
gos en una organización: algunos trabajarían en marketing, otros en recursos huma-
nos, y otros en informática, pero todos ellos tendrían una misma formación académica,
centrada en la gestión y administración del «bien» información.
Así pues, soy de la opinión que YA se podría constituir un programa acadé-
mico alrededor de la gestión de la información (con componentes de gestión de las tec-
nologías de la información, de la gestión de las organizaciones, y de la gestión de la
información), conjugando ideas y conocimientos que ahora se imparten, errónea-
mente, en carreras muy distanciadas. Y que esa carrera debería llamarse infonomía (o
infonómicas?), como hay otra que se llama economía (o económicas). De la misma
forma que un día nació esa carrera, hoy debería empezar una nueva...
También los bibliotecarios deberían entender la idea de este mensaje. De
aprender biblioteco-nomía (la gestión de la biblioteca) pasarían a aprender info-nomía
(la gestión de la información). Y en este cambio su enfoque se centraría en la informa-
ción como «bien» y no en los «libros» como productos.
Muchas de las cosas que se dicen en Extra!-Net YA tratan de la infonomía:
cuando tratamos de la auditoría de la información, dijimos que se trataba de detectar
los activos de información en la organización. Cuando tratamos de inteligencia com-
petitiva, tratamos de cómo averiguar éticamente sobre el comportamiento de nuestros
competidores y de explotar inteligentemente esa información. Cuando hablamos de
capital intelectual, estamos hablando de gestionar inteligentemente ese activo informa-
cional que es el capital intelectual.Y todos los ejemplos que damos de la utilización de
la Red, no son en el fondo mas que ejemplos de utilización estratégica, inteligente, del
activo información, el activo del siglo xxi.
El problema con la infonomía radica, seguramente, en que las universidades
no se han planteado enseñarla porque las empresas no piden aún infonomistas, y al re-
vés, las empresas no piden infonomistas porque la universidad no prepara tal cosa.
Pero soy consciente de que ya hay conocimientos suficientes para estructurar una ca-
rrera de infonomía (agregando conocimientos hoy repartidos entre informática, admi-
nistración de empresas, comunicación, telecomunicaciones, psicología, economía,
etc.), y de que cuando una empresa se dirige a mí para que les sugiera un «buen ges-
tor de información», en realidad lo que desean es un «infonomista». Ni las universida-

314 Infonomía.com
des lo han descubierto, ni las empresas saben aún qué están buscando, ni quizás nos-
otros tampoco.
Tengo la sensación de que muchos de los lectores de Extra!-Net dirán conmigo Eu-
reka!: ese es el término que estábamos buscando. En una economía de la información en
la que el conocimiento, la inteligencia, la información es el principal activo, están ac-
tuando como infonomistas, aunque lo que saben y aplican lo han aprendido como auto-
didactas. Pero ahora, cuando la información rige el mundo, incluso el económico, debe-
mos construir la ciencia de la infonomía. Lo realmente importante es que entre los lectores
que coincidan conmigo habrá ingenieros, periodistas, economistas, abogados, bibliote-
carios, etc., todos ellos interesados por la gestión de la información como recurso, por la
«administración recta y prudente de la informacioó» en una organización. La convergen-
cia de conocimientos será vital para la construcción de la infonomía.
Este mensaje, escrito frenéticamente en unos minutos sin interrupción, debo de-
dicárselo a jóvenes infonomistas que aún no tienen este título oficialmente pero que
ejercen como tales, en centenares de empresas en el mundo. Ellos, algún día, imparti-
rán clases de infonomía en las universidades... Y nosotros aprenderemos de ellos.
Yo, mientras tanto, me voy a dormir... Aunque sigo pensando en ello...
Pero, ¿qué es la infonomía?

