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1. RESUMEN
El clima laboral es la cualidad del ambiente organizacional que se percibe o experimenta por
los miembros de la organización y que influye en su comportamiento. Cuando la motivación
entre los miembros es baja, el clima organizacional tiende a bajar, caracterizándose por
estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, pudiendo llegar, en casos extremos, a
estados de agresividad, tumulto, inconformidad, etc. (Chiavenato, 2007)
Considerando que las organizaciones son sistemas abiertos y que existe una interacción entre
estas y su ambiente (Etkin, 2006) gestionar el clima en las organizaciones significa buscar la
mejora continua previendo y evitando consecuencias negativas en las personas y su
productividad, así como en la finanzas e imagen corporativa.
Por otra parte, las entrevistas realizadas en Focus Group son ventajosas en tanto pueden
entregar información confiable con costos mucho menores que los de las herramientas de
investigación tradicionales (Gavin, 2008), y en sus interacciones se pueden generar nuevas
ideas o conexiones que podrían pasar desapercibidos en modelos cuantitativos de preguntas
cerradas (Kotler y Armstrong, 2001).
De esta manera, gestionar el Clima Laboral por medio de Focus Groups en instituciones del
Estado se presenta como una práctica beneficiosa en tanto se obtiene información rápida,
confiable y poco costosa sobre la percepción de las personas sobre sus puestos, su entorno
laboral y su cultura empresarial; permitiendo la toma de decisiones apropiadas que conlleven
un alto impacto en la motivación y el clima laboral interno, dando por resultado la mejora del
servicio que el Estado brinda a sus usuarios y ciudadanos.
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Quiebre es una interrupción en la transparencia del fluir en la vida de una persona. En este punto,
hacemos referencia al quiebre que se puede producir en marco del relevamiento del clima laboral, ya
sea que involucre a una o más personas.
El futuro compartido permite que aquellos que laboran en la empresa ejecuten acciones desde
una base consensuada compartiendo inquietudes comunes y aspirando a metas comunes. A
esto se le suele llamar «acuerdo sobre dirección».
Considerando que una Empresa es una red estable de conversaciones, es que consideramos la
necesidad de generar conversaciones en el seno de la misma, esto es, en los grupos de trabajo,
a fin de generar espacios en los que los individuos encuentren sentido a su trabajo y a sus
vidas y participen activamente en la búsqueda del bienestar en ellos.
Finalmente, Mujica de González y Pérez de Maldonado (2007) destacan que actualmente el
tema del clima es de gran importancia para casi todas las organizaciones que buscan un
continuo mejoramiento del ambiente de trabajo, para así alcanzar un aumento de la
productividad sin perder de vista el recurso humano. Su conocimiento orienta los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
tanto en el comportamiento de los miembros, como en la estructura organizacional.
Por su parte, desde la Oficina Nacional de Empleo Público (2012) abordaron el estudio de algunos
aspectos significativos de las Condiciones y Clima laboral del personal de la Administración
Pública Nacional desde siete dimensiones, que van desde aquellas más próximas al contexto
laboral en el que el encuestado presta servicios cotidianamente, hasta las de mayor
transversalidad en la Administración Pública. Ambas se entrecruzan en la generación de un
“sentimiento global de satisfacción o insatisfacción con el empleo público”, así como en la
proyección de percepciones primarias, aunque también de otras más profundas, acerca del
sentido final que encuentra al trabajar en y para la Administración Pública Nacional.
En la primera dimensión, las preguntas se refirieron a la vivencia directa percibida en el puesto
de trabajo, tanto de su contenido de tareas, exigencias, posibilidades y retribuciones, como en
lo concerniente al “ambiente físico” en el que se realizan las labores y a los recursos
disponibles para desempeñarlas eficazmente. Asimismo, se requirió que identificaran los
factores que afectan la calidad de su trabajo así como una evaluación global de las
características (positivas y negativas) que se encuentran en sus respectivos puestos.
Una segunda dimensión aborda la valoración de los vínculos sociales a través de los cuales se
desenvuelven las tareas y, en especial, la relación con sus jefes inmediatos y compañeros de
trabajo.
En la tercera dimensión se relevaron las percepciones acerca del marco institucional en el que
se trabaja configurando un espacio laboral de nivel intermedio entre el definido por el puesto
de trabajo en una Dirección Nacional o Gerencia concreta y el definido por la Administración
Pública Nacional en general.
La cuarta dimensión registra las apreciaciones acerca de las experiencias del trabajador con y
en su “carrera administrativa”, es decir, con las modalidades y cualidades que percibe en las
prácticas de ingreso, promoción, capacitación y evaluación del desempeño del personal.
