A6855 - Implementación de La Primera Etapa Del Sistema de Gestión en La Comisión Investigadora Asuntos Disciplinarios Personal (Pag 120 - 3.675 KB)

Informe Final de práctica
Administrativa
“IMPLEMENTACIÓN DE LA PRIMERA
ETAPA DEL SISTEMA DE MEJOR
GESTIÓN EN LA COMISIÓN
INVESTIGADORA DE ASUNTOS
DISCIPLINARIOS DEL PERSONAL
DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE COLOMBIA
UN-SIMEGE”
Nubia Amparo Contreras Guaca

Administración Pública
Código 8635
Escuela Superior de Administración Pública
2009-II
“IMPLEMENTACIÓN DE LA PRIMERA ETAPA DEL SISTEMA DE
MEJOR GESTIÓN EN LA COMISIÓN INVESTIGADORA DE
ASUNTOS DISCIPLINARIOS DEL PERSONAL DOCENTE DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA UN-SIMEGE”
NUBIA AMPARO CONTRERAS GUACA

CODIGO
8635
Informe Final de Práctica Administrativa
ASESOR ESAP:
HECTOR OVIEDO
Docente de Planta
Núcleo Organizaciones Públicas
ASESOR ENTIDAD:
JOSÉ GILBERTO CIFUENTES BOTERO
Director Administrativo y Coordinador Nodo Bogotá de UN-SIMEGE
Universidad Nacional de Colombia
Sede Bogotá
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP

FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOTÁ, D.C.
2009
CONTENIDO
Introducción 9
1. Marco de Referencia 13
1.1. Marco Histórico 13
1.1.1. Naturaleza y fines de la Organización 13
1.1.2. Misión y Visión 14
1.1.3. Estatutos 15
1.1.4. Comisión Investigadora de Asuntos Disciplinarios 16
1.1.5. Estructura Organizacional 20
1.2. Marco Teórico 21
1.2.1. Concepto de calidad 21
1.2.2. Los sistemas de calidad 22
1.2.3. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000 2004 25
1.2.4. Control Interno 27
1.2.5. Sistema de Mejor Gestión – UN SIMEGE 31
1.3. Marco Normativo 35
1.3.1. Normatividad Interna 35
1.3.2. Normatividad Externa 36
2. Contextualización y Capacitación de UN‐SIMEGE 37
2.1. Enfoque de Gestión basado en procesos 38
2.2. Cambio de paradigmas en la gestión publica 38
2.3. Metodología de implementación 43
3. Constitución del Comité del Sistema De Mejor Gestión UN‐SIMEGE 45
3.1. Metodología de Implementación 45
4. Socialización del Ideario Ético de la Universidad Nacional de Colombia 47
4.1. Principios Formales 47
4.2. Proceso de investigación 50
5. Construcción y Divulgación de la Misión y Visión del Equipo de Gestión en
Armonía con la Misión de la Universidad. 55
5.1. Planeación Estratégica 55
5.2. Principios de planeación 56
5.3. Formulación de la Misión y Visión 57
6. Planeación operativa del equipo de gestión 62
6.1. Diagnostico situacional 63
6.2. Formulación de políticas de gestión 64
6.3. Generalidades 67
6.4. Sistema de Información de Planeación Operativa (SIPLO) 69
6.5. Metodología implementada 70
7. Validación y adopción de la caracterización de procesos 72
7.1. Técnicas para identificar y caracterizar procesos 72
7.2. Procesos Estratégicos (gerenciales) 74
7.3. Procesos Misionales (clave, de prestación del servicio, esenciales): 74
7.4. Procesos de Apoyo (de soporte): 74
7.5. Procesos de evaluación, análisis y mejora: 74
7.6. Metodología implementada 78
8. Levantamiento, estandarización, documentación e implementación de los
procedimientos de la Comisión 84
9. Socialización de los nuevos procedimientos con las áreas y funcionarios
responsables de su ejecución 89
9.1. Componente de Información 89
9.2. Información secundaria 90
10. Racionalización y Simplificación del proceso misional más importante de la
Comisión 93
10.1. Gestionar el Sistema y medir los resultados 93
10.2. Cómo revisar los procedimientos 94
10.3. Metodología de Implementación revisión de procedimientos 95
10.3.1. ¿Por que medir? 97
10.3.2. ¿Para que medir? 98
10.4. Objetivos de la medición 98
10.5. Metodología de implementación medición de procedimientos 99
11. Implementación de procedimiento de control de documentos 103
11.1. Control de documentos: 103
11.1.1. Documentos asociados 104
11.1.2. Actualización de documentos 109
11.1.3. Distribución de documentos 109
11.1.4. Seguimiento y control de cambios 110
11.1.5. Control de documentos obsoletos 110
11.2. Metodología de implementación 110
Conclusiones 114
Recomendaciones 116
Bibliografía 119
Lista de Figuras
Figura 1. Organigrama de la Universidad Nacional de Colombia 20
Figura 2. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos 23
Figura 3. Ciclo Deming. PHVA 24
Figura 4. Mapa de procesos de la Universidad Nacional 34
Figura 5. Etiqueta ilustrando el Valor y los comportamientos asociados. UN‐
SIMEGE. 2009 52
Figura 6. Campaña dulce UN‐SIMEGE 53
Figura 7. Entradas o Insumos para la formulación de políticas 64
Figura 8. Modelo de Identificación de procesos 73
Figura 9. Modelo de Caracterización de procesos. Flujograma Integrado 75
Figura 10. Modelo de caracterización de Procesos. Modelo Crosby 76
Figura 11. Modelo de Caracterización de procesos. Modelo Alemán 78
Figura 12. Formato de Caracterización de procesos 80
Figura 13. Documentación de un Sistema de Gestión de Calidad 105
Figura 14. Estructura documental del UN‐SIMEGE 105
Figura 15. Formato de encabezado para documentación UN‐SIMEGE 106
Figura 16. Estructura de codificación de documentos UN‐SIMEGE 107
Figura 17. Formato de pie de página documentación 109
Lista de Tablas
Tabla 1. Cuestionamientos a que debe responder la Misión 59
Tabla 2. Cuestionamientos a que debe responder la Visión 59
Tabla 3. Clasificación de elementos que hacen parte de la declaración 60
Tabla 4. Políticas de gestión propuestas 65
Tabla 5. Políticas de Gestión definitivas 66
Tabla 6. Estructura de Construcción Planes Operativos 71
Tabla 7. Modelo de matriz para adaptación de procesos ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 8. Formato de Descripción de Procedimientos ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 9. Formato para evaluar procedimientos UN‐SIMEGE ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 10. Actividades especificas con Fallas potenciales detectadas 101
Tabla 11. Codificación de cobertura de documentación 107
Tabla 12. Codificación de tipo de documento para documentación 108
Tabla 13. Codificación de Macroprocesos para documentación 108
Tabla 14. Formato de Control de Documentos UN‐SIMEGE ¡Error! Marcador no definido.

Lista de Anexos
ANEXO 1. Actas de reuniones
ANEXO 2. Matriz de adaptación de caracterizaciones de procesos para la
Comisión Investigadora de Asuntos Disciplinarios del Personal
Docente
ANEXO 3. Matriz de levantamiento de la Planeación Operativa
ANEXO 4. Procedimientos: Control Disciplinario Docente Ordinario y Control
Disciplinario Docente Verbal
ANEXO 5. Listado de formatos Estandarizados para el Procedimiento Control
Disciplinario Docente Ordinario.
ANEXO 6. Plegable y separador de la Comisión Investigadora de Asuntos
Disciplinarios de Personal Docente.

Quiero dedicar este logro a mis
hijitos Juan David y Laura Juliana por
ser mi motor y aliciente para no
desfallecer, por todo su amor y
comprensión, siempre procurando mi
bienestar.
AGRADECIMIENTOS
Si bien la realización de mi carrera académica y su respectiva práctica

administrativa necesitó de mucho esfuerzo y dedicación de parte mía, no
hubiese sido posible sin el apoyo, comprensión y colaboración de todas y cada
una de las personas que mencionaré a continuación, quienes fueron un soporte
importante en todo momento durante el periodo de estudio.
Antes que nada, quiero darle gracias a Dios por ser mi aliado, por acompañarme
en todo momento y llenarme de fortaleza para seguir adelante cuando quise
claudicar y dejar de lado mis sueños y proyectos. Por poner en mí camino
aquellas personas que fueron un soporte importante durante el proceso
académico.
Hijo mio, gracias por tu generosidad sacrificando parte de tu tiempo,

ayudandome a educar y acompañar a tu hermanita, por creer en mí, por darme
tu apoyo incondicional y la alegría que te caracteriza en los momentos en que
más lo necesité.
Agradezco a todas aquellas personas que me ayudaron a cuidar a mi hija

durante este periodo; Madrecita, Carlos, Yadira, ustedes fueron parte importante
en este proceso.
Agradezco también a todos y cada uno de mis profesores porque sus

conocimientos aportaron para mi desarrollo profesional.
A mis compañeros que contribuyeron en mi crecimiento personal y profesional

(Heliana, Sandra Galeano, Julio, Edgar, Sandra Avila, Alex…), a Fredy quien fue
mi guía en el desarrollo de mi práctica.
Al Profesor Hector Oviedo y al Dr. Gilberto Cifuentes, quienes me asesoraron

profesionalmente en el proceso de esta práctica.
A todas las personas que intervinieron de una forma u otra en mi proceso

académico, mil gracias.
Introducción
La Universidad Nacional de Colombia ante la necesidad de mostrarse como una

institución educativa moderna, abierta y participativa al servicio del país,
emprendió la tarea, a mediados del año 2007, de implementar un Sistema de
Gestión Integral que le permitiera avanzar en el mejoramiento general de sus
procesos y dar respuesta a requerimientos tanto nacionales como
internacionales buscando asegurar la calidad de sus servicios de formación,
investigación y extensión a través de la estructuración de un proceso
autosostenible de desarrollo académico y administrativo.
La incursión formal en este proceso de implementación se dio a través de la

suscripción de actos administrativos tales como: el Acuerdo del Consejo
Superior Universitario No 070 de 2006, por el cual se delegó al Rector de la
Universidad Nacional de Colombia para la implementación del Sistema de
Control Interno de la Gestión y de Evaluación de Resultados; la Resolución de
Rectoría No. 096 de 2007, por la cual se delegó en el Vicerrector General la
función de Implementar la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica al
interior de la Universidad; la Resolución de Rectoría No. 1066 de 2007, por la
cual se creó el Sistema de Mejor Gestión de la Universidad Nacional de
Colombia UN-SIMEGE; el Acta de Compromiso de septiembre de 2007, para la
implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI en la Universidad
Nacional, firmada por el Rector de la Universidad y la conformación del Grupo
Directivo según lo exigido por el MECI 1000:2005.
En correspondencia con la voluntad institucional de la Universidad, la Comisión

Investigadora de Asuntos Disciplinarios del Personal Docente, como Equipo de
Gestión, inició el proceso de implementación del Sistema de Gestión Integral,
conocido al interior de la Universidad como UN-SIMEGE, Sistema de Mejor
Gestión, el cual abarca el sistema de Gestión de Calidad en la Gestión Pública,
el Modelo Estándar de Control Interno y el Sistema de Desarrollo Administrativo.
Este informe refleja los avances alcanzados al interior de la Comisión a partir del
trabajo mancomunado entre la Dirección de la misma y la Coordinación del
Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE, que se han realizado a través de
actividades involucrando a todo el personal, lo cual ha propiciado la
sensibilización tanto de los servidores públicos, como de los usuarios frente a la
implementación real y eficiente del Sistema como una oportunidad de
mejoramiento continuo de los procesos y del servicio en si.
En adelante este informe da cuenta de la dinámica de implementación que se ha

seguido al interior de la Comisión evidenciando los resultados y el alcance de
cada una de las actividades desarrolladas, reflejando a su vez el compromiso
con el mejoramiento integral de la gestión por parte de la Comisión como Equipo
de Gestión.
1. Marco de Referencia
1.1. Marco Histórico
1.1.1. Naturaleza y fines1 de la Organización
1.1.1.1. Naturaleza
La Universidad Nacional de Colombia es un ente universitario autónomo

vinculado al Ministerio de Educación Nacional, con régimen especial, y definida
como una Universidad Nacional, Pública y del Estado. Su objetivo es el desarrollo
de la educación superior y la investigación, la cual será fomentada por el Estado
permitiendo el acceso a ella y desarrollándola a la par de las ciencias y las artes
para alcanzar la excelencia.
Como Institución Pública se refiere a que tiene un carácter pluralista, pluriclasista y

laico. Además, la Universidad no responde a intereses particulares, lo que le
permite pensar y proponer soluciones a problemas nacionales por encima de
intereses relacionados con una rentabilidad económica.
1.1.1.2. Fines
Contribuir a la unidad nacional, en su condición de centro de vida intelectual y

cultural abierto a todas las corrientes de pensamiento y a todos los sectores
sociales, étnicos, regionales y locales.
Estudiar y enriquecer el patrimonio cultural, natural y ambiental de la Nación y

contribuir a su conservación.
Asimilar críticamente y crear conocimiento en los campos avanzados de las

ciencias, la técnica, la tecnología, el arte y la filosofía.
Formar profesionales e investigadores sobre una base científica, ética y

humanística, dotándolos de una conciencia crítica, de manera que les permita
actuar responsablemente frente a los requerimientos y tendencias del mundo
contemporáneo y liderar creativamente procesos de cambio.
1
http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/sobreun_naturaleza.htm
Formar ciudadanos libres y promover valores democráticos, de tolerancia y de
compromiso con los deberes civiles y los derechos humanos.
Promover el desarrollo de la comunidad académica nacional y fomentar su

articulación internacional.
Estudiar y analizar los problemas nacionales y proponer, con independencia,

formulaciones y soluciones pertinentes.
Prestar apoyo y asesoría al Estado en los órdenes científico y tecnológico, cultural

y artístico, con autonomía académica e investigativa.
Hacer partícipes de los beneficios de su actividad académica e investigativa a los

sectores sociales que conforman la nación colombiana.
Contribuir mediante la cooperación con otras universidades e instituciones del

Estado a la promoción y al fomento del acceso a educación superior de calidad.
Estimular la integración y la participación de los estudiantes, para el logro de los

fines de la educación superior
1.1.2. Misión y Visión
1.1.2.1. Misión2
Como Universidad de la Nación fomenta el acceso con equidad al sistema

educativo colombiano, provee la mayor oferta de programas académicos, forma
profesionales competentes y socialmente responsables.
Contribuye a la elaboración y resignificación del proyecto de Nación, estudia y

enriquece el patrimonio cultural, natural y ambiental del país. Como tal lo asesora
en los órdenes científico, tecnológico, cultural y artístico con autonomía académica
e investigativa.
2
http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/sobreun_mision.htm
1.1.2.2. Visión3
La Universidad tiene como propósito acrecentar el conocimiento a través de la

investigación, transmitir el saber a través del proceso de enseñanza aprendizaje, e
interactuar con las nuevas realidades nacionales, liderando los cambios que
requiere el Sistema de Educación Superior.
A su vez busca la formación de individuos fundamentada en los códigos propios

de la modernidad (ciencia, ética y estética), con una gran capacidad de
abstracción, aptos para la experimentación, el trabajo en equipo y con gran
capacidad de adaptación al cambio.
1.1.3. Estatutos
La Constitución Política del país dotó a las Universidades de capacidad para darse
sus propias normas estatutarias. En efecto, el Artículo 69 de la Constitución
Política de nuestro país dice: “Se garantiza la autonomía universitaria. Las
universidades podrán darse sus directivas y regirse por sus propios
estatutos, de acuerdo con la ley”. Esta directiva constitucional fue reglamentada
por la Ley a través del la Ley 30 de 1992 (“Por la cual se organiza el servicio
público de la Educación Superior”) para las Universidades del país, y del
Decreto Extraordinario 1210 de 1993 (“Por el cual se reestructura el régimen
orgánico especial de la Universidad Nacional de Colombia”) específicamente
para la Universidad Nacional de Colombia.
En uso de las facultades otorgadas por estas normas legales, la Universidad

Nacional de Colombia ha expedido el Estatuto General de la Universidad Nacional,
mediante el Acuerdo 011 de 2005 del Consejo Superior Universitario, el Estatuto
de Personal Administrativo a través del Acuerdo 067 de 1996 del Consejo Superior
Universitario, el Régimen Disciplinario del Personal Administrativo Universitario a
través del Acuerdo 018 de 1998 del Consejo Superior Universitario, el Reglamento
de Estudios de Posgrado, por medio del Acuerdo 020 de 2001 del Consejo
Académico y los Estatutos de Personal Académico, cuyos regímenes se
encuentran vigentes que son el Acuerdo 035 de 2002 del Consejo Superior
Universitario y el Acuerdo 016 de 2005 del mismo Consejo.
3
http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/sobreun_vision.htm
El régimen académico y disciplinario de los estudiantes de pregrado de la
Universidad Nacional se encuentra contenido en el Acuerdo 101 de 1977 del
Consejo Superior Universitario y, para dar cumplimiento al ordenamiento dispuesto
por el Decreto Extraordinario 1210 de 1993 en su artículo 28, el Consejo
Académico ha conformado una comisión que prepara un proyecto de Reglamento
Estudiantil que, luego de ser discutido y aprobado por el Consejo Superior
Universitario, reemplace el actualmente vigente.
1.1.4. Comisión Investigadora de Asuntos Disciplinarios
1.1.4.1. Historia
Esta dependencia tiene su origen como tal, en los artículos 73 y 74 del Acuerdo 45
de 1986 del Consejo Superior Universitario. Con anterioridad a este año, en el
Acuerdo 72 de 1978 emanado del Consejo superior Universitario, en sus artículos
89 y siguientes, se hablaba de las faltas disciplinarias en que podrían estar
incursos los docentes, pero aunque se mencionaba que la investigación la
adelantaría una “autoridad competente”, nunca se designó al ente que debía
adelantar este procedimiento, simplemente se mencionaron las personas o
dependencias que impondrían las sanciones, las cuales fueron mantenidas en el
Acuerdo 45 de 1986.
En el año 2002 con la expedición del Estatuto Académico o Acuerdo 35 del

Consejo Superior Universitario, se definieron las nuevas autoridades encargadas
de fallar los procesos disciplinarios, las cuales se mantienen en la actualidad, y se
estableció que en ejercicio de la Autonomía Universitaria, se aplicará la
normatividad general en materia disciplinaria como es la ley 734 de 2002, en
armonía con las normas internas de la Universidad.
1.1.4.2. Composición
En cumplimiento del artículo 74 del Acuerdo 45/86 y el Acuerdo 19 de 1990 del

Consejo Superior Universitario, las Comisiones Disciplinarias se encuentran
conformadas por "Comisión Investigadora” Comisión Investigadora: integración”,
Comisión Investigadora: Designación” tres (3) profesores Titulares o Asociados en
servicio regular, con antigüedad mayor de quince (15) años y experiencia mínima de
dos (2) años en cargos académico-administrativos.
La elección de los integrantes de las Comisiones las realizan los Consejos de Sede,
a raíz de la delegación que le hiciera el Consejo Superior Universitario mediante el
Acuerdo 007 de 2000, siendo esta designación de obligatoria aceptación y por un
periodo de un (1) año.
1.1.4.3. Procedimiento para presentar quejas
En principio, al tenor del artículo 70 de la ley 734 de 2002, existe la obligación para
el servidor público que tenga conocimiento de un hecho constitutivo de posible
falta disciplinaria o de cualquier otra índole, ponerlo en conocimiento de la
autoridad competente, por ello, las Comisiones Disciplinarias tienen la obligación
de tramitar las quejas que los servidores públicos presentan.
En el mismo sentido, la Constitución protege el derecho que tiene toda persona a

presentar peticiones respetuosas ante las autoridades por motivos de interés
general o particular y a obtener pronta resolución, de allí que en esta dependencia
se dé también curso a este tipo de solicitudes. De igual manera, se debe dar
curso a las solicitudes que en razón de sus funciones envían otras oficinas de la
Universidad tales como: Control Interno, Secretaría de Sede - Sistema de Quejas,
Reclamos y Sugerencias -, División de Vigilancia y Seguridad, Sección de
Inventarios y Almacén, Facultades, Centros, Institutos, etc.
Por último, es obligación de esta Comisión adelantar los trámites disciplinarios

correspondientes que sean solicitados por dependencias u organismos externos a
la Universidad como por ejemplo la Procuraduría General de la Nación, la
Contraloría General de la República, la Fiscalía General de la Nación, etc.
1.1.4.4. Normas Aplicables
Para cumplir con el objetivo primordial para el cual fueron creadas las Comisiones
Investigadoras en la Universidad, estas se encuentran sujetas a un marco jurídico
especifico que define los lineamientos específicos bajo los cuales debe actuar en
aras de garantizar que la ejecución de sus actividades cumpla con los derechos
constitucionales y los acuerdos internacionales oportunamente frente a los
procesos jurídicos adelantados.
A continuación se mencionan las principales normas empleadas por la Comisión

para la ejecución de sus actividades.
1. Constitución Política de Colombia

2. Tratados Internacionales de Derechos Humanos
3. Convenios Internacionales de la OIT
4. Ley 734 de 2002 Por la cual se expide el Código Disciplinario Único.
5. Código Contencioso Administrativo (C.C.A). Decreto 01 de 1984. Por el
cual se reforma el código contencioso administrativo.
6. Ley 599 de 2000. Por la cual se expide el Código Penal.
7. Ley 600 de 2000. Por la cual se expide el Código de Procedimiento Penal.
8. Ley 906 de 2004. Por la cual se expide el Código de Procedimiento Penal.
9. Decreto Nacional 1400 de 1970. Por el cual se expide el Código de
Procedimiento Civil
10. Ley 970 de 2005. Por medio de la cual se aprueba la “Convención de las
Naciones Unidas contra la Corrupción”, adoptada por la Asamblea General de
las Naciones Unidas.
11. Ley 190 de 1995. Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la
moralidad de la Administración Pública y se fijan disposiciones con el fin de
erradicar la corrupción administrativa.
12. Decreto Ley 2150 de 1995. Por el cual se suprimen y reforman regulaciones,
procedimientos o trámites innecesarios existentes en la Administración
Pública.
13. Acuerdo 045 de 1986. Consejo Superior Universitario. Por el cual se adopta
el Estatuto de Personal Docente de la Universidad Nacional de Colombia
el Régimen Contractual de la Universidad Nacional de Colombia
el Estatuto de Personal Académico de la Universidad Nacional de Colombia
el Régimen Contractual de la Universidad Nacional de Colombia
17. Resolución de Rectoría 040 de 2001. Por la cual se delegan funciones y se
dictan otras disposiciones para los efectos del funcionamiento del nivel
nacional y de las Sedes, Facultades, y Centros e Institutos Interfacultades de
la Universidad Nacional de Colombia
18. Resolución de Rectoría 120 de 2001. por la cual se modifica la resolución
040 de 2001
19. Resolución de Rectoría 2030 de 2002. por la cual se modifica la resolución
040 de 2001
1.1.5. Estructura Organizacional
Figura 1. Organigrama de la Universidad Nacional de Colombia
Fuente: Universidad Nacional de Colombia