La música que se escucha hoy en una discoteca no se parece en nada a la que
se bailaba en la época de los Strauss. Pero ambas son música. Las imágenes sintéticas
que vemos en las películas más recientes de ciencia ficción son mucho más sofisticadas
que las que Fritz Lang ideó para su mítica película Metropolis. Pero todas ellas son imá-
genes. La forma en que Stephen King está difundiendo sus última novelas, por frag-
mentos a través de Internet, no tiene nada que ver con los folletines que repartían por
las casas los hermanos Grimm. Pero son todos ellos ejemplos de libros.
Los ejemplos anteriores muestran que nuestra experiencia con la información,
sea cual sea su formato, ha ido cambiando a lo largo de la historia. Siempre hemos es-
tado en una sociedad de la información, porque siempre hemos tratado información de
una forma u otra. Pero la forma en que experimentamos nuestra relación con la infor-
mación, y la importancia que la información tiene en nuestras vidas, en el ocio y en el
negocio, han cambiado radicalmente. Hoy, la mayoría de la población de las socieda-
des desarrolladas vive manejando información, transformándola en conocimiento, y al-
macenándola en inteligencia.

El gran avance de las tecnologías de la información durante las última décadas

ha facilitado que hoy podamos manejar grandes cantidades de datos, almacenarlas y
transmitirlas en muy poco tiempo. Pero nuestra fascinación por la progresión de la tec-
nología no ha ido pareja al aumento de la calidad de nuestra comprensión sobre cómo
absorbemos, usamos, comunicamos y valoramos la información. En el dipolo «sistemas
de información» sabemos más de «sistemas» que de «información».
Por otro lado, la creación de valor en las organizaciones se debe hoy principal-
mente a la explotación inteligente del conocimiento (ideas, métodos, procesos, prácti-
cas, tecnología, creatividad, etc.). La contabilidad tradicional se enfrenta con el reto de
incorporar los activos intangibles en la valoración de las empresas.
Además, tener acceso a la información se está erigiendo como un nuevo dere-
cho fundamental. Las democracias exigen transparencia informacional de las adminis-
traciones. Disponer de una ciudadanía informacionalmente culta (que sepa qué infor-
mación hay disponible, que la sepa encontrar, utilizar y comunicar) es vital para
asegurar el bienestar futuro de las sociedades. Entender la educación como un proceso
continuo de aprendizaje y desaprendizaje resulta vital, tanto para los individuos como
para las organizaciones.
Ésta no es la era de Internet. Es la era de la gestión inteligente de la informa-
ción. Internet es un mero instrumento, muy atractivo por cuanto aporta una forma no-
vedosa, simple, sugerente, seductora, de presentar información. Pero el éxito en una
estrategia Internet reside, precisamente, en cómo permite hacer mejor uso de la infor-
mación que se presenta. La tecnología Internet es fundamental, pero lo es más la orga-
nización de la información que permite un trabajo más eficaz, la superación de bolsas
de ineficiencia, la generación de nuevos modelos de negocio y nuevas formas interacti-
vas de relación entre las personas.
Es por ello que aparece la infonomía, la gestión inteligente de la información.
De la misma forma que la economía persigue la comprensión de cómo se pueden ges-
tionar mejor los bienes (eco-nomía = administración de los bienes), la infonomía pre-
tende dar a individuos y organizaciones ideas y métodos para el mejor uso de la infor-
mación (info-nomía = gestión de la información). La infonomía es una disciplina en
crecimiento. Quizás todavía nadie se llama oficialmente a si mismo «infonomista», pero
hay miles, millones de personas, que dedican muchas horas de su jornada justamente a
eso, a explotar inteligentemente la información que pasa por sus manos (mejor: por sus
cerebros).
La infonomía precisa de un desarrollo teórico. Mientras éste se desarrolla, pode-
mos avanzar que entre los temas que deberá tratar habrá que contar los siguientes:

