CATEDRA: DR H.

FERNÁNDEZ

PROFESOR: DR. MARCELO PEDREIRA

AUTOR: Lic. Lucas Leff

 Administración de Cuentas por Cobrar

Cómo ya hemos estudiado, la administración del capital de trabajo es clave en las

organizaciones por cuanto tiene impacto en sus medidas de rentabilidad, liquidez y riesgo.
Ahora veremos la administración de cuentas por cobrar como uno de las herramientas más
importantes que tiene al alcance el administrador financiero para optimizar el capital de
trabajo y en consecuencia maximizar el valor de la empresa.

Políticas de crédito y cobranza

El administrador financiero debe hacer un profundo análisis sobre el impacto que tiene un
cambio en las políticas de crédito y cobranza, sobre la rentabilidad, liquidez y riesgo de la
empresa.

La flexibilización de las políticas de crédito (normas crediticias para aceptación de cuentas,

términos de crédito: plazo, límites de crédito, descuentos otorgados, términos especiales)
puede estimular la demanda, pero genera un costo por llevar cuentas por cobrar adicionales,
y un mayor riesgo de pérdidas por cuentas incobrables.

La posibilidad de flexibilizar las políticas de crédito encuentra sus límites

fundamentalmente en tres variables:
1. El mercado. Dado que las organizaciones juegan en el mercado, las acciones de los
competidores no pueden ser ignoradas ya que van a tener influencia en el impacto
que tienen los cambios en la política de crédito sobre las ventas.
2. La capacidad de producción. En la medida que la flexibilización estimula la
demanda, esa demanda incremental tiene que poder ser satisfecha.
3. Los flujos de caja. No podemos olvidar que va a haber una mayor demanda en
inversión en capital de trabajo.

Con estos elementos básicos vamos a sensibilizar una extensión de los términos de crédito
y evaluar entonces la conveniencia o no de realizar dichos cambios en función de la mayor
o menor rentabilidad que estos generen a la empresa.

Cambios en políticas de crédito Impacto en ventas Impacto en rentabilidad

Para ello debemos conocer:

- La rentabilidad de las ventas adicionales
- La demanda añadida de producto que surge del relajamiento de las normas de
crédito.
- La mayor lentitud del período promedio de cobranza
- El rendimiento requerido sobre la inversión.
Veamos un caso práctico

El precio de venta del producto es de $10.- por unidad, de los cuales $8.- son costos
variables. Dado que la empresa está trabajando por debajo de su capacidad total, no se va a
incurrir en costos fijos adicionales en caso de un incremento de la demanda y las cuentas
por cobrar.
Actualmente, las ventas a crédito anuales son de $2.4M. La empresa puede decidir liberar
hasta 2 meses el período promedio de cobranza para los nuevos clientes. No se espera que
los clientes actuales modifiquen sus hábitos de pago y continúen pagando en un mes.
Se espera que este relajamiento en las normas de crédito produzca un incremento en las
ventas de un 25%, hasta llegar a los $3M anuales, lo cual representa 60.000 unidades
adicionales.
El costo de oportunidad de soportar cuentas por cobrar adicionales es de 20% antes de
impuestos.

Por lo tanto:
En primer lugar cuantificaremos la rentabilidad por las ventas nuevas, es decir la
cantidad de unidades adicionales multiplicada por la Contribución Marginal (PV-
CV). Esto es:

1. Rentabilidad de ventas adicionales = $2.- (CMg) x 60.000.- unidades = $120.000.-

Luego debemos establecer cuál es la inversión adicional que deberá realizar la

empresa por las cuentas por cobrar adicionales. Para ello primero debemos obtener el
monto de cuentas por cobrar adicionales que deberá soportar. Esto es $600.000.- anuales de
ventas adicionales, a 60 días significan $100.000.- de cuentas por cobrar adicionales
(600.000 * 60 / 360 ).

2. Inversión en cuentas por cobrar adicionales =$0.80 (CV) x $100.000.- = $80.000.-

Por último sabemos que el costo de oportunidad de esta inversión es de un 20%:

3. Rendimiento requerido sobre Inv. Adicional =.20 x $80.000.- = $16.000.-

Concluimos pues que sería conveniente flexibilizar los términos de crédito a 60 días para
las ventas adicionales dado que la rentabilidad de las ventas adicionales es mayor que el
rendimiento de la inversión por el costo de oportunidad.

Aunque obsérvese que aquí no hemos evaluado la posibilidad de flexibilizar también las
ventas actuales. Veamos que sucede:

Supongamos que la empresa decide otorgar a 30 días adicionales para las ventas actuales de
$2.4M. Por lo que las cuentas por cobrar pasan de $200.000.- actuales ($2.4M * 30 / 360 ) a
$400.000.- ( $2.4M * 60 / 360 ), es decir tendremos $200.000.- más en cuentas por cobrar.
Por otro lado suponemos en este caso que las ventas se incrementan $360.000.- (un 15%, y
no un 25% cómo en el caso anterior). Es decir que tendremos nuevas cuentas a cobrar por
$60.000.- en las cuales debemos invertir $48.000.- ( 0.8 x $60.000).