1.2. Marco Teórico
1.2.1. Concepto de calidad
La Calidad como concepto, es entendida originalmente desde una

perspectiva técnica como “una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y
por mejorar, día a día, procesos y resultados”4; sin embrago, dicha
connotación ha evolucionado históricamente, a la par que el desarrollo y
transformación de los procesos productivos, en el sentido de concebirse
actualmente como una forma de gestión que en las organizaciones permite
desarrollar procesos de mejora continua en cuanto a los procesos, los
miembros y los diferentes niveles que conforman la organización. Según
Carlos González, existen ocho connotaciones centrales que se desprenden
del concepto de calidad, las cinco primeras van desde la etapa feudal con
los procesos artesanales hasta la época de la posguerra hacia los años 50,
las tres últimas atienden al desarrollo conceptual contemporáneo y son de
especial interés en cuanto a la implementación de la calidad en las
organizaciones tanto públicas como privadas, estas tres connotaciones son:
Control de Calidad: hace referencia a las técnicas que se enfocan a

supervisar los procesos de producción para disminuir la fabricación de
bienes o servicios defectuosos. Su principal objetivo es satisfacer las
necesidades técnicas del producto final de acuerdo con estándares.
Aseguramiento de la Calidad: hace referencia al conjunto de sistemas y

procedimientos que al interior de la organización se estructuran para
prevenir que se produzcan bienes defectuosos, a diferencia del anterior, el
objetivo central es la satisfacción del cliente y en el caso de la organización
generar mayor competitividad al beneficiar la producción en términos de
prevención de defectos y reducción de costos.
Calidad Total: la calidad total, es una teoría proveniente de la administración

organizacional, su análisis se centra a determinar qué elementos aseguran
la total satisfacción de las expectativas del cliente, en este sentido su
objetivo se centra a la satisfacción de estas expectativas tanto a nivel
externo como interno (cliente externo - cliente interno), por otro lado se
busca generar mayor grado de competitividad y adecuar estrategias de
mejoramiento continuo.
4
Tomado de: http://calidad.umh.es/curso/concepto.htm
Este último factor de origen japonés ha sido adaptado a las organizaciones
occidentales, generando lo que se denomina excelencia organizacional, la
cual está enfocada no sólo a los procesos productivos, sino al manejo de
recursos humanos a las relaciones laborales ya procesos administrativos al
interior de las organizaciones.
1.2.2. Los sistemas de calidad
Estos son definidos por la norma ISO 9000 como el “Conjunto de la

estructura de la organización, de responsabilidades, de los procedimientos,
de los procesos y de los recursos que se establecen para llevar a cabo la
gestión de la calidad”. En otras palabras los sistemas de calidad se refieren
al mecanismo a través del cual se asegura que las labores o servicios que
se producen, corresponden con parámetros o estándares establecidos con
anterioridad, que adquieren la identificación de tipos ideales para la
satisfacción de las necesidades del cliente.
Las principales características de un sistema de calidad, son la capacidad

que este genera para identificar, coordinar y mantener el ejercicio de
actividades enfocadas a articular la producción de bienes y servicios con
requisitos de calidad establecidos, pero especialmente la documentación de
cómo son realizadas estas actividades. En síntesis, puede señalarse que un
sistema de calidad tiene por objetivo, satisfacer las necesidades internas de
la gestión organizacional al mismo tiempo que busca satisfacer las
necesidades y expectativas que posee cada usuario o cliente.
En este sentido, la siguiente gráfica identifica los principales componentes

del sistema de calidad
22
Figura 2. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
Fuente. NTCGP 1000:2004
La gráfica anterior nos señala un proceso que involucra todas las actividades
de la organización, y que se relacionan directa e indirectamente en la
generación del producto o servicio incidiendo en la calidad del mismo, en
otras palabras las organizaciones desarrollan una cantidad grande de
actividades en el logro de su misión y visión, en el sentido de desarrollar
estos procesos para satisfacer tanto las necesidades de la organización
como del usuario, pero también para desarrollar estas actividades con
calidad, por ejemplo mejor ejecución de actividades de control de personal,
mayor rapidez en cuanto a tiempo de trámites, disminución de errores en los
procesos de documentación, los cuales inciden en la reducción de costos y
mayor efectividad en la consecución de objetivos de la organización, tal es el
fin de los sistemas de calidad.
Ahora bien, los sistemas de calidad se implementan en la organización de

acuerdo con factores como el tamaño de la misma, el tipo de actividad y el
sector en el que se desarrolla, pero sobre todo con la capacidad
presupuestaria; sin embargo existe un proceso que permite la
implementación de los sistemas de calidad, denominado el ciclo Deming o
PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) que se caracteriza por sus cuatro
fases:
23
Figura 3. Ciclo Deming. PHVA
Fuente. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia
PHVA: Planificar – Hacer - Verificar – Actuar
1. Planificar: se determinan los objetivos, las estrategias y la finalidad por

la cual se implementa el sistema, en relación a la información y los
intereses de la organización. Las principales actividades de esta fase
son llevar procesos de documentación, determinación de objetivos
cuantificables y medibles, realización y análisis de resolución de
problemas, estudios de factibilidad y procesos de control.
2. Hacer: es la fase en donde se desarrollan las estrategias propuestas en
la fase anterior, se desarrolla en torno a la capacitación del personal de
la organización.
3. Verificar: Se caracteriza porque permite contrastar los resultados
objetivos con los objetivos propuestos, aunque esto se relaciona más
con la evaluación del proceso y no con el control propiamente dicho, en
términos de que se desarrollan indicadores de Calidad, evaluación de
costos de No calidad y valoración de datos estadísticos.
4. Actuar: basado en la información de la fase anterior, esta fase se
encarga de analizar y corregir las principales causas que obstaculizan la
eficiente implementación de los sistemas de calidad en la organización.
Esta fase depende de factores como la recopilación de información, la
planificación de soluciones, los procesos de retroalimentación del ciclo,
el análisis de resultados en términos de optimizar las relaciones con los
clientes, aumentar la competitividad en el mercado y adecuar y
fortalecer las relaciones personales y de ambiente de trabajo.
24
1.2.3. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000
2004
La Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, es

la forma en que se realiza la implementación de los sistemas de calidad en
las entidades del sector público. Dicha implementación se realiza
principalmente por la necesidad de que cada entidad estatal, articulara
sistemas de gestión de la calidad enfocados a la especificidad de los
procesos que se desarrollan al interior del Estado, y en las expectativas de
los usuarios y de los ciudadanos, especialmente en cuanto a las funciones
asignadas por ley.
En este orden de ideas, mediante el Decreto 4110 de 2004, el gobierno

nacional adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP
1000:2004, en la cual se determinan los aspectos generales y los requisitos
mínimos en relación con los procesos de documentación, implementación y
mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad. Es importante señalar
que el decreto 4110 de 2004 es de obligatorio cumplimiento para entidades y
organizaciones estatales de la rama ejecutiva especialmente, incluyendo a
algunas otras entidades prestadoras de servicios.
El objetivo central de la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública

NTCGP 1000:2004 es mejorar el desempeño y la capacidad de las
entidades estatales, para suministrar bienes y servicios en función de las
necesidades e intereses de los ciudadanos vistos como clientes. El objeto
central de la NTCGP es generar sistemas de calidad al interior de las
entidades, basados en los siguientes fundamentos:
1. Una orientación hacia el ciudadano visto como cliente.

2. El desarrollo de las capacidades de liderazgo,
3. La promoción de la participación activa de servidores públicos y
empleados particulares que desarrollen funciones públicas.
4. Un enfoque basado en procesos
5. Un enfoque que articule procesos de gestión.
6. La procura a la tendencia de mejorar continuamente.
7. La capacidad de evaluación de hechos y su incidencia en los
procesos de toma de decisiones.
8. El Generar interrelaciones entre las entidades proveedoras de bienes
o servicios.
9. La promoción y fortalecimiento de los principios de coordinación,
cooperación y transparencia.
25
Previa a su implementación, la Norma define algunos conceptos, que son
importantes para una implementación eficaz, dicho marco conceptual hace
referencia a los siguientes términos, los siguientes son tomados de la norma
misma:
1. Acción Correctiva: conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)

causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación
indeseable.
2. Acción Preventiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)
causa(s) de una no conformidad potencial u otra situación
potencialmente indeseable
3. Auditoria Interna: Proceso sistemático, independiente y documentado
para obtener evidencias que, al evaluarse de manera objetiva,
permiten determinar la extensión en que se cumplen los criterios
definidos para la auditoria interna.
4. Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos.
5. Cliente: Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o
servicio.
6. Conformidad: Cumplimiento de un requisito / Parte de la gestión de la
calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
7. Documento: Información y su medio de soporte.
8. Producto O Servicio: Resultado de un proceso o un conjunto de
procesos.
9. Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la
localización de todo aquello que está bajo consideración5.
La NTCGP implica que las entidades deban desarrollar sistemas de calidad

enfocados a la satisfacción del cliente en cuanto a las condiciones de acceso
al servicio o producto suministrado y en este orden de ideas, las entidades
deben efectuar la documentación de procesos como: Control documental,
Control de Registros, Auditoria Institucional, Control de Productos y Servicios
no conformes, Acciones correctivas y Acciones Preventivas.
En este sentido los sistemas de calidad en las entidades públicas, se

caracterizan porque se desarrollan principalmente en 9 fases, que se
desarrollan a partir del enfoque PHVA, y son: Evaluación inicial, Planeación,
Capacitación, Documentación, Implantación, Seguimiento, Ajustes,
Certificación, Mejoramiento. La especificidad de este enfoque es el proceso
5
NTCGP 1000:2004. Decreto 4110 de 2004 y Ley 872 de 2003.
26
de documentación, en el cual se señala deben incluirse la política de calidad
y los objetivos de calidad de la entidad, se debe desarrollar un manual de
calidad y un manual de procesos procedimientos conforme a las normas ISO
9000-2000, adicionalmente los procedimientos deben ser documentados de
acuerdo a las regulaciones legales con el objeto de dar cumplimiento a los
objetivos de la entidad y del Estado.
Para finalizar es importante decir que la NTCGP 1000:2004 señala que en

cada entidad de Estado, es importante mejorar la eficacia del sistema de
gestión de la calidad en cuanto a las garantías para lograr la certificación, la
cual es entendida como el “Procedimiento mediante el cual un tercero,
independiente, suministra una garantía escrita que un producto, proceso u
organización debidamente identificada, cumple con los requisitos
especificados”6. En ese sentido la norma señala la importancia de planificar
programas de auditoria interna con el objeto de realizar seguimiento y
medición a los procesos de la entidad y al sistema de gestión de calidad
mismo con miras a establecer correcciones y determinar acciones
correctivas cuando las acciones desarrolladas no permiten la consecución
de resultados presupuestados.
1.2.4. Control Interno
Control Interno se define como el “Sistema integrado por el esquema de

organización y el conjunto de planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptado por una
entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, así como la administración de la información y los recursos se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales dentro de las
políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos
previstos”, el cual debe ser ejercido por cada una de las personas que hacen
parte de la entidad y que contribuyen al cumplimiento de los objetivos
establecidos
El Control Interno por lo tanto no es un evento aislado, es más bien una serie
de acciones que ocurren de manera constante a través del funcionamiento y
operación de una entidad pública, con el fin de garantizar que cada uno de
los procesos, políticas, metas y actividades se cumplan de acuerdo con lo
preestablecido, dando el máximo de rendimiento en cumplimiento de su
misión.
6
NTCGP 1000:2004. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica
27
La Administración Pública tiene bajo su responsabilidad el cuidado, manejo y
utilización de los bienes públicos, en procura del beneficio y del bien común
de todas las personas que habitan el territorio nacional, es por ello que la
Constitución Política de 1991, ha establecido los principios que deben
cumplirse en el ejercicio de la Función Pública de Administrar el Estado,
constituyéndose en los preceptos fundamentales definidos para encaminar
su desarrollo y otorgar orientación estratégica a la toma de decisiones. Ellos
deben estar presentes en todos los procesos, actividades o tareas
emprendidas por la entidad pública a fin de cumplir con su propósito
institucional.
De acuerdo con lo anterior, los principios conducen al cumplimiento de los

objetivos de la institución pública, es por ello que el Control Interno se
constituye en el medio para llegar a objetivos propuestos; además de obligar
a la entidad a que estos principios se tomen como la base para establecer el
Control Interno y que sus objetivos estén en consonancia con el logro de los
fines esenciales del Estado.
1.2.4.1. Principios del Control Interno
Responsabilidad: Capacidad de la Entidad Pública para cumplir los

compromisos contraídos con la comunidad y demás grupos de interés, en
relación con los fines esenciales del Estado o, en caso de no hacerlo, de
hacerse cargo de las consecuencias de su incumplimiento. Se materializa en
dos momentos, El primero, al considerar aquellos aspectos o eventos
capaces de afectar la gestión de la entidades estableciendo las acciones
necesarias para contrarrestarlos; el segundo, al reconocer la incapacidad
personal o institucional para cumplir los compromisos y en consecuencia,
indemnizar a quienes se vieran perjudicados por ello.
Transparencia: Es hacer visible la gestión de la entidad a través de la

relación directa entre los gobernantes, los gerentes y los servidores públicos
con los públicos que atiende. Se materializa en la entrega de información
adecuada para facilitar la participación de los ciudadanos en las decisiones
que los afecten, tal como lo manda el artículo 2º de la Constitución Política.
Para ello, las autoridades administrativas mantienen abierta la información y
los documentos públicos, rinden informes a la comunidad y demás grupos de
interés sobre los resultados de su gestión.
Moralidad: Se manifiesta, en la orientación de las actuaciones bajo

responsabilidad del Servidor Público, el cumplimiento de las normas
28
constitucionales y legales vigentes, y los principios éticos y morales propios
de nuestra sociedad.
Igualdad: Es reconocer a todos los ciudadanos la capacidad para ejercer los

mismos derechos para garantizar el cumplimiento del precepto constitucional
según el cual "todas las personas nacen libres e iguales ante la ley, recibirán
la misma protección y trato de las autoridades y gozarán de los mismos
derechos, libertades y oportunidades sin ninguna discriminación por razones
de sexo, raza, origen nacional o familiar, lengua, religión, opinión política o
filosófica. Los servidores públicos están obligados orientar sus actuaciones y
la toma de decisiones necesarias para el cumplimiento de los fines
esenciales del Estado hacia la primacía del interés general.
Imparcialidad: Es la falta de designio anticipado o de prevención a favor o

en contra de personas, a fin de proceder con rectitud, dictaminar y resolver
los asuntos de manera justa. Se concreta cuando el Servidor Público actúa
con plena objetividad e independencia en defensa de lo público, en los
asuntos bajo su responsabilidad a fin de garantizar que ningún ciudadano o
grupo de interés se afecte en sus intereses, producto de la actuación de la
entidad pública.
Eficiencia: Es velar porque, en igualdad de condiciones de calidad y

oportunidad, la entidad pública obtenga la máxima productividad de los
recursos que le han sido asignados y confiados para el logro de sus
propósitos. Su cumplimiento garantiza la combinación y uso de los recursos
en procura de la generación de valor y la utilidad de los bienes y servicios
entregados a la comunidad.
Eficacia: Grado de consecución e impacto de los resultados de una entidad

pública en relación con las metas y los objetivos previstos. Se mide en todas
las actividades y las tareas y en especial al concluir un proceso, un proyecto
o un programa. Permite determinar si los resultados obtenidos tienen
relación con los objetivos y con la satisfacción de las necesidades de la
comunidad.
Economía: Se refiere a la austeridad y la mesura en los gastos e

inversiones necesarios para la obtención de los insumos en las condiciones
de calidad, cantidad y oportunidad requeridas para la satisfacción de las
necesidades de la comunidad. Su operatividad esta en la medición racional
de los costos y en la vigilancia de la asignación de los recursos para
garantizar su ejecución en función de los objetivos, metas y propósitos de la
Entidad.
29
Celeridad: Hace referencia a la prontitud, la rapidez y la velocidad en el
actuar público. Significa dinamizar la actuación de la entidad con los
propósitos de agilizar el proceso de toma de decisiones y garantizar
resultados óptimos y oportunos. En aplicación de este principio, los
servidores públicos se comprometen a dar respuesta oportuna a las
necesidades sociales pertinentes a su ámbito de competencia.
Publicidad: Es el derecho de la sociedad y de los servidores de una entidad

pública al acceso pleno, oportuno, veraz y preciso a las actuaciones,
resultados e información de las autoridades estatales. Es responsabilidad de
los gobernantes y gerentes públicos dar a conocer los resultados de su
gestión y permitir la fiscalización por parte de los ciudadanos, dentro de las
disposiciones legales vigentes.
Preservación del Medio Ambiente: Es la orientación de las actuaciones del

ente público hacia el respeto por el medio ambiente, garantizando
condiciones propicias al desarrollo de la comunidad.
1.2.4.2. Fundamentos del Control Interno
Constituyen las condiciones imprescindibles y básicas que garantizan la

efectividad del Control Interno de acuerdo con la naturaleza de las funciones
y competencias asignadas por la Constitución y la ley a cada entidad pública
y a las características que le son propias. La Autorregulación, el Autocontrol
y la Autogestión son los pilares esenciales que garantizan el funcionamiento
del Control Interno.
Autorregulación
Es la capacidad institucional de la Entidad Pública para reglamentar, con
base en la Constitución y en la ley, los asuntos propios de su función y
definir aquellas normas, políticas y procedimientos que permitan la
coordinación efectiva y transparente de sus acciones.
Autocontrol
Es la capacidad de cada servidor público, independientemente de su nivel
jerárquico dentro de la entidad para evaluar su trabajo, detectar
desviaciones, efectuar correctivos, mejorar y solicitar ayuda cuando lo
considere necesario de tal manera que la ejecución de los procesos,
actividades y tareas bajo su responsabilidad garanticen el ejercicio de una
función administrativa transparente y eficaz. El Control Interno se
fundamenta en el Autocontrol al considerarlo como inherente e intrínseco a
30
todas las acciones, decisiones, tareas y actuaciones a realizar por el servidor
público, en procura del logro de los propósitos de la entidad.
Autogestión
El Control Interno se fundamenta en la Autogestión al promover en la entidad
pública la autonomía organizacional necesaria para establecer sus
debilidades de control, definir las acciones de mejoramiento y hacerlas
efectivas, a la vez que asume con responsabilidad pública las
recomendaciones generadas por los órganos de control y les da
cumplimiento con la oportunidad requerida.
1.2.5. Sistema de Mejor Gestión – UN SIMEGE
UN-SIMEGE, es un sistema creado por la Universidad Nacional de

Colombia, definido como un Sistema de Mejor Gestión, que comprende el
conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos
para mejorar la gestión y el manejo de los recursos de manera que se
fortalezca la capacidad administrativa y el desempeño de la entidad.
Con el SIMEGE la Universidad como parte del Estado, proporciona una

estructura para el control de la estrategia, la gestión y la evaluación
institucional, con el fin de orientarla hacia el cumplimiento de sus objetivos
misionales.
El SIMEGE da un enfoque lógico y racional a la gestión para lograr la calidad
de la misma, al ser coherente y mejorar las prácticas de trabajo, los
productos y los servicios de manera que satisfagan las necesidades de sus
usuarios.
El UN SIMEGE está compuesto por tres grandes elementos, como son el

MECI 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno), la Norma NTC GP
1000:2004 (Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública) y el SISTEDA
(Sistema de Desarrollo Administrativo).
El propósito de la Universidad es implementar los tres sistemas de gestión

de manera simultánea, ya que entre ellos existen elementos comunes, por lo
tanto, al implementarlos simultáneamente se evita la duplicidad de esfuerzos
innecesarios para la consecución de un mismo propósito. Aunque cada uno
de estos grandes elementos puede ser considerado como una herramienta,
la Universidad tiene el firme propósito de generar un cambio de cultura
organizacional orientada hacia la mejor gestión, es decir, ir más allá de la
31
implementación de cada uno de estos elementos como instrumentos y
buscar su trascendencia en el tiempo, soportando su cimentación en el
desarrollo humano de los miembros de la comunidad universitaria.
La política de Mejor Gestión de la Universidad Nacional de Colombia, está

comprometida con fortalecer los programas académicos de pregrado y
posgrado a través de una formación integral, la consolidación de una
investigación competitiva internacionalmente y la proyección de su
conocimiento a la sociedad y al país fundamentada en la construcción de
comunidades universitarias dinámicas que asuman su liderazgo social, el
mejoramiento continuo de sus procesos, la implementación de un modelo de
bienestar para la comunidad universitaria y el desarrollo de la productividad
en armonía con sus fines y principios, dentro de una concepción de proyecto
de Nación que reconoce el contexto de regiones.
1.2.5.1. Objetivos de Mejor Gestión
Impartir una educación de alta calidad.
Consolidar una universidad intensiva en investigación comprometida con el

proyecto de nación.
Mejorar los niveles de transferencia del conocimiento a la sociedad.
Fortalecer continuamente el desarrollo institucional mediante el

mejoramiento continuo de sus procesos académicos y administrativos y el
aprendizaje de la organización en un marco multisedes.
Asegurar un bienestar universitario integral para el desarrollo de la

comunidad universitaria.
Gestionar el desarrollo del Talento Humano, en la búsqueda de su

articulación
1.2.5.2. Macroproceso
UN-SIMEGE a fin de armonizar la misión, la visión y la consecución de los

objetivos misionales con una organización por procesos, ha identificado y
reorganizado los diferentes macroprocesos según su relación y contribución
al cumplimiento de los objetivos misionales, obteniendo un modelo de
32
operación por procesos o mapa de macroprocesos7. Ver mapa de
Macroproceso
7
El mapa de Macroprocesos se encuentra en :
http://www.simege.unal.edu.co/simege/documentos2008/MAPA_DE_MACROPROCESOS_Version_1.0.pdf
33
Figura 4. Mapa de procesos de la Universidad Nacional
Fuente. Manual de Procesos y Procedimientos Universidad Nacional de Colombia. UN-SIMEGE