316 Infonomía.com
– Economía del conocimiento: la competitividad de las naciones reside hoy en

su capacidad para generar ideas, para convertirlas en innovaciones y para in-
ventar nuevas industrias. Las infraestructuras (continentes de la información)
se combinan con las infoestructuras (los contenidos) para multiplicarse mu-
tuamente y generar valor, en las organizaciones y las naciones. La infonomía
deberá aclarar si las reglas de la economía «tradicional» son aplicables a la
«nueva» economía, o si es preciso modificarlas o mejorarlas.
– La organización como sistema de información: una organización es un eco-
sistema informacional, un ente complejo en el que se combinan personas,
máquinas, documentos, procesos y políticas. Es erróneo diseñar sistemas de
información «para» una organización, porque una organización «es» un sis-
tema de información. El futuro de las organizaciones pasa por descubrir for-
mas de multiplicar el valor de las mentes de sus miembros mediante tecnolo-
gías que aumenten sus capacidades.
– Las leyes de la información: no existe ciencia de la infonomía mientras no
contemos con unos principios básicos, quizás derivados por inducción, que
nos permitan deducir y predecir resultados. En el campo de la información hay
muchas leyes, para-leyes, pseudo-leyes y simples mentiras. ¿Cuáles son las le-
yes fundamentales de la información? ¿Podemos derivar algunos teoremas fun-
damentales? ¿Cuáles son las líneas de investigación a desarrollar en el futuro?
– La búsqueda de relevancia como energía informacional: la información sirve
de poco si no es relevante para alguien, en determinado momento, en cierta
situación. Tendremos que aprender qué hace que una información sea rele-
vante, para un individuo o una organización (desarrollando mecanismos úti-
les de auditoría de la información). Los sistemas de búsqueda de información
actuales son bastante primitivos. Hay que avanzar mucho en la construcción
de sistemas de búsqueda que aprendan del usuario, que se vayan ajustando a
sus necesidades. Que evolucionen con el aprendizaje del usuario.
– El conocimiento como valor: tenemos demasiada información, poco conoci-
miento. Deberemos entender mejor en qué situaciones un individuo trans-
forma la información a su alcance en conocimiento. Y deberemos aprender a
valorar el conocimiento como activo, a incorporarlo en los balances de em-
presa. Y tendremos que revisar los métodos de evaluación de los sistemas
educativos, que tienden a medir lo que no sabes, más que en valorar lo que
sabes. Las empresas desarrollaran formas de aumentar su capital intelectual,
maneras de agilizar su motor de generación de conocimiento.

– El negocio de la comprensión: en una sociedad con exceso de información,

el reto consiste en hacer más fácil su comprensión. Habrá poco tiempo para
digerir los inputs, por lo que se invertirá más tiempo en la confección del es-
tímulo informacional para que la gente invierta su tiempo en comprender, no
sólo en acceder o leer. Ésta es una sociedad en que rige la economía de la
atención (el tiempo es escaso, y los creadores de estímulos se pelearán por
nuestra atención). Diseñar información de manera que sea más comprensi-
ble será fundamental. Para ello, tendremos que aprender más sobre cómo
comprendemos (cognición), y sobre las distintas maneras de transmitir infor-
mación de manera eficiente (el campo de la interacción hombre-máquina, o
HCI). La visualización de información se convertirá en un campo crítico de la
gestión de la información, estimulado tanto por los avances en tecnología
(terminales de 3D, realidad virtual, etc.), como por nuestra mayor compren-
sión sobre nuestra relación con las imágenes, sobre la forma en la que nues-
tro cerebro procesa y organiza información de manera espacial.
– Internet como factor de transformación en los negocios: Internet es informa-
ción. Internet permite repensar las organizaciones, tanto en sus formas de
operar, como en sus maneras de relacionarse con el entorno (con agentes
del mercado, con clientes, con partners, etc.). La clave de los negocios en In-
ternet bien puede estar en entender la relación digital entre quien vende y
quien compra, relación informacional que es muy distinta de la que ocurre
en el «mundo real». El e-negocio es en realidad el i-negocio: la nueva econo-
mía es una economía de intangibles, y más concretamente, de gestión de la
información.
– Políticas de información: para que la nueva economía funcione, es preciso
una base de infraestructuras, tecnológicas, legales, administrativas. Sin leyes
pensadas para la era digital es muy difícil que avancemos hacia la sociedad
de la información. Además, las administraciones públicas deben actuar de
ejemplo, utilizando de manera eficiente las tecnologías, para mejorar su rela-
ción con los ciudadanos, así como los servicios que les prestan.
– La formación del nuevo profesional de la información: no existe infonomía
sin infonomistas. No existe como disciplina si no hay personas que quieren
desarrollarla, no desde un punto de vista corporativista, sino de búsqueda de
nuevos conocimientos. La definición de un programa de investigación en in-
fonomía es el primer reto para la disciplina: en un campo tan nuevo como
éste, la investigación empieza por definir qué se debe investigar.

