Organización 1

La organización como parte del proceso
administrativo
Contenido
1. Definición y etimología .......................................................................................................... 5
2. Importancia de la Organización ........................................................................................... 7
3. Proceso de la Organización ................................................................................................. 9
3.1 Identificación de los procesos en una organización ................................................... 9
3.2 Seguimiento y Medición de los Procesos .................................................................. 13
4. Elementos de la Organización ........................................................................................... 17
4.1 Objetivos ......................................................................................................................... 17
4.1.1 Objetivos Generales ............................................................................................... 17
4.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 18
4.2 Factores de Producción ................................................................................................ 18
4.3 Dirección ......................................................................................................................... 18
4.4 Recursos ......................................................................................................................... 19
4.4.1 Recursos Materiales .............................................................................................. 19
4.4.2 Recursos Inmateriales ........................................................................................... 19
4.4.3 Recursos Humanos ................................................................................................ 19
5. Etapas de la Organización.................................................................................................. 20
La organización
5.1 División del trabajo ........................................................................................................ 20

5.1.1 Jerarquización ......................................................................................................... 20
5.1.2 Departamentalización ............................................................................................ 21
5.1.2.1 División por funciones ........................................................................................ 21
5.1.2.2 División por cliente .............................................................................................. 22
5.1.2.3 División por territorio o geografía ...................................................................... 22
5.1.2.4 Por producto......................................................................................................... 23
5.1.2.5 Por Proceso o Equipo........................................................................................ 23
5.1.2.6 Por Secuencia...................................................................................................... 24
5.1.3 Descripción de Funciones, Actividades y Responsabilidades ........................ 24
5.1.4 Ventajas y desventajas de la división del trabajo .............................................. 24
6. Principios de la organización.............................................................................................. 25
6.1 Del objetivo ..................................................................................................................... 26
6.2 Especialización............................................................................................................... 26
6.3 Jerarquía ......................................................................................................................... 26
6.4 Paridad de autoridad y responsabilidad ..................................................................... 26
6.5 Unidad de mando........................................................................................................... 26
6.6 Difusión............................................................................................................................ 27
6.7 Amplitud o tramo de control ......................................................................................... 27
6.8 De la coordinación ......................................................................................................... 27
6.9 Continuidad ..................................................................................................................... 27
7. Tipología de las organizaciones ........................................................................................ 28
7.1 Organización lineal o militar ......................................................................................... 28
7.2 Organización funcional o de Taylor ............................................................................ 29
7.3 Organización lineo – funcional..................................................................................... 31
7.4 Organización staff .......................................................................................................... 31
7.5 Organización por comités ............................................................................................. 32
7.6 Organización matricial ................................................................................................... 34
8. Autoridad y responsabilidad ............................................................................................... 35
8.1 Autoridad formal ............................................................................................................. 37
8.2 Autoridad operativa ....................................................................................................... 38
8.3 Autoridad técnica ........................................................................................................... 38
8.4 Autoridad personal......................................................................................................... 38
9. Técnicas de organización ................................................................................................... 39
Proceso Administrativo Página 2

La organización
9.1 Organigramas ................................................................................................................. 39

9.2 Clasificación De Los Organigramas............................................................................ 40
9.2.1 Por su naturaleza.................................................................................................... 40
9.2.2 Por su ámbito .......................................................................................................... 40
9.2.3 Por su contenido ..................................................................................................... 41
9.2.4 Por su presentación ............................................................................................... 41
10. Delegación .......................................................................................................................... 43
10.1 Proceso De Delegación .............................................................................................. 43
10.2 Factores De Contingencia En La Delegación ......................................................... 44
10.3 Obstáculos Para La Delegación Efectiva ................................................................ 46
10.4 Obstáculos Por Parte De Los Subordinados .......................................................... 47
10.5 Superación De Los Obstáculos ................................................................................. 47
11. Autoridad vs. Poder ........................................................................................................... 48
11.1 Relación y diferencia entre poder y autoridad......................................................... 49
11.1.1 Relación autoridad y poder ................................................................................. 51
11.1.2 Diferencia entre autoridad y poder .................................................................... 54
12. Fuentes de poder ............................................................................................................... 54
12.1 Poder coercitivo ........................................................................................................... 54
12.2 Poder de recompensa................................................................................................. 55
12.3 Poder legítimo .............................................................................................................. 55
12.4 Poder de experto ......................................................................................................... 55
12.5 Poder referente ............................................................................................................ 55
13. Errores de la organización: .............................................................................................. 56
14. Conclusiones ...................................................................................................................... 58
15. Bibliografía .......................................................................................................................... 59

La organización
Introducción
Las organizaciones existen porque el ser humano ha comprendido que el

esfuerzo es más productivo que el esfuerzo individual y es precisamente en el
seno de las organizaciones donde el esfuerzo colectivo puede aunarse y
orientarse convenientemente. La sociedad moderna está formada por un
complejo entramado de diversos tipos de organizaciones, a cargo de las cuales
corre la realización de la mayor parte de las actividades de la vida humana. El
mismo concepto de sociedad moderna civilizada se basa en la premisa de que
los individuos trabajan juntos en grupos formales o informales para realizar
tareas que individualmente no podrían llevar a cabo.
Así, las organizaciones influyen sobre el desarrollo de la personalidad y

actitudes de los individuos y sobre el conjunto de la sociedad. Podemos decir
entonces que las organizaciones son relevantes como objeto de estudio por
derecho propio y también por los efectos que generan sobre el individuo, el
entorno local donde se asientan, la economía de aquellos países donde actúan
e incluso su influencia puede trascender al ámbito internacional y mundial.
La división y especialización del trabajo reclaman a la vez la coordinación y el

control. Llegamos así a la idea de estructura que marca el orden y las relaciones

La organización
que se establecen entre los elementos que componen la organización, sobre

todo los recursos humanos.
En suma las organizaciones se pueden definir como grupos sociales

estructurados, permanentes y con una finalidad. Sus rasgos característicos
serían estar integradas por un conjunto de individuos, nacen con el propósito de
alcanzar algún objetivo, internamente aparecen reguladas por una estructura
interna, mantiene relaciones con el entorno y procuran mantener su
supervivencia.
1. Definición y etimología
La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente,
proviene del griego “organón” que significa instrumento; otra se refiere a la
organización como entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la
organización como un proceso. Si se hace un análisis a estos significados se
puede concluir que, en esencia, las tres involucran la idea de una estructura
aunque con diferentes implicaciones; desde ese punto de vista se puede decir
que la organización es la empresa de una estructura de un edificio en
construcción ya que la organización establece la disposición y correlación de
tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos,
proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.
“Organización” es un término que se utiliza en diferentes sentidos y campos, por
ejemplo, para referirnos a las actividades que va a realizar un grupo de
personas. Pero nosotros nos interesa el significado de esta palabra en términos
administrativos. Así, organización, según la mayoría de los estudiosos de la
administración, es una estructura formalizada de funciones y puestos diseñados
de antemano. Algunos autores plantean:

La organización
Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructura de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el “fin de lograr su máxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos señalados”.
Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades

necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas entidades debe existir.
Roben Beckles, Róñala Carmichael y Bernard Sarchet, Estructura de relaciones

entre personas, trabajos y recursos.
Issac Guzmán V. Organización es la coordinación de las actividades de todos

los individuos que integran una empresa; con el propósito de obtener el máximo
de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos,
en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo

de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones
e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Kontz y Cyril O´Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias

para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa.
Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.
Quizás por esta razón de todos los aspectos característicos del concepto de
organización el elemento estructural es uno de los más destacados. Además en
la mayoría de las definiciones se reconoce también que las organizaciones

La organización
nacen con el propósito de alcanzar algún objetivo compartido entre los miembros
además de procurar su supervivencia. Asimismo se destaca que las
organizaciones se ven condicionadas por el medio externo en el que actúan.
En otras palabras, la organización es el diseño de una estructura formal, en
donde se establecen las funciones a desempeñar y sus relaciones, la jerarquía
y los niveles de autoridad, de acuerdo con las actividades y objetivos de la
empresa, identificar y clasificar las actividades requeridas, agrupar todas las
acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos, asignar a cada grupo
, de acuerdo con sus tareas, un administrador dotado de autoridad necesaria
para supervisarlo, establecer las coordinaciones horizontales y verticales en la
estructura de a la empresa.
2. Importancia de la Organización
El mundo de hoy es una sociedad basada en organizaciones. Son ejemplos de
organizaciones: Los bancos, las compañías de seguros, las administradoras de
fondos de pensiones, las empresas extractivas, comerciales e industriales, las
compañías de transporte aéreo, marítimo y terrestre, los ministerios y demás
organismos públicos, las municipalidades, los hospitales, las escuelas, las
universidades, los partidos políticos, las instituciones militares, las iglesias, las
cárceles, los supermercados, los canales de televisión, los clubes, etcétera.
Nótese que estas organizaciones, a diferencia de otros grupos humanos, nacen

en un momento determinado y son creadas con la finalidad de contribuir a
satisfacer alguna necesidad de la sociedad o de una parte de ella.
Algunas organizaciones constituyen un conjunto organizacional mayor que

funciona como una totalidad y con entidad propia. En este caso, se considera
organización tanto a la entidad mayor como a las menores que dependen de
aquélla. Por ejemplo, una corporación multinacional o transnacional integrada
por las empresas u organizaciones filiales que funcionan en cada país, el estado,
constituido por los ministerios y demás organismos, los grandes organismos
internacionales, las distintas iglesias, las fuerzas armadas, etcétera.
El papel de las organizaciones, su rol o función social ha sido clave en el avance

de la civilización. En su interior, se han incrementado las ofertas de bienes y

La organización
servicios, se han desarrollado y distribuido poder y oportunidades, se ha

aplicado, descubierto, desarrollado y difundido nuevas tecnologías con aportes
importantes en el avance de todas las ciencias, se ha mejorado la calidad de
vida y se ha contribuido al bienestar. Pero, aún resta mucho para que los grandes
males de la civilización se remedien y para que se creen condiciones con el fin
de erradicar la pobreza, la marginación y la falta de oportunidades, que permiten
un desarrollo individual justo, equitativo, sostenido y sin discriminación alguna.
Es así, que las organizaciones se han convertido en esencial para la sociedad.
La sociedad en todos los países se ha convertido en una sociedad de
organizaciones en la cual la mayoría de las tareas sociales, si no todas, son
hechas por y en una organización. He ahí la importancia de las organizaciones.
En toda acción que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede
ser considerado como la hipótesis de una problemática, teniendo posteriormente
un método que consiste en el procedimiento o el conjunto de acciones que se
lleva a cabo para demostrar o refutar este punto de partida, y un objetivo que
presenta la llegada a una Constitución en particular. Esta forma de trabajar y de
poder desenvolvernos en toda actividad social es una forma de organización,
siendo importante la aplicación de una estructura para poder llegar en forma
ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se descarta la compañía de la
suerte, no debemos depender exclusivamente de ella, sobre todo si buscamos
repetir la experiencia o que otros puedan realizarla.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos , etc.) , la que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