En este mapa se definen los siguientes macroprocesos:
Macroprocesos Estratégicos:
Direccionamiento Institucional.
Administración y mejoramiento del sistema de gestión.
Relaciones interinstitucionales.
Comunicaciones.
Macroprocesos Misionales:
Investigación e Innovación.
Formación.
Extensión.
Macroprocesos de Apoyo:
Bienestar universitario.
Gestión del talento humano.
Gestión de recursos y servicios bibliotecarios.
Gestión de laboratorios.
Gestión de información.
Gestión administrativa y financiera.
Gestión jurídica.
Macroprocesos de Evaluación
Evaluación independiente.
La identificación de los Macroprocesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo

han permitido a groso modo definir la cadena de valor de la Universidad, que
mediante la interrelación y ejecución de sus procesos lleva al cumplimiento
de la misión institucional.
1.3. Marco Normativo
1.3.1. Normatividad Interna
Conjunto de normas de carácter reglamentario y de autorregulación que le

son aplicables a la Universidad Nacional de Colombia y que se han
elaborado para la implementación de UN-SIMEGE
Resolución 711 - mayo 19 de 2009

Resolución 477 de 2009
Resolución 449 de 2009
Resolución 313 - 11 Marzo del 2009
Acta de compromiso para la implementación de MECI - 27 septiembre 2006
Resolución 096 - 05 febrero 2007
Formato 3 MECI 1000 2005
Acuerdo 070 - 14 noviembre 2006
Resolución 1066 - 04 septiembre 2007
Acuerdo 022 09 SEPT 08 PREMIOMEJORGESTION.pdf
Resolución 1415 25 septiembre 2008 Premio Mejor Gestión
Resolución Rectoría 1613 Modifica 1415 Premio Mejor Gestión
1.3.2. Normatividad Externa
Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP. Modernización

Institucional en los Organismos y Entidades de la Administración Pública
GUÍA METODOLÓGICA (DAFP) –Bogotá Septiembre de 2002.
Ley 872 de 2003.
NTCGP 1000:2004. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica
Decreto 4110 de 2004
Decreto 1599 de 2005
http://calidad.umh.es/curso/concepto.htm
Guía Técnica Colombiana GTC 590 de 2003
36
2. Contextualización y Capacitación de UN-SIMEGE
La implementación del Sistema de Gestión de Calidad en la rama ejecutiva

del poder público y otras entidades prestadoras de servicios y el Modelo
Estándar de Control Interno implica una transformación de la cultura
organizacional y del ambiente laboral, esto particularmente asocia al talento
humano de la organización, dado que a través de este elemento se trazan
los lineamientos de la cultura que identifican a la organización.
Considerando que el UN-SIMEGE, es el Sistema de Mejor Gestión creado

por la Universidad Nacional de Colombia para definir, implementar y
mantener el conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y
mecanismos para mejorar la gestión y el manejo de los recursos de manera
que se fortalezca la capacidad administrativa y el desempeño de la entidad.
Con este sistema la Universidad define una estructura para el control de la

estrategia, la gestión y la evaluación institucional, con el fin de orientarla
hacia el cumplimiento de sus objetivos misionales articulando así el Modelo
Estándar de Control Interno para la Universidad.
Por otra parte genera un enfoque lógico y racional a la gestión para lograr la
calidad de la misma, al ser coherente y mejorar las prácticas de trabajo, los
productos y los servicios de manera que satisfagan las necesidades de sus
usuarios, integrando en un solo elemento el MECI 1000:2005 (Modelo
Estándar de Control Interno), la Norma NTCGP 1000:2004 (Norma Técnica
de Calidad en la Gestión Pública) y el SISTEDA (Sistema de Desarrollo
Administrativo).
El propósito de UN SIMEGE es implementar los tres sistemas de gestión de

manera simultánea con lo cual debe generar un cambio de cultura
organizacional orientada hacia la mejor gestión, ir más allá de la
implementación de cada uno de estos elementos como instrumentos y
buscar su trascendencia en el tiempo, soportando su cimentación en el
desarrollo humano de los miembros de la comunidad universitaria.
De esta manera se articulan los elementos de capacitación y sensibilización

del personal en torno al Sistema de Mejor Gestión como un fundamento
esencial para viabilizar la adopción de todos los componentes que hacen
parte del sistema y a partir de ello diseñar una cultura organizacional
37
orientada al usuario y enfocada en los procesos y el resultado de los
mismos.
2.1. Enfoque de Gestión basado en procesos
Este nuevo Sistema involucra cambios profundos en la manera de proceder

por parte de la organización y de sus trabajadores, dado que se transforma
el esquema de trabajo basado en funciones por un enfoque de gestión
basado en procesos que se orienta específicamente en la satisfacción del
usuario, más que en la eficiencia del servicio.
Así mismo, este Sistema se basa en principios específicos que otorgan otro
contexto a la organización enmarcado, integrado, complementado y
desarrollado dentro de los principios constitucionales de la función pública
como orientadores de la gestión. Estos principios específicos del Sistema
son: enfoque hacia el cliente, liderazgo, participación activa de los servidores
públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas, enfoque basado en
procesos, enfoque del sistema para la gestión, mejora continua, enfoque
basado en hechos para la toma de decisiones, relaciones mutuamente
beneficiosas con los proveedores de bienes y servicios, coordinación,
cooperación y articulación y transparencia8.
Por su parte el Modelo Estándar de Control Interno también introduce sus

propios principios para la función pública que son: la autorregulación, la
autogestión y el autocontrol.
2.2. Cambio de paradigmas en la gestión publica
Incorporar una nueva manera de gestionar las tareas, se convierte en un

cambio de paradigmas que requiere su adopción por parte de cada persona
involucrada en el desarrollo de los procesos de la Universidad, teniendo en
cuenta que un paradigma es un Modelo o grupo de Modelos diseñado para
interpretar el mundo que nos rodea, lo cual proporciona un marco de
referencia que permite establecer un orden, una especie de mapa en el cual
8
NTCGP 1000: 2004, Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública
38
se enmarcan todas las acciones que involucran el quehacer diario del
individuo dentro de su escenario de acción9.
El cambio de un Paradigma, abre una nueva área de conocimiento,

comprensión y sabiduría, lo cual busca que se piense y se gesten
transformaciones, rupturas con las viejas formas de pensar, con paradigmas
que por razón de la nueva información pierden utilidad o quedan obsoletos.
Se trata entonces de un cambio estructural que genera inicialmente un

trastorno en el desempeño de las oficinas e instituciones tanto por el
enfoque funcionalista establecido formalmente desde los conceptos
generales básicos incorporados en las normas que regulan la vinculación,
actuación y retiro de los llamados “funcionarios públicos” como por la
estructura mental y social que la concepción de la “funciona publica” crea en
los trabajadores de toda organización, aún mas en el ámbito de las
entidades públicas que tienen sobre si, la cultura del funcionalismo como la
piedra angular para el funcionamiento organizacional, administrativo y
contractual para cumplir con las “funciones” asignadas a cada oficina y cada
trabajador vinculado con el servicio publico.
Adicionalmente, el cuerpo legal que regula el comportamiento de los

funcionarios o servidores públicos – Ley 734 de 2002, Código Único
Disciplinario y complementarias - se fundamenta en el cumplimiento estricto
de un manual de funciones y, por estar al servicio público, cualquier
extralimitación u omisión de lo establecido en el manual, puede conllevar a
un proceso disciplinario sobre él funcionario10 lo cual restringe el campo de
acción para la transformación cultural de una organización pública limitando
la capacidad de acción que se tiene para diseñar y promover estrategias de
adopción de nuevos enfoques relacionados con el servicio publico a partir de
la estructura por procesos.
Cuando se quiere implementar un Sistema de Gestión de Calidad ya sea en

el sector publico o privado el individuo involucrado debe asumir un nuevo
Rol, es decir, su comportamiento, actitudes y percepciones deben cambiar
totalmente por lo cual uno de los primeros elementos organizacionales que
se deben considerar en la transformación estructural de una organización
que implica un cambio de paradigmas, es el talento humano que trabaja para
9
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA.
“Proceso de implementación del Sistema de Gestión Integral dentro de la estrategia de mejoramiento
de Gestión liderada por la Universidad Nacional”. Julio 2007
10
CONGRESO NACIONAL DE LA REPUBLICA. Constitución Política de Colombia. Articulo 6.
1991. Colombia
39
la organización, ya que son las personas involucradas realmente quienes
deberán implementar en su ejercicio diario en forma efectiva los cambios
incorporados por el sistema.
Para ello es necesario vencer los paradigmas de la gestión publica

existentes, tales como:
1. La Organización cargada de burocracia

2. Progreso medido como eficiencia vs. Avance social.
3. La pirámide como estructura primaria de la Organización
4. El individuo como parte de una masa inamovible
5. Mala atención
6. Corrupción
7. El control no es conmigo
8. Cada quien es responsable de su trabajo
9. Los cambios son raros y lentos y provienen de arriba
10. Las comunicaciones son de arriba hacia abajo
11. La comunicación entre diferentes áreas es poca y deficiente
12. La atención es hacia el jefe
13. Los jefes dicen como se hacen las cosas
14. Es necesario mantener un alto grado de supervisión
Por supuesto, dichos cambios deben ir acompañados siempre, por la

generación de las condiciones propicias en el clima y en el ambiente laboral
para disminuir la resistencia al cambio y el aprendizaje de conceptos y
formas de trabajo nuevas para los empleados, para lo cual es necesario
diseñar un proceso de sensibilización y capacitación con énfasis en la
calidad.
También se debe considerar el entorno en que se desenvuelve la

organización, y el propio cambio y evolución asociado a la organización, en
este caso el entorno educativo presenta cambios vitales11 ya que hoy en día
la educación se debe distinguir por su calidad y esto se asocia directamente
a los procesos de acreditación de la educación, asi mismo, la Universidad
debe incidir en la construcción de la Nación, la educación debe conectarse
con los nuevos modelos que surgen de las tendencias de desarrollo del
mundo, el capital humano se dedica a producir ideas, conocimiento,
intangibles, tecnología de punta, innovaciones, tanto así que es común hoy
escuchar a expertos coincidir en que la utilidad en el siglo XXI gira en torno
11
OEI, UNESCO, 1999, "La ciencia para el Siglo XXI: una nueva visión y un marco para la acción",
Conferencia Mundial sobre la Ciencia. Budapest, julio de 1999
40
al conocimiento, el alto y rápido desarrollo de la tecnología de información y,
por tratarse de un proceso básico de transformación, debe ser consciente
que hace cambios profundos en los individuos.
Es así como el desarrollo de este proceso enfocado hacia un Sistema de

Gestión cualquiera que este sea, no solo debe dirigir sus esfuerzos hacia la
capacitación formal y a la adecuación tecnológica “dura”, sino también hacia
el aprendizaje de conocimientos nuevos que permitan el cambio de patrones
mentales y culturales, admitiendo a la vez que el proceso sea eficiente y
agradable, orientándose hacia la gestión de las tecnologías “blandas”,
contemplando siempre a la Universidad como organización, como un ser
vivo, dinámico, que evoluciona sin cesar en respuesta al ambiente que la
rodea y por ello requiere de gestionar el cambio considerando
1. La interdependencia entre todas las partes involucradas

2. La cooperación, colaboración y el esfuerzo conjunto
3. Logro de los equipos a partir del esfuerzo individual
4. Flexibilidad
5. Involucran a todos los niveles de la organización
6. La creatividad es un fenómeno social colectivo.
Considerando la articulación que debe existir entre el Sistema de Control

Interno y el Sistema de Gestión de Calidad, se deben incluir dentro del
proceso de definición estratégica de la organización todas las acciones
relacionadas con la implementación de los mismos, relacionando tanto
las actividades estratégicas de la Universidad como las actividades
operativas, por lo cual la sensibilización se hace necesaria en todos los
ámbitos de la organización por ello es conveniente incluir al personal
directivo con el fin de que el proceso de diseño e implementación de
estos sistemas se realice en forma armónica y articulada en los
diferentes niveles organizacionales.
Uno de los principales objetivos que se persigue con la implementación de

este sistema en la Función Publica, es unificar criterios y parámetros básicos
de control interno en las dependencias y entidades del Sector12 para
garantizar una función administrativa eficiente, eficaz, transparente y efectiva
en el cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de las
12
MINISTERIOR DE DEFENSA DE COLOMBIA .Apertura de la sensibilización sobre el modelo
estándar de control interno y el sistema de gestión de calidad por parte del señor viceministro de
gestión institucional Ministerio de Defensa. Octubre. 2005
41
Políticas de Gobierno y de Estado que orientan la actividad académica,
investigativa y de extensión.
El sistema Integral que se estableció, principalmente enfatiza los siguientes

aspectos:
a) Unifica criterios en cuanto a la estructura de control para facilitar el

proceso de implementación y de evaluación.
b) Da especial relevancia a la construcción de un entorno ético que
oriente la conducta de los servidores públicos en todas sus
actuaciones y contribuya a la creación de una cultura organizacional
al servicio de la ciudadanía.
c) Se basa en una gestión por procesos y orientada a controlar los
riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos
institucionales.
d) Enfatiza en la transparencia y divulgación de información a los
diferentes grupos de interés del sector público.
e) Fortalece el proceso de autoevaluación, evaluación independiente y
auditoria como mecanismos necesarios para mejorar el desempeño
de las instituciones a través de la estructuración y desarrollo de
planes de mejoramiento.
Así mismo, se debe concebir el Sistema de Gestión de Calidad como una

herramienta para evaluar la gestión de las dependencias, en términos de
calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios y que al igual
que el Modelo Estándar de Control Interno tiene un enfoque basado en
procesos y su base fundamental esta en el diseño de indicadores de
eficiencia, resultado e impacto que faciliten el seguimiento por parte de los
ciudadanos y organismos de control.
Para lograr la implementación de los mencionados sistemas, se requiere el

compromiso de todos los servidores públicos de la Universidad, quienes son
responsables por el desarrollo eficiente de los procesos y tareas a su cargo,
verificando los controles y aplicando la autoevaluación permanente sobre los
resultados alcanzados.
Otro aspecto de vital interés es promover la conformación, articulación y el

funcionamiento del Comité de Mejor Gestión, como órgano de coordinación y
asesoría, responsable de definir las directrices y políticas de implementación
del Sistema de Mejor Gestión.
Así las cosas, este proceso de sensibilización debe ser permanente y debe
incluir la invitación y la motivación inherentes para que cada uno de los
42
servidores, desde su competencia acompañe y participe en el diseño e
implementación del Sistema de Mejor Gestión en las respectivas
dependencias y entidades y apropien la nueva estructura de control
adoptada, a fin de elevar su contribución al cumplimiento de los objetivos
institucionales de la Universidad.
De acuerdo a lo señalado por Rafael Ascarraeta, consultor experto en

implementación de Sistemas de Gestión Organizacionales, para implementar
un sistema de calidad útil para la organización, es necesario considerar
algunas dificultades típicas, la dificultad mayor de cualquier sistema, es que
la dirección no se comprometa realmente en la implementación del mismo,
para demostrar el compromiso no basta con estar a favor del sistema o
aparecer públicamente como patrocinador del sistema, ni autorizar el
presupuesto, otro problema que existe, es que se busca la implantación del
sistema con el objetivo principal, de obtener una certificación.
Para el caso de la Universidad, este caso se aplica para los Equipos de

Gestión internos que son liderados por los decanos de Facultad o los
directores de los institutos quienes en lo corrido del proceso no han
manifestado claramente el compromiso requerido, sin embargo, para el caso
de la Comisión de Asuntos Disciplinarios Docentes este inconveniente no se
presenta dado que la voluntad de participación por parte del jefe de la
dependencia es total y el compromiso lo comparte con su equipo de trabajo.
En todo caso, es conveniente señalar que el éxito de un Sistema de Gestión

depende, casi exclusivamente, de: 1. Si el Sistema de Calidad se diseñó
para ser el sistema con que la organización va a trabajar para cumplir sus
objetivos de negocio, o si se hizo con el objetivo de lograr un certificado.
Por todo lo anterior, se hace evidente la necesidad de realizar actividades de

sensibilización y contextualización dirigidas a los servidores públicos para
facilitar su adaptación a los nuevos conceptos, métodos y técnicas que
implican la implementación de un nuevo Sistema de Gestión, transmitiendo a
su vez los beneficios y transformaciones positivas que como resultado de la
implementación se obtendrían en favor de la organización, los usuarios y por
supuesto de los servidores.
2.3. Metodología de implementación
De esta manera, desde la coordinación de la implementación del Sistema de

Mejor Gestión para la Comisión se empleo la estrategia de divulgación
masiva hacia todos los servidores de la oficina, de acuerdo al perfil del
43
personal se presentaron los lineamientos y generalidades del sistema, a
través de una capacitación integral y posteriormente la realización de varias
charlas sostenidas con cada miembro de la Comisión se transmitió la
necesidad y el beneficio que implica la implementación del Sistema de
Gestión al interior de la oficina, aclarando inquietudes y suministrando la
información oportuna.
Todo esto constituye, junto con la asesoría técnica permanente, una

campaña de sensibilización y contextualización para todo el personal
buscando con ello estimular la identificación de los servidores con los
principios y objetivos que estructuran el SIMEGE y la promoción de una
cultura de la Mejor Gestión y de la eficiencia de los procesos desarrollados
en la oficina.
44
3. Constitución del Comité del Sistema De Mejor
Gestión UN-SIMEGE
Para estructurar el modus operandi, señalado por la función pública para

cada entidad, la Universidad Nacional al estar organizada por Unidades
Básicas de Gestión especificas tales como las Facultades, Institutos y otras
dependencias operativas que tienen autonomía relativa, decidió trasladar a
cada una de estas unidades, la función de establecer un Comité para la
Mejor Gestión, de manera tal que desde estas Unidades Básicas se
coordinen todas las etapas del proceso de implementación, estandarización
y mantenimiento del Sistema de Mejor Gestión, atendiendo así a los
requerimientos establecidos por el Departamento de la Función Pública, a
través del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de control
interno de las entidades del orden nacional y territorial mediante circular 03
de 2005, en donde se establece la necesidad de conformar el equipo de
trabajo institucional para toda organización pública en torno a la
implementación del Sistema de Mejor Gestión.
Dada la necesidad de involucrar a todos los servidores públicos de la

Comisión al proceso e incrementar en ellos el interés de participar de
manera crítica y constructiva, se optó, desde los ocho (8) integrantes de la
oficina (Asesores y secretarias) y la asesora de SIMEGE del nivel central,
para nombrar a los integrantes del Comité de mejor gestión según su perfil y
deseo de participación.
3.1. Metodología de Implementación
Por ello, por medio de un acta de acuerdo a los (15) días del mes de mayo,
se conformó el Comité de Mejor Gestión y quedó establecido de la siguiente
manera: Se nombró como Gerente del Comité SIMEGE al Doctor José
Manuel Macías por ser Director, encargado de la gestión y por su
compromiso con el SIMEGE, a la señora Nubia Contreras como
Coordinadora del Comité SIMEGE, se nombró como responsables de la
Planeación Operativa al Doctor José Manuel Macías y a la señora Nubia A.
Contreras Guaca, y a la Dra. María Eugenia Ramírez Valero, la Dra. Luz
Ángela Castesblanco Silva, la Dra. Magdalena Barrera, la Sra. Elida
Rodríguez Barrera como Gestores del Comité de SIMEGE y la Secretaria del
Comité Matilde Rodríguez.
45
Como se observa en el listado anterior, la mayoría de los servidores
vinculados a la Comisión, sin importar su modo de vinculación en la
Universidad, decidieron hacer parte del Comité, con el animo de participar
activamente en el proceso de implementación del SIMEGE, esto demuestra
el interés que se ha presentado en los servidores por hacer parte activa de la
transformación de la cultura organizacional y como tal del Sistema de
Gestión.
Lo anterior hace ver que el proceso aplicado en la Comisión se ha hecho de

manera incluyente, lo cual genera una dinámica propositiva y equitativa en
términos de participación para el buen desarrollo de la gestión y el
cumplimiento de las expectativas tanto de los usuarios externos como
internos.
46
4. Socialización del Ideario Ético de la Universidad
Nacional de Colombia
4.1. Principios Formales
La ética institucional de toda organización esta implícita desde su

constitución a partir de la definición de sus objetivos sociales y de los
principios organizacionales que la rigen, ya que estos son señalados por la
construcción social que orienta la necesidad de que las organizaciones
desarrollen lo exigido por la sociedad, para la Universidad Nacional se
encuentran consagrados en el Estatuto General de la Universidad Nacional
de Colombia (Acuerdo 011 de 2005. CSU) y se describen como sigue:
ARTÍCULO 4. Principios de la Organización. Para cumplir con su misión,

todas las actuaciones, así como la organización interna y las funciones por
dependencia de la Universidad Nacional de Colombia, estarán enmarcadas y
serán establecidas con el fin de desarrollar y consolidar los siguientes
principios de organización interna:
1. Autonomía. La organización y la asignación de funciones tendrán