318 Infonomía.com
– Teoría general de la información: hay que organizar lo que sabemos sobre

la información en un esqueleto coherente. Habrá que filtrar, ordenar y en-
contrar alguna forma de relación entre los conocimientos actuales y futuros,
de manera que se vislumbren los principios de una «teoría general de la in-
formación», más allá de las porciones de la misma que hasta ahora han idea-
do los ingenieros, informáticos, economistas, estadísticos, lingüistas, psicólo-
gos, científicos del caos y otros. La infonomía será, quizás, la primera
disciplina en la que se podrá aplicar el principio de consenso (consilience)
que ha propuesto Edward Wilson: sólo la conjunción de visiones de diversas
disciplinas nos permitirá ver algo de luz en este campo. La infonomía como
teoría general de la información contendrá, según lo que hoy sabemos, dos
grandes partes: la microinfonomía, que tratará de la relación de los indivi-
duos y la información (con apartados como la cognición, los interfaces, la
comunicación, etc.), y la macroinfonomía, que versará sobre el uso de la in-
formación en las organizaciones y en el conjunto de la sociedad (con temas
como teoría de la organización, teoría general de sistemas, sistemas de infor-
mación, políticas de información, gestión de conocimiento, etc.).
La infonomía es una disciplina emergente. Trata, expresado en forma breve, de
la relación de personas y organizaciones con la información. Su construcción requerirá
la participación de distintas disciplinas. Y de personas que trabajen tanto desde una
perspectiva académica como práctica.
El rol del profesional de la información

Es obvio que en una sociedad de la información, en la que la información y el
conocimiento se constituyen como activos fundamentales, las perspectivas profesionales
del gestor de información son muy variadas. Mientras la información se ha considerado
sólo como «apoyo» en la realización de las tareas de la organizacíón, el profesional de la
información se ha visto a menudo limitado a la «conservación» de la misma (su cataloga-
ción y su almacenamiento). Pero en el momento en que la información se erige como
fuente de valor, el rol del profesional de la información toma unos matices mucho más
dinámicos, más entrelazados con las actividades fundamentales de la organización.
Y, con frecuencia, este cambio implica también nuevas formas de designar su tra-
bajo. Así, encontramos ahora en las empresas más avanzadas títulos como director de capital
intelectual, gestor del conocimiento, director de recursos de información, etc. Mucho han
cambiado las cosas desde qué empresas como WellsFargo contrataban a jóvenes valientes
sin familia para transportar información a lomos de caballo por tierras inhóspitas (figura 6.1).

La formación inicial del «nuevo» profesional de la información puede ser muy

variada. Hay ingenieros, médicos, abogados, periodistas, etc., que ejercen ahora de ges-
tores de la información, en alguna de sus facetas, en empresas y organizaciones de
todo tipo. Todos ellos disponen de conocimientos concretos en una disciplina, que
complementan con una formación suplementaria en gestión de la información.
De hecho, el mundo al que vamos es uno en el que todos seremos gestores de
información (la información será un componente esencial de cualquier trabajo, y debe-
remos aprender a manejarla de forma eficiente), pero seguirán precisándose expertos
que se dediquen íntegramente a la gestión de la información, que estén al día de los
nuevos desarrollos y que aporten a la organización métodos más eficaces de extraer va-
lor de ese recurso.
Figura 6.1
Anuncio del Pony Express solicitando mensajeros
En este contexto, entre los nuevos perfiles posibles de un gestor de la informa-

ción podemos citar los siguientes:
– Vehiculador de información externa: las organizaciones deben dotarse de
un mecanismo sistemático de obtención de información sobre su entorno. El