La organización
4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.
5.- Reduce o elimina e la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.
3. Proceso de la Organización
3.1 Identificación de los procesos en una organización

Una vez descrito de manera genérica lo que a la hora de gestionar por procesos,
así como las principales ideas de lo que entenderemos por la gestión por
procesos, deberíamos situarnos en una posición concreta en lo que se refiere a
nuestra organización.
En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el

tamaño de la organización a analizar, así como la cantidad de actividades que
tenga capacidad de realizar, y según experiencia y otros factores, describiremos
las sistemáticas más comunes de este tipo de organización. Es cierto que la
casuística que nos podemos encontrar es muy amplia, pero será objetivo intentar
eliminar el mayor número de barreras de este tipo para un buen entendimiento
del mismo, sin que tanto la complejidad y el tamaño, influyan demasiado en la
decisión de aumentar o disminuir el número de procesos, así como la gestión de
las actividades que componen cada uno de estos procesos.
El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente
los procesos es identificar los mismos.
Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan

para dar procesos, los cuales interactúan entre sí, como si de engranajes se
tratara, para hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.
La identificación de actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es.

Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las
organizaciones y por falta de indefinición no se hacen o se hacen mal, por lo que
no está tan clara su definición e identificación.

La organización
Además, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello

implicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables
dejándose la mayor parte de estas actividades fuera del control ordenado de la
gestión
Es así, por ejemplo, si preguntamos cuáles son las actividades de un laboratorio

de análisis clínicos, la mayoría del personal del laboratorio nos dirá que
«pinchar», identificar las muestras, calibrar los analizadores, meter datos
demográficos, cambiar los reactivos, etc., pero será poca la gente que cite las
actividades de inspeccionar pedidos, informar a pacientes y médicos, hacer
mantenimientos de equipos e infraestructuras, tomar datos de gestión, gestionar
la formación del personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc., y
otras muchas actividades no relacionadas directamente con la realización de los
análisis clínicos.
Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una
organización queden perfectamente identificadas. Lo ideal debería ser que
fuéramos capaces de identificar las actividades hasta el mínimo nivel que se
pueda, con el fin de que los límites de los procesos puedan quedar
perfectamente definidos.
Una manera útil de saber qué se hace en nuestra organización puede ser la
elaboración de un organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que
hace cada elemento personal o departamental de la organización, y vamos a
poder comprobar cuántas actividades quedan indefinidas.
Una vez que por áreas, departamentos, funciones, es decir, como queramos,
hemos sido capaces de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es
definir cómo vamos a querer gestionar las mismas; qué procesos vamos a definir.
Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos
la gestión de los posteriores procesos:
• No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso,

ya que la información que posteriormente nos dará el mismo será excesiva y
difícil de procesar.

La organización
• No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso porque

al final tendremos excesivo número de procesos, los cuales uno a uno serán
fáciles de controlar pero en su totalidad daría problemas.
• No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada proceso,

máxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en más de una
persona de mismo nivel jerárquico, debido a que las discrepancias pueden frenar
la gestión.
• La responsabilidad de gestión de los procesos, aunque deberá ser definida, no

se debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras personas no
son responsables de su implicación. Todo el mundo está dentro.
Teniendo en cuenta estas directrices, es hora de definir nuestros procesos. Tal

y como hemos expuesto en los apartados anteriores, respecto a la definición de
los procesos, debe quedar claro que el siguiente paso es agrupar un número de
actividades, a las cuales las vamos a bautizar con un nombre que las agrupará
y coordinará. Por ejemplo: extracción, identificación, introducción de datos,
preparación, recepción de muestras y volantes... hasta envía a áreas = proceso
pre analítico; o, por ejemplo, petición de historias clínicas, preparación, entrega,
devolución, inspección y archivo es igual a proceso de gestión de historias
clínicas.
Siguiendo este camino, se podría llegar a la situación de que nuestra

organización se reflejara perfectamente en la figura que a continuación se
expone en lo que podríamos denominar «mapa de procesos». (Ver anexo N°1).
Lo primero que vamos a explicar es cómo podemos interpretar y traducir lo que

pretendemos decir con estos tipos diferentes de procesos.
En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la

planificación a medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que queremos
conseguir y de qué manera vamos a actuar para su consecución.
A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos

denominarlos «procesos estratégicos», y nos podemos encontrar algunos como:
proceso de revisión del sistema de gestión, proceso de establecimiento de

La organización
políticas, proceso de establecimiento de objetivos, etc., es decir, todos aquellos

procesos que incluyan las actividades que podríamos incluir dentro de la letra P
del ciclo de Deming P-D-C-A.
Ahora comentaremos los «procesos de soporte». En ellos vamos a identificar

aquellas actividades, que si bien, no son parte de la actividad principal de la
organización, son necesarias e imprescindibles para la buena gestión y
desarrollo de la empresa.
Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los llamados
servicios generales de los centros hospitalarios (mantenimiento, control de
equipos, compras, almacenes, hostelería, etc.), u otros como control de
documentación, gestión de propiedades del cliente, limpiezas, lavandería, etc.
A continuación tenemos los «procesos de medición», que nos van a dar

información de cómo se están desarrollando el resto de procesos de la empresa.
Aquí podemos encontrar procesos del tipo de: proceso de auditoría interna,
proceso de análisis de datos, proceso de inspección y control, proceso de
satisfacción del cliente, etc.
Por último, nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad
de la organización, «procesos asistenciales». Tan simple como lo que hacemos
y lo que supone el producto o servicio de nuestra empresa.
Si nos encontramos en empresas sanitarias más o menos especializadas en un

tipo de servicio, la identificación de los procesos suele ser tan sencilla como
agrupar las actividades que se desarrollan según un flujo, para posteriormente
agruparlas en procesos.
Por ejemplo, un centro médico que sólo se dedique a las consultas externas,
tendrá identificados sus procesos asistenciales de una manera sencilla:
 Citación / Planificación de agenda

 Preparación Consulta
 Consulta
 Facturación

La organización
Sin embargo, si nos encontramos un centro en el que los servicios a aplicar sean
varios o multidisciplinares, la correlación será diferente, puesto que no seguirá
un flujo continuo de actividades en las que unas no se den hasta que acaben
otras.
Este problema relacionado con la ordenación de los procesos en función del

número que tengamos y de su ejecución en el tiempo, es lo que debemos
solucionar mediante el establecimiento de las interacciones entre los mismos.
La finalidad de los pasos descritos en relación con la identificación en interacción

de los procesos, es poder tener una visión global de lo que hace nuestra
organización, y con la posterior intención de establecer sistemáticas que nos
midan aquello que hemos identificado como procesos. Por último, no debemos
dejar escapar un detalle fundamental de nuestro primer mapa de procesos: tanto
el inicio como el final son el cliente, es decir, todo lo que hacemos los hacemos
por nuestros clientes.
En él recogemos no sólo las actividades de carácter asistencial sino aquellas

otras que nos van a ayudar a que las actividades analíticas, asistenciales o
principales se gestionen de manera correcta. Si observamos, la mayoría de los
procesos definidos no son los relacionados directamente con la actividad propia
de la organización, existiendo otros muchos relacionados con el control, gestión
de suministros, competencia del personal, actividades de planificación
estratégica, mantenimiento de infraestructura, etc.
Es sobre este tipo de actividades en las que queremos hacer especial hincapié.
Su gestión debe ser tenida en cuenta de una manera fundamental ya que, en
muchas ocasiones, son tan importantes como las propias de la actividad principal
de la organización.
3.2 Seguimiento y Medición de los Procesos

Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organización y hemos
conseguido establecer el entramado perfecto y colocación en la red de lo que es
nuestra empresa, debemos hacer un seguimiento y medición de los mismos con
el fin de demostrar mediante datos objetivos el buen hacer que llevamos a cabo
en todas nuestras actividades.