como fin garantizar y fortalecer la autonomía universitaria, entendida
como la capacidad que tiene la institución para autogobernarse,
designar sus propias autoridades y expedir sus propios reglamentos
de acuerdo con la Constitución Política y las leyes.
2. Dirección. El desarrollo de los procesos académicos, administrativos
y financieros y los demás requeridos para el cumplimiento de la
misión de la Universidad Nacional de Colombia, estará orientado y
dirigido por el Consejo Superior Universitario, el Consejo Académico y
el Rector de la Universidad, con el fin de garantizar la unidad de
criterio y la efectividad de las políticas institucionales.
3. Coordinación. La organización y desarrollo de funciones por parte de
las distintas instancias y dependencias que conforman la Universidad,
estarán orientados a coordinar y armonizar la gestión, de tal manera
que exista unidad de criterios en el desarrollo, gestión y logro de la
misión y fines de la Universidad.
4. Prevalencia. Las dependencias de la Universidad orientarán su
quehacer a alcanzar los objetivos misionales, de tal manera que las
áreas de apoyo estarán al servicio de los procesos y actividades
misionales.
47
5. Transparencia. Las actuaciones de todos los miembros de la
comunidad universitaria deberán orientarse al logro de los fines de la
Universidad y se desarrollarán con imparcialidad, motivadas por el
mejoramiento de la gestión y en el libre acceso a la información que
debe ser oportuna, fidedigna, completa, comprensible y comparable,
por lo tanto deberá rendir cuentas a la sociedad y al Estado.
6. Economía. Todas las actuaciones se adelantarán con austeridad de
tiempo, medios y gastos y se impedirán las dilaciones y los retardos
en su ejecución. Las normas sobre procedimientos se interpretarán de
tal manera que no den ocasión a seguir trámites distintos o
adicionales a los expresamente previstos o que permitan valerse de
los defectos de forma o de la inobservancia de requisitos para no
decidir.
7. Unidad de Financiamiento. La programación, ejecución y control del
presupuesto, así como los compromisos de gasto y financieros,
deberán seguir las orientaciones en materia de política financiera de
la dirección de la Universidad, destinadas a garantizar tanto la
eficiencia y la eficacia en la utilización de los recursos, como la
estabilidad financiera de la Universidad.
8. Participación. La Universidad debe propiciar el ambiente y los
mecanismos para que la comunidad universitaria intervenga en las
decisiones, procesos y acciones que la afectan.
9. Información y comunicación. Las dependencias de la Universidad
garantizarán la recolección oportuna y técnica, la trascripción, el
análisis, la divulgación y el mantenimiento de los datos necesarios
para la eficiente, eficaz y efectiva operación de los sistemas de
información de la gestión académica y administrativa, de conformidad
con los lineamientos determinados por la dirección.
10. Evaluación de la gestión. La Universidad contará con un sistema de
indicadores de gestión y control de calidad que permita la evaluación
y el mejoramiento permanente de los estándares relacionados con
sus actividades misionales.
11. Correspondencia y Pertinencia. La organización interna establecerá
claramente la dependencia jerárquica, la interacción técnica y las
funciones de acuerdo con la naturaleza y misión de las dependencias
y unidades. La asignación de funciones guardará relación directa con
la naturaleza de las dependencias; en consecuencia, la denominación
deberá ser la misma para cualquier instancia organizativa interna con
iguales o similares competencias.
12. Ética. La gestión de la Universidad estará orientada por valores como
la transparencia, la equidad, la justicia, la responsabilidad, la rectitud y
la inclusión; propenderá por el mejoramiento institucional, la gestión
48
del riesgo y el uso eficiente y razonable de los recursos provistos por
la sociedad, con miras a obtener un impacto positivo en el país.
13. Convivencia y buen trato. La Universidad reconoce y respeta el
pluralismo y la diferencia. Todas las actividades dentro de la
Universidad deberán desarrollarse sobre la base del respeto y
consideración por la dignidad y los derechos del otro, a través de
relaciones cordiales, armónicas y de buen trato.
14. Idoneidad. La Universidad garantizará que las personas que se
vinculen a la institución en forma permanente o temporal, cumplan
con los requisitos establecidos para el cumplimiento idóneo de las
funciones para las cuales se vinculan. De igual manera sus miembros
ejercerán sus funciones procurando alcanzar los más altos
estándares de desempeño en ellas.
15. Excelencia académica. Los procesos académicos se desarrollarán
dentro de los más altos parámetros de calidad y con los modelos
pedagógicos, métodos y metodologías que contribuyan y faciliten la
formación en las profesiones y disciplinas del pregrado y posgrado. La
comunidad académica incorporará en su quehacer los avances en
materia de docencia y propenderá por el mejoramiento permanente
de la formación que se imparte en la Universidad.
Estos principios orientadores permiten distinguir de primera mano cual es el

enfoque organizacional de la Universidad, pero también permiten visualizar
la intencionalidad en su interacción con la sociedad como institución, de esta
manera el servidor publico que labora para la Universidad, desde el mismo
momento de su vinculación debe revestirse de estos principios como
estructura básica para orientar sus actuaciones.
Así mismo, se debe considerar la asociación que el servidor tiene con los
principios orientadores de la función publica a los cuales debe estar sujeto
por encontrarse vinculado a una institución de carácter publico, estipulados
en la ley 489 de 1998 y basados en el articulo 209 de la Constitución Política
de Colombia:
“ARTICULO 3o. PRINCIPIOS DE LA FUNCION ADMINISTRATIVA. La

función administrativa se desarrollará conforme a los principios
constitucionales, en particular los atinentes a la buena fe, igualdad,
moralidad, celeridad, economía, imparcialidad, eficacia, eficiencia,
participación, publicidad, responsabilidad y transparencia. Los principios
anteriores se aplicarán, igualmente, en la prestación de servicios públicos,
en cuanto fueren compatibles con su naturaleza y régimen.”
49
Es importante mencionar que la Política de Desarrollo Administrativo de
Moralización y Transparencia en la Administración Pública (Decreto 3622 de
2005, artículo 7) orienta a las entidades hacia la formación de valores de
responsabilidad y vocación de servicio, de tal manera que se promueva el
interés general en la administración de lo público y la publicidad de las
actuaciones de los servidores; así mismo, orienta hacia la prevención de
conductas corruptas y la identificación de áreas susceptibles de corrupción.
4.2. Proceso de investigación
Estos elementos se convirtieron en parte integral del proceso investigativo

para diseñar el compromiso ético definido por el equipo de investigación
GETHOS de la Universidad Nacional de Colombia.
Dicho proceso investigativo contó con la participación de toda la comunidad

universitaria para la consolidación de los valores más relevantes para la
Institución, identificándola con el propósito de fortalecer la identidad y el
sentido de pertenencia de sus servidores, así como unificar los principios y
valores que deben representar a la institución en toda actuación pública,
realizó un proceso
A partir de un proceso investigativo iniciado desde el 2004 dentro de la línea

de ética organizaciónrial nació el proyecto institucional para implementar un
modelo de desarrollo ético para la Universidad Nacional en la sede
Manizales el cual se hizo extensible para toda la universidad en el año 2007.
Este grupo de investigación de la Universidad inició el proceso de

identificación de los elementos que podían constituirse en el código ético de
la Institución a través de la realización de encuestas a toda la comunidad
Universitaria en todas las sedes y en todos los ámbitos de acción, así mismo
se consultó de manera categorizada a todos los usuarios de la Universidad,
teniendo en cuenta los lineamientos establecidos por el Departamento
administrativo de la Función Publica13, en el formato de encuesta 1.1.1 y el
Anexo 2. (Instructivo para tabular, valorar y analizar la información
recolectada.
Después de analizar los resultados y de interpretarlos se determinaron

algunos patrones que permitían clasificar los comportamientos de los
servidores y usuarios en torno a los servicios ofrecidos por la Universidad;
13
DAFP-USAID. Programa de Eficiencia y Rendición de Cuentas. Manual de Implementación
Modelo Estándar de Control Interno. 2006 Colombia.
50
de allí surgió un listado de valores asociados que a través de estudios
exhaustivos se fueron depurando a través de filtros sucesivos que
permitieron llegar a consolidar el compromiso ético de la institución basado
en los valores de la honestidad, responsabilidad, la equidad, la pertenencia,
el respeto, la solidaridad y el diálogo.
Dado que ya se había establecido el compromiso ético de la Universidad, a

través de charlas y de elementos visuales comunicativos se le transmitió a
todos los servidores de la oficina a través de una capacitación que explicaba
y ejemplificaba la interpretación que se le daría a cada uno de estos valores
concebidos desde el análisis realizado por el equipo de investigación de la
Universidad.
Dicha interpretación acoge todo el significado del valor, lo cual hace que el
conjunto de valores integre todos los elementos que deben caracterizar al
servidor público de la Universidad y que a su vez encarnan los principios
constitucionales del servicio público.
Como se puede observar la consolidación de ideario ético se hizo además

de la iniciativa del grupo de investigación por la correlación existente con la
necesidad de establecer el componente del ambiente de control de la
Universidad como parte de la implementación del modelo estándar del
control interno, para definir el estándar de conducta de la entidad pública,
estableciendo las declaraciones explícitas que en relación con las conductas
de los servidores públicos, son acordados en forma participativa para la
consecución de los propósitos de la entidad, manteniendo la coherencia de
la gestión con los principios consagrados en la Constitución Política, la ley y
la finalidad social del Estado.
De esta misma forma se definieron los comportamientos generales para

hacer caso a su formulación explícita como orientadora de la actuación de
todos los servidores, generando transparencia en la toma de decisiones y
propiciando un clima de confianza para el logro de los objetivos de la entidad
y de los fines del Estado.
51
Con el insumo de los valores establecidos y los comportamientos definidos

estructurados como el compromiso Ético de la Universidad , la coordinadora
de SIMEGE para la Comisión sensibilizo y capacitó a todo el personal y
constató que conocieran los valores propuestos por la Universidad dentro del
Compromiso Ético, motivando al proceso reflexivo y constructivo por parte
de todos los servidores, haciendo énfasis en que estos valores se asociaban
directamente con los principios orientadores de la función publica y que
subyacen los principios rectores de la Universidad, de manera que se
articulaban auténticamente al espíritu de la Universidad y de la función
publica.
Cada servidor público de la Comisión entonces asumió el proceso de

compresión de los valores y se genero una discusión constructiva acerca de
la identificación con dichos valores y el reconocimiento de algunos
comportamientos que aludían al valor en mención y lo reflejaban en la
cotidianidad.
Apoyándose en algunas definiciones previas que el grupo de investigación

extrajo a partir de las sucesivas encuestas y análisis realizados a la
información consolidada, lo cual represento en diversos elementos visuales
tales como etiquetas que ilustran el valor y el significado extraído, así como
los comportamientos asociados y una cartilla que exhibía el proceso de
construcción del código y los valores y su significado.
Figura 5. Etiqueta ilustrando el Valor y los comportamientos asociados. UN-SIMEGE. 2009
Fuente. Campaña de Interiorización Compromiso Ético. Universidad Nacional de Colombia
52
Dado que el personal de la Comisión esta familiarizado con la normatividad
legal que envuelve toda la actuación pública de los servidores, la
receptividad fue total, lo cual facilitó el proceso de aprehensión de dichos
valores por parte de los servidores de la oficina y permitió que opinaran
abierta y francamente.
En resumen, se determinó que los valores que se habían establecido en el

ideario ético contenían en gran parte todos los demás valores que deberían
representar a los servidores de la Universidad y que podrían ser aplicables.
Así mismo se identificó que estos valores se complementaban entre si y

justipreciaban la representación de la universidad en su ámbito de acción a
nivel nacional.
Sin embargo, reconociendo que los cambios en la cultura organizacional son

relativamente lentos y no se logran por la simple expedición de normas o
actos administrativos que demanden nuevas actitudes y prácticas de los
servidores públicos. La expedición del compromiso ético en sí, no trae como
resultado automático los cambios, dado que requieren de procesos prácticos
de maduración y consolidación, en donde confluyen múltiples acciones
humanas que los viabilizan a través de la toma de conciencia y la afectación
emocional, como apropiación personal y colectiva de los principios.
Campaña dulce
Por lo anterior, la dirección general de la Universidad dirige hoy en día una
campaña para fomentar y fortalecer la presencia de los valores en el
personal activo de la Universidad mediante la entrega de dulces como
premiación simbólica para aquellos servidores que manifiestan en su
comportamiento diario los valores éticos y a su vez resaltan el compromiso
general con la Universidad y sus objetivos.
Figura 6. Campaña dulce UN-SIMEGE
Fuente. Boletín Informativo # 2 Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE. 2009
53
Se busca entonces de esta manera que los cambios culturales sean
permeados en la cotidianidad por las políticas que tienden a la armonía
institucional para mejorar la productividad, consiguiendo satisfacer a los
miembros de la comunidad universitaria y a los usuarios.
Aunque estos cambios son manifestados de manera voluntaria como ya hoy

en día lo demuestran la mayoría de los servidores de la oficina, estos
cambios en la cultura universitaria pueden ser espontáneo, con la
implementación de esta campaña se pretende generar los cambios
culturales y evitar que las transformaciones se presenten de manera
impositiva, fortaleciendo el proceso interactivo entre servidores y usuarios
como alternativa para que dichos valores se manifiesten y se premien de tal
suerte que en adelante se conviertan en la dinámica espontánea de la
Universidad.
Sin embargo, para que los cambios planeados tengan éxito, se deben dar
dos condiciones: que el proceso de cambio tenga una alto impacto y sea
efectivo, y que sea conocido aceptado por los miembros del sistema para
conseguir armonía y mejora continua14.
Para garantizar el cumplimiento de estas condiciones, se hace indispensable

que la estrategia de cambio considere la voluntad política de la alta
dirección, la Normatividad asociada, la disposición de la Organización
interna para adaptarse al cambio, la Participación activa del personal,
Formación integral para todos los servidores de manera que se
paulatinamente se identifiquen con los valores y su intencionalidad,
Comunicación Pública de los elementos que constituyen, muestran y
favorecen la implementación del compromiso ético.
A partir de lo anterior, surge la necesidad de definir un control social que

involucre en el quehacer diario la aplicación de estos valores en la conducta
de los servidores y los usuarios, en respuesta al servicio ofrecido, de esta
manera el cambio organizacional para la mejor gestión ética debe producir,
un adecuado desempeño de la función pública dentro del concepto de
servicio a los usuarios y a la ciudadanía, y una apertura de la universidad y
de sus servidores públicos para hacer lo mejor, utilizando mecanismos
pertinentes.
14
UNIVERSIDAD COLEGIO MAYOR DE CUNDINAMARCA, Sistema De Gestión Ética Con
Calidad SISGECC. 2007
54
5. Construcción y Divulgación de la Misión y Visión
del Equipo de Gestión en Armonía con la Misión de
la Universidad.
La planeación estratégica de toda organización esta conformada por

elementos orientadores de la organización en el largo y mediano plazo, los
cuales permiten definir los horizontes de desempeño de la organización, así
como los ámbitos de acción y el alcance general de la misma.
Estos elementos hacen parte de un marco estratégico integral que da

respuesta a preguntas generales acerca de la organización y sirve como
carta de navegación para los lideres de la organización así como carta de
presentación para las partes interesadas que están vinculadas directa o
indirectamente con la organización, por ello es fundamental enmarcar
estratégicamente la construcción y divulgación de la misión y visión del
Equipo de Gestión.
5.1. Planeación Estratégica
La Planeación Estratégica se puede definir como un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones en una organización, como el intento
por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de
tales decisiones, es también un proceso y está basado en la convicción de
que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las
tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos.
Considerando que la planeación estratégica es una herramienta

administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se
quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto, lo cual
responde prioritariamente a la pregunta “Qué hacer”.
Situaciones como la creación o reestructuración de una organización, la

identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un
plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un
mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de
conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es
especialmente útil.
55
5.2. Principios de planeación
Este ejercicio de realizar la planeación estratégica exige entonces tener

presentes algunos principios básicos de la planeación, los cuales permiten
dar respuesta a las necesidades de largo y mediano plazo que requiere
identificar la organización para poder articular todos sus recursos en pro de
obtener las orientaciones adecuadas para definir su modo de actuación,
dichos principios se mencionan a continuación:
1. Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o
definir la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que
se emprende; lo que se espera lograr.
2. Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las
acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se
trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.
3. Visión sistémica: la organización es un conjunto de subsistemas
(elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí,
se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo
común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que
lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden
tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).
4. Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes;
tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva
temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su
presente y para proyectar su futuro.
5. Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta
para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el
mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es
prospectivo
6. Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no
solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que
reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué
tanto se logra que, qué tanto se hace.
7. Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no
perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se
puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad
estratégica.
8. Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que
permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la
dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.
56
5.3. Formulación de la Misión y Visión
El primer paso del proceso estratégico consiste en definir la razón de ser del
proyecto, organización u organización. Ello se puede consolidar a partir de la
declaración de la misión dado que esta integra los objetivos permanentes de
la organización, entendiendo por objetivo los resultados que se esperan
lograr y considerando que la misión pretende ilustrar una imagen virtual,
colectiva y posible de lo que la organización quiere o debe ser, en razón de
las motivaciones y expectativas que dieron origen a su creación: el lugar que
quiere ocupar, los logros que quiere obtener; los principios y valores que
desea conservar o promover; a quien desea beneficiar; la función social y
política que se asigna, los actores que participan como beneficiarios internos
y externos o instituciones sectoriales de control, gremiales o agrupaciones
relacionadas, sus roles y expectativas. Es la personalidad que quiere tener;
la identidad con la que se quiere ser reconocido.
La identificación, definición y caracterización de actores, productos,

mercados y políticas, a más de identificar, definir y caracterizar la
organización, determina también las metas y estrategias de la misma.
En el lenguaje cotidiano muchas veces se entiende como misión a un deber

que cumplir o una acción por realizar, pero también una responsabilidad que
asumir o un logro por conseguir que es como se entiende en el lenguaje
estratégico.
Teniendo en cuenta que todo sistema es a su vez un subsistema de otro

mayor y esta compuesto por subsistemas, o que un proceso tiene las
mismas connotaciones, el concepto Misión puede aplicarse en varios
niveles. Lo que es la Misión para un proyecto, puede ser solo un objetivo
estratégico u operativo para la Organización. Aún así el concepto Misión
sigue siendo igualmente válido. Una vez definidos los límites del sistema en
las dimensiones espaciales y temporales, no es difícil diferenciar el fin, de
los medios para lograrlo.
En un proceso de desarrollo, es recomendable que la Misión sea elaborada

por todas las personas que están involucradas con la organización contando
cuando menos con su representación; por ejemplo en la formulación del plan
de desarrollo universitario que actualmente realiza la Universidad, la
participación es de vital importancia tanto por el compromiso que todos
adquieren con el plan, como por la riqueza que resulta en el análisis
situacional, producto del conocimiento colectivo, como por la diversidad de
alternativas que surgen, aspectos que mejoran considerablemente la
sostenibilidad social del plan y respaldan la ejecución de los programas y
57
proyectos y favorecen la consecución de las metas establecidas, a la vez
que da lugar a un ambiente cómodo para la gobernabilidad de la
organización.
Un elemento fundamental en la Misión es la definición de la Política de la

organización es tener en cuenta sus valores y principios, dado que aquellas
reglas que rigen la conducta se constituyen en las más altas estrategias a
las que la organización pretende ser fiel aún a costa de sacrificar o dilatar la
obtención de sus demás objetivos; para garantizar que los logrará, de
acuerdo a su forma de pensar, así como, retrata aquellos limites de acción
dentro de los cuales la organización se compromete a actuar y constituye un
fundamento clave de la personalidad de la organización.
Acorde con el subsistema de control estratégico del Modelo Estándar de

Control Interno y dando lugar al establecimiento de un direccionamiento
estratégico de la Comisión como punto de partida para llevar a cabo la
implementación general del Sistema se hace necesario definir la Visión y
Misión de esta oficina con el fin de orientar las acciones generales para
conseguir los objetivos estratégicos que persigue la Universidad en el marco
de la implementación del SIMEGE.
Para el ejercicio de formulación de la visión y misión se realizaron dos

sesiones-taller en donde se orientó a todos los miembros de la oficina
mediante una metodología de preguntas para que dieran respuesta a lo que
se esperaba de la oficina y a partir de estas respuestas se podría entonces
consolidar una declaración integral que contuviera todos los elementos
mínimos necesarios.
En la primera sesión, cada uno de los servidores vinculados a la oficina

atendiendo las indicaciones de la coordinadora, estableció las respuestas
correspondientes a los elementos que dan como resultado un cuestionario
que busca integrarlas y articularlas suficientemente para construir una
declaración consistente tanto para la Misión como para la Visión, a partir de
cada uno de los involucrados en el desarrollo de las actividades cotidianas
de la organización, lo cual facilita aterrizar y establecer horizontes de
planeación comunes a la organización para que todos se comprometan con
el cumplimiento de aquellas metas y logros que permitan satisfacer estas
dos declaraciones; para ello se utilizaron los formatos que se relacionan a
continuación.
58
Tabla 1. Cuestionamientos a que debe responder la Misión
ASPECTOS A RESOLVER DECLARACIÓN DE
COMPONENTE PREGUNTA RESPUESTA LA MISIÓN
Identidad ¿Quiénes somos?
Propósito ¿Para que existimos?
Acciones
¿Qué hacer?
Institucionales
¿Cuáles son los servicios más
Productos/servicios relevantes generados por la
entidad?
Beneficiarios directos ¿Para quienes trabajamos?
Principios ¿Por qué lo hacemos?
Fuente: Guía de elaboración Misión y Visión. Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE.2008
Tabla 2. Cuestionamientos a que debe responder la Visión

ASPECTOS A RESOLVER DECLARACIÓN DE
COMPONENTE PREGUNTA RESPUESTA LA VISIÓN
Características en ¿Cómo desea el Equipo de
relación a su entorno Gestión ser visto?
Beneficiarios ¿Para quién lo hace?
Características de ¿Qué servicios ofrece?