320 Infonomía.com
gestor debe responsabilizarse de la realización de la auditoría de la informa-

ción, y debe localizar las fuentes que garanticen la entrada de la información
crítica. Ello conlleva que el gestor entienda bien en qué organización está, y
cómo se genera valor en ella (entender su modelo de negocio). Y, más aún,
en este punto pueden tomar un rol proactivo, más que reactivo, filtrando la
información que más se adecua a los objetivos de la organización (figura 6.2).
Se trata de que utilice las fuentes para localizar información relevante para los
perfiles informacionales de los miembros de la organización. Su rol va, pues,
más allá de la localización de fuentes de información: debe ir en la dirección
de localizar la información en sí, y la debe filtrar para asegurar tanto su cali-
dad como su adecuación a los objetivos fijados por la organización.
Figura 6.2
El filtrado de la información que entra en la organización,
para aumentar su relevancia, será una de las responsabilidades
crecientes del gestor de información en las organizaciones
– Editor de la información: la información localizada en el exterior puede ser

potencialmente relevante, pero sólo lo será realmente si está presentada de
la manera adecuada al receptor, con el formato adecuado, y de acuerdo con
las «ligaduras» del usuario (por ejemplo, el tiempo del que dispone para dige-
rir la información). Es decir, la información debe ser adaptada a las condi-
ciones de utilización del usuario: debe ser, pues, «editada». O sea, se debe ga-

rantizar la utilidad y usabilidad de la información. Esta tarea conlleva un

conjunto importante de acciones, más o menos amplio según la cantidad y
calidad de edición que se deba hacer.
– Organizador de la información interna: La tarea de edición culmina con las
de almacenamiento, protección (garantizar que el documento generado per-
dura, de manera que el tiempo invertido en la localización y edición genera un
rendimiento) y difusión activa (o acceso asegurado, en su caso). La función
del gestor es aquí aprovechar las posibilidades de las tecnologías de la infor-
mación para la mejor organización, almacenamiento y difusión de la informa-
ción. En este sentido, debe elaborar el mapa de recursos de información, en el
que se indican cuáles son los activos, y cuál su valor. Puede actuar también
como arquitecto de la información, quien, como se dijo anteriormente, tiene
el rol de definir el objetivo del sistema, determinar qué contenidos deben in-
cluirse en el mismo, idear y especificar los mecanismos de organización y bús-
queda en el sistema, y definir una política clara, y el correspondiente plan, so-
bre el mantenimiento, actualización y crecimiento del sistema. El arquitecto
puede empezar siendo el administrador del web de la organización (webmas-
ter), pero más allá de la simple gestión del espacio, su preocupación principal
debe ser optimizar la utilidad y usabilidad de la información presentada en el
web. Entre sus funciones también puede estar la construcción, alimentación y
estimulación de la intranet de la organización.
– Dinamizador de la cultura informacional de la organización: se ha visto que
la rentabilización de la inversión de la organización en tecnologías de la infor-
mación pasa por el establecimiento de una cultura de la información en la
misma. El gestor puede tener la responsabilidad de aumentar la cultura infor-
macional de sus miembros (dar a conocer las fuentes, formar en su utilización,
descubrir cómo se pueden aplicar en la resolución de problemas o en la toma
de decisiones en la organización, etc.). Se trata de que se use al máximo la in-
formación que existe en la organización, de «apalancar» su valor. Y no se trata
tan solo de formar a la gente, sino de difundir la idea de que la información es
un recurso de utilidad. Una buena forma de hacerlo consiste en documentar
aquellas ocasiones en las que se ha demostrado que la información que ha faci-
litado ha sido de utilidad, ha generado valor. En este sentido, no hay mejor pro-
moción de la unidad de información que los comentarios usuarios agradecidos.
– Gestor del conocimiento: el gestor puede diseñar mecanismos (una intranet,
directorios, bases de datos de conocimientos, videoconferencias, guías, siste-