La organización
A modo de ejemplo, este aspecto lo vamos a estudiar a partir de un esquema, el

cual se ha considerado óptimo para su entendimiento, si bien no debe ser
tomado como el único o el mejor, puesto que como hemos dicho a lo largo de
todo el capítulo, el mejor sistema de gestión (incluyendo sus herramientas) es
aquel que sirve en una organización y que puede que el mismo no sea útil en
otra similar.
Los siguientes puntos a seguir por cada proceso
 Misión del proceso: En este campo se pretende que se describa cuáles

son los objetivos fundamentales y genéricos del proceso que se vaya a
definir. Qué es lo que queremos conseguir con la gestión de las
actividades incluidas en el proceso.
 Alcance del proceso: Debemos definir perfectamente para que no haya
equívocos entre los diferentes procesos cuándo empiezan y terminan, es
decir, su alcance. Si se definen perfectamente estos límites, vamos a
eliminar uno de los problemas que se suelen dar dentro de las
organizaciones respecto a quién aplica las diferentes responsabilidades.
De esta manera, se evitará la indefinición de tareas, responsabilidades,
etc.
 Entradas del proceso: Como hemos visto anteriormente en la definición
de «proceso», necesitamos unos elementos de entrada que serán los
procesados para dar lugar a unos resultados. Se trata de definir cuáles
van a ser en concreto estos elementos de entrada de cada uno de los
procesos para saber de dónde nos vienen nuestros inputs.
 Salidas del proceso: De la misma manera, las anteriores entradas una vez
procesadas van a dar a unos elementos de salida, los cuales también
definiremos.
 Responsables del proceso: La gestión por procesos no es sólo cosa de
uno, sino de toda la organización, lo que pretenderemos es poder definir
cuáles son en todo caso las responsabilidades y funciones del personal
implicado en la gestión de cada uno de los procesos.
 Documentación aplicable: Asignado a cada actividad o proceso nos
encontraremos con ciertos documentos, información escrita o en otro

La organización
soporte, legislación, protocolos, etc., de aplicación a las mismas. Este tipo

de documentación es necesario que se tenga en cuenta, ya que en caso
de dudas será necesario acceder a ella y tenerla localizada es
imprescindible.
 Registros del proceso: Serán las evidencias de que lo que decimos que
hacemos lo estamos haciendo. De igual manera, las posteriores
sistemáticas de medición de los procesos que estableceremos basarán
su análisis en los datos que quedarán plasmados en los registros. Se
pretenderá definir qué «papeles» o registros en cualquier tipo de soporte
serán los que estén relacionados con cada uno de los procesos.
 Indicadores del proceso: Se definirán cuáles serán los datos que
tendremos que analizar en cada uno de los procesos para medir la
capacidad de los mismos. Antes hemos basado la buena gestión en la
medición objetiva de cada una de las actividades que hagamos, pues
bien, ésta será la herramienta directa de medición de las actividades, que
en su conjunto nos darán la medición de los procesos y del laboratorio en
global.
 Descripción del proceso: Describiremos en este apartado, ya sea
mediante procedimientos o por medios gráficos (diagramas de flujo), las
sistemáticas o actividades que compondrán cada uno de los diferentes
procesos. Se debería dejar constancia de manera inequívoca, cuáles
serán las fases por las cuales se pasarán en cada uno de los procesos,
coincidiendo en todos los casos el inicio y el final con las entradas y
salidas del proceso, respectivamente.
De los puntos observados anteriormente, el que nos va a dar la «hora» del reloj
de nuestra organización serán los indicadores. El esfuerzo que debemos realizar
en este aspecto es importante, pero tenemos que conseguir saber cómo
hacemos y de qué manera todas las actividades de nuestra empresa.
Un indicador debe estar formado al menos de algunos elementos que eviten

diferencias de interpretación. Se debería definir qué es lo que queremos medir
(tiempo de espera en la sala antes de entrar a la consulta), de qué manera se va
a medir (por ejemplo, el 100% de los pacientes; o, por el contrario, por muestreo,
teniendo en cuenta horarios, etc.), quién debe medirlo, con qué periodicidad, y

La organización
qué criterio me debe orientar para saber si estoy haciendo las cosas como quiero
o no (por ejemplo, que no se espere más de 5 minutos en el 90% de los
pacientes). Luego, podremos añadir todos los elementos necesarios para evitar
interpretaciones, con el fin de que los datos obtenidos sean objetivos y fiables.
Una duda que se nos planteará será ¿qué número de indicadores es el idóneo
en mi empresa o por cada uno de mis procesos? Pues bien, como en casi todas
las herramientas la solución depende de la organización y de la situación y del
momento. El número de indicadores idóneo es aquel que sea capaz de
demostrar la capacidad del proceso que están midiendo. Esto nos lleva a pensar
que no todas las organizaciones y todos los procesos van a tener el mismo
número de indicadores, porque, además, no todas se gestionarán de la misma
manera.
A la hora de elegir indicadores deberíamos tener en cuenta aspectos como:
• La capacidad de las empresas se demuestra midiéndola.
• El número de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo

bien o mal que hacemos las cosas.
• Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces

debemos medirlos para saber si cumplimos los requisitos de la organización
(clientes, legales, etc.).
• Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque

siempre salgan en los valores que queremos.
• Los indicadores son elementos de nuestra gestión vivos y variables; lo

que nos debe llevar a quitar, poner o modificar todo aquello que sea más o
menos útil para nuestros objetivos.
• Un indicador nunca es bueno o malo, y la información que nos da es útil

o no hasta que no se ha medido.
• Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.
Como podemos observar, lo importante en la gestión no es sólo el resultado de

lo que hacemos, sino cómo lo hacemos.

La organización
Es importante saber cuántos equipos se rompen y arreglan, pero también es

importante saber si la gestión hasta repararlos o no es correcta según nuestros
objetivos.
Este ejemplo es, simplemente eso, un ejemplo y no debemos tomarlo nada más
que como una demostración de lo que este tema pretende enseñar. Está claro
que este proceso que hemos puesto como ejemplo puede y debería llevar otro
tipo de indicadores relativos a costos, productividades, etc., ya que la gestión
global lo precisa y la calidad es uno de los sistemas de gestión que forman la
gestión global de las organizaciones.
4. Elementos de la Organización
Como sabemos hoy en la actualidad, no podemos dejar de prescindir de recursos
importantes para el logro de los objetivos, basándonos en elementos
fundamentales que forman parte de toda organización. Los elementos que
mencionaremos interactúan entre sí en una red que constituye un sistema, es
decir: “un conjunto de relaciones, para lograr propósitos determinados”.
Con estos conceptos, podemos definir a la organización como: “Un sistema

social integrado por personas y grupos que interactúan con recursos y
desarrollan actividades, porque tienen fines y objetivos por alcanzar”.
Los elementos que conforman las organizaciones son:
4.1 Objetivos
4.1.1 Objetivos Generales
Dentro de las organizaciones, la visión que se tiene para los fines de la cual se
crearon, son un punto a recalcar ya que ello permitirá regir los destinos de todo
el grupo y ver los procedimientos que se utilizaran para lograr tales fines,
asimismo no se puede dejar de lado que esto presupone una estrategia para lo
cual dicha organización debe estar lista si se quiere plasmar objetivos; no
obstante, la viabilidad de estas estrategias permitirá que estos objetivos se

La organización
logren en favor a que estos se consigan. Ej. Obtención de ganancias, producción

de bienes, prestación de servicios, comercialización, etc.
4.1.2 Objetivos Específicos

Cuando se habla que se quiere llegar a ciertos puntos que se plantearan, es
necesario un análisis riguroso y perspicaz de lo que se quiere obtener. Para ello
nos situaremos en áreas en donde se quieran lograr fines estratégico o lograr
reforzar ciertos puntos críticos de los cuales no se puede dejar de lado, con miras
a que el sistema vaya hacia buena pro en los objetivos que se planteen, para
eso será necesario la participación activa de los elementos o factores que
participan en tales fines y que en toda organización debe regirse.
Ej. Aumento del capital, captación del cliente, etc.
4.2 Factores de Producción

Son aquellos que intervienen en el proceso de producción y, que son vitales para
el dinamismo de toda la organización, si bien se plantea que estos pueden ser
útiles para la obtención de utilidades; el buen manejo que se los de repercutirá
en todo los ambientes permitiendo un mejor desarrollo de las actividades que se
lleva dentro de la organización. Ej. La tierra, el trabajo, y el capital.
4.3 Dirección
Es el proceso que se ejerce para amortizar los objetivos individuales con los de
la organización. Las buenas decisiones que se tomen dentro de las mismas
llevaran al grupo hacia los fines que se quieren lograr, por lo contrario, si no
lograr consensuar algunas de estas, puede llevar al decline de toda la
organización; para ello, el cual dirige debe tener todas la aptitudes suficientes
para el cargo que se le asigne y este presto a cualquier desvió o declinen de los
propósitos de los cuales se quiere alcanzar.
No obstante, no se puede dejar de lado que todas las acciones que se tomen
influyen en los individuos que son parte de este proceso.

La organización
4.4 Recursos
4.4.1 Recursos Materiales

Son aquellos recursos o bienes que ayudaran a forma parte de la infraestructura
donde se agruparan todo los elementos necesarios para los que se necesitara
una administración adecuada para el mejor uso de estos, y que traerá consigo
los beneficios que se quieran alcanzar si son bien utilizados asimismo dejar en
claro que estos recursos que si bien le da el soporte necesario a toda la
organización, la necesaria conservación de estos recursos serán parte
importante en la suma total de los objetivos y metas . Ej. Edificios, rodados,
muebles y útiles, instalaciones, etc.
4.4.2 Recursos Inmateriales

Son aquellos recursos que son intangibles, si bien es cierto que estos pueden
lograr igual o mejores resultados que los recursos materiales, podrían ser un
factor influyente en el beneficio de la organización ya que estos permitirán el
futuro propiamente dicho, no solo porque estos puedan ser rentabilizados sino
porque la visión al uso que se les dé puede llevar a todo a una mejor
competitividad dentro del mercado. Ej. El capital, la marca, la imagen, etc.
4.4.3 Recursos Humanos

Capaz sea el recurso más importante dentro de una organización, porque al de
recursos humanos es hablar de un grupo de talentos que en suma pueden llevar
a todo el grupo a los fines que se quieren obtener, para ello es necesario un buen
manejo y asignación de las tareas cada una de las personas competentes dentro
en el área que se le asigne, asumiendo toda la responsabilidad y que ellos
podrán ser capaces de ser productivos y eficaces dentro de todo el proceso de
producción. El entorno también es un factor del cual no se puede dejar de lado,
el manejo de este grupo humano requiere de muchos factores adicionales ya
que están inmersos a los distintos cambios que pueden surgir dentro de la
competencia.