sus productos/
¿Para qué lo hace?
servicios
¿Cómo lo hace?
Características de la
organización interna ¿Con quien lo hace?
En una segunda sesión se retomaron las respuestas entregadas por cada

participante y las declaraciones de Misión y Visión formuladas por cada uno
de ellos y se unificaron; partiendo de la metodología empleada, la cual
permite clasificar cada una de las respuestas según factores elementales
que con la opinión de todo el equipo se puede definir si conviene o no
incluirlo, de acuerdo a la categorización como descartables, considerables y
fundamentales que establece la relevancia de cada uno de estos elementos
y su impacto en la declaración de Misión y Visión definitiva. Ver Anexo.
59
Tabla 3. Clasificación de elementos que hacen parte de la declaración
Participante Declaración Descartar Considerar Fundamental
Participante 1
Participante 2
Participante 3
Participante 4
Participante 5
Participante 6
Consolidada la Misión y la Visión definitivas, se difundieron entre los

integrantes de la Comisión y se elaboraron elementos publicitarios para
fijarlos en carteleras y en la oficina, además de enviar un correo a todos los
servidores presentando las declaraciones de Misión y Visión consolidadas,
las cuales quedaron como sigue:
Misión:
“Conocer e investigar, en primera instancia, las conductas
presuntamente irregulares de los servidores públicos, docentes
adscritos a la sede Bogotá y de presencia nacional de la
universidad nacional de Colombia, aplicando la normatividad
disciplinaria con el propósito de garantizar el cumplimiento
misional de la institución”
60
Visión:
“Promover el conocimiento y cumplimiento de las normas que

involucren el quehacer de la institución y las funciones de sus
docentes, con el objeto de garantizar los fines y la buena marcha de
la universidad nacional de Colombia”
Después de consolidar estos elementos y su conocimiento en los servidores

de la oficina y los directos involucrados, se extendió su divulgación para toda
la Universidad y todos los usuarios de la Comisión para lo cual la
Coordinadora de SIMEGE de la Comisión diseñó un brochure y un
separador para dar a conocer a toda la comunidad universitaria la Misión,
Visión, objetivos y funciones principales de la Comisión, su ubicación y modo
de funcionamiento.
De esta manera se refleja la utilidad y funcionalidad que presta la Comisión

al interior de la Universidad y la razón de ser de la misma.
61
6. Planeación operativa del equipo de gestión
Para articular la planeación estratégica a través de planeación táctica, se

realizaron sesiones de trabajo entre la Coordinadora de SIMEGE para la
Comisión y el jefe de dependencia para identificar otros elementos
estratégicos que permitieran abordar con claridad los planes de acción a
realizar.
Teniendo en cuenta que la planeación estratégica busca responder a unos

derroteros de largo plazo a través de los cuales se pretende enfrentar una
serie de desafíos que en últimas redundan en las condiciones de
reproducción, sostenibilidad y crecimiento de una institución y a la vez, casi
sin excepción, debe satisfacer intereses a menudo conflictivos entre las
partes que conforman ese todo que llamamos institución, es decir entre sus
distintas unidades en el marco incluso de lo que sería un objetivo general
institucional – sería el caso de necesidades conflictivas entre, por ejemplo,
facultades, sedes y el nivel nacional. La forma como estos factores
evolucionan está en función de la velocidad con la que hoy se vienen
sucediendo las transformaciones del entorno nacional e internacional, y de
los mismos desarrollos endógenos de nuestra Universidad15.
Por estas razones, se exige un proceso de planeación estratégica que sea lo

suficientemente adaptativo pero absolutamente coherente que garantice
alcanzar los objetivos que la institución se ha propuesto en el horizonte de
tiempo que haya estimado conveniente.
Una planeación estratégica así concebida, se distancia, como lo dice Carlos

Matus, de las estructuras eminentemente jerárquicas, que resuelven los
intereses conflictivos a través de lo que por mucho tiempo se conoció como
los planes imperativos, donde la dirección superior emite directivas para los
organismos subordinados.
La planificación situacional que aquí se propone, busca reconocer ese

conflicto de intereses en el marco de una estructura jerárquica propia que es
la que caracteriza a la Universidad Nacional, donde la responsabilidad última
de la gestión y de la toma de decisiones recae en sus órganos de dirección
estatutariamente establecidos.
15
UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. Guía básica Formulación de Políticas de
Gestión. 2008
62
Ahora bien, la Universidad adelantó un proceso participativo, incluyendo a
toda la comunidad universitaria, que dio como resultado la formulación del
Plan Global de Desarrollo 2007-2009 para la Universidad y para dicho plan
fueron consultadas las necesidades de todos los usuarios de la Universidad,
contemplando a su vez los grupos interesados y los condicionantes
normativos y procedimentales que la institucionalidad de la Universidad
comprende, traduciéndolas en políticas, programas y proyectos.
6.1. Diagnostico situacional
Fue necesario recurrir a la realización de un diagnostico situacional

consistente en la identificación, descripción y análisis evaluativo de la
situación actual de la organización, en función de los resultados esperados,
que están planteados en la Misión y abordados de manera integral en las
propuestas de gobierno presentadas por los candidatos a la Rectoría para el
periodo mencionado; en este caso especifico de acuerdo a la elección
realizada, se configura dicho diagnostico a partir de la propuesta presentada
por el señor rector MOISES WASSERMAN, la cual es ajustada
posteriormente de acuerdo a una mirada sistémica, critica, contextual,
retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa, de toda la comunidad
universitaria.
Por ende, la primera línea de trabajo para estructurar la planeación

estratégica de la Comisión como Equipo de gestión16, partiendo de la misión
y visión definidas, fue revisar concienzudamente la planeación estratégica y
táctica ya establecida por la Universidad en su unidad institucional, lo que
fue realizado en un primer ejercicio por parte de la Coordinadora de SIMEGE
para la Comisión.
Posteriormente, junto con el jefe de la dependencia se revisó el listado de

políticas que la Universidad había generado a partir de la articulación del
plan de desarrollo, sin embargo no se encontraron políticas afines que se
adaptaran a la Misión general definida para la Comisión, entre otras, por que
al interior de la Universidad nunca antes se había reconocido a la Comisión
como una unidad de gestión autónoma con finalidades especificas y con una
organización particular, lo cual se ha conseguido a partir del trabajo
realizado dentro de la ejecución de las tareas de implementación del
Sistema de Mejor Gestión.
16
El Equipo de Gestión hace referencia a la unidad mínima de la Universidad que funciona con cierta
independencia misional, organizacional y administrativa, de acuerdo a los criterios de
descentralización y desconcentración de la Universidad en el marco de la ley 489 de 1998 y de la
implementación del Sistema de Desarrollo Administrativo.
63
De acuerdo a la verificación que el plan de desarrollo no contemplo dentro
de sus líneas estratégicas el tema objeto de la política, y que las políticas
establecidas no estaban alineadas con la misión y visión institucionales de la
Comisión, fue necesario entonces determinar diferentes variables exógenas
y endógenas que conforman o afectan el desarrollo de los procesos de la
oficina
6.2. Formulación de políticas de gestión
Para ello, el jefe de la dependencia identifico los usuarios y partes

interesadas, incluyendo entre ellos a la comunidad universitaria, al gobierno
nacional, los organismos de control del estado, entes judiciales, otras
instancias de control y los proveedores de bienes y/o servicios de la
Universidad, así mismo estableció las necesidades y expectativas de los
mismos, los requisitos y aspectos legales, los problemas del servicio y los
resultados de gestión – lo cuales no están ceñidos a una planeación
estratégica sino a los resultados arrojados por controles aplicados por la
jefatura a la gestión de la oficina y hacen parte de los informes de gestión
solicitados por las diferentes instancias internas y externas a la Universidad,
así las entradas básicas para definir las políticas orientadoras de la Comisión
Figura 7. Entradas o Insumos para la formulación de políticas
Fuente. Guía básica Formulación de Políticas de Gestión. UN-SIMEGE. Universidad Nacional

de Colombia. 2008
No se consideraron los elementos de planificación estratégica por cuanto no

hay registros de planificación estratégica previa de la Comisión.
64
Así mismo, el jefe de dependencia junto con la Coordinadora de SIMEGE de
la Comisión hicieron el análisis de la información resultante depurándola y
consolidándola como un insumo único del cual se plantearon las políticas de
acción de la Comisión.
Estas políticas se levantaron a partir de 3 ejercicios donde participaron el

jefe de la dependencia, la coordinadora de SIMEGE de la Comisión, los
representantes de las Comisiones de las demás sedes de la Universidad y la
analista de UN-SIMEGE apoyando el proceso en representación de la
Vicerrectoría.
En un primer ejercicio conjunto entre la Coordinadora de SIMEGE para la

Comisión con el jefe de dependencia se diseñaron y consolidaron 7 políticas
iniciales de acuerdo a las necesidades especificas detectadas como
propuesta a ser presentada y analizada con la analista de ante las
Comisiones ubicadas en las demás sedes de la Universidad, para contar con
su aprobación.
Tabla 4. Políticas de gestión propuestas

No POLITICAS DE GESTION
1 Dar trámite oportuno a las quejas o informes de carácter disciplinario.
Adelantar los procesos disciplinarios de manera transparente e
2 imparcial, respetando los términos y derechos establecidos en la ley
disciplinaria y los acuerdos internos de la Universidad.
Informar a la Procuraduría General de la Nación sobre la apertura y
3 archivo de las investigaciones disciplinarias en las cuales se
encuentre vinculado un docente de la Universidad.
Archivar adecuadamente los expedientes y mantener actualizada la
4 información relacionada con los procesos disciplinarios adelantados
en la oficina.
Promover la difusión y divulgación del quehacer de las Comisiones
Disciplinarias, con el fin de que los miembros de la comunidad
5
universitaria informen sobre las posibles irregularidades que tengan
conocimiento.
Atender o responder oportunamente los requerimientos de los entes
6
judiciales o de control.
Colaborar eficazmente con las dependencias de control que lo
7
requieran.
Fuente: Este trabajo
65
El segundo ejercicio se realizo con el jefe, la coordinadora, la analista de
SIMEGE y se depuraron y adecuaron las políticas a las necesidades de la
Comisión y a su implementación y control a través de los planes en los
cuales se articulan.
Se consultó con las demás sedes para que hicieran las recomendaciones,
comentarios y ajustes que consideraran adecuados a las políticas
planteadas, se recogieron y luego se revisaron las observaciones hechas,
contemplando su pertinencia y coherencia y se incorporó lo que
correspondía a las políticas señaladas.
Posteriormente, en el tercer ejercicio se consolidaron 4 políticas que

englobaban las necesidades de los usuarios y se orientaban al cumplimiento
de los objetivos de la Comisión, lo cual se realizó contando con el aval de la
Coordinación Principal del UN-SIMEGE, dichas políticas se definieron en
busca de articular la planeación operativa de la Unidad de gestión y
posteriormente se comunicaron a las demás sedes.
Tabla 5. Políticas de Gestión definitivas

No POLÍTICAS DE GESTIÓN
1 Responder oportunamente las quejas o informes de carácter
disciplinario y los requerimientos de los entes judiciales o de control
que lo requieran.
2 Promover la difusión y divulgación del quehacer de las Comisiones
Disciplinarias al interior de la Institución, con el fin de que los miembros
de la comunidad universitaria informen sobre las posibles
irregularidades que tengan conocimiento.
3 Propender porque la información relacionada con los procesos
disciplinarios adelantados en la oficina sea veraz y actualizada.
4 Adelantar los procesos disciplinarios de manera transparente e
imparcial, respetando los términos y derechos establecidos en la ley
disciplinaria y los acuerdos internos de la Universidad.
Una vez validadas las políticas operativas, éstas son incorporadas al

aplicativo informático SIPLO, clasificadas por cada uno de los Objetivos de
Mejor Gestión, de tal forma que todos y cada uno de los Equipos de Gestión
de las distintas Sedes y Nivel Nacional, le definan a cada política
correspondiente al Equipo de Gestión, actividades, metas e indicadores.
66
La planeación operativa es un elemento integrador dentro del Modelo
Estándar de Control Interno, puesto que a través de este se vinculan el
Subsistema de Control Estratégico y el Subsistema de Control de Gestión
dado que conforma el componente de direccionamiento estratégico y
también el componente de actividades de control, interrelacionando los
planes y programas de la Unidad Básica de Gestión con las políticas de
operación, dado que se estructuran los planes y programas en torno al
direccionamiento estratégico de la Comisión aterrizándolos mediante
actividades específicas que con su ejecución contribuyen al cumplimiento de
los objetivos generales perseguidos.
Así mismo, este elemento integrador involucra las actividades de control a

través del elemento “Indicadores” ya que se establecen indicadores
específicos para el cumplimiento de cada plan y a partir de ellos se controla
la ejecución de los planes y la aplicación de las políticas operativas,
estableciendo con ello un cuadro de indicadores que permiten hacer
seguimiento a la gestión de la unidad.
6.3. Generalidades
La Planeación es el proceso que tiene por objeto fijar el curso concreto de

acción, estableciendo los criterios que la orientan, la secuencia de
operaciones para realizarla y las determinaciones de tiempo, responsables y
recursos para su ejecución. Establece además, la forma y periodicidad
para medir los avances, dentro del logro de los objetivos misionales y
estratégicos.
El proceso de desarrollo organizacional de la Universidad Nacional, incluye

la implantación del Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE y el concepto
multisedes, que prevén la planeación con criterios de largo alcance, para lo
cual, se encuentra en construcción el Estatuto de Planeación, que en sus
avances articula tres tipos de planeación a saber:
Planeación estratégica, responde a la necesidad de visualizar el futuro en

un horizonte de tiempo no inferior a diez años, poniendo de manifiesto la
conveniencia de anticipar y prever su devenir, mitigando las incertidumbres
del entorno. Significa colocarse objetivos y metas de largo alcance en
concordancia con las necesidades de proyección académica y social de la
Universidad, concebidas de forma dinámica que le permitan hacer re-
conceptualizaciones y adaptaciones creativas.
67
Plan Global de Desarrollo, a través del cual se concreta en la Universidad
Nacional el Plan Estratégico, permite visualizar propósitos y metas en
periodos de tres años, articulados dentro de la planeación estratégica.
Corresponde al periodo de Gestión de un Rector.
Planeación Operativa, es la forma de hacer realidad de manera cierta los

Planes Globales de Desarrollo, mediante la programación de actividades y
metas desarrolladas a partir de los Objetivos de Mejor Gestión y las políticas
de Operación, distribuidas en periodos anuales.
El presente documento de trabajo tiene por objeto desarrollar la metodología

que permite implantar la Planeación Operativa en la Universidad Nacional de
Colombia.
Las etapas del procedimiento de planeación operativa en la Universidad

Nacional responden a la necesidad de realizar una planeación ágil, gerencial
y flexible, con políticas delineadas desde las áreas que conforman el Nivel
Nacional, así mismo articula y operacionaliza los lineamientos trazados por
el respectivo Plan Global de Desarrollo de la Universidad aprobado por el
Consejo Superior Universitario
Para la administración de la planeación operativa, la Universidad ha creado

un aplicativo informático denominado Sistema de Planeación Operativa
SIPLO, el cual articula los requerimientos de la Norma de Calidad NTC
GP1000 y Sistema de Control Interno MECI en lo que corresponde a
objetivos de Mejor Gestión y Políticas de Operación respectivamente, a
partir de los cuales se despliegan actividades, metas e indicadores. De este
modo, el SIPLO permite operacionalizar tanto los objetivos de Mejor Gestión
como políticas de operación demandadas por amabas normas.
Dado que los Objetivos de Mejor Gestión están esbozados en el Plan Global
de Desarrollo de la Universidad y se constituyen en la guía general de
acción, es necesario que a cada uno de ellos, se le diseñe un conjunto de
políticas de operación, que permitan la concreción e implantación de dichos
objetivos.
De acuerdo con lo establecido por el Modelo Estándar de Control Interno

MECI 1000, “Las políticas de operación constituyen los marcos de acción
necesarios para hacer eficiente la operación…, fijan guías de acción
orientadas a la ejecución eficaz y eficiente de las operaciones, contribuyendo
al logro de los objetivos trazados para un proceso”. En este sentido, las
políticas de operación definen qué se hace y con qué criterios se hacen las
68
acciones que conducen al logro de los Objetivos de Mejor Gestión. Razón
por la cual son el soporte básico para la realización de la Planeación
Operativa.
Para la construcción de la Planeación Operativa es necesario seguir los

siguientes pasos:
• Seleccionar el o los Objetivo(s) de Mejor Gestión que aplican a la

Comisión.
• Relacionar las políticas de gestión definidas previamente a los

objetivos de mejor gestión seleccionados.
• Definir las actividades mediante las cuales se implementará la

política, obedeciendo a planes de acción de la Comisión, los cuales
debe proyectarse para ser realizados durante un año para alcanzar
los objetivos misionales de la Comisión. y consecuentemente los
objetivos estratégicos del Plan Global de Desarrollo.
• Definir metas asociadas a los planes de acción definidos. Entendido

como el horizonte en términos de cantidad y/o calidad que se propone
alcanzar en un periodo de un año, con relación a las actividades
definidas para cada política.
• Definir Indicadores de Gestión. Entendido como el elemento de

control, que permite el seguimiento y evaluación de la gestión,
mediante variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medición,
que permiten observar tendencias y contra tendencias en los
resultados de la gestión.
6.4. Sistema de Información de Planeación Operativa (SIPLO)
Para articular la divulgación de la planeación operativa de cada equipo de

gestión la Universidad diseño un aplicativo en línea que permite contener y
controlar el avance de los planes de acción tanto por parte de los Equipos de
gestión como del usuario, garantizando así la transparencia en la gestión y
promoviendo con ello el Elemento de control de información del Modelo
Estándar de Control Interno.
La incorporación de los planes operativos de la Comisión, se designó a la

Coordinadora de SIMEGE lo que le permitirá ingresar los resultados del
ejercicio de Planeación Operativa, realizado con el personal involucrado en
69
la misma (jefes, asesores, áreas o grupos de planeación), oportunamente
para mantener informado a los usuarios internos y externos respecto del
avance real en la ejecución de los planes operativos.
6.5. Metodología implementada
Entre el jefe y la coordinador se revisaron las 4 políticas y se consideraron

las actividades a realizar por la Comisión para dar cumplimiento a las metas
establecidas según los periodos definidos por el nivel central verificando que
la Unidad de Gestión estaba en capacidad de dar cumplimiento a las metas
que se establecieran.
Estos planes se comunicaron a la coordinación general de SIMEGE quienes

avalaron dichos planes y de acuerdo a esto se subió al sistema de
información de planeación operativa SIPLO, como método de divulgación.
Este ejercicio de Planeación Operativa se realizó inicialmente contando con

la participación del Director de oficina, con quien se elaboraron los planes
atendiendo a las necesidades de la Comisión y enlazando los objetivos
particulares de la misma con los objetivos de mejor gestión planteados por el
Sistema de Mejor Gestión del nivel central enmarcado dentro de los
lineamientos definidos por el Modelo Estándar de Control Interno.
Posteriormente se difundió entre los miembros integrantes de la oficina para

que los validaran y complementaran según la información respectiva y a su
vez propusieran los ajustes que consideraran pertinentes, según su
competencia.
Finalmente, se consolidaron todos los planes teniendo en cuenta las

observaciones presentadas y se estructuraron basados en el cumplimiento
de resultados esperados del sistema de mejor gestión. Adicionalmente dicha
información fue aprobada por el director de oficina verificada por los
directores del nivel central y posteriormente subidas en el SIPLO.
70
Tabla 6. Estructura de Construcción Planes Operativos
META META Estado de
POLITICA DE INDICADOR DE
AREAS ACTIVIDADES FORMULA LIMITES Dic Dic Responsables Avance a 31
GESTION GESTION
2009 2010 de diciembre

7. Validación y adopción de la caracterización de
procesos
La estructura por procesos es un elemento que hace parte integral tanto

del Sistema de Gestión de Calidad como del Modelo Estándar de Control
Interno y se hace necesario abarcarlo desde un principio, dado que se
constituye como un requisito general de la NTCGP 1000:2004 según el
numeral 4.1 donde enuncia que la entidad debe:
a) Identificar los procesos que le permiten cumplir la misión que se le

ha asignado.
b) Determinar la secuencia de Interacción de estos procesos
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de
que tanto la operación como el control de estos procesos sean
eficaces y eficientes.17
Por su parte el MECI 1000:2005, en el subsistema de control estratégico,

componente Direccionamiento Estratégico y elemento Modelo de
Operación por Procesos también involucra la estructura de la organización
por procesos, siendo este el elemento de control que permite conformar el
estándar organizacional que soporta la operación de la entidad pública,
armonizando con enfoque sistémico la misión y visión institucional,
orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su
interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan una
ejecución eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de la entidad
pública.18
7.1. Técnicas para identificar y caracterizar procesos19
Reconociendo la necesidad de caracterizar los procesos para estructurar la

cadena de valor y la interacción entre los mismos y así mismo tener
claridad en la definición de la secuencia de transformación de los insumos
en productos finales y a partir de la identificación de los procesos, la cual
se puede hacer a través de diversas técnicas, entre las que se encuentran:
diagrama de bloques, modelo integrado, cadena de valor y modelo alemán.
17
NTCGP 1000:2004. Numeral 4.1 Requisitos Generales. Pag.15.
18
AGENCIA PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL - DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PÚBLICA. “Manual de Implementación Modelo Estándar
de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005”. Colombia. 2006. Pag. 28
19
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA, Facultad Nacional de Salud Pública. Gestión por Procesos,
Núcleo Temático de Procesos. 2004. Colombia
Esta ultima técnica de representación acoge una descripción completa de
los procesos y permite identificarlos en torno a su operatividad y su
contribución para los resultados que debe generar la organización,
actuando alrededor de las necesidades y expectativas de los clientes y la
satisfacción de las mismas. Es además un elemento técnico – estratégico
que permite ver en un solo esquema la interacción de los procesos e
implícitamente la interacción entre las unidades de gestión y su aporte real
para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Esta técnica ha sido institucionalizada por el ICONTEC con el fin de que

sea implementada en general y sirva de herramienta de gestión para las
organizaciones dado que representa de manera sencilla y practica el
funcionamiento de la organización y permite visualizar el valor que genera
cada uno de los procesos para el resultado.
Adicionalmente, los procesos están clasificados según el tipo de

contribución que generan en beneficio de la organización: Estratégicos,
Misionales, Apoyo y Evaluación.
Figura 8. Modelo de Identificación de procesos
Fuente: Guía de Diseño para Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad bajo la Norma
Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004. DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Red Universitaria de Extensión en
Calidad Colombia. 2007
73
7.2. Procesos Estratégicos (gerenciales)
Incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y estrategias,

fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la
disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la Dirección.
7.3. Procesos Misionales (clave, de prestación del servicio,

esenciales):
Incluyen todos los procesos que contribuyen directamente con el resultado

previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de
ser y se considera que generan valor agregado para el producto o servicio
final ofrecido por la organización y que sin la presencia de alguno de ellos
no se cumple con el objetivo misional.
7.4. Procesos de Apoyo (de soporte):
Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son
necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de evaluación,
análisis y mejora y como tal se convierten en un respaldo para la ejecución
de los demás procesos.
7.5. Procesos de evaluación, análisis y mejora:
Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos

destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y
la eficiencia. Incluyen procesos de medición y seguimiento, auditoria
interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los
procesos estratégicos, de apoyo y los misionales.
A partir de esta técnica la Universidad estableció el diagrama de