322 Infonomía.com
mas de trabajo en grupo) o procesos (ferias del conocimiento, espacios de in-

tercambio, «talk rooms», etc.) para facilitar el intercambio de conocimientos, ya
sean tácitos o explícitos. Y debe estar al día de los sistemas de compensación
por la contribución de conocimientos a la organización. Sus funciones están
tanto relacionadas con la creación de un entorno social que facilite la creación
e intercambio de conocimientos (crear nuevos «mercados para la conversación
inteligente»), como con la aplicación de las últimas tecnologías (herramientas
para la mejor captura, codificación y compartición de información). Y su visión
ha de ser la de un estratega capaz de ver las posibilidades de una gestión inte-
ligente del conocimiento como motor de transformación de la organización.
Como algún CKO (chief knowledge officer) recuerda, «la gestión del conoci-
miento es 20% tecnología, y 80% cambio cultural» (figura 6.3).
Figura 6.3
Responsabilidades de un gestor de conocimiento en una organización
Inversiones
Organizacionales Tecnológicas
Explícito Capacidades Exploración
Concimiento empático Directorios y herramientas
Procesos de gestión Groupware
Sistemas basados
en conocimiento
Tácito Internalización Conectividad

Espacios de reunión Videoconferencia
Acontecimientos Intranets
Comunidades
Fuente: Eral y Scott (1999)
– Gestor del capital intelectual: si el capital intelectual es tan importante en la

nueva organización, alguien tiene que gestionarlo correctamente. Primero,
hay que empezar por evaluarlo, por determinar su valor, a través de una au-
ditoría de capital intelectual. El profesional de la información puede actuar
pues como auditor del capital intelectual. Para ello tendrá quizás que definir
sus propios indicadores, su métrica de capital intelectual, adaptada a las ca-

racterísticas de la organización. Y después hay que buscar formas de sacarle

rendimiento, de «apalancar» su valor. Una parte de su trabajo puede consistir
también en preservar ese capital, en asegurar que no se escapa de la organi-
zación (por ejemplo, que los secretos comerciales están a salvo). Se converti-
ría pues así, en una especie de conservador del capital intelectual.
Todas estas funciones exigen al profesional de la información disponer de un
prestigio en la organización, derivado posiblemente a través de la eficacia demostrada
día a día. Su función está muy ligada a la confianza que tenga la gente en sus habilida-
des. Un gestor de la información debe aportar valor a la organización en la que trabaja.
Y debe estar dispuesto a aprender cada día, porque éste es, afortunadamente, un
campo en constante cambio.
Para terminar este apartado, pensemos en ejemplos más atrevidos como los si-
guientes1:
– Webmetrista: quien se dedica a definir los indicadores adecuados para se-
guir la evolución de la audiencia de nuestro web.
– Virtulíder: el alma de una comunidad virtual.
– Infomediario: el que intermedia en una transacción en un mercado virtual.
– Conteniero: el ingeniero de contenidos, el que define qué contenidos vamos
a poner, y encuentra de qué fuentes hay que beber.
– Emailager: el gestor de la comunicación corporativa de la empresa con el
mundo exterior.
– Nocionólogo: el que redefine las nociones fundamentales sobre las que se
erige un negocio.
– Econetólogo: el experto en la comprensión del ecosistema en el que debe-
mos movernos en la red (nuestro negocio, nuestros clientes, nuestro en-
torno, nuestros partners, etc.).
– Afinologista: quien, superando el anticuado concepto de «segmento», en-
tiende que en la red lo que tiene sentido son los «afines», grupos de personas
que manifiestan gustos similares, o intereses parecidos, aunque sólo en de-
terminadas circunstancias, y aun encontrándose en puntos del planeta dis-
tantes. O sea, los expertos que saben tratar con los «caracambiantes» (faces-
hifters), personas que muestran esta cara ahora, esa otra después, según cual
sea la circunstancia.
1 Hay muchos más ejemplos en la revista mensual FastCompany (HIPERVíNCULO http://www.fastcompany.com) http://www.fas-
tcompany.com).