La organización
5. Etapas de la Organización
Las etapas de organización son: (ver anexo 2)
· División del trabajo
 Jerarquización
 Departamentalización
 Descripción de Funciones, Actividades y Responsabilidades
· Coordinación
5.1 División del trabajo

Es la separación de las operaciones productoras. Observando esta división cada
obrero se ocupa siempre de la misma clase de operaciones, y entre todos los
obreros de una fábrica se alcanza un resultado común por la reunión de sus
esfuerzos.
En términos generales la división del trabajo trata de la especialización y

cooperación de las fuerzas laborales en tareas y roles, con el objetivo de mejorar
la eficiencia. Pudiéndose también añadir que la división del trabajo camina al
compás de la civilización del mundo, pues cuanto más adelantada es una
sociedad, más divide el trabajo y más separa las ocupaciones, porque con ello
consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades
de la producción.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas:
5.1.1 Jerarquización
Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal
en la jerarquía eclesiástica.
El término jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de

gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.

La organización
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado

o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad.
Para poder hacer una buena jerarquización se debe seguir lo siguiente:

1) Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben
ser los mínimos e indispensables.
2) Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.
Si en diferentes partes de la organización se están haciendo cosas diferentes,

se necesita entonces una función integradora que asegure que todos los
elementos están buscando los mismos objetivos comunes, además de que se
entablara las relaciones laborales dentro de la misma, para lo cual es preciso
que alguien ordene las cosas, surgiendo de esta manera la llamada
“jerarquización”.
5.1.2 Departamentalización
La Departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos
de una determinada organización, actividades o funciones similares y,
lógicamente, relacionadas
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de

departamentalización más usuales son:
5.1.2.1 División por funciones

Se divide de acuerdo a la capacidad y habilidades de cada persona, algunas de
las personas se ocuparán de las finanzas, otras de administración de personal y
otras de producción. La departamentalización funcional también consiste en
agrupar actividades y tareas en relación a las funciones que se desarrollan en la
empresa. La división del trabajo hace que la organización se departamentalice
de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e
identificadas por la misma clasificación funcional.

La organización
5.1.2.2 División por cliente

La departamentalización tomando como base a la clientela involucra la
diferencia y la agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas
para quienes se ejecuta el trabajo.
Las características que se deben tener en cuenta son edad, sexo, nivel
socioeconómico, tipo de consumidor, etc.
Los dueños y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades
sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente
definidos. La departamentalización por clientes refleja en la organización, la
importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la organización,
es un criterio importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases
de clientes, con diferentes características y necesidades.
5.1.2.3 División por territorio o geografía

Se entiende por departamentalización territorial o regional por ubicación
geográfica, la sectorización de actividades de producción en atención a la
operatividad para efectuar la venta de productos generados en determinada
ubicación geográfica.
La departamentalización con base territorial se utiliza generalmente en

empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son

La organización
extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas

actividades están geográficamente dispersas
5.1.2.4 Por producto
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos,

la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre si.
5.1.2.5 Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos
reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta
automotriz, la agrupación por proceso.

La organización
5.1.2.6 Por Secuencia

Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran
cantidad de números o letras.
5.1.3 Descripción de Funciones, Actividades y

Responsabilidades
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa,
es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de
desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los
distintos departamentos de la organización .Esta es la última etapa de la división del
trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y
actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción
de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos
y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
5.1.4 Ventajas y desventajas de la división del trabajo

Después de poder apreciar que es la división del trabajo y las etapas con las
que cuenta se le puede atribuir las siguientes ventajas y desventajas
Las ventajas son:
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas

con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de sitio,

postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para

descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.
Las desventajas son:

La organización
1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma

operación, que es muchas veces mecánica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo
tanto desempeñar por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe
hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar
cuando sea despedido.
5.2 Coordinación
La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos

para realizar eficientemente una tarea.
Si durante la primera etapa del proceso de organización se realiza la división del

trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que ésta se
complemente con la coordinación, que no es más que el lograr la unidad de
esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e
interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen .
La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la

coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de
comunicación y autoridad fluidas.
La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de

esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.
Es por ello que la coordinación es la sincronización de los recursos y los

esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y
rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.
6. Principios de la organización
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una
organización racional, se encuentran íntimamente relacionados, y son los
siguientes (ver anexo 3):

La organización
6.1 Del objetivo

Este principio se refiere a que todas y cada una de las actividades establecidas
en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la
empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se
crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles que
no ayudan en nada al crecimiento de la empresa y lo único que hacen es
provocar gastos innecesarios
6.2 Especialización
Dice que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara más fácilmente si se
subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras más
específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su
eficiencia y destreza.
6.3 Jerarquía
Según el principio de jerarquía es necesario establecer centros de autoridad de
los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales
la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde
el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.
6.4 Paridad de autoridad y responsabilidad

Según este principio a cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por
determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder
realizarlo.
6.5 Unidad de mando

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para
cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán
reportar a más de un superior.

La organización
6.6 Difusión
Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relación con las mismas.
6.7 Amplitud o tramo de control

Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o
seis subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la
posibilidad de atender otras funciones más importantes.
6.8 De la coordinación
Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio.
La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada

sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los
objetivos generales .Todas las funciones deben apoyarse completamente y
combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta forma, la organización
funcionara con un sistema armónico en el que todas sus partes actuaran
oportunamente y eficazmente sin ningún antagonismo
6.9 Continuidad
Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede

no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la
responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y
modificaciones necesarios.

La organización
7. Tipología de las organizaciones

En este punto veremos los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.
La estructura organizacional es la distribución de las personas en diferentes

líneas, entre las posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus
relaciones.
Estas estructuras se representan o se expresan en graficas de relaciones de

personal u organigramas, complementándose con los análisis de puestos. Las
estructuras organizacionales son elementos de autoridad formal, pues se fijan
en el derecho que tiene un funcionario, por su nivel jerárquico, de exigir el
cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo, o de aceptar
el colaborador las decisiones que por función o especialización haya tomado su
superior.
La determinación de la clase de organización más adecuada, depende de

factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y
volumen de producción, etc.
Los tipos de organizaciones más usuales son: (VER ANEXO4)
7.1 Organización lineal o militar

En este tipo de organización la autoridad y responsabilidad se concentra en una
sola persona, quien va a tomar todas las decisiones y tiene la responsabilidad
básica del mando, es decir cada persona tiene un solo jefe.
Las decisiones son tomadas por un solo gerente, y las comunica a un

subordinado, quien a su vez también toma decisiones y las comunica al siguiente
nivel, y así sucesivamente hasta llegar al último nivel en una sola línea.
A este tipo de organización se le va a conocer como militar porque justamente

se aplica en instituciones militares. La actividad y responsabilidad se transmite
íntegramente por una sola línea.
Este tipo de organización cuenta con las siguientes características:

La organización
 Autoridad lineal y única:

Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada
subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe
y no recibe órdenes de ningún otro.
 Líneas formales de comunicación:
La comunicación se establece a través de las líneas existentes en
el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en
línea ascendente de los subordinados.
 Centralización de las decisiones:
Su característica es el desdoblamiento y convergencia de la
autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe una
autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la
organización.
Ventajas:
 Hay mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de
las mismas.
 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Es claro y sencillo.
 Útil y sencillo.
 La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
 Es rígida e inflexible.
 No fomenta la especialización
 Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no
se dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.
7.2 Organización funcional o de Taylor

Llamada así porque fue precisamente Frederick Taylor su creador quien al darse
cuenta que la organización lineal impedía la especialización, busco otra forma
de organización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho
especialistas, una por cada actividad principal, y que las ocho tuvieran autoridad,

La organización
cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba
labores relacionadas con su función.
Esta organización consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de

manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor
número posible de funciones.
En conclusión esta organización lo que busca es reducir el mínimo de actividades

o funciones a realizar ya sea por un gerente, un supervisor o un trabajador, con
el fin de hacer una división del trabajo y así conseguir la especialización.
Normalmente se encuentra a un gerente general, del cual dependen un grupo de
gerentes medios, cada uno tiene asignada una función en particular. Se
recomienda este tipo de organización para organizaciones medianas o grandes.
Las características principales son:
 Autoridad funcional o dividida:

Esta se basa en la especialización, es autoridad de conocimiento y
se expande a toda la organización.
 Línea directa de comunicación:
Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad
de intermediarios.
 Descentralización de las decisiones:
No es la jerarquía sino la especialidad quien promueve las
decisiones.
Ventajas:
 Hay una mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
 La división del trabajo es planeada y no incidental.
 El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de
especialistas con que cuenta la organización.
Desventajas:

La organización
 Dificultad de poder localizar y fijar la responsabilidad de algún acto,

lo que va a afectar seriamente la disciplina y moral de los
trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
 Que no se encuentre bien definida y clara la autoridad da lugar a
rozamientos entre los jefes.
7.3 Organización lineo – funcional

En este tipo de organización se combinan los tipos de organización lineal y
funcional, lo que se va a buscar es aprovechar las ventajas que tiene cada una
de estas organizaciones y tratar de no tocar las desventajas que podría tener
cada una.
Por ejemplo lo que se rescata de la organización lineal o militar es que se ve

claramente la línea de mando; y lo que se puede rescatar de la organización
funcional es la división del trabajo que nos lleva justamente a la especialización.
En la actualidad este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad,

por ser la más ventajosa.
7.4 Organización staff

Este tipo de organización va a surgir gracias al avance de la tecnología y las
grandes empresas ya que a medida que las actividades se van haciendo más
complejas, va surgir la necesidad de contar con expertos o especialistas, que no
van a tener necesariamente una autoridad directa dentro la organización sobre
los subordinados, lleguen a aconsejar de acuerdo a sus conocimientos,
habilidades y experiencias a los gerentes o encargados de los departamentos
para que estos puedan tomar las mejores decisiones.
Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe
combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y por lo
general, en empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:

La organización
 Permite que los conocimientos de expertos influyan sobre la

manera de cómo resolver los problemas de dirección.
 Se aprovechan las ventajas de la especialización.
 Se fomenta la cooperación entre los funcionarios de línea y
asesoría.
Desventajas:
 Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse
una confusión considerable en toda la organización.
 Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría.
 Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no
tener autoridad.
 Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo
en la dependencia asesora o funcionarios asesores.
 La asesoría no es de aceptación obligatoria por la unidad de línea.
7.5 Organización por comités

Este tipo de organización se da cuando se decide asignar a un grupo de
personas los asuntos de carácter administrativo, quienes se van a encargar de
resolver los asuntos o problemas por lo que esté pasando la organización,
formando así grupos de comités
Entonces lo que entendemos por comité es que es un grupo de personas con

autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio.
Existen diversas clases de comités los que hacen funciones administrativas, los
que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y
aquellos que proveen recomendaciones.
Los comités más usuales son:

La organización
 Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que se

encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la
misma
 Ejecutivo: Es nombrado por comité directivo, para que ejecute los
acuerdos que ellos toman.
 De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de
inspeccionar las labores de los empleados en la empresa.
 Consultivo: integrado por especialistas, que por sus conocimientos
o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les son
consultados.
 Formales: Están establecidos explícitamente en la estructura
organizativa, se les asignan deberes y autoridad.
 Informales: No están establecidos en la estructura. Se organizan
para estudiar y dar opinión sobre un problema o tema específico.
 Permanentes: Pueden ser formales e informales pero son estables
en la estructura, duran un tiempo indefinido.
 Temporales: Son informales y se crean por un tiempo determinado.
Ventajas:
 Las soluciones son más objetivas, ya que representa el conjunto
de varios criterios.
 La responsabilidad sobre alguna decisión recae sobre todos los
integrantes del comité, no solo en una persona.
 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
 Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
 Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume

mucho tiempo en reuniones.
 Dificultan la toma de decisiones.
 Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de
la autoridad.

La organización
 Se puede dar el caso de que los gerentes se desliguen de su

responsabilidad y se valen del comité para que se haga
responsable de sus propias actuaciones.
7.6 Organización matricial

Esta organización también es conocida como organización de matriz, de
proyecto o administración de producto.
Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones.

De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al
departamento, con una sobre posición de un gerente de proyecto que es el
responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se va a
distinguir de otro tipo de organizaciones ya que en este se abandona el principio
de la unidad mando en favor del sistema de mando múltiple. El sistema de mando
múltiple requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos
especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas tradicionales
de comportamiento organizacional.
La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las

organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere
la intervención de especialistas de distintos departamentos. Los especialistas
reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para
las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el
poder están balanceados y compartidos entre los dos jefes.
Este tipo de organización puede adoptarse en un área o en toda la empresa, su

implantación es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero
bien administrada representa una combinación de las ventajas de la estabilidad
de la organización tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la
administración por proyectos.
Ventajas:
 Permite reunir varios expertos en un equipo.
 Mayor flexibilidad de la organización.

La organización
 Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia

desde el punto de vista estratégico.
 Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones
y los productos. El compartir información y pensar de forma
conjunta acerca de los problemas y decisiones sirve en general a
toda la empresa.
 Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para
lograr una mejor calidad técnica.
Desventajas:
 El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto.

 Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que
rendir cuenta a dos jefes.
 Fomenta la división del personal si no son bien coordinados.
 Da lugar a una lucha de poder, tanto del gerente funcional como
del gerente de producto.
8. Autoridad y responsabilidad
Si queremos definir autoridad a través de un diccionario encontraremos que su
significado es: “Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que
le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando.”
Pero centrándonos en el aspecto administrativo vamos a ver que la autoridad en

una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad
en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Esta autoridad se
manifiesta a través de ordenes concretas y debe interpretarse como la facultad
o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido.
Para un exponente de la administración, como Fayol, la autoridad es el derecho

a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la
responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad.
La autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona,

cargo u oficio que otorga un derecho a dar órdenes; como una relación entre los
cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden

La organización
se cumpla, y como base de un comportamiento. Básicamente se refiere a las

facultades inherentes de una posición superior para dar órdenes y esperar que
éstas sean cumplidas.
En el ámbito administrativo, la autoridad se identifica con la base legítima del

poder, por lo tanto existe ese derecho legal de mandar u ordenar a otros una
acción y de exigir que se cumpla.
La autoridad de la organización es simplemente la magnitud de la

discrecionalidad que se confiere a las personas para que utilicen su capacidad
de juicio a fin de tomar decisiones y emitir instrucciones.
La autoridad siempre va ir de la mano de un valor, que en este caso es la

responsabilidad. Las responsabilidades son tareas o deberes encomendados
por la dirección. Todo miembro que pertenezca a la organización, sea en las
altas esferas de la dirección o en los trabajos más simples operativos, tiene la
responsabilidad de cumplir con las tareas que le fueron encomendadas.
Esta responsabilidad va a implicar muchas cosas entre ellas: la ética, entrega,

empeño, pero, sobre todo es una garantía de cumplimiento.
La responsabilidad debe ser compartida, un ejecutivo o la persona que esté al

mando no puede disociarse o ser ajeno de los actos que cometen sus
subordinados, este ejecutivo es tan responsable como las personas que están a
su mando de lo que hagan o dejen de hacer.
Una persona con autoridad influye en la actividad o comportamiento de otro

individuo o de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra
los subordinados, por eso podemos decir que la autoridad en toda organización
es trascendental por:
 Poner en marcha todos los lineamientos establecidos durante todo

el proceso administrativo.
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables
en los miembros de la estructura organizacional.
 La autoridad eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y consecuentemente en la productividad.

La organización
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación

de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de
control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que
la organización funcione eficientemente.
 Tipos de autoridad:
8.1 Autoridad formal

Este tipo de autoridades aquella que se recibe de un jefe superior para ser
ejercida sobre otras personas o subordinados.
La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en el último

término, descanse en la persona (física o moral) de quien se deriva toda la
autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esa cadena haría nulo el
ejercicio de dicha autoridad.
Existe algún tipo de fuerza superior al subordinado y a la autoridad que los ubica
en esos lugares, lo que le podría dar a este último una seguridad y una convicción
de la firmeza de sus decisiones: no se ampara en el éxito de sus decisiones, ni
tampoco en lo valioso que pueda ser sino en el puesto o lugar que ocupa (jefe,
ministro, presidente).
Este tipo de autoridad se divide en:
 Lineal:
Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Se
denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir
el trabajo de un subordinado, es la relación directa de superior-
subordinado que se extiende de la cima de la organización hasta
el escalón más bajo y se le denomina “cadena de mando”
 Funcional
Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
La autoridad funcional complementa la de línea y la de personal.
Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la
denominada “cadena de mando”.

La organización
8.2 Autoridad operativa

Este tipo de autoridad es la que no se ejerce directamente sobre las personas,
sino que da facultad para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para
comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.
Estas decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas por otras
personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no
sobre personas.
8.3 Autoridad técnica

Es aquella autoridad que se tiene en razón del prestigio, la experiencia, la
capacidad que dan ciertos conocimientos técnicos o prácticos que una persona
posee en determinada materia.
Es la autoridad del profesional, del técnico o del experto cuyas opiniones se

admiten por reconocer su capacidad.
Esta autoridad ejerce una influencia importante a consecuencia de sus

conocimientos sobre algo, se podría decir que es la autoridad más justificada,
puesto que realmente se limita a una preparación real para ejercer ese poder de
mando. Sin embargo debe saberse que no siempre el que está más preparado
cumple con los requisitos psicosociales para ser considerado una figura de
autoridad, porque también deberá tener cierto poder de mando (autoridad
personal).
8.4 Autoridad personal

Es la autoridad que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales,
sociales y psicológicas que los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre
los demás, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.
Está relacionada con un tipo de autoridad carismática, no es su capacidad ni su

lugar en el grupo lo que le da autoridad, sino su capacidad de liderazgo. Suele
destacarse en los grupos por dar una impresión de estar cerca de sus
compañeros, pero con la prudencia suficiente como para reafirmar que él es
líder. Es muy común que aparezca en algún lugar donde exista una autoridad

La organización
formal o administrativa que no tiene las características carismáticas que logran

impregnar identificación en sus subordinados.
9. Técnicas de organización
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional;
son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo
con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes:
Organigramas.
9.1 Organigramas
Concepto:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se
muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen
(concepto de Benjamín Franklin).
Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal

de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales
funciones que desarrollan. (Concepto de Gómez Ceja Guillermo).
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran

gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y
cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de
quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que
están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la
cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.
Utilidad:
Los organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que nos

proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el
conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas
de las principales razones por las que los organigramas se consideran de
gran utilidad, son:

La organización
 Representan un elemento técnico valiosos para el análisis organizacional.

 La división de funciones.
 Los niveles jerárquicos.
 Las líneas de autoridad y responsabilidad.
 Los canales formales de la comunicación.
 La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cada departamento o sección de la misma.
Elaboración De Un Organigrama
 Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de líneas.

 Los cargos del mismo nivel jerárquico deberán tener nombres
equivalentes o que indiquen el nivel.
 Los cargos auxiliares o de asesoría deberán permanecer aproximados al
órgano principal respectivo.
9.2 Clasificación De Los Organigramas

Los organigramas. Se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de
acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su
contenido y por su presentación o disposición gráfica.
9.2.1 Por su naturaleza

 Micro administrativo: Corresponden a una sola organización, pero
pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la
conforman.
 Macro administrativos: Involucran a más de una organización.
 Meso administrativos: Contemplan a todo un sector administrativo, o a
dos o más organizaciones de un mismo sector.
9.2.2 Por su ámbito

 Generales: Contienen información representativa de una organización
hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y
características, por lo tanto, presentan toda la organización y sus
interrelaciones; se llaman también carta maestra.