identificación de los procesos para dar cuenta de la interacción de los
mismos y facilitar la comprensión de los resultados de la gestión de los
procesos y los servicios – productos reales ofrecidos por la Universidad,
como se muestra en la figura 1 de este documento.
Posteriormente se requirió definir el alcance de cada uno de los procesos

en términos de los elementos base que los definen y permiten establecer
su interacción con otros procesos internos como con los proveedores y
usuarios externos, para ello se requiere reconocer entre otros:
74
1. Objetivo
2. Alcance
3. Responsable – Líder de Proceso
4. Proveedores, entradas
5. Usuarios, salidas
6. Actividades
7. Requisitos
8. Registros
9. Indicadores
Para caracterizar procesos también existen diversas alternativas, a

través de: Fichas de Proceso, Flujograma integrado, Modelo de
Procesos, Modelo de Crosby y Modelo Alemán dentro de los cuales se
destacan por su utilidad el flujograma integrado, el modelo de procesos,
el modelo de Crosby y el modelo de Alemán.
El flujograma integrado facilita mediante un diagrama de bloques, un

código grafico que empleado bloques con diversas formas para
distinguir el tipo de actividad que se realiza, relaciona el responsable de
cada actividad, la interacción y secuencia entre las mismas, su
descripción, requisitos, usuarios, registros, etc. Como se puede apreciar
en la siguiente figura.
Figura 9. Modelo de Caracterización de procesos. Flujograma Integrado
Fuente: Gestión por Procesos. Núcleo Temático de Procesos, Facultad Nacional de Salud
Publica, Universidad de Antioquia. 2004
75
El modelo de caracterización que brinda mas información acerca del
proceso y permite caracterizarlo puntualmente respecto a su interacción
con los demás procesos, así como con los proveedores externos e internos
es el modelo de Crosby, dado que permite establecer un nombre del
proceso, el encargado, responsable o líder de este proceso, el objeto,
alcance, las entradas y salidas en términos de insumos y resultados
empleados en el proceso respectivamente, así como los proveedores de
dichos insumos y los usuarios de los resultados; también establece el
elemento de control del proceso a través de los indicadores de gestión y de
los registros que se generan o emplean en dicho proceso y por ultimo
define su relación con respecto al entorno externo e interno relacionando
aquellos documentos que se emplean en el proceso y los requisitos que
tiene dicho proceso para llevarse a cabo correctamente.
Este modelo de caracterización presenta evidentemente un manera

integral de percibir el proceso, contemplando todas sus variables, es por
ello que es muy común su uso y es un criterio suficiente para elegir este
modelo de caracterización, de modo que se ilustren los procesos desde
una base amplia de información que permita posteriormente definir,
levantar y estandarizar los procedimientos asociados a cada proceso.
Figura 10. Modelo de caracterización de Procesos. Modelo Crosby
Pública, Universidad de Antioquia. 2004
76
El modelo Crosby como se mencionó suministra suficiente información
para hacer seguimiento al proceso y controlar cada una de las actividades
relacionadas, sin embargo resulta demasiado complejo consolidar dicha
información ya que existen muchas fuentes y entes involucrados dentro de
una organización y en particular en la Universidad Nacional por tratarse de
una institución publica al servicio de la sociedad.
Adicionalmente, el volumen de información que requiere este modelo

podría producir confusión y complejidad al momento de su interpretación
transformando esto en documentos densos y difíciles de implementar al
interior de una organización dado su amplio contenido y la dificultad para
conciliar en dicho documento lo que podría hacer a través de la
documentación de los procedimientos.
El modelo alemán de caracterización de procesos por su parte establece

variables muy afines al modelo Crosby, sin embargo reduce los
componentes descriptivos del proceso, en tanto a cada una de las
actividades y los elementos relacionados; como se puede ver a
continuación este modelo mantiene la información general del proceso
respecto al modelo Crosby, pero se vuelve mas viable de mantener en
cuanto a la caracterización de las actividades que componen el
procedimiento dado que no se muestran los proveedores, entradas,
salidas, usuarios, requisitos y registros asociados a cada actividad.
Así mismo, el modelo alemán ha sido escogido por el ICONTEC para

presentarlo como guía para la implementación de los procesos en toda
organización, dado que contiene la información suficiente para consolidar
la caracterización de un proceso y facilita la interpretación de los elementos
generales que describen el proceso.
77
Figura 11. Modelo de Caracterización de procesos. Modelo Alemán
Publica, Universidad de Antioquia. 2004
Es evidente, que la estructura de caracterización definida por la

coordinación general de UN-SIMEGE, para realizar el ejercicio al interior de
la Universidad se genero a partir de la combinación de las bondades que
presentaba tanto el modelo Crosby como el modelo Alemán y
considerando las particulares complejidades que representa el
levantamiento de dicha información al interior de la entidad dada la
estructura organizacional establecida, se prefiere definir un formato que
agrega los beneficios de los dos modelos que mejor caracterizan los
procesos.
7.6. Metodología implementada
En esta etapa del proceso se tomó la caracterización del macroproceso de

Gestión del Talento Humano, general por la Coordinación General del
SIMEGE para la Universidad a partir del modelo alemán de
caracterización, según se puede apreciar mas adelante, dado que la
actividad de la Comisión se encuentra enmarcada dentro de este
macroproceso por estar asociado directamente al manejo de las
situaciones administrativas y disciplinarias en las que se ven incursos los
docentes de la planta de personal Docente.
78
Dado que este es el único macroproceso asociado a la actividad de la
Comisión, la Coordinadora de SIMEGE en compañía del Jefe de la
Comisión quien a su vez es líder de los procesos de esta oficina, se
realizaron reuniones consecutivas para validar cada uno de los
componentes de la caracterización y su aplicabilidad en la oficina, de
acuerdo con el formato establecido por la Universidad.
79
Figura 12. Formato de Caracterización de procesos
Fuente: Caracterización de Procesos UN-SIMEGE. 2008
80
Dado que la Misión y Visión de la Comisión está orientada específicamente
a actividades de control interno disciplinario docente, se llegó a la
conclusión que el único proceso aplicable a la Comisión dentro del
Macroproceso de Gestión del Talento Humano es el de Control
Disciplinario y dentro de este el subproceso de Control Disciplinario
Docente.
Para ello se revisó la caracterización del proceso Control Disciplinario, se

validó su alcance, los requisitos aplicables, los indicadores y los registros
asociados y en particular se hizo énfasis en el subproceso de Control
Disciplinario Docente a partir de esto se valido el subproceso, sus entradas
y salidas y sus proveedores y usuarios asociados al respectivo objetivo del
proceso y al desarrollo de las actividades al interior de la Comisión.
Teniendo en cuenta la necesidad generada al interior de la Universidad de

que cada equipo de gestión identifique la aplicación o no de cada uno de
los Macroprocesos, procesos y subprocesos definidos para la Universidad,
dada la complejidad de cada uno de ellos, se requirió diseñar un formato
practico y sencillo que le permita a cada Equipo evidenciar si participa o
ejecuta cada uno de los procesos y si hace parte como líder, proveedor o
usuario de estos.
De esta forma se establece la interacción de las unidades organizacionales

con los procesos y subprocesos y se facilita la interpretación y la
comunicación de estos al interior de la Universidad para los usuarios de
dicha información, para lo cual fue diseñado por la Coordinación General
de la UN-SIMEGE un formato Anexo a la caracterización en el cual se
consolidaron los macroprocesos y procesos consolidándolo en un Anexo
denominado como Matriz de Adaptación de Procesos, señalando todos los
elementos que hacen parte de la caracterización de procesos incluyendo
su alcance, requisitos aplicables, indicadores, registros, líder, proveedores,
entradas, salidas y usuarios haciendo la diferenciación por cada uno de los
subprocesos.
Para el caso de la Comisión Investigadora de asuntos disciplinarios

docentes el Macroproceso aplicables es el de Gestión de Talento Humano,
sin embargo se difundieron con cada uno de los servidores para que
reconocieran la estructura de procesos de la Universidad y la aplicación de
estos para dicha oficina, lo cual permite que los servidores identifiquen a
grandes rasgos el alcance de las actividades que desarrolla la oficina como
Equipo de Gestión y su influencia dentro de todo el Sistema de Gestión de
la Universidad.
81
Lo anterior indica que la relevancia de esta herramienta como alternativa
de comunicación y de control de los procesos y su aplicabilidad en los
equipos de gestión de la Universidad.
82
Tabla 7. Modelo de matriz para adaptación de procesos
ANEXO 1: ADAPTACIÓN DE CARACTERIZACIONES DE PROCESOS PARA EL EQUIPO DE

GESTIÓN: COMISIÓN INVESTIGADORA DE ASUNTOS DISCIPLINARIOS DEL PERSONAL
DOCENTE
CARACTERIZACIÓN
REQUISITOS
MACROPROCESO PROCESO ALCANCE INDICADORES REGISTROS SUBPROCESOS LIDER PROVEEDOR ENTRADA SALIDA USUARIO
VERSIÓN CÓDIGO APLICABLES:
NOTA: NO SE PUEDE MODIFICAR: PROCESOS Y SUBPROCESOS
OBSERVACIONES GENERALES:
Fuente: Caracterización de Procesos UN-SIMEGE. 2008

8. Levantamiento, estandarización, documentación e
implementación de los procedimientos de la
Comisión
Considerando las diferentes estrategias y metodologías para levantar los

procedimientos se estableció para la Universidad Nacional de Colombia la
implementación del diagrama descriptivo, dada la precisión que presenta a
partir de la información que ofrece en su contenido.
Este formato se divide en 2 secciones, la primera: información general del

procedimiento, contiene una descripción general del procedimiento donde
se define su objetivo, alcance, definiciones, documentos de referencia y
condiciones generales, lo cual permite identificar la utilidad del
procedimiento y su interacción general con los demás documentos del
sistema, además le permite al usuario del documento contextualizarse
dentro del procedimiento entendiendo sus características básicas y su
funcionalidad y complejidad.
En la segunda sección: información específica del procedimiento, se

encuentran detalladas las actividades que componen el procedimiento, su
secuencia de acción, una descripción breve de cada actividad, así como
las dependencias y personas responsables de la realización de cada una
de las actividades señaladas, los registros generados en cada actividad y
los sistemas de información empleados para generar los registros y/o para
consignar la información relativa a la actividad.
A partir de este modelo descriptivo como insumo, se generará

posteriormente un modelo de flujograma (grafico por medio de bloques que
señalan acciones y que siguen una secuencia de acción ordenada) para
facilitar su comprensión y mostrarlos de una manera sencilla y practica que
a su vez facilite el control del avance del procedimiento en su ejecución y
de las tareas y su secuencia de acción a un diagrama de flujo, incluyendo
las observaciones que se obtienen del modelo descriptivo, las cuales
aportan información complementaria que genera mayor claridad al
momento de interpretar el diagrama de flujo.
En particular en la Comisión Investigadora de Asuntos disciplinarios del

personal docente se detectaron dos procedimientos generales, los cuales
contienen en sí las principales actividades desarrolladas por todo el
personal de la oficina, incluyendo a su parte directiva.
Así mismo, por parte de la Coordinadora de SIMEGE, se detectaron
necesidades especificas para la elaboración de documentación adicional
como listados, guías, protocolos, instructivos, formatos y otros documentos
que complementan la información contenida en el diagrama descriptivo del
procedimiento y buscan optimizar los procesos y mejorar la accesibilidad
de la información operacional de los procedimientos durante su ejecución,
así como facilitar la transmisión del conocimiento entre servidores.
A lo largo de estos los tres últimos meses se hizo el levantamiento de los

procedimientos que se encuentran bajo la responsabilidad de la Comisión
haciendo el seguimiento de las actividades que se requieren para llevar a
cabo cada procedimiento, recorriendo la secuencia respectiva y levantando
la información asociada a través de la metodología descriptiva, de acuerdo
al formato establecido por la Universidad Nacional de Colombia.
85
Tabla 8. Formato de Descripción de Procedimientos
Código:
MACROPROCESO:
Versión:
PROCEDIMIENTO: Página __ de __
PROCESO: SUBPROCESO:
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCEDIMIENTO

OBJETIVO:
ALCANCE:
DEFINICIONES:
1.
2.
DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
1.
2.
CONDICIONES GENERALES:
1.
2.
2. INFORMACIÓN ESPECÍFICA DEL PROCEDIMIENTO
RESPONSABLE SISTEMAS DE
ID ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DEPENDENCIA O CARGO Y/O PUESTO REGISTROS INFORMACIÓN
UNIDAD DE GESTIÓN DE TRABAJO O APLICATIVOS
1
2
3
4
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
CARGO CARGO CARGO

FECHA FECHA FECHA
Fuente: Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE. 2007
La dinámica de trabajo partió de conocer las actividades globales que se

realizaban en la oficina, en este caso la Coordinación de SIMEGE para la
Comisión abordo los procedimientos a partir de la guía presentada por el
jefe de dependencia quien conoce completamente la operación debido a
su larga trayectoria vinculado a estas actividades, así como su experiencia
de trabajo en la Universidad para la misma Comisión.
La Coordinadora al identificar en líneas generales los procedimientos

establecidos por la Comisión definió, en borrador, la descripción general de
los procedimientos incluyendo el nombre, objetivo y alcance para luego
validarlos con el jefe de la dependencia y hacer los ajustes necesarios.
Posteriormente, el jefe de dependencia describió de manera general la

forma como se realizaban dichos procedimientos, que actividades los
comprendían, quienes participaban y que documentos se generaban,
insumo que permitió a la Coordinadora establecer una secuencia mínima
de actividades, su descripción, definir unos responsables y establecer los
registros y sistemas de información empleados en los procedimientos.
Luego de consolidado este insumo base que servia como descripción

general y especifica de los procedimientos, la coordinadora de SIMEGE
para la Comisión recorrio cada puesto de trabajo involucrado en estos
procedimientos y consulto las actividades desarrolladas por cada cargo
que participaba en el procedimiento, de esta forma se complemento la
información del procedimiento y se establecieron muchas de las
definiciones relevantes para entender el procedimiento, así como los
documentos de referencia que eran consultados por los involucrados
durante la realización de actividades; así mismo se establecieron las
condiciones generales de los procedimientos.
Al terminar de consultar con los participantes directos de la ejecución de

las actividades, la Coordinadora consolidó los procedimientos definidos,
incluyendo todos los elementos descriptivos, en los cuales el personal
involucrado coincidió que se trataba de dos únicos procedimientos
específicos:
1. Control Disciplinario Docente Ordinario

2. Control Disciplinario Docente Verbal
Para ello se contó con la revisión permanente del levantamiento de la
información por parte del director de la Comisión, en cabeza de quien se
encuentra la responsabilidad general de la Gestión, y en conjunto se
definieron y consolidaron todos los elementos que componen el
procedimiento orientándolos hacia un mejor sistema de desempeño
dentro de las posibilidades de ajuste que permite la ejecución real de las
actividades.
Se ajustaron los procedimientos a los lineamientos documentales de la

Universidad, se hizo una revisión exhaustiva de los documentos utilizados
y se validaron con los involucrados para luego realizar la estandarizaron de
dichos documentos y posteriormente codificarlos e incluirlos en la
estructura documental de la Comisión; actualmente se encuentran en
divulgación general a todas las partes interesadas para que sean
implementados y efectivamente se cumplan con la implementación de
estos documentos en el interior de toda la universidad
Finalmente, se socializaron dichos procedimientos con los servidores

involucrados y se validaron nuevamente, verificando que existieran los
registros respectivos y evidenciando el cumplimiento e implementación de
los pasos-actividades descritos.
Durante el tiempo transcurrido se ha hecho énfasis en la revisión y

validación permanente de los procedimientos de la comisión y de su
aplicación efectiva en lo que concierne a esta oficina.
La estandarización de los procedimientos se hizo a través de la

presentación por parte de la Coordinadora ante todos los servidores de la
Comisión de los procedimientos levantados y consolidados, los cuales
posteriormente se comunicaron a cada uno de los servidores de la
Comisión involucrándolo en su cotidianidad como marco de acción
integrándolo con los términos legales internos y externos.
Este ejercicio contribuyó a la implementación al interior de la comisión

dado que cada funcionario se hizo consciente de su rol y nivel de
participación en los procedimientos y las implicaciones en eficiencia y
eficacia que tienen haciendo parte de una secuencia de pasos establecida
a partir del flujo de los procesos y de los documentos y los tramites que
esto implica.
En adición a lo anterior, al hacer el recorrido funcional a los procedimientos

se propusieron mejoras a partir de los mismos servidores, del jefe de la
dependencia y de la coordinadora y la analista de SIMEGE, tanto en los
88
documentos de apoyo al procedimiento, como a la metodología de trabajo
y a la descripción de las actividades realizadas.
Este trabajo consolida en un solo un esfuerzo por unificar los

procedimientos pero a la vez por identificar, evaluar, proponer e
implementar mejoras de forma y de fondo orientadas al mejoramiento
integral de la gestión al interior de la Comisión.
9. Socialización de los nuevos procedimientos con

las áreas y funcionarios responsables de su
ejecución
Dentro del Modelo Estándar de control Interno existe un componente

particularmente orientado hacia la difusión de la información y al manejo de
la misma a través de la implementación adecuada y efectiva de Sistemas
de Información.
9.1. Componente de Información20
El conjunto de Elementos de Control, conformado por datos que al ser

ordenados y procesados adquiere significado para las partes interesadas
de la entidad pública a los que va dirigido.
Hace parte fundamental de la operación de la entidad al convertirse en

insumo para la ejecución de los procesos y a su vez en producto de los
mismos. Garantiza la base de la transparencia de la actuación pública, la
Rendición de Cuentas a la Comunidad y el cumplimiento de obligaciones
de información.
La Información comprende todos los ámbitos de la entidad y constituye un

soporte al diseño, operación, evaluación y mejoramiento de los procesos y
debe ser considerada como uno de los principales recursos o activos de la
entidad.
20
Tomado de: DAFP-USAID. Programa de Eficiencia y Rendición de Cuentas. Colombia. Manual
de Implementación Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005. 2006. Colombia
89
Por esta razón, es indispensable acceder a ella con rapidez y con facilidad,
debe fluir sin ningún obstáculo y considerarse como un instrumento más
que un fin.
Para obtener los beneficios proporcionados por la Información, es

necesario conocer las necesidades de la ciudadanía, de las partes
interesadas y las de la entidad, identificar sus fuentes y definir una
estructura para su procesamiento y socialización.
En especial en este punto se considera el elemento de la información

secundaria, debido a que se relaciona con la información que se maneja el
interior de la organización.
9.2. Información secundaria
Elemento de Control, conformado por el conjunto de datos que se originan

y/o procesan al interior de la entidad pública, provenientes del ejercicio de
su función. Se obtienen de los diferentes sistemas de información que
soportan la gestión de la entidad pública.
La Información Secundaria es la información que se transforma en la

ejecución de operaciones de la entidad. Toma como base la Información
Primaria y la relacionada con los hechos financieros, económicos y
sociales que se generan en el desarrollo de su función administrativa.
Proporciona elementos de juicio a la ciudadanía o partes interesadas, para
que verifiquen y determinen el grado de cumplimiento de los compromisos
adquiridos por la entidad.
Debe garantizarse su registro oportuno, exacto y confiable para su

divulgación, en procura de la realización efectiva y eficiente de las
operaciones, soportar la toma de decisiones y permitir su divulgación a la
ciudadanía y a las partes interesadas.
Para lograr una efectiva operación en la entidad, la información debe fluir

sin ningún obstáculo; es un instrumento y no un fin; su aplicación abarca
todos los ámbitos de la organización; constituye el soporte al diseño,
operación, evaluación y mejoramiento de los procesos y debe ser
considerada como uno de sus principales recursos o activos
organizacionales.
Se pueden identificar dos tipos de Información Secundaria:
90
1. La formal, que se obtiene de la operación de la entidad y se materializa
a través de su estructura documental. Para su obtención requiere de la
identificación y estructuración de diferentes fuentes como el Manual de
Procedimientos (de Operación), los resultados de información que
generan los diferentes procesos, los informes elaborados, las actas de
reuniones, los registros contables y de operación, la intranet, entre
otros.
2. La informal, que conforma el capital intelectual de la entidad y
corresponde a los conocimientos y experiencias y al ejercicio de
interacción entre los servidores. Dado su potencial para el
mejoramiento institucional, este tipo de información requiere de un
mayor esfuerzo para su obtención, lo que obliga a la Administración a
desarrollar estrategias para motivar a los servidores a formalizarla y
canalizarla en los sistemas de información.
Como es evidente la Información secundaria de tipo formal es la que se

requiere implementar a partir de esta socialización de procedimientos, de
manera que se evidencie de un lado que el levantamiento de la
información se hizo de acuerdo a lo establecido por las guía de
implementación del MECI, como socializarlo abiertamente frente a todos
los servidores para que evidencien la claridad y transparencia de la
información con un ingrediente adicional que esta fincado en la sencillez y
adecuación de los documentos al lenguaje y conceptualización manejada
en la Comisión Investigadora de Asuntos Disciplinarios Docentes.
Dado que el levantamiento de los procedimientos se realizo directamente

con las personas involucradas en los mismos, su difusión al interior de la
oficina se facilitó dado que los espacios de trabajo son abiertos y
modulares, lo cual favorece la interlocución con todos los miembros del
equipo, así mismo favoreció la cooperación de todos los involucrados en el
levantamiento de la información de los procedimientos así como en su
implementación.
Sin embargo, considerando que dichos procedimientos fueron

estandarizados para las oficinas de las demás sedes de la Universidad, se
requirió contar con un apoyo en dichas oficinas para difundir los
procedimientos consolidados, el cual se baso en la comunicación directa
con los jefes de las dependencias correspondientes, quienes se
encargaron de hacer llegar los procedimientos en medio digital y físico a
91
cada uno de los miembros de su equipo, a partir del acuerdo a que
llegaron los jefes de las respectivas oficinas.
De la misma manera, en las instalaciones de la sede Bogota, la

coordinadora de SIMEGE para la Comisión se encargo de comunicar a
cada servidor involucrado el procedimiento consolidado con la
documentación anexa para lo cual consolido una carpeta de documentos
entregada a cada uno incluyendo una copia de todos los elementos que
fueron estructurados durante esta etapa del proceso de implementación
del Sistema de Mejor Gestión.
Como estrategia de difusión general, todos los elementos construidos

fueron incorporados por la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión, al
espacio establecido en la web de la Universidad para la publicación
estructurada y clara de todos los elementos consolidados de cada equipo
de gestión, haciendo extensiva dicha información al publico en general y
por ende a los usuarios internos y externos.
92
10. Racionalización y Simplificación del proceso
misional más importante de la Comisión
La medición y mejora de los procesos es un componente esencial de los