En la quinta dimensión, se aborda la “imagen” con la que el empleado público se auto percibe
tanto como la que este cree que la “sociedad” le atribuye. Se buscó reflejar la imagen auto
atribuida que tienen los empleados así como el efecto que la imagen que suele atribuírseles
socialmente pueda tener en su rendimiento laboral.
En una sexta dimensión, se exploraron diversas cuestiones vinculadas con la satisfacción en
general de los empleados y, a su vez, con el deseo y posibilidad que estiman de migrar a otros
puestos o al sector privado. También se registró la apreciación que en perspectiva comparada,
hacen de las ventajas y desventajas del trabajo en el sector privado.
Finalmente, se interrogó acerca del conocimiento y apreciación que tienen del Convenio
Colectivo de Trabajo General y de los Convenios Sectoriales, así como de la posibilidad que
atribuyen a que las autoridades consideren sus deseos y expectativas resultantes del presente
estudio.
A modo de síntesis y con la contribución desde otras miradas, se presenta la siguiente tabla de
los aspectos más relevantes que pueden ser analizados como parte del Clima Laboral:
Clima Laboral
Concepto Dimensiones Variables
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Quiebre es una interrupción en la transparencia del fluir en la vida de una persona. En este punto,
hacemos referencia al quiebre que se puede producir en el fluir del Focus Group, ya sea a que involucre
a una persona o a varias.
diferentes: El dominio de la responsabilidad (a quien se hace responsable del quiebre); el
de la inclusividad (si se limita a un dominio en particular o se generaliza al ser) y el de la
temporalidad (cómo se ve involucrado el tiempo en los juicios que hacemos al encarar un
quiebre). En este punto es necesario comenzar a generar capacidad para la búsqueda de las
acciones que nos posibiliten superar los quiebres que se enfrentan. Nos lleva al siguiente
tipo de conversaciones.
b) Conversaciones para la coordinación de acciones: A partir de ellas generamos acciones
futuras para hacernos cargo del quiebre existente. Su objetivo es lograr que algo pase, es
intervenir en el estado actual de las cosas, procurando cambiar aquello que produce el
quiebre o hacernos cargo de sus consecuencias. En este punto podemos plantear la
posibilidad de pedir u ofrecer ayuda u alguna otra cosa, generar promesas tiempos
c) Conversaciones para posibles acciones: Se orienta hacia la acción de especular acerca de
y explorar nuevas acciones posibles, nuevas posibilidades que nos lleven más allá de lo que
en el momento logramos discurrir. Esta es una conversación dirigida hacia la expansión de
nuestro horizonte de posibilidades. Se trata de conversar sobre “qué hacer” y no de “porqué
ocurrió esto”. En este caso podemos compartir objetivos y logros esperados, propuestas de
acción, y seleccionar alternativas posibles.
d) Conversaciones para posibles conversaciones: Cuando juzgamos que no podemos
sostener una determinada conversación con alguien, aún podemos tener una conversación
acerca del hecho de que consideramos que no podemos tener esa conversación. Aún
podemos sostener una conversación acerca del quiebre de no ser capaz de abrir o concluir
la conversación que, a nuestro juicio, deberíamos sostener. Conociéndonos, compartiendo
sueños, talentos y ganas, generando confianza, estableciendo las condiciones para tener una
conversación.
Paso 1: El reclutamiento.
El reclutamiento de los participantes debe cuidar especialmente los criterios de inclusión y
exclusión del estudio, así como también una distribución equitativa intra-grupo para cada
Focus Group. Este es un paso sumamente importante y que generalmente escapa tanto al
moderador como a los receptores finales del informe. Si no existe un adecuado reclutamiento
(e incluso si no existe una necesaria comunicación entre la instancia reclutadora y el
moderador) se corre el peligro de grupos demasiado homogéneos o heterogéneos; que no
permitan una obtención medianamente confiable de datos y el establecimiento de ciertas
tendencias y reacciones generalizables a la población en estudio.
En la fase de reclutamiento, a los potenciales participantes se les menciona muy brevemente el
tema global del Focus Group y se toma nota de variables de interés para el estudio.
Es a partir de esta fase que se conforman distintos sub-grupos de la muestra que integrarán
diferentes Focus Group.
Paso 2: La moderación.
El segundo paso consiste en la moderación, es decir, el Focus Group propiamente dicho. Para
ello, el contexto espacial de la actividad es sumamente importante. Usualmente se buscan
salas amplias, con una gran mesa en torno a la cual grupos de seis a doce participantes se
sientan, ocupando el moderador la cabecera.