Nuestro cuadro de análisis sería el siguiente:

1. Rentabilidad de ventas adicionales
2. Cunetas por cobrar adicionales
3. Inversión en ctas por cobrar adicionales
4. Inversión adicional en ctas por cobrar s/actuales
5. Inversión adicional total en ctas por cobrar
6. Costo de inversión adicional
= $2.- (CMg) x 36.000.- unidades = $72.000.-
$360.000 * 30 / 360 = $60.000.-
0.80.- * $60.000.- = $48.000.-
$200.000.-
$48.000.- + $200.000.- = $248.000.-
$248.000.- * 0.20 = $49.600.-

Vemos que en este caso también la rentabilidad de ventas adicionales compensa con exceso
el costo de inversión adicional, lo cual justificaría flexibilizar los términos de las ventas
actuales e incrementales de 30 a 60 días.

Pero aún nos falta incorporar otro elemento al análisis, y es el costo que tiene para la
empresa un incumplimiento de pago como consecuencia del otorgamiento de una extensión
en el plazo.

Supongamos entonces el siguiente cuadro de situación con tres posibles escenarios:

Continuar con la política de créditos actual, proceder con la política A que consiste en
flexibilizar los términos en 30 días para las ventas adicionales, o ejecutar la política B
otorgando 90 días para las ventas adicionales.
Política Actual Política A Política B
Ventas $2.4M $3M $3.3M
Pérdidas por incumplimiento (incrementales) 2% 10% 18%
Período promedio de cobranza en vtas incrementales 1 mes 2meses 3meses

Haciendo un análisis incremental (Política A vs. Política Actual y Política B vs. Política A)
tenemos:

Política A Política B
Ventas Adicionales $ 600.000 $ 300.000
Rentabilidad de las ventas adicionales $ 120.000 $ 60.000
Perdidas adicionales por incobrables $ 60.000 $ 54.000
Cuentas por cobrar adicionales $ 100.000 $ 75.000
Inversión en cuentas por cobrar adicionales $ 80.000 $ 60.000
Rendimiento requerido sobre inversión $ 16.000 $ 12.000
Pérdidas por ctas incobrables más rendimiento requerido $ 76.000 $ 66.000
Incremento total de rentabilidad $ 44.000 $ -6.000

Se justifica entonces flexibilizar las cuentas por cobrar sólo 60 días (Política A), pero pasar
a la política B resultaría en pérdidas de rentabilidad para la empresa.
Cómo mencionamos anteriormente, es importante también incluir en el análisis los costos
que se generan por administrar estas cuentas por cobrar adicionales. Esto es, se requiere de
esfuerzo para realizar el seguimiento de las cobranzas (personal, llamadas telefónicas,
visitas a clientes, acciones legales, etc.) Dentro de ciertos límites, cuanto mayor sea el
seguimiento en las cuentas por cobrar, menores las pérdidas por incobrables y más corto el
período promedio de cobranza.

Veamos que puede suceder con un ejemplo donde a medida que aumentamos los gastos en
cobranzas, disminuimos el período de cobranza y el % de incumplimiento:

Programa Actual Programa A Programa B

Gastos anuales por cobranza $ 116.000 $ 148.000 $ 200.000
Período promedio de cobranza 2 meses 1 y 1/2 mes 1 mes
Porcentaje de incumplimiento 3% 2% 1%

Supongamos que las ventas se mantienen en $2.4M, por lo tanto:

Programa Actual Programa A Programa B

Ventas anuales $ 2.400.000 $ 2.400.000 $ 2.400.000
Promedio de cuentas por cobrar $ 400.000 $ 300.000 $ 200.000
Reducción en las cuentas por cobrar $ - $ 100.000 $ 100.000
Rendimiento sobre la reducción en ctas por cobrar (20%) $ - $ 20.000 $ 20.000
Perdidas por incobrables $ 72.000 $ 48.000 $ 24.000
Reducción en incobrables $ - $ 24.000 $ 24.000
Gastos en cobranzas adicionales $ - $ 32.000 $ 52.000
Relación Costo - Beneficio $ 12.000 $ -8.000

Algunas conclusiones generales

Para maximizar las utilidades que surgen de las políticas de crédito y cobranza, la
empresa debe variar dichas políticas en forma conjunta hasta que se llegue a una solución
óptima. Para juzgar el impacto de cada decisión se debe realizar un análisis de sensibilidad
y luego hacer una comparación costo-beneficio para escoger el mejor curso de acción a
seguir.

Ventas Existe una relación inversamente

proporcional entre el nivel de ventas
y las exigencias crediticias.
Cuando no existen normas de
crédito y se aceptan todas las
solicitudes de crédito se maximizan
las ventas.

x Exigencia para conceder créditos

Período
Promedio
de
cobranza Las cuentas a cobrar serán menores
cuanto mayor sea la exigencia para
conceder créditos.

X Exigencia para conceder créditos

Pérdidas
por También vemos que se da esta
incobrables misma relación respecto a las
pérdidas por incobrables

X Exigencia para conceder créditos

Utilidades

Encontraremos un nivel de
exigencia crediticia que maximice
las utilidades.

X Exigencia para conceder créditos

BIBLIOGRAFÍA:
ADMINISTRACION FINANCIERA.
James C. Van Horne.
Capítulo 14. Décima edición.
Editorial Pearson Educación.