Sistemas de Gestión de Calidad, incluso en la NTCGP 1000:2004 se
dedica un numeral completo para discriminar los componentes del control
de la gestión a partir de la medición y mejora, es decir, el capitulo 8 de la
norma, Medición, Análisis y Mejora
Es de conocimiento general que las organizacións deben llegar a la

Certificación de un Sistema de calidad basado en alguna norma, sin
embargo, ya no basta con “hacer creer” que la organización trabaja bien,
hay que mostrar evidencias. Las organizaciones que no cumplen con este
requisito pierden opciones de darse a conocer y ampliar su ámbito de
acción, ya que pierden su capacidad de competir frente a las demás
ofertas, dado el componente de calidad asociado al servicio.
Para la Universidad se hace evidente la capacidad de competir cuando se

compara contra otras instituciones de carácter nacional o internacional
para ser certificada como una institución de reconocimiento y validez
mundial, lo cual va articulado con los procesos de acreditación institucional
de la Universidad y sus programas académicos de formación, extensión e
investigación y el alcance y calidad de los mismos.
Es comprensible que una parte fundamental del Sistema de Mejor Gestión

es medir los resultados, controlar los procesos, los riesgos operativos y
todos los elementos que hacen parte integral del UN-SIMEGE.
En consecuencia el seguimiento es un requerimiento obligatorio para todos

los procesos del SGC, pero la medición es requerida solamente cuando es
aplicable, o sea, cuando los procesos son capaces de ser medidos.
10.1. Gestionar el Sistema y medir los resultados
Algunos elementos que guían la evaluación del Sistema de Gestión están

relacionados con la robustez y madurez del Sistema, sin embargo a ello se
puede llegar evaluando aquellos procesos, procedimientos, riesgos y
resultados de aquellas actividades que están asociados a la orientación
misional del Equipo de Gestión y establecer mejoras a través de acciones
preventivas, correctivas y de mejora facilitando el mejoramiento continuo y
93
avanzando en el propósito de la satisfacción permanente de las
necesidades y expectativas de los usuarios.
Para ello es valido considerar:
a. Medir los resultados de los objetivos del negocio y los de calidad

b. Concentrarse en la capacidad del sistema de satisfacer a los clientes y
las demás sus partes interesadas
c. Concentrase el uso del sistema como herramienta de mejora continua
d. Medir la madurez del sistema
e. Mantener el Sistema "vivo", actualizado y útil para el logro de sus
Objetivos de Negocio, para medición y evaluación de resultados, se
pueden usar las siguientes herramientas:
f. Seguimiento Operacional, Con base en indicadores
g. Auto evaluación
h. Auditorias Internas o por una organización externa
Buscando establecer criterios de medición y mejorar los procedimientos

mas importantes para el Equipo de Gestión, en esta primera etapa de
implementación del Sistema de Mejor Gestión se plantea la estrategia de
medir-evaluar-controlar el(los) procedimiento(s) misional(es) mas
importantes para el Equipo de Gestión. Para el caso de la Comisión los dos
procedimientos definidos se consideraron misionales y, por ende, en
cabeza de la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión y el jefe de la
dependencia se revisaron y contemplaron algunas oportunidades de
medición y control.
Basado en el trabajo que se ha de desarrollar con los procedimientos

misionales de la Comisión, es clave incorporar metodologías claras para
revisarlos, entre tanto su construcción inicial no siempre esta acorde con el
desarrollo de las actividades y, si así lo es, es posible que las actividades
definidas no sean requeridas o se presenten duplicidad de tareas,
documentos y/o registros o consultas durante la ejecución de los
procedimientos o su interacción con los demás procesos y/o
procedimientos.
10.2. Cómo revisar los procedimientos
Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones,

observaciones y entrevistas pertinentes, se procede a su revisión bajo el
cumplimiento de estos pasos:
94
1. Tener claridad de la estructura de la entidad a Nivel General y a Nivel
Individual, estudiar el organigrama.
2. Analizar la secuencia del proceso y la relación que se tenga con una o
varias dependencias.
3. Analizar la segregación de funciones. Lo cual se lleva a cabo mediante
la solución al siguiente interrogante: ¿Cuándo no se segregan
funciones? ¿Cuándo lo hace todo una sola persona autoriza, aprueba,
revisa, ejecuta, etc.?
4. Analizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada
funcionario.
5. Estudiar el listado de problemas - soluciones que recogieron en las
encuestas y que tengan que ver con los procedimientos y cruzan dicha
información con los nuevos procedimientos.
6. Analizar los documentos: formas que se utilizan, información que
contiene, número de copias, distribución, usos, archivo, consulta,
cuantificación de la cantidad de documentos procesados, formas de
manipulación, firmas, sellos, personas que intervienen justificando su
participación, respondiendo que informes se producen con base en la
información de los mismos.
7. Estudiar que los espacios usados para los equipos sean suficientes y
se adapten a las necesidades técnicas, por ejemplo computadoras o
equipos especiales.
8. Identificación de los procesos: sí son manuales o por computadora,
evaluándolos especialmente con tendencia a que al máximo las
labores se sistematicen.
9. Definición de información que se producirá, de orden financiero,
estadístico, económico y técnico.
10. Sistematización que se está aplicando en el procedimiento en la
Institución.
11. Realizar ejercicios de "lluvia de ideas" con los funcionarios para
conocer formas o sugerencias que lleven a la simplificación y
mejoramiento de los procedimientos21.
10.3. Metodología de Implementación revisión de procedimientos
Estas herramientas para evaluar los procedimientos permiten hacer una

valoración en cuanto a la eficiencia de su diseño y levantamiento, así
mismo, permiten evaluar la forma estructural en que se ejecutan los
21
MINISTERIO DE PLANIFICACION NACIONAL Y POLITICA ECONOMICA. AREA DE
MODERNIZACION DEL ESTADO. JUNIO 2009. COSTA RICA
95
procedimientos al interior de la organización y la utilización adecuada de
los equipos y la infraestructura disponible para realizar cada actividad.
Adicionalmente, por iniciativa del jefe de dependencia y la Coordinadora de

SIMEGE se añadió un elemento adicional para verificar la operatividad de
los procedimientos, haciendo un proceso de benchmarking con otras
instituciones de carácter publico que llevan a cabo procedimientos
similares y los divulgan al publico abiertamente.
En este ejercicio de consolidar los procedimientos para mejorar su

eficiencia a partir de la evidencia de los factores mencionados
anteriormente, se realizaron múltiples reuniones entre la Coordinadora de
SIMEGE para la Comisión y los servidores vinculados a la Comisión,
algunas agrupándolos según el procedimiento revisado, en otras según el
aparte específico del procedimiento que requería ser valorado y en la que
solo algunos de los participantes (profesionales, profesionales
especializados) tenían injerencia o posibilidad de aportar en las cuales se
consideraron los ajustes surgidos por la comparación con otros
procedimientos externos.
Igualmente se realizaron reuniones en las que se consultaba a todos los

servidores de la oficina los ajustes a los procedimientos y la conveniencia
de su realización y por medio de lluvia de ideas se contemplaron diversos
ajustes adicionales.
Como resultado de este ejercicio se depuraron los procedimientos y se

mejoro su descripción así como los documentos y registros empleados, al
igual que se hicieron ajustes a la secuencia de actividades definidas a la
luz de la normatividad aplicable y orientándose al mejoramiento del
procedimiento y el resultado final.
En este caso, los procedimientos originales fueron revisados obteniendo

como producto:
1. La identificación de las responsabilidades de cada servidor en el

desarrollo de los procedimientos
2. El reconocimiento de la funcionalidad del organigrama interno
3. La interacción e interdependencia con otras dependencias internas y
entes externos.
4. La secuencia mas eficiente y ágil de las actividades realizadas en cada
uno de los procedimientos.
5. El análisis de los documentos, definiendo su funcionalidad, la
necesidad de su contenido, la posibilidad de que con ellos se
96
conservara la trazabilidad del proceso, la cantidad de veces que se
reproducen y emplean, la evaluación si requieren o no ser impresos,
quienes utilizan dichos documentos y los requerimientos que se tienen
en cuanto a firmas, vistos buenos y validaciones generales.
6. Organización formal de las funciones y actividades de todas los
servidores, proyectando la distribución lógica y suficiente de las
funciones entre los servidores.
De manera complementaria a este ejercicio se inicio el proceso de

medición de los procedimientos para evaluar el cumplimiento de los
objetivos misionales de la Comisión y para hacerle seguimiento al
desarrollo de las actividades y, posteriormente establecer las acciones
correctivas y preventivas necesarias para mejorar los procedimientos.
10.3.1. ¿Por que medir?22
La medición en el concepto tradicional ha servido más para buscar

responsables, que una oportunidad para mejorar los procesos dentro
de la organización. Por lo tanto las organizaciones deben cambiar su
paradigma de que la medición, la evaluación y control son agentes de
la fiscalización y penalización por encima de las posibilidades de
corrección y mejoramiento.
En esta perspectiva se debe buscar que el análisis de las mediciones

tienda a identificar responsabilidades de mejora y no a establecer
culpables. Por responsable debe entenderse aquel que puede y debe
tomar las decisiones pertinentes para mejorar en el momento oportuno.
Establecer un clima de esta naturaleza en la organización es tarea
fundamental de la gerencia porque le permitirá tener una organización
con actitud critica y de superación de las barreras que se le interpongan
en el camino, lo que conlleva finalmente a generar un clima de confianza,
base fundamental del desarrollo organizacional.
Debe insistirse en que la medición como un aspecto de los procesos de

toma de decisiones interesa a los diferentes niveles de las entidades y
apreciada !a dimensión organizacional de las mediciones, es importante
desarrollar las mismas de la manera mas participativa posible. Esto
ayudara a lograr el clima de confianza y aceptación en que deben
desenvolverse las mediciones, así como a mejorar los niveles de
involucramiento de todo el grupo de trabajo en las etapas anteriores de
análisis y mejoramiento de las áreas de oportunidad detectadas.
22
FISICOQUIMICA IPEM. Proceso de Medición. www.scribd.com/doc
97
10.3.2. ¿Para que medir?
Estudios recientes han confirmado que las personas en las

organizaciones quieren que se les evalúe, los trabajadores mediocres
parecen ser los únicos que no desean ser evaluados.
En efecto, si la organización y la gerencia no establecen los sistemas

apropiados de medición, los buenos ejecutores idearan la forma de
autoevaluarse para poder de esta manera mejorar donde están débiles.
Sin embargo esto carece de significado para la organización, por lo tanto

esta debe trabajar con los empleados para establecer medidas que tengan
significación tanto para ellos, como para la organización.
En el deporte existen reglas bien definidas y lo que se trata es de superar

su desempeño, algo similar existe en los procesos de la organización, y
por ello se debe desarrollar una serie de procesos que permitan a los
trabajadores superar su desempeño dando lo mejor de si.
Las medidas permiten al individuo desarrollar un sentimiento de logro y

superación. Las medidas acompañadas de un buen sistema de
recompensas estimulan al individuo y al equipo a realizar un esfuerzo
adicional necesario para que la organización se aparte de lo común.
10.4. Objetivos de la medición
La medición permite:
1. Planificar con mayor certeza y confiabilidad.
2. Discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un
proceso dado.
3. Analizar y explicar como han sucedido los hechos.
4. Corregir las condiciones fuera de control.
5. Comprender si el servicio o producto es competitivo en el mercado.
6. Establecer prioridades en la organización.
La medición es necesaria e indispensable para conocer a fondo los

procesos, ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo
98
que se dan en la organización y para gerenciar su mejoramiento acorde
con la exigente competencia actual.
El conocimiento profundo de un proceso parte de admitir y conocer su

variabilidad y sus causas, las mismas son imposibles de conocer sin su
medición. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el
proceso y conquistar los objetivos de excelencia que se plantean.
Conocer un proceso no es estudiarlo una vez, se trata de una actitud

permanente de observación y estudio para aprender las tendencias de
este, sus condiciones, potencialidades, limitaciones y sus causas.
Sin medición no se puede adelantar con rigurosidad y sistemáticamente

las actividades del proceso de mejoramiento a saber:
1. Evaluar
2. Planificar
3. Diseñar
4. Prevenir
5. Innovar
6. Corregir
7. Mantener
10.5. Metodología de implementación medición de procedimientos
De manera institucional se estableció la necesidad de evaluar el principal

proceso ejecutado por cada uno de los Equipos de Gestión, para lo cual se
definió un formato de control diseñado con el fin de servir de herramienta
para realizar el seguimiento oportuno y puntual de los procedimientos
asociados y a partir de ello definir acciones de mejora efectivas y ajustadas
a la realidad del desempeño de cada una de las actividades que hacen
parte del procedimiento y de aquellos elementos intrínsecos en la
ejecución de dichas actividades que permiten evaluar la capacidad del
procedimiento para ser ejecutado en tiempo y forma de acuerdo a lo
requerido por el usuario, entre los cuales se encuentran la infraestructura
física, los equipos y sistemas de información disponibles, los documentos y
registros empleados, la técnica, secuencia y movimientos empleados para
realizar las actividades.
99
Tabla 9. Formato para evaluar procedimientos UN-SIMEGE
EQUIPO DE GESTIÓN:
SERVICIO:
PROCEDIMIENTO:
ACTIVIDAD REQUISITOS DESCRIPCIÓN E INSTRUCCIÓN RESPONSABLE TIEMPOS FALLA POTENCIAL ACCIÓN DE OBSERVACIONES
CONTINGENCIA
Fuente: Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008

De acuerdo al formato anterior, la Coordinadora de SIMEGE para la
Comisión incorporo los procedimientos de la Comisión para ser analizados
bajo el rigor del formato y en conjunto con el jefe de la dependencia en
diferentes ocasiones se abordo la revisión de los procedimientos actividad
por actividad según la secuencia, lo cual genero mejoras en cuanto a los
registros y la asociación a las actividades, mejoramiento en cuanto al
desarrollo de las actividades.
Debido a que dichos procedimientos están sujetos a términos de

procedimiento jurídicos, no se considero conveniente por parte del Jefe de
la dependencia definir los tiempos de ejecución de cada una de las
actividades teniendo en cuenta además las variables que se manejan en
cuanto al estudio de casos de diversa índole, los cuales son difíciles de
tipificar para generar un estándar de tiempo particularmente en aquellas
actividades relacionadas con el análisis y revisión documental y la emisión
de conceptos y fallos, dada la complejidad de la documentación y de los
elementos probatorios que pueden alterar en todo momento los tiempos de
ejecución y la secuencia del proceso.
Pese a lo anterior y debido a la persistencia de la Coordinadora de

SIMEGE para la Comisión, se detectaron algunas oportunidades de mejora
y se contemplaron algunos tiempos y métodos que podían ser mitigados
con la ejecución de algunas acciones de contingencia específicas.
Tabla 10. Actividades especificas con Fallas potenciales detectadas

PROCEDIMIENTO: TRAMITES DE SOLICITUDES AL INTERIOR DE LA COMISIÓN
ACTIVIDAD TIEMPOS FALLA POTENCIAL ACCIÓN DE OBSERVACIONES

CONTINGENCIA
Analizar Que la información no se
Actualizar y
contenido de la encuentre en el sistema y
1 día complementar la
solicitud tenga que acudirse al
base de datos
archivo físico
Presentar ante
No se realice la reunión Las reuniones de la Comisión
los miembros Esperar próxima
1/2 día por dificultades de los están establecidas para
docentes de la reunión
docentes realizarse los días miércoles.
Comisión
Realización de No es posible tener una
proyecto de acción de contingencia, dado
Auto 2 días Complejidad del caso que hay casos demasiado
delicados para decidir en un
tiempo límite.
Fuente: Este Trabajo
Con lo anterior, se determinaron algunas acciones aplicables a la ejecución

de actividades intrínsecas en los procedimientos y que afectan el resultado
de los mismos, como la consulta de la información procesal a partir de la
base de información sistematizada para la cual se estableció la acción de
complementar la base de datos que soporta dicha información y como tal
agilizar la actividad.
Así mismo, por parte de la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión se

realizo un análisis preciso de los procedimientos y comparándose con la
revisión previa realizada a los procedimientos se establecieron
recomendaciones generales desde una mirada sistémica, técnica y
administrativa que, de ser tenidas en cuenta, en adelante pueden mejorar
la gestión realizada por la Comisión sin desentenderse de los términos
jurídicos definidos para los procedimientos.
Las recomendaciones presentadas por la Coordinadora de SIMEGE para

la Comisión, se incluyen al final de este documento como oportunidad de
mejora para un trabajo posterior.
102
11. Implementación de procedimiento de control de
documentos
El procedimiento de control de documentos es un requisito establecido por

la norma y exige que toda organización publica que implemente un
Sistema de Gestión de Calidad debe integrar a su estructura de procesos y
procedimientos un procedimiento para el control de todos los documentos
empleados en la organización y que hacen parte del Sistema y están bajo
control de la organización.
Según el punto 4.2.3. de la NTCGP 1000:2004, el control de documentos

se establece basado en requerimientos mínimos que tiene el Sistema para
consolidar la información que lo soporta y permite articular el
funcionamiento de los procesos y procedimientos junto con el uso de los
registros y documentos externos, para facilitar y guiar la ejecución de
actividades por parte de los servidores así como de los usuarios internos y
externos de los procesos.
11.1. Control de documentos:
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben

controlarse.
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles

necesarios para:
a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su

emisión,
b) Revisar y actualizar los documentos cuando sean necesario y
aprobarlos nuevamente,
c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión
actual de los documentos;
d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos
aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso;
e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables;
f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se
controla su distribución, y
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles
una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por
cualquier razón.
103
Las entidades deben identificar e implementar las disposiciones legales
que les sean aplicables sobre el control de los documentos (por ejemplo la
Ley 594 de 2000)23
En este sentido la Universidad estableció una guía para controlar la crear,

identificar, modificar y distribuir los documentos de acuerdo a la necesidad
de los mismos y de acuerdo a la estructura organizacional de la misma,
considerando los diferentes niveles de autoridad y liderazgo de los
procesos al interior de la Universidad de acuerdo contemplando el mapa de
macroprocesos establecido previamente.
De esta forma, se categorizó la documentación y se definieron los

parámetros para identificarla y controlarla de acuerdo a lo mencionado en
los siguientes párrafos y sujeto a la interacción de los mismos con los
procedimientos y procesos propios y según la formalidad del documento y
su representación como acto administrativo oficial o como comunicación
interna.
11.1.1. Documentos asociados24
Se refiere a los documentos que se requieren para llevar a cabo el

proceso. Los documentos asociados pueden incluir:
Documentos internos: Son aquellos documentos que la entidad genera

para el normal desempeño de las actividades en cada uno de los procesos.
Por ejemplo: El procedimiento para la gestión de Bienes y servicios de la
entidad.
La siguiente figura ilustra que tipo de documentos pueden estar asociados
al sistema, proceso, actividad o tarea.
Documentos externos: Son aquellos documentos que la entidad no

genera, pero que utiliza para el normal desempeño de las actividades en
cada uno de los procesos, como su nombre lo indica son generados en
otras entidades. Por ejemplo: La Guía de Administración del Riesgo
emanada del DAFP, utilizada como referencia para la administración de los
riesgos en la entidad.
A continuación se ilustra la correspondencia entre un sistema de gestión y

los respectivos documentos.
23
ICONTEC. Norma Técnica de Calidad de la Gestión Publica. NTCGP 1000:2004. 2004.
Colombia
24
UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y
control de documentos y registros. 2008. Colombia
104
Figura 12. Documentación de un Sistema de Gestión de Calidad
Fuente: Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de documentos y registros. UN-

SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008. Colombia
Figura 14. Estructura documental del UN-SIMEGE

La estructura general de un documento del UN-SIMEGE, Sistema de Mejor

Gestión, está compuesta por su encabezado, el contenido específico y un
pie de página, como se muestra a continuación:
A continuación se describe en detalle cada campo y se establecen las

directrices generales para su gestión:
105
Encabezado: El encabezado de un documento corresponde a los datos
básicos para su identificación, y deberá ir en todas las páginas, como lo
señala en la siguiente figura.
Figura 15. Formato de encabezado para documentación UN-SIMEGE

El encabezado se aplicará a los siguientes documentos:

1. Manual de Mejor Gestión,
2. Caracterizaciones de Procesos,
3. Mapas de Riesgos
4. Normogramas
5. Procedimientos
6. Guías e Instructivos
A continuación se muestra el detalle de cada campo:

a. Logosímbolo: El logosímbolo a usar en los documentos del UN-
SIMEGE, Sistema de Mejor Gestión, es el definido para aplicación lateral
nivel 1, por el manual de identidad visual de la Institución.
Para efectos de la identificación de los documentos, el logosímbolo no hará
referencia a dependencias, sedes o procesos.
b. Nombre del Macroproceso: En esta casilla se cita el nombre del

macroproceso al cual corresponde o pertenece el documento que se está
elaborando.
c. Nombre del Documento: En esta casilla se cita el tipo de documento
que se está elaborando (Manual de Mejor Gestión, Caracterización de
Proceso, Procedimiento, Guía, Instructivo, etc.), información que relaciona
el contenido del mismo y el titulo del documento que se va a referenciar.
d. Código: La codificación de los documentos del UN-SIMEGE, Sistema

de Mejor Gestión, se realizará de manera alfanumérica y manualmente
como se señala a continuación, pudiendo utilizarse cualquier sistema
electrónico para facilitar la tarea, en atención a los recursos disponibles:
106
Prototipo de codificación máxima posible para un Documento de UN-
SIMEGE.
Figura 16. Estructura de codificación de documentos UN-SIMEGE

Primer Campo Alfabético: Corresponde a la letra que define la cobertura

del Documento de acuerdo con la siguiente tabla:
Tabla 11. Codificación de cobertura de documentación
Fuente: Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de

documentos y registros. UN-SIMEGE. Universidad Nacional de
Colombia. 2008. Colombia
Segundo Campo Alfabético: Corresponde al Código asignado al tipo de

documento.
107
Tabla 12. Codificación de tipo de documento para documentación
Fuente: Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de

documentos y registros. UN-SIMEGE. Universidad Nacional de
Colombia. 2008. Colombia
Tercer Campo Numérico: Corresponde al Código del Macroproceso al

cual pertenece el documento.
Tabla 13. Codificación de Macroprocesos para documentación

Cuarto Campo Numérico: Corresponde al número consecutivo del

Proceso al cual pertenece el documento.
108
Quinto Campo Numérico: Corresponde al número consecutivo del
Procedimiento al cual pertenece el documento, cuando aplique.
Sexto Campo Numérico: Corresponde al número consecutivo del

Formato, asociado a un procedimiento, cuando aplique. En todo caso,
podrá haber Formatos asociados a procesos, guías, instructivos, etc. En
estos casos, se debe utilizar el código asignado a éstos, seguido del
número consecutivo que corresponda al Formato.
Pie de Página: Se establece para identificar la validez del documento.