Es habitual, que los Focus Group se registren en audio y video para el posterior análisis.
Los momentos iniciales de la moderación se centran en la bienvenida a los participantes y la
explicación de la tarea, en los términos más amigables y claros posibles. Un ejemplo de
presentación de tarea podría ser: “Estamos interesados en cómo piensan y sienten respecto de
algunos temas que vamos a ir viendo. Es importante que sepan que no hay respuestas correctas
ni incorrectas, nos interesa sobre todo qué piensan, cómo ven los temas que vamos a ir
tocando y después voy a mostrarles algunas cosas y me gustaría que me digan qué les parece.”
El moderador opera como un anfitrión, da la bienvenida, invita a los participantes a ubicarse,
se presenta y presenta la tarea. También se busca que cada participante haga una breve auto-
presentación, a partir de la cual el moderador va teniendo los nombres de los participantes, y
algunas variables críticas para la investigación, además de una primera impresión global sobre
el grupo y los posibles roles que cada participante asuma durante la actividad.
Por una parte, la destreza del moderador radica en lograr que todos los participantes brinden su
opinión a los temas tratados, y que esta opinión no esté influida por los demás.
Por otra parte, el moderador deberá administrar muy eficazmente el tiempo destinado a cada
pregunta, cada sub-tema del Focus Group, ya que corre el peligro de llegar al final del tiempo
sin haber podido recorrer todos los puntos de indagación. En este sentido es muy importante
que antes de iniciar la moderación se establezcan los tiempos que cada parte de la indagación
requiere. A medida que se van realizando las preguntas, el moderador controlará cuánto
tiempo queda para esa parte del Focus Group, debiendo pasar a la siguiente una vez agotado el
tiempo.
Quien modere un Focus Group deberá ser capaz de ofrecer un clima abierto y de libre
discusión, pero orientado por objetivos claros, temas y preguntas que deben sí o sí ser
contestadas en un tiempo limitado.
Todo esto con sumo cuidado de no inhibir o irritar a los participantes, lo que conlleva sus
dificultades.
En forma simultánea a lo anteriormente señalado, el moderador deberá identificar aquellos
roles que van tomando los participantes (por ejemplo, el líder, el discutidor, el influenciable) y
capitalizarlos para la dinámica del grupo. Lo que suele ser muy común en los Focus Group es
la presencia de un participante dominante que “contamina” las opiniones de los demás,
homogeneizando al grupo cuando lo que se pretende es conocer los consensos, pero también
los disensos respecto de los temas.
Por otro lado, existe el peligro de reducir las respuestas de los participantes al sentido común,
lo que puede arrojar resultados engañosos.
En este sentido, plantea Senge, Roberts y Ross (2012) que cuando en una conversación en un
equipo se esté abordando un tema dificultoso que requiere información y participación de
todos los integrantes, podemos utilizar preguntas para equilibrar el alegato con la indagación.
En este caso seleccionamos preguntas para momentos de atasco, tales como ¿Qué sabemos
con certeza? ¿Hay algo que nos parezca cierto pero que no es confirmado por los datos? ¿Qué
ignoramos? ¿Qué es imposible de conocer? ¿En qué estamos de acuerdo y en qué no? ¿Qué
alternativas o puntos de vista diferentes tienen los demás participantes sobre lo planteado?
¿Alguien tiene ideas que nos ayuden a aclarar nuestro pensamiento?
También nos muestran las siguientes frases oportunas en la conversación: “Tal vez tengas
razón, pero ¿Qué te hace creer que…? o “No entiendo cómo se relaciona con lo que decíamos.
¿Puedes explicarme por qué te parece importante?” “Me gustaría expresar mi opinión sobre lo
que se ha dicho hasta ahora, para ver la opinión de todos” “Ahora tenemos tres ideas sobre la
mesa (enumérelas). Sugiero que las abordemos de a una por vez” “Cuando dijiste (cite el
ejemplo) tuve la impresión de que te sentías (describa la emoción). En tal caso, quisiera saber
qué te ha contrariado. ¿Es algo que he dicho o hecho?”.