324 Infonomía.com
Nuevas profesiones en la información

Me permito enviar hoy la propuesta que los alumnos de mi curso de Information
Resources Management en ESADE han hecho respecto a nuevas profesiones en el
campo de la gestión de la información.
Director de conocimiento - (CKO, chief knowledge officer)
Dentro de la organización, el director de conocimiento es el responsable de la
recopilación y difusión de la información. A diferencia del director de información
(CIO), responsable de la cadena de información, el puesto del director de conoci-
miento exige la capacidad de canalizar el flujo de información hacia las personas
adecuadas. El director de conocimiento no necesita conocer ni comprender TODA esta
información, pero debe saber dónde está qué información dentro de la compañía. Si
la información está dentro de una red que a su vez está dentro de una organización, el
director de conocimiento es la persona que organiza los «nodos» para permitir la
transferencia puntual y eficiente de esa información.–J.B.
Explorador de Internet
La tarea del explorador de Internet consiste en navegar por la red, con el obje-
tivo de encontrar información útil para la compañía. Se trata de un puesto de iniciación:
el explorador de Internet dependerá del director de conocimiento, a quién presentará
de manera estructurada la información que localice. El explotador visitará sitios web de
competidores y reunirá información sobre nuevas tendencias y productos/servicios en el
mercado con el fin de analizar riesgos y oportunidades para la compañía.–J.B.B.
Filtro silenciador
Estos filtros silenciadores serán responsables de cribar la información que llega
a la compañía procedente de cualquier fuente. En la actualidad, la mayor parte de la
información que entra en una compañía no tiene utilidad y llega acompañada de mu-
cho ruido y elementos distractores. En función de los objetivos y funciones de cada di-
visión/empleado/tarea, los filtros silenciadores eliminan la información que no es ne-
cesaria y trasladan la información relevante al usuario.–M.F.
Infoentrenadores
El infoentrenador es responsable de enseñar a las personas cómo manejar la
información. El infoentrenador enseñará a los empleados cómo utilizar las últimas téc-
nicas de búsqueda y filtraje y cómo utilizar la información recibida de manera efi-

ciente. Esta persona tendrá un salario variable en función de aumentos en la producti-

vidad y en los beneficios directamente relacionados con un uso más efectivo de la in-
formación en toda la organización.–S.D.
Cibercólogos
Los humanos no estamos hechos para procesar toda la información que nuestra
tecnología es capaz de aportarnos. La sobrecarga de información puede tener efectos
perjudiciales tanto en las personas como en las compañías. De hecho, la cifra de em-
pleados que muestran síntomas del «síndrome de fatiga informacional» (SFI) roza la
epidemia. Los cibercólogos serán psicólogos especializados en tratar a pacientes que
sufran de toda una gama de enfermedades relacionadas con la información, como el
SFI, y ayudarles a prevenir recaídas.–J.T.
Asesores de imagen para trabajadores de la información
¿Por qué todos los «listillos» del ordenador, por decirlo suavemente, tienen una
imagen inabordable? Suelen tener aura de invencibles, pero lamentablemente no son
capaces de comunicar su don divino. La moda y el saber informático no hacen buenas
migas, pero esto tiene que cambiar por el bien del público en general. Por ello, existe
la apremiante necesidad de lo que podríamos llamar asesores de imagen de trabaja-
dores de la información.–S.H.
Infopolicías
Para el adecuado funcionamiento de una sociedad, debe haber leyes y normas
internas que ayuden a mantener la seguridad y el orden. En la actualidad, el naci-
miento de una nueva sociedad, a la que llamamos sociedad de la información, genera
nuevos problemas. Por el momento, esta sociedad carece de leyes homogéneas de
aplicación mundial. Tampoco tiene una organización que vele por el cumplimiento de
estas leyes y que persiga posibles delitos. Por tanto, es necesario un nuevo concepto
de empleo, el infopolicía. Los miembros de esta organización, que estaría formada por
expertos en sistemas de la información y derecho, actuarían como si se tratase de In-
terpol. Salvaguardarían la seguridad dentro de la red y perseguirían delitos cometidos
por terceros, como ataques a bases de datos, piratería de software, comercialización
de pornografía infantil, etc.–E.J.
Conclusiones
A todos los que disfrutan intentando entender qué es la información, les espera
una época fascinante. Muchas de las cosas que se han dicho en este libro se pondrán