Este se debe ubicar en la parte final del mismo. Este solo aplica a los
siguientes documentos: procesos, manuales, procedimientos, instructivos y
guías. El pie de página contiene los siguientes aspectos:
Figura 17. Formato de pie de página documentación

11.1.2. Actualización de documentos
Los documentos, en caso de encontrarse desactualizados, se modifican y

aprueban nuevamente, por los mismos cargos establecidos en la tabla
elaboración, revisión y aprobación de documentos.
11.1.3. Distribución de documentos
Los documentos son administrados por la Vicerrectoría General o a quien

ésta delegue, las Direcciones Administrativas de Sede, los Coordinadores
de los Equipos de Gestión, en un link que para el efecto se acondicionará
en la página Web de UN-SIMEGE. Desde esta herramienta, se pueden
consultar todos los documentos aprobados del Sistema, garantizando el
uso de versiones vigentes por parte de todos los servidores públicos,
contratistas y demás usuarios del sistema y de los documentos. Esta
109
herramienta busca eliminar las impresiones y el uso indebido de versiones
no vigentes u obsoletas. Por lo tanto, solamente se considerarán como
documentos vigentes los que se encuentren publicados allí. Los
documentos Externos (Leyes, Decretos, Resoluciones y Normatividad
pertinente a la naturaleza de la Universidad) son distribuidos y controlados
por la Oficina Jurídica Nacional y se administran a través de los
Normogramas de cada Proceso.
11.1.4. Seguimiento y control de cambios
El control de todos los documentos se encuentra en cabeza de la

Vicerrectoría General o a quien ésta delegue, las Direcciones
Administrativas de Sede y los Coordinadores de los Equipos de Gestión,
quienes son los únicos autorizados para realizar cambios o modificaciones
en los documentos, diligenciando el Anexo 3 Formato Control de
Documentos. En la sección de Control de Cambios de los documentos, se
registra el historial de cambios que ha sufrido el documento en una tabla
que contiene la fecha, la versión y la descripción del cambio, cuando
aplique.
11.1.5. Control de documentos obsoletos

El control de los documentos obsoletos se realiza mediante la restricción
para consulta de los documentos que ya no están vigentes. Para el efecto,
el Coordinador General del UN-SIMEGE, las Direcciones Administrativas
de Sede, los Coordinadores de los Equipos de Gestión o quienes hagan
sus veces, retirarán los documentos obsoletos procediendo a publicar los
documentos vigentes. Los documentos obsoletos se almacenan de
acuerdo con lo establecido en las Tablas de Retención Documental de la
Universidad.
11.2. Metodología de implementación
El control de documentos implementado en la Comisión se genero a partir

del proceso de levantamiento de los procedimientos, ya que desde ese
momento la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión, inició la
identificación de los documentos y formatos utilizados en el desarrollo de
las actividades diarias de la Comisión mediante la revisión de cada una de
las actividades desarrolladas en los procedimiento y haciendo el recorrido y
la evaluación de los productos o registros que se generaban en la
secuencia de actividades.
110
Durante el proceso de implementación, estandarización, racionalización y
simplificación de los procedimientos, la Coordinadora de SIMEGE para la
Comisión con el concurso del jefe de la dependencia evaluaba la
pertinencia de los documentos y posteriormente los implementaba y
adaptaba a la plantilla documental y se identificaba dentro del Sistema de
Mejor Gestión, de acuerdo a los formatos preestablecidos por la
Coordinación General del UN-SIMEGE para la Universidad, como se
señalo previamente.
Igualmente durante la revisión y medición de los procedimientos se le

incorporaron mejoras funcionales a estos documentos de acuerdo a la
opinión de los servidores involucrados y el concepto técnico-jurídico del
jefe de dependencia así como la visión administrativa y de gestión de la
Coordinadora de SIMEGE para la Comisión y de la analista de la
Coordinación General de SIMEGE.
Luego de consolidados estos formatos y documentos la Coordinadora de

SIMEGE para la Comisión los incorporó en el Sistema de Mejor Gestión de
la Comisión, y por ende de la Universidad, mediante el diligenciamiento del
Formato Anexo 3 del Procedimiento de elaboración y Control de
Documentos y Registros predefinido por la Coordinación General del UN-
SIMEGE, caracterizando allí todos los documentos y formatos levantados
al interior de la Comisión y que se encuentran bajo el control de la
Comisión, de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Coordinación
General.
111
Tabla 14. Formato de Control de Documentos UN-SIMEGE
CÓDIGO: U-FT-15.005.002
ANEXO 3. FORMATO CONTROL DE DOCUMENTOS

VERSIÓN: 0.0
PÁGINA: 1 de 2
ESTADO DEL MOTIVO DE FECHA
No. SOLICITUD CÓDIGO DOCUMENTO NOMBRE DEL DOCUMENTO VERSIÓN ELABORA REVISA APRUEBA OBSERVACIONES
FORMATO MODIFICACIÓN VIGENCIA
Fuente: Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008. Colombia
De acuerdo con el componente de Información y el elemento de
Información secundaria definidos por el Modelo Estándar de Control
Interno y con el fin de hacer publico y transparente la documentación y los
procedimientos definidos y todo lo que se articula por cada Equipo de
gestión en torno a la implementación del Sistema de Mejor Gestión la
Coordinación General del SIMEGE estableció una pagina web para cada
Equipo en la cual se incorporan todos los elementos que hacen parte del
Sistema y lo describen, como forma para mantener el control de los
cambios en la documentación y para hacer públicos todos los documentos
asociados al Sistema.
La Comisión como equipo de gestión independiente tiene su nicho creado

al interior de la pagina: www.simege.unal.edu.co/mejorgestion/eg50 y allí
mediante las herramientas informáticas dispuestas, la Coordinadora de
SIMEGE para la Comisión se encargo de subir toda los productos
consolidados en la primera etapa de implementación considerando los
requisitos de control de información y la identificación y reconocimiento de
cada uno de los elementos elaborados.
Por ultimo, con el fin de hacer distribuir adecuadamente la documentación

relacionada con Sistema, la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión,
con el aval del Jefe de dependencia, organizó y entregó a cada servidor de
la dependencia una carpeta con los procedimientos aplicables a la
Comisión y los formatos asociados, relacionando incluso la misión y visión
de la Comisión como documentos adicionales y una relación con las
normas aplicables a los procedimientos relacionados, de manera que se
distribuyera la documentación y se comunicara formalmente a los
servidores los resultados del proceso de implementación de la primera
etapa de Sistema de Mejor Gestión en la Comisión Investigadora de
Asuntos Disciplinarios de Personal Docente.
Cabe aclarar que en todo el proceso de socialización, validación y

consolidación de los elementos anteriormente mencionados, se hicieron
partícipes todos los servidores vinculados a la oficina contando con la
asesoría permanente de la Dirección General del Sistema de Mejor
Gestión de la Universidad Nacional de Colombia generando
recomendaciones de adopción de elementos a la estructura funcional y
operativa de la Comisión, considerando las diversas variables que
caracterizan al personal de la oficina y el rol que desempeña la Comisión al
interior de la Universidad.
Así mismo, es importante mencionar que en el ejercicio del proceso de

implementación la Dirección ha participado activamente, evidenciándose la
responsabilidad y el compromiso de la misma para con el Sistema de Mejor
Gestión, dando cumplimiento así al numeral 5.1. de la NTCGP 1000:2004 a
través de la asistencia a reuniones y el liderazgo y acompañamiento a
todas las actividades de levantamiento y estandarización de procesos,
procedimientos y documentos.
Conclusiones
Son múltiples los retos que propone la implementación del SIMEGE y

estimular la participación y construcción de un Sistema de Gestión a través
concursos internos agiliza el proceso y contribuye a generar un ambiente
dinámico permanente que favorece la disposición del personal hacia el
cambio.
Esta es la primera etapa de un proceso de construcción permanente que

requiere el compromiso de todos los involucrados tanto de las directivas
como de los servidores administrativos y el personal docente, pues solo de
esta manera la prestación de los servicios ofrecidos por la Universidad
mostrará un mejoramiento continuo.
La integralidad de este Sistema genera complejidad al momento de su

implementación, sin embargo se convierte en una herramienta poderosa
para controlar el desempeño de la organización y generar el ambiente
necesario tanto en los procesos, como en la información, la comunicación,
la evaluación y el personal para enfocarse en el mejoramiento del
desempeño y propender por una Universidad mas Ética y comprometida
con el cumplimiento de sus objetivos.
La implementación para las instituciones del sector publico del Sistema de

Gestión de Calidad, el Modelo Estándar de Control Interno y el Sistema de
Desarrollo Administrativo necesariamente debe ir de la mano con el ajuste
de la normatividad interna y externa a las instituciones, ya que en los años
previos a la implementación de estos sistemas eran los actos
administrativos los que definían los procedimientos, instructivos,
documentos, resultados, productos, etc. dentro de la organización, lo cual
requiere de una modernización de la cultura “documental” y como tal de la
estructura de documentos de la organización.
La estructura por procesos de una organización sirve como un elemento de

mira estratégico ya que es una visión sistémica integrada que permite
controlar fácilmente la eficiencia de la organización y el cumplimiento de
los requisitos y expectativas que esperan los usuarios. De igual manera, el
enfoque basado en procesos expresado como mecanismo de gestión
facilita el entendimiento de funcional y operativo de las dependencias y
equipos de gestión lo que redunda en mejoramiento del ambiente laboral.
114
Coordinar la función de implementación de nuevos paradigmas al interior
de la Universidad Nacional implica un esfuerzo particular dada su
autonomía universitaria, su carácter nacional y su perfil como forjadora de
opinión y critica, sin embargo, esto se basa principalmente en la
implementación de una nueva cultura del personal administrativo, quienes
en su mayoría se han identificado con el cambio estructural de enfoque por
han evidenciado la organización y agilidad que puede presentar la
implementación de SIMEGE en cada una de las oficinas, dependencias y/o
sedes.
115
Recomendaciones
Es consecuente con la transformación organizacional de las entidades

publicas del país, promover un proyecto de ley ante el Congreso de la
Republica que modifique los criterios legales que definen la Función
publica, en especial los conceptos y metodologías de evaluación del
cumplimiento de los servidores públicos respecto a sus responsabilidades
y competencias transformando el control al cumplimiento de las funciones
por el control del cumplimiento de las responsabilidades y competencias
del servidor al interior del (de los) procesos y procedimientos donde
participa.
Los procedimientos levantados y estandarizados pueden ser ajustados y

simplificados, entre tanto se pueden convertir en mas de un procedimiento,
considerando que después del momento en que se da un fallo, la instancia
que lo emite, el caso pasa a otro proceso de evaluación donde se
consideran otros elementos probatorios y se da inicio a un proceso jurídico
distinto al iniciado, sin embargo dicho proceso es el mismo independiente
de la fuente que lo produzca, es decir, que independiente del
procedimiento previo hay procedimientos que son iguales por que están
sujetos a términos previamente establecidos, motivo por el cual se puede
individualizar como un procedimiento a parte. En este sentido es
conveniente evaluar la posibilidad de dividir los procedimientos existentes a
partir de los fallos que dan el caso como cosa juzgada y que a partir de allí
se genera otro procedimiento distinto.
Se requiere de un medio de información efectivo y rápido que muestre

permanentemente los avances reales y apreciables que se obtienen en la
implementación del Sistema de Mejor Gestión al interior de la Universidad,
bien sea por cada Equipo de Gestión definido o por las sedes o a nivel
nacional, para que se estimule la adopción de las conductas y
comportamientos adecuados por la comunidad universitaria y se aproveche
la divulgación de manera informal.
El espacio físico definido para la Comisión no es suficiente dado el archivo

que deben consultar permanentemente lo que actualmente requiere de
largos desplazamientos para esta actividad, generando dispersión y
perdida acumulada de tiempo, tanto del personal operativo como técnico
de la oficina, es conveniente por ende incluir un archivo satélite al interior
de la oficina donde se almacene la documentación mas reciente de forma
organizada y que resulte de fácil consulta. Esto mejoraría el servicio al
publico y agilizaría la consulta documental – cumpliendo con los criterios
116
de archivo establecidos por la ley 594 de 2000 y demás normas
complementarias.
Es conveniente validar al interior de los procedimientos, la capacidad que

tiene cada servidor participante para ejecutar la actividad señalada, en
particular, se debería revisar si el grupo de profesores comisionados
pueden actuar como actores decisores respecto al análisis o no de una
queja, por que aunque tienen la experiencia del servicio publico tanto en la
figura de docentes como en la parte administrativa esto no es garantía de
que tengan conocimiento de las normatividad aplicable y el grado de culpa
o dolo que puede infringir un docente en sus actuaciones, por ende es
recomendable considerar que allí participe un actor adicional con experticia
en este tipo de jurisprudencia para que oriente técnicamente las decisiones
del grupo de profesores comisionados.
Por otra parte, al tratarse de procesos disciplinarios que evalúan la

conducta de un servidor publico docente en el uso de las facultades que
esto le otorga, la instancia superior para emitir un fallo no debería recaer
exclusivamente en el rector o vicerrector, dada la unipersonalidad de estos
cargos y considerando que generalmente dichos cargos son ocupados por
docentes, lo cual puede generar vicios o sesgos al momento de dictaminar
un fallo, para este caso es preferible que sea un cuerpo colegiado que
tome las decisiones y emita los fallos respectivos, cuando la competencia
no se encuentra en una instancia externa por supuesto.
Es necesario revisar profundamente toda la normatividad asociada a la

creación y espíritu de la Comisión y de las demás Comisiones internas de
la Universidad, para validar que estos nuevos elementos estratégicos,
tácticos y operativos están en armonía total con los lineamientos legales en
donde se relacionan las actividades, metodologías y resultados que se
esperan de la figura estructural de la Comisión.
Los procedimientos levantados en la Comisión están sujetos a los términos

procedimentales y sustanciales establecidos por las normas que rigen los
procesos que se surten en la Comisión, sin embargo es necesario validar
que la Universidad puede generar metodologías de carácter técnico mas
eficientes para generar el resultado sin desentenderse de dichos términos,
en tal sentido es prudente revisar los procedimientos en su estructura y
funcionalidad e interdependencia con otras unidades de gestión internas o
externas para posibilitar el mejoramiento en la gestión y la efectividad y
oportunidad de los fallos.
117
Los formatos y registros que hacen parte de un Sistema de Gestión
generalmente hacen parte de una estructura documental la cual se puede
controlar entre tanto son documentos emitidos por la organización y
pueden ser modificados de acuerdo a las necesidades practicas
presentadas por la operación así como los requisitos específicos que el
usuario presenta ante la organización, sin embargo, estos documentos han
sido incorporados al Sistema de Gestión a pesar de ser actos
administrativos que están regidos por lineamientos externos y que están
sujetos a modificaciones estructurales según lo establezca la normatividad
externa, por ello es necesario revisar y evaluar la capacidad de la
Universidad y la Comisión de controlar y/o modificar dichos documentos a
discreción.
118
Bibliografía
- NTCGP 1000: 2004, Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública

- DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
RED UNIVERSITARIA DE EXTENSIÓN DE CALIDAD. “Guía de
Planeación para Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad bajo
la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004”
[en línea]. [Bogotá, Colombia]: noviembre 2006. Disponible en:
http://www.dafp.gov.co/Documentos/guia%20planeacion.pdf. Consulta:
noviembre de 2008
- FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, UNIVERSIDAD
NACIONAL DE COLOMBIA. “Proceso de implementación del Sistema
de Gestión Integral dentro de la estrategia de mejoramiento de Gestión
liderada por la Universidad Nacional”. Julio 2007
- OEI - UNESCO - 1999, "La ciencia para el Siglo XXI: una nueva visión
y un marco para la acción", Conferencia Mundial sobre la Ciencia.
Budapest. Julio de 1999
- UNIVERSIDAD COLEGIO MAYOR DE CUNDINAMARCA, Sistema
De Gestión Ética Con Calidad SISGECC. 2007
- MATUS, CARLOS. “Planeación y Gobierno”, Cuadernos de Economía,
Nº 23, 1995.
- CONGRESO NACIONAL DE LA REPUBLICA. Constitución Política
de Colombia. Articulo 6. 1991. Colombia
- BOGOTÁ EMPRENDE. “Guía Cómo Implementar El Sistema De
Gestión En Una Organización” [en línea]. [Bogotá, Colombia].
Disponible en: http://www.bogotaemprende.com Consulta: noviembre
de 2008
- UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. “Guía Básica para
Documentar Procedimientos UN-SIMEGE”. Bogotá, Colombia, 2008.
- UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. SIMEGE. [en línea].
[Colombia]. Disponible en:
http://www.simege.unal.edu.co/simege.html. Consulta: Noviembre
de 2008.
- CONGRESO NACIONAL DE LA REPUBLICA. Constitución Política
de Colombia. 1991. Colombia
- UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. SIMEGE “Mapa de
macroprocesos”. [en línea]. [Colombia]. Disponible en:
119
- http://www.simege.unal.edu.co/simege/documentos2008/MAPA_D
E_MACROPROCESOS_Version_1.0.pdf. Consulta: 10 de Octubre
de 2008
- UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Facultad Nacional de Salud
Pública. Gestión por Procesos. Núcleo Temático de Procesos.
Colombia. 2004
120

A6855 - Implementación de La Primera Etapa Del Sistema de Gestión en La Comisión Investigadora Asuntos Disciplinarios Personal (Pag 120 - 3.675 KB)

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

A6855 - Implementación de La Primera Etapa Del Sistema de Gestión en La Comisión Investigadora Asuntos Disciplinarios Personal (Pag 120 - 3.675 KB)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Informe Final de práctica

Nubia Amparo Contreras Guaca

NUBIA AMPARO CONTRERAS GUACA

Informe Final de Práctica Administrativa

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP

Si bien la realización de mi carrera académica y su respectiva práctica

Hijo mio, gracias por tu generosidad sacrificando parte de tu tiempo,

Agradezco a todas aquellas personas que me ayudaron a cuidar a mi hija

Agradezco también a todos y cada uno de mis profesores porque sus

A mis compañeros que contribuyeron en mi crecimiento personal y profesional

Al Profesor Hector Oviedo y al Dr. Gilberto Cifuentes, quienes me asesoraron

A todas las personas que intervinieron de una forma u otra en mi proceso

La Universidad Nacional de Colombia ante la necesidad de mostrarse como una

La incursión formal en este proceso de implementación se dio a través de la

En correspondencia con la voluntad institucional de la Universidad, la Comisión

En adelante este informe da cuenta de la dinámica de implementación que se ha

La Universidad Nacional de Colombia es un ente universitario autónomo

Como Institución Pública se refiere a que tiene un carácter pluralista, pluriclasista y

Contribuir a la unidad nacional, en su condición de centro de vida intelectual y

Estudiar y enriquecer el patrimonio cultural, natural y ambiental de la Nación y

Asimilar críticamente y crear conocimiento en los campos avanzados de las

Formar profesionales e investigadores sobre una base científica, ética y

Promover el desarrollo de la comunidad académica nacional y fomentar su

Estudiar y analizar los problemas nacionales y proponer, con independencia,

Prestar apoyo y asesoría al Estado en los órdenes científico y tecnológico, cultural

Hacer partícipes de los beneficios de su actividad académica e investigativa a los

Contribuir mediante la cooperación con otras universidades e instituciones del

Estimular la integración y la participación de los estudiantes, para el logro de los

1.1.2. Misión y Visión

Como Universidad de la Nación fomenta el acceso con equidad al sistema

Contribuye a la elaboración y resignificación del proyecto de Nación, estudia y

La Universidad tiene como propósito acrecentar el conocimiento a través de la

A su vez busca la formación de individuos fundamentada en los códigos propios

En uso de las facultades otorgadas por estas normas legales, la Universidad

1.1.4. Comisión Investigadora de Asuntos Disciplinarios

En el año 2002 con la expedición del Estatuto Académico o Acuerdo 35 del

En cumplimiento del artículo 74 del Acuerdo 45/86 y el Acuerdo 19 de 1990 del

1.1.4.3. Procedimiento para presentar quejas

En el mismo sentido, la Constitución protege el derecho que tiene toda persona a

Por último, es obligación de esta Comisión adelantar los trámites disciplinarios

A continuación se mencionan las principales normas empleadas por la Comisión

1. Constitución Política de Colombia

Figura 1. Organigrama de la Universidad Nacional de Colombia

Fuente: Universidad Nacional de Colombia

1.2.1. Concepto de calidad

La Calidad como concepto, es entendida originalmente desde una

Control de Calidad: hace referencia a las técnicas que se enfocan a

Aseguramiento de la Calidad: hace referencia al conjunto de sistemas y

Calidad Total: la calidad total, es una teoría proveniente de la administración

1.2.2. Los sistemas de calidad

Estos son definidos por la norma ISO 9000 como el “Conjunto de la

Las principales características de un sistema de calidad, son la capacidad

En este sentido, la siguiente gráfica identifica los principales componentes

Fuente. NTCGP 1000:2004

Ahora bien, los sistemas de calidad se implementan en la organización de

PHVA: Planificar – Hacer - Verificar – Actuar

1. Planificar: se determinan los objetivos, las estrategias y la finalidad por

La Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, es

En este orden de ideas, mediante el Decreto 4110 de 2004, el gobierno

El objetivo central de la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública

1. Una orientación hacia el ciudadano visto como cliente.

1. Acción Correctiva: conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)

La NTCGP implica que las entidades deban desarrollar sistemas de calidad