Específicamente los autores plantean una serie de procedimientos graduales que denominan
“recetas”, útiles para la reflexión y la indagación en las conversaciones, y que podrían ser
utilizadas en la moderación de los Focus Group. Entre ellas se encuentran identificar las
conclusiones que alguien saca, solicitar los datos que llevaron a esa conclusión, inquirir sobre
el razonamiento que conecta los datos y la conclusión, inferir una posible creencia o premisa,
exponer su inferencia y verificarla con la persona. Luego de aplicar las mismas, plantean
examinar la propia conversación, buscar estrategias genéricas para mejorar el uso de las
recetas, adoptar la perspectiva de otra persona, y averiguar la perspectiva de la gente con quien
el moderador trabaja.
Por otra parte, durante el relevamiento debemos tener en cuenta el hecho de que los seres
humanos no podemos vivir sin añadir sentido o extraer conclusiones, por ello sería importante
reflexionar sobre ese proceso, utilizando la técnica de la “escalera de inferencias” de tres
maneras: adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos
(reflexión); volviendo nuestros pensamientos y razonamientos más visibles para los demás
(alegato), e indagando el pensamiento y razonamiento de los demás (indagación).
Este mecanismo nos permite parar las conversaciones y realizar preguntas donde se puedan
hacer evidentes los datos que sustentan una afirmación dada, si la índole de esos datos es
compartida por los presentes, si pueden explicar el razonamiento y cómo pasaron a la
afirmación, chequeando si lo que uno entiende es lo que el otro expresó.
Una vez recorrida la guía de preguntas o temas, el moderador procede al cierre de la
entrevista. Agradece enérgicamente la participación de los integrantes y da por terminada la
actividad (Juan y Roussos, Op. Cit.).
MAPA DE RUTA
7. CONCLUSIONES
Como objetivo, nos propusimos fomentar la necesidad del cambio innovador en el desarrollo
de las jurisdicciones del Estado, a partir de la descripción de aspectos fundamentales de la
gestión del clima organizacional por medio del relevamiento del mismo a través de Focus
Group.
Si bien abordar el estudio del clima laboral presenta limitaciones y otros aspectos a considerar
–y a continuar ahondando-, debemos tener en cuenta que no podrá darse un cambio en las
organizaciones, en tanto no exista un clima que lo fomente.
De este modo, el análisis del clima laboral debe concebirse, más que como un estado, cercado
en el tiempo, como un proceso dinámico que varía en función de unas coordenadas espacio-
temporales, sin que por esto pueda asegurarse una proyección del mismo, aún en el corto
plazo. Por ello, desarrollar la capacidad de anticipación a situaciones adversas y
comprometidas, permitirá amortiguar la degradación del mismo, mediante el tratamiento
preventivo de los síntomas y, lo que es más importante, entender qué variables se encuentran
como telón de fondo (Oláz Capitán, 2009).
Es por ello, que en el diagnóstico organizacional, el clima laboral es uno de los aspectos claves
a considerar. Conocerlo permite una visión holística, capaz de integrar el ambiente, como
variable sistémica que aborda fenómenos complejos con una perspectiva global (Pérez de
Maldonado y Maldonado Pérez, 2006).
Una estrategia de trabajo es la de diseñar, desarrollar y revisar las herramientas más adecuadas
para la organización para obtener información confiable y precisa que proporcione, a las áreas
de Recursos Humanos, a los actores involucrados y a los niveles gerenciales y de supervisión,
elementos para el conocimiento y la mejora del clima laboral.
Mediante este modo de investigación, no sólo se mide el grado de satisfacción de los
empleados frente a su ambiente de trabajo, sino que se abre un nuevo canal de comunicación
directa entre los colaboradores y la Organización, que implica tomar decisiones gerenciales,
adoptar planes de acción y dar respuestas responsables a las cuestiones que afectan a los
colaboradores, a la organización y a la Sociedad. Tal como señala Pérez de Maldonado y
Maldonado de Pérez (Op. Cit.), un buen clima laboral no es producto de la casualidad, sino
más bien el resultado de una gestión bien concebida y dirigida por el nivel gerencial en todos
sus niveles. De allí, que derive la importancia de mirar la realidad de su organización con una
visión amplia e integradora, que atienda elementos que nunca dejarán de tener vigencia como
lo son la motivación, el clima y la satisfacción.
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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9) Oficina Nacional de Empleo Público (Jul.2012) “Algunos aspectos significativos de las
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http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/docs/Informe_CLIMA_V_9_ONEP.pdf
10) Oláz Capitán, Ángel José (2009) “Definición de un modelo de clima laboral basado en la
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11) Pérez de Maldonado, Isabel y Maldonado Pérez, Marisabel (2006) “Clima organizacional y
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12) Senge Peter, Charlotte Roberts, Richard Ross (2012) “La quinta disciplina en la
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