La organización
 Específicos o departamentales: Muestran en forma particular la

estructura de una unidad administrativa o área de la organización, por lo
tanto, representan la organización de un departamento o sección de una
empresa.
9.2.3 Por su contenido

 Integrales: Es la representación gráfica de todas las unidades
administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía
o dependencia.
 Funcionales: Incluyen en el diagrama de organización, además de las
unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen
asignadas las unidades
 De puestos, plazas y unidades: Indican, para cada unidad consignada,
las necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas
existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las
personas que ocupan las plazas.
9.2.4 Por su presentación

 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir
del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la
administración, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de
organización.
 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan
al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en
forma análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades
por líneas se disponen horizontalmente.
 Mixtos: La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales
con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda
su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de
unidades en la base.
 De Bloque: Parten del diseño vertical e integran un número mayor de
unidades en espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias

La organización
unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados

para el gráfico.
 Circulares: En este tipo, la unidad organizativa de mayor jerarquía se
ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro
hacia los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el
menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se
ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están
indicadas por las líneas que unen las figuras.
Ventajas
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos

mencionar las siguientes:
 Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una
larga descripción.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles.
 Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio
de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la
compañía.
 Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios
que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo
plazo, y al formular el plan ideal.
Desventajas
Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de

su organización debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas
el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espíritu de trabajo en

La organización
equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensación
demasiado grande de "propiedad".
Los organigramas presentan importantes limitaciones
 Sólo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cúmulo

de relaciones informales e informales significativas.
 Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no indica
cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
 Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que
deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los administradores
olvidan que las organizaciones son dinámicas y que las gráficas deben
rediseñarse.
10. Delegación
La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades
específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer
todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las
condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos.
10.1 Proceso De Delegación

Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la
organización como un todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras,
no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad.
Los pasos a seguir son:
 Asignación de deberes:
El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes

que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez
los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
 Delegación de autoridad:

La organización
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se

puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir
los fines concretos de la organización como un todo.
 Asignación de responsabilidad:
La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a

la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de
"obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la

misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la
responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre será del Mando que
tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Por lo tanto la delegación de
responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mandos
que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no
debe ser olvidado en ningún caso " Somos responsables de la delegación de
responsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestros superiores."
 Creación de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar

el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos
delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra

confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el
subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible.
Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas
propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo
el proceso de realización.
10.2 Factores De Contingencia En La Delegación

Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas:
¿Cuánta autoridad debo delegar?

La organización
¿Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de

deberes?
¿Qué factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser

delegada?
Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos:
 Tamaño de la organización:
El tamaño de la organización será el punto principal de análisis, a mayor

organización mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto
mayor cantidad de delegación para poder hacer efectivas las mismas.
Los gerentes de organizaciones de gran tamaño solo pueden obtener

información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los
responsables de cada uno de los departamentos bajo su dirección.
 Importancia del deber o decisión:
Este parámetro se puede expresar en términos de costo e impacto sobre el

presente y futuro de toda la organización. Se establecen escalas de decisión en
la organización y estas serán las pautas de poder de cada uno de los
responsables de los diversos departamentos.
 Complejidad de la tarea:
La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca la condición

de la delegación. A medida que las tareas se vuelven más complejas es
necesario un mayor conocimiento y especialización. Las decisiones acerca de
estas tareas serán delegadas en expertos.
 Cultura Organizacional:
La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y

subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus
subordinados, la autoridad que será delegada tendrá grandes reservas. El
resultado de una gestión de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco efectiva.
 Cualidades de los subordinados:

La organización
Las cualidades de los subordinados son la última consideración de contingencia.

La Delegación requiere subordinados con las técnicas, habilidades e información
para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas
habilidades e información, el Mando superior no podrá delegar autoridad y por lo
tanto no podrá exigir responsabilidad.
 Conclusiones:
Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegación sea efectiva: un
mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y
responsabilidad de esa delegación. Si no se cumplen por las dos partes estos
requisitos, la delegación será nefasta para el futuro de la organización.
10.3 Obstáculos Para La Delegación Efectiva

En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas que existe.
Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin
lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estén
debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de
responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no están
dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los
subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados
adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realización de las
responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en
peligro la "silla" del mando.
Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación

conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación
no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravísima
responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organización. Se deben
establecer los controles necesarios para proveer al mando de la
retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados. Sin la existencia de
esos controles el mando tendría muy buenas razones para evitar la delegación
de autoridad.

La organización
10.4 Obstáculos Por Parte De Los Subordinados

Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos
ese temor es totalmente fundado. Carecen de la información precisa y de los
recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.
En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que

son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de análisis es la
carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin
incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegación tienen
una alta probabilidad de fallar.
10.5 Superación De Los Obstáculos

Algunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la superación
de obstáculos:
 Cultura Organizacional Positiva: Es preciso que por las máxima

autoridades de la organización se fomente una cultura que apoye la
confianza y la aceptación de riesgos. La delegación de autoridad conlleva
los lógicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse
amenazados por los errores lógicos que cometerán sus subordinados,
muy al contrario deben de permitir que la enseñanza llegue a través de
los errores. Así mismo los subordinados se sentirán más deseosos de
aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les hará más
vulnerables y medidas punitivas.
 Claridad de la Comunicación: El subordinado que asume una
responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos. Cuando
se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados
conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la
responsabilidad exigida. Los mandos informarán en todos los casos por
escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad
exigida. Esta forma de actuación facilitará que el resultado sea una
delegación exitosa.
 Igualdad de autoridad y la responsabilidad: La delegación efectiva debe
de definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la
autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes

La organización
problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la

organización. Si la responsabilidad excede a la autoridad, será
materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto
ideal es: autoridad y responsabilidad en proporción de igualdad.
 Recompensar la aceptación de responsabilidad: La aceptación de la
autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el
subordinado tiene una compensación lógica. Esta compensación debe
reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones
de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran
valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones
económicas deben de acompañar al reconocimiento afectivo.
 Establecer controles adecuados: Los controles fortalecen debidamente el
cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a los que se les
delegó autoridad. Estos controles tiene que ser perfectamente conocidos
por todos los componentes de la organización y saber que son el
barómetro por el cual se medirán sus resultados. Además estos controles
servirán para la retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad
con el compromiso adquirido.
11. Autoridad vs. Poder

Habiendo desarrollado de manera extensa el concepto de autoridad y sus formas
de aplicación en los distintos ámbitos de la organización; se planteará la
diferencia existente entre la autoridad y el poder. Para ello, aplicaremos
conceptos prácticos que permitan esclarecer los puntos de encuentro y
diferencias de estos dos conceptos.
Como se vio en puntos anteriores, entendemos la autoridad como "Potestad,

facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada.
Persona revestida de algún poder o mando." Cada posición concreta tiene unos
derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición.
La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular
dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma
individual.

La organización
Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el

cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad
permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se
espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la
autoridad.
Por otro lado, se ha definido poder, como:
"Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar
una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para
que en lugar suyo y representándole pueda ejecutar una cosa."
La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posición de la figura

de autoridad en la organización. La autoridad forma parte del cargo
desempeñado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo
para influenciar decisiones.
11.1 Relación y diferencia entre poder y autoridad

Dentro de la sociedad en la que nos desarrollamos, podemos encontrar
relaciones de poder que se generan entre los individuos que componen la misma
sociedad. El "poder" se entiende como cada oportunidad o posibilidad existente
en una relación social que permite a un individuo cumplir su propia voluntad. La
autoridad es ganada por la facultad que se tiene de ordenar sobre otros, de
manera voluntaria respetando el orden.
Relación entre autoridad y poder: Un administrador puede tener el poder (o

derecho) de hacer algo, pero puede carecer del poder (habilidad) para hacerlo.
O al revés uno puede tener el poder de hacer algo, pero carecer de la autoridad
para ello. Esto describe una organización estable. Fracasar en igualar el poder
y la autoridad de una forma adecuada en todos los niveles causara un conflicto
en la organización.
La autoridad representa uno de los ``ingredientes´´ que permite que una

organización se conserve unida. Desde un punto de vista organizacional, la
autoridad es el derecho que tiene un administrador de exigir o solicitar a un
subordinado que haga algo con el fin de alcanzar las metas organizacionales. La
autoridad podría venir desde arriba (supervisores) o desde abajo (subordinados).

La organización
Las personas están dispuestas a conceder autoridad a personas de mayor grado

o fuentes de autoridad de la sociedad por razón de: creencias fundamentales,
rango, cualidades personales, puesto y tradición.
Dentro de una organización la autoridad de un administrador consiste en el

derecho de hacer cosas como tomar decisiones dentro de la propia autoridad,
asignar tareas y exigir resultados satisfactorios de sus subordinados. La
delegación de autoridades refiere al proceso mediante el cual un supervisor le
brinda al subordinado autorización para realizar un trabajo. El proceso de
delegación de autoridad constantemente está ocurriendo dentro de una
organización formal grande. El administrador no puede delegar por entero la
autoridad, para realizar las funciones administrativas de planeación,
organización, motivación y control. El riesgo que asumen los administradores
cuando delegan autoridad es inherente en el trabajo de administración.
El poder es la habilidad para hacer algo. El poder de un administrador puede

medirse en términos de la capacidad para otorgar recompensas, prometer
recompensas, amenazar retirar recompensas actuales, retirar recompensas
actuales, amenazar con castigos e imponer castigos. El poder se ve influido por
factores subjetivos, incluyendo consideraciones éticas y morales. El poder puede
pensarse en función de la capacidad que tiene una persona para influir en otra.
En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividiéndola en

autoridad lineal y autoridad staff. Estos tipos de autoridad difieren de acuerdo
con el tipo de poder en el que se fundamentan.
Los gerentes que tienen la autoridad lineal son aquellas personas de la

organización que tienen la responsabilidad directa de alanzar las metas de la
organización. La autoridad de línea está representada por la cadena normal de
mando, empezando por el consejo de administración y extendiéndose hacia
abajo por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el punto donde se efectúan
las actividades básicas de la organización. La autoridad lineal se basa,
primordialmente, en el poder legítimo. Cuando una organización es pequeña,
todos los puestos pueden ser roles de línea.