326 Infonomía.com
en cuestión, aparecerán conocimientos basados en hechos empíricos, y se construirá

una ciencia de la infonomía seria. Nosotros hemos intentado tan sólo presentar lo que
hoy sabemos.
Si os ha gustado, podéis continuar, gratis, aprendiendo y desaprendiendo cada día,
y compartiendo conocimientos con otros infonomistas en el espacio Infonomia.com, hoy
en Internet en la dirección http://www.infonomia.com, y mañana en lo que inventemos...
Figura 6.4
Mapa de navegación del espacio Infonomia.com (octubre 2000)

Bibliografía
Earl, M.J. y Scott, I.A. (1999): «What is a chief knowledge officer?, Sloan Management
Review, invierno, p. 29.
Wilson, E. (1998): Consilience, the unity of knowledege, Nueva York: Vintage Books.

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qxd 2/5/07 16:07 Página 3

Capítulo 1. La riqueza está en las ideas . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Capítulo 2. Las organizaciones son información . . . . . . . . . 71

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Ecología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Capítulo 3. El negocio está en la comprensión . . . . . . . . . . . 126

Capítulo 4. La empresa descubre el valor

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Capítulo 5. La red cambia las reglas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Capítulo 6. Hacia la infonomía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

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Barcelona, octubre de 2000

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La riqueza está en las ideas 9

1. Véase Hayek (1982).

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verdadera aportación de las tecnologías de la información procede de su capacidad au-

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La riqueza está en las ideas 11

Hacia la sociedad del conocimiento

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formación». La diferencia en esta «sociedad informacional» emergente es que entramos

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La riqueza está en las ideas 13

canales de distribución, como los operadores de telecomunicaciones); y, fi-

3 Véase Business Week (25/01/99, p. 39)

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En un estudio anterior4, se decía que el crecimiento promedio anual de empleos

4 Véase Business Week (14/09/98, p. 20).

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La riqueza está en las ideas 15

La «riqueza de las nociones»

EXTRA!-NET Mensaje 481 20/01/2000

La economía «híbrida» de Paul Romer

8 Véase Wall Street Journal Europe (22/01/97, p. 1)

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dremos generar cuando dispongamos de fábricas combinatorias de elementos químicos

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La riqueza está en las ideas 17

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La riqueza está en las ideas 19

La cultura y el Estado como razones diferenciales de riqueza

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La riqueza está en las ideas 21

ante las crisis económicas y financieras, gracias a su capacidad de reacción, adaptación

EXTRA!-NET Mensaje 452 23/03/99

El partido de la vida: el orden sin control

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La riqueza está en las ideas 23

La competitividad de las naciones

EAE Escuela de Administración de Empresas

El resultado de la organización de esa cantidad ingente de datos es doble: por

EAE Escuela de Administración de Empresas

La riqueza está en las ideas 25

El dipolo atractividad-agresividad indica hasta qué punto un país basa su eco-

EAE Escuela de Administración de Empresas

El rol de las tecnologías

15 Véase Edwards (1991).

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