La organización
Corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen

servicio y asesoría a los gerentes del año. El staff ofrece a los gerentes toda una
serie de ayudas y asesorías de expertos. La autoridad staff se fundamenta,
primordialmente, en el poder del experto. El staff puede ofrecer a los gerentes
de línea asesoría para la planificación por medio de investigaciones, análisis y
desarrollo de opciones. El staff también puede ayudar en la aplicación, la
vigilancia y el control de las políticas; en cuestiones jurídicas y financieras, así
como en el diseño y la operación de sistemas para el procesamiento de datos.
Para promover el funcionamiento efectivo de las organizaciones formales se

requieren de varias relaciones de autoridad. El razonamiento es: Diferentes
gerentes necesitan diferentes facultades de toma de decisiones, tanto en un tipo
como en cantidad, para hacer que tengan significado los esfuerzos del grupo
formal y sean efectivos para alcanzar las metas específicas; un sistema de
responsabilidad debe crearse para implementar el control administrativo y
evaluar el desempeño.
Estos tipos de autoridad, que se extienden por la estructura organizacional, dan

origen a varias relaciones formales entre los gerentes de las unidades
organizacionales, y estas relaciones son necesarias para hacer que la
organización funcione como se desea. Para completar nuestra presentación de
la organización formal, sin embargo, necesitamos estudiar los diferentes tipos de
autoridad y relaciones organizacionales subsecuentes que necesitan. El estudio
estará confinado a los siguientes:
11.1.1 Relación autoridad y poder

La relación de autoridad superior-subordinado por la cual un superior toma
decisiones y las comunica a un subordinado, quien a su vez toma decisiones y
las comunica a un sub-subordinado, y así sucesivamente, forma una línea desde
la cumbre hasta el nivel inferior de la estructura organizacional. Esta línea de
autoridad da origen al nombre de autoridad lineal. Esta línea consta de una serie
ininterrumpida de pasos de autoridad y forma un arreglo jerárquico presente en
todo tipo de organización formal (esto es, presidentes a vicepresidentes a jefes
de departamento y así sucesivamente). La autoridad de línea la entienden con
facilidad los miembros de una empresa. Un superior tiene mando directo sobre

La organización
su subordinado; ésta es la esencia de la autoridad de línea. Cada miembro sabe

de quien recibe órdenes y a quien se reporta. La persona con la autoridad de
línea esta a cargo y es responsable del trabajo de la unidad y de su contribución
directa a los objetivos de la empresa. A la autoridad de línea en ocasiones se le
llama autoridad operativa directa. Al gerente con autoridad de línea se le llama
gerente o funcionario de línea.
La palabra Staff significa literalmente bastón que se lleva en la mamo para

apoyarse. De aquí que la autoridad staff originalmente significa autoridad
utilizada para apoyar a la autoridad de línea. Este concepto existe en la
actualidad y es válido. En tanto que el funcionario de línea tiene autoridad directa
sobre otros individuos y puede “ordenar” que las ideas sean utilizadas, una
persona de staff por lo general debe “vender” sus ideas al personal de línea sobre
la base de los méritos.
No es una relación asesora, desempeña un servicio con actividades separadas

del trabajo en línea y por lo general obliga a los gerentes de línea a utilizarla, por
esto la autoridad de línea está restringida. Toma decisiones y las hace cumplir,
no solo en su propia unidad, también facilita las actividades de otras unidades
organizacionales. La autoridad de línea solicita y los que tienen la autoridad de
staff de servicio ejecutan la solicitud. En la mayoría de empresas el uso del staff
puede nacer de la necesidad de ayuda en el manejo de los detalles, en la
localización de los datos necesarios para las decisiones y la oferta de consejo
sobre problemas administrativos específicos. En las fuerzas armadas `por
ejemplo, un oficial al mando de un gran grupo no tiene el tiempo o quizá los
conocimientos específicos para procurarse toda la información necesaria para
llegar a decisiones vitales en la campaña. La mayoría de las relaciones de la
autoridad de staff son de gerente a gerente entre los niveles administrativos de
una estructura organizacional. El destinatario administrativo de la autoridad de
staff por lo general recibe el nombre de ejecutivo o funcionario de staff.
Cuando tanto las autoridades de línea como de staff están incluidas en una
organización, está se conoce como organización de línea-staff.
En la práctica real, el armonioso trabajo unido de los miembros administrativos

de línea staff encuentra muchos obstáculos; hay honradas diferencias de opinión

La organización
sobre quien debe decidir que, cual decisión es mejor y quien emprende que
acción cuando se adopta una decisión. La dificultad por lo general se debe a una
combinación de omisiones: No identificar y utilizar la autoridad staff No reconocer
la verdadera relación línea-staff Enfrentarse a un patrón de comportamiento no
cooperativo de parte de algunos miembros de la administración Es muy común
la queja del gerente de línea de que la gente de staff se apodera del crédito de
un trabajo que resulto exitoso y echa la culpa a los de línea en el caso contrario.
Los gerentes de staff tienden a sacar provecho de que se reportan y tienen

frecuente acceso a los altos gerentes en línea. Es fácil para ellos decir al alto
gerente de línea por qué un proyecto tuvo éxito o no. Otra queja es que el staff
asume la autoridad de línea. En su ansiedad de acelerar sus programas, se salen
de sus prerrogativas de staff. En algún tiempo la mayoría de la autoridad de staff
era sólo asesora; ahora una importante porción de la autoridad de staff en
realidad tiene facultades mandatarias. Además, en ocasiones afirman los
gerentes de línea que la ayuda del staff no es práctica, esta desbalanceada y
omite tomar en cuenta todas las ramificaciones de una situación. Lo que se
ofrece destaca demasiado la especialidad particular del staff. Se ignora el cuadro
general.
En contraste, los que tienen autoridad de staff no siempre tiene un buen

concepto a los gerentes en línea. Desde el punto de vista del staff, se presentan
dificultades en las relaciones de línea y staff por que los gerentes de línea se
resisten a la mayoría de las ideas nuevas y son demasiado cautos y
conservadores. En ocasiones se acusa al gerente en línea de ignorar al staff y
de querer administrar el departamento independientemente del apoyo del staff.
La línea tiene al staff para ayudar pero no hace un uso completo de él o recurre
a él demasiado tarde para realizar los beneficios máximos. Otro tema común es
que no se le da al staff una autoridad apropiada y adecuada. Los gerentes con
autoridad de staff son expertos; conocen más que los de línea respecto a su
especialidad, pero no se les da la autoridad adecuada en cantidad apropiada
para hacer cumplir sus decisiones.

La organización
11.1.2 Diferencia entre autoridad y poder

Cuando se trata de autoridad y poder, el poder tiene una definición mucho más
extensa que la autoridad. Para conocer las principales diferencias entre poder y
autoridad, es necesario tener claro los conceptos básicos de cada uno de estos.
El poder hace referencia a la capacidad que tiene una persona o un grupo de

personas, de influir en la toma de decisiones, opiniones o diferentes acciones de
otras personas o grupos. Mientras que la autoridad es el derecho a ejercer con
el que cuenta un puesto con el fin de lograr una mayor discrecionalidad cuando
se trata de decisiones que puedan afectar a otras personas (VER ANEXO 5)
La autoridad y el poder, son considerados elementos importantes para poder

desarrollar el trabajo de administrador. Sin embargo, el poder no puede limitarse
únicamente a este trabajo, también ha de reconocerse el poder informal que
tienen niveles más bajos de la empresa donde las habilidades y conocimientos
ayudan a mantener el orden.
Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la
habilidad de influenciar basada en la posición legítima de un individuo que pueda
afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia."
12. Fuentes de poder

Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes
términos:
12.1 Poder coercitivo

Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que
pudieran resultar si uno desobedece o no está de acuerdo. El poder coercitivo
descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control.
El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando

tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les
sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras
no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el
poder coercitivo, también el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener

La organización
conocimiento de alguna acción u omisión del mando y se vale de ese

conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coerción.
12.2 Poder de recompensa

Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona
cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién
puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre
ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore.
En la estructura de la organización se utilizan las siguientes: dinero,

evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras
secciones, etc., Son así mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la
superación.
12.3 Poder legítimo

Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una
jerarquía formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los
poderes de coerción y recompensa, pero el poder legítimo en mucho más amplio
que el poder de coerción y recompensa. El poder legítimo incluye la aceptación
de un cargo dentro de la organización con conocimiento y beneplácito de todos
los responsables de dar ese poder.
12.4 Poder de experto

El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento
específico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el
perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder
de experto.
12.5 Poder referente

El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa
persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismática". Si
admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, él
posee poder referente sobre ti. Investigaciones de mercado muestran como Bob
Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc.,
tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran
variedad de productos. Con una poco de práctica, cualquiera de nosotros podría

La organización
hacer anuncias de la misma calidad artística que estas celebridades, pero no

somos un modelo a imitar y por lo tanto el público no se identifica con nosotros.
En una organización, el individuo carismático puede influenciar a otras personas,
ya sean estas sus superiores, iguales o subordinados.
13. Errores de la organización:

Con relación a la etapa de la organización, se pueden detectar un conjunto de
errores, que podrían agruparse en tres grandes áreas:
- Responsabilidad sin autoridad
- Mala comprensión de los departamentos de servicio (departamentos que son

apoyo y se consideran un fin en si mismo)
- Exceso de Organización (procedimientos excesivamente complejos)
Cada una de estas tres grandes áreas, a su vez, se pueden desplegar en otros
elementos mucho más precisos, algunos de estos son:
 Inexistencia de misión, visión y objetivos definidos claramente.

 Inexistencia de estrategias, metas y políticas administrativas que orienten
sobre los objetivos de la organización, para no confundir autonomía con
independencia.
 Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del área de estudio
 Dualidad de mando y abuso de autoridad
 Incapacidad o falta de interés gerencial de los mandos medios para dirigir a
sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa.
 Improvisación en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y
programas administrativos.
 Falta de comunicación y coordinación entre el personal a todo nivel o entre las
diferentes áreas o departamentos que integran la empresa (línea jerárquica).
 Falta de información oportuna para la adecuada toma de decisiones.
 Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de
la empresa.
 Obsolescencia de procedimientos, método y técnicas de trabajo.

La organización
 Insuficiencia de calidad profesional y técnica en los diferentes puestos de

trabajo.
 Falta de programas de inducción y capacitación para el personal que realiza
las diferentes actividades.
 Duplicidad de funciones
 Cuellos de botella.
 Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan.
 Falta de controles para la adecuada utilización de los recursos disponibles.
 Exceso de papelería y formularios en general.
 Inadecuada distribución del trabajo, que no permite delimitar
responsabilidades.
 Falta de delegación de autoridad y responsabilidad.
 Excesivo tramo de control - Resistencia al cambio y actitudes conformistas del
personal
 Inadecuada utilización de habilidades y destrezas del personal.
 Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrándolas y
congestionándolas en la alta dirección aún aquellas que son rutinarias.
 Exceso de mandos medios o puestos innecesarios - Baja productividad como
consecuencia de problemas técnicos, humanos y organizacionales.
 Crecimiento no programado, cuando no se prevé y toman medidas correctas
a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organización
estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo
cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables
de realizar las actividades dentro de la empresa.
 Especialización del trabajo en una sola persona o área (no substitutos)
 Falta de líderes o líderes inadecuados.
 El listado de conclusiones se representa a través del FODA administrativo, el
cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las
Oportunidades y Amenazas como factores externos, así como la interrelación
entre los cuatro factores.

La organización
14. Conclusiones
 Se ha nombrado a cada uno de los pasos del proceso administrativo.
Pero ¿qué importancia tiene este para los administradores
profesionales y los administradores empíricos? Si el acto administrativo
es un proceso racional y simple que se encuentra innato en todo ser
humano al realizar sus actividades cotidianas, ya que el solo hecho de
pensar y planear una acción siempre están relacionados con obtener
una meta o un objetivo, por tanto al hacer planes mentalmente y los
objetivos que nos fijamos son motivados por determinados factores que
nos impulsan a orientar el pensamiento y acciones a lo que se desea
y queremos lograr.
 Se debe tener en cuenta que toda persona que dirija un grupo y trate
de lograr los objetivos con la ayuda de otras personas, se convierte en
administrador ya sea empírico o profesional. Además, el estudio de la
administración sirve para que las personas mejoren la realización de
sus actos. Y es aquí donde encontramos la importancia del proceso
administrativo ya que cada cosa debe estar en su lugar en el momento
indicado y no solo como la mente humana lo adecue, no se puede
controlar sin antes haber planeado y organizado las ideas de acuerdo
a la importancia de cada una de ellas, porque cada persona es
administradora de su propia vida eficaz o ineficazmente y de acuerdo
a la forma como la administre tendrá la capacidad de conducir un grupo
ya sea sin o con el conocimiento necesario.
 “… Se necesitan personas que hagan sentir a su equipo que la

empresa no es ni sus edificio a, ni su estado de pérdidas y ganancias.
Para el cliente, los ojos y la cara de la empresa, son los ojos y la cara
de los empleados con los que ha estado en contacto. Para un
empleado, los ojos y la cara de la empresa son los ojos y la cara de sus
directivos. En esa perspectiva, los clientes son el garante y la razón de
ser de la empresa”.

La organización
 Los diversos tipos de organizaciones que hemos tocado durante esta

capitulo nos demuestra que existen diferentes formas de poder
organizarnos, claro teniendo en cuenta el más conveniente o el más
favorable para el tipo de empresa que somos, ya que va a depender
de diferentes factores como el tamaño de la empresa, recursos, tipos,
objetivos, etc.
 La autoridad, definida como el atributo o derecho de una persona a
dar órdenes, vimos que está vinculada a la responsabilidad, ya que
todos deben cumplir con las tareas que le fueron encomendadas.
Pero esta responsabilidad es compartida, la persona que este al
mando no puede ser ajeno a lo que pueden realizar sus
subordinados, ambos son responsables de las acciones que se
tomaron.
 Uno de los aspectos que se deja claro es lo importante que es la
autoridad en la organización ya que influye mucho en el
comportamiento de sus empleados, pero esta debe darse sin excesos
y atropellos a los subordinados para así crear una autoridad eficiente
y lograr los objetivos deseados.
15. Bibliografía
 “Organización y dirección de empresas” Jesús García Tenorio
o Ronda
 “Organizaciones y empresa” Juan Cosio Cárdenas
 http://anayeli-organizacion.blogspot.pe/2009/05/importancia-de-la-
organizacion.html
 http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar/exe/teoria_y_gestion/elementos_que
_caracterizan_a_las_organizaciones.html
 http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1231/docs/unidad4.pdf
 http://www.tiposde.org/sociedad/837-tipos-de-autoridad/
 http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/Organizacion/%5
BPD%5D%20Documentos%20-%20Organizacion.pdf
 https://prezi.com/qvxtkpubxvao/organizacion-como-fase-del-proceso-
administrativo/

La organización
 https://es.slideshare.net/darioreynel/cuales-son-los-p
 roblemas-administrativos-mas-comunes-que-se-presenta-en-cualquier-
empresa-39213458
 https://www.gestiopolis.com/la-organizacion-como-componente-del-
proceso-administrativo/
 https://es.slideshare.net/MARABEATRIZLECHNTARA/etapas-de-la-
organizacin-en-el-proceso-administrativo-20990441
 https://es.slideshare.net/JeffFloresFerrer/etapas-de-la-organizacion
 https://prezi.com/qvxtkpubxvao/organizacion-como-fase-del-proceso-
administrativo/
ANEXO N°1
Mapa de Procesos.

La organización
Fuente: http://organización -
empresarialudo.blogspot.pe/2012/11/ procesos -y-principios-de-la.html
ANEXO N°. 2

La organización
Etapas de la organización
Fuente: https://es.slideshare.net/JeffFloresFerrer/etapas-de-la-organizacion

La organización
ANEXO N°. 3
Principios de la organización
Fuente : http://impactobarahonero.com/home/wp-
content/uploads/2016/07/administracion-
Comunity_Manager_mesaredonda_14523198_s.jpg
ANEXO N°4

La organización
Tipos de organización en el proceso administrativo
Fuente: https://image.isu.pub/160426202835-
ad7cd86247a8967f537acbcbaa1da337/jpg/page_1.jpg
ANEXO No. 5

La organización
Diferencia entre poder y autoridad
Fuente: https://es.slideshare.net/FRANCISCO_CENEPA/liderazgo-autoridad-y-
poder-12055947

La organización
ANEXO No. 6
Errores de la organización: Falta de comunicación y coordinación entre el

personal a todo nivel
Fuente: http://viajesboletin.com/index.php/component/tags/tag/lideres

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La organización como parte del proceso

5.1 División del trabajo ........................................................................................................ 20

Proceso Administrativo Página 2

9.1 Organigramas ................................................................................................................. 39

Proceso Administrativo Página 3

Las organizaciones existen porque el ser humano ha comprendido que el

Así, las organizaciones influyen sobre el desarrollo de la personalidad y

La división y especialización del trabajo reclaman a la vez la coordinación y el

Proceso Administrativo Página 4

que se establecen entre los elementos que componen la organización, sobre

En suma las organizaciones se pueden definir como grupos sociales

Proceso Administrativo Página 5

Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructura de las relaciones que deben

Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades

Roben Beckles, Róñala Carmichael y Bernard Sarchet, Estructura de relaciones

Issac Guzmán V. Organización es la coordinación de las actividades de todos

Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo

Harold Kontz y Cyril O´Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias

Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa.

Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Proceso Administrativo Página 6

Nótese que estas organizaciones, a diferencia de otros grupos humanos, nacen

Algunas organizaciones constituyen un conjunto organizacional mayor que

El papel de las organizaciones, su rol o función social ha sido clave en el avance

Proceso Administrativo Página 7

servicios, se han desarrollado y distribuido poder y oportunidades, se ha

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

Proceso Administrativo Página 8

4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

5.- Reduce o elimina e la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

3.1 Identificación de los procesos en una organización

En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el

Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan

La identificación de actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es.

Proceso Administrativo Página 9

Además, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello

Es así, por ejemplo, si preguntamos cuáles son las actividades de un laboratorio

• No debemos incluir un elevado número de actividades en un solo proceso,

Proceso Administrativo Página 10

• No debemos incluir un pequeño número de actividades en cada proceso porque

• No es conveniente implicar un gran número de departamentos en cada proceso,

• La responsabilidad de gestión de los procesos, aunque deberá ser definida, no

Teniendo en cuenta estas directrices, es hora de definir nuestros procesos. Tal

Siguiendo este camino, se podría llegar a la situación de que nuestra

Lo primero que vamos a explicar es cómo podemos interpretar y traducir lo que

En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la

A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos

Proceso Administrativo Página 11

políticas, proceso de establecimiento de objetivos, etc., es decir, todos aquellos

Ahora comentaremos los «procesos de soporte». En ellos vamos a identificar

A continuación tenemos los «procesos de medición», que nos van a dar

Si nos encontramos en empresas sanitarias más o menos especializadas en un

 Citación / Planificación de agenda

Proceso Administrativo Página 12

Este problema relacionado con la ordenación de los procesos en función del

La finalidad de los pasos descritos en relación con la identificación en interacción

En él recogemos no sólo las actividades de carácter asistencial sino aquellas

3.2 Seguimiento y Medición de los Procesos

Proceso Administrativo Página 13

A modo de ejemplo, este aspecto lo vamos a estudiar a partir de un esquema, el

Los siguientes puntos a seguir por cada proceso

 Misión del proceso: En este campo se pretende que se describa cuáles

Proceso Administrativo